CHAPTER 15.

MANAGING TEAM

RINGKASAN :

15.1 Kerja sama tim dalam bekerja

Apa tim itu, dan apa yang membuat tim efektif?

Sebuah tim didefinisikan sebagai "orang yang diorganisir untuk berfungsi secara
kooperatif sebagai sebuah kelompok." Beberapa karakteristik tim adalah memiliki komitmen dan
tujuan yang sama, tujuan kinerja yang spesifik, keterampilan yang saling melengkapi, komitmen
terhadap bagaimana pekerjaan diselesaikan, dan akuntabilitas timbal balik.

Beberapa praktik yang membuat tim efektif adalah

- Memiliki rasa urgensi dan arah;

- Menetapkan aturan perilaku yang jelas;
- Menghabiskan banyak waktu bersama;
- Memanfaatkan umpan balik, pengakuan, dan penghargaan.

15.2 Pengembangan Tim dari Waktu ke Waktu

Bagaimana tim berkembang dari waktu ke waktu?

Tim berkembang melalui berbagai tahap, pada tahun 1965 Psikolog Pendidikan dari Ohio
State University Bruce Tuckman mengembangkan tahapan yang menjelaskan kompleksitas
dalam pengembangan tim. Model Tuckman mencakup empat tahap yaitu: Forming, Storming,
Norming, dan Performing. Kemudian pada tahun 1977 Tuckman menambahkan tahap kelima,
Adjourning, untuk menjelaskan pembubaran dan penutupan tim di akhir proyek.

- Forming dimulai dengan anggota tim yang bahagia dan sopan saat mereka mengenal satu
sama lain dan memahami pekerjaan yang akan mereka lakukan bersama.
- Storming dimulai begitu pekerjaan sedang berlangsung dan tim mulai mengenal satu
sama lain, dan konflik serta tekanan proyek mulai terjadi.
Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3
Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
 - Norming, tim mulai menetapkan aturan jalan dan menentukan bagaimana mereka ingin
bekerja sama.
- Performing berarti bahwa tim sedang berjalan dan sedang mengalami beberapa
keberhasilan dan mendapatkan daya tarik.

Ini jelas bukan proses linier ( berjalan lurus ). Perkembangan tim dapat mundur ke tahap awal
jika ada perubahan anggota tim atau perintah kerja yang menyebabkan gangguan dan hilangnya
momentum dan kejelasan.

15.3 Hal yang Perlu Dipertimbangkan Saat Mengelola Tim

Apa saja pertimbangan utama dalam mengelola tim?

Mengelola tim seringkali lebih kompleks daripada yang diakui orang. Meskipun sebuah
tim dan pemimpin tim mungkin fokus pada tugas atau pekerjaan proyek, sebenarnya dinamika
orang dan bagaimana tim bekerja bersama-sama yang akan membuat perbedaan nyata pada
tujuan dan hasil. Manajer perlu mengingat bahwa sebagian besar waktu mereka akan dihabiskan
untuk mengelola dinamika orang — bukan tugasnya.

Mengelola tim juga berarti sejumlah paradoks. Sebuah tim memiliki tujuan individu dan
kolektif yang perlu dikelola secara efektif. Seorang manajer perlu memupuk dukungan tim dan
kemampuan untuk terlibat dalam konflik dan konfrontasi. Seorang manajer tim juga perlu
membantu tim dengan batasan-batasannya dan bertindak sebagai penyangga, manajer pemangku
kepentingan, atau ahli strategi ketika situasi menuntut masing-masing. Melatih pengaruh dengan
kelompok pemangku kepentingan utama di luar kelompok proyek adalah salah satu fungsi paling
penting dalam mengelola tim.

15.4 Peluang dan Tantangan untuk Membangun Tim

Apa manfaat konflik bagi tim?

Konflik selama interaksi tim dapat terasa seperti mengganggu kemajuan, tetapi ini adalah
salah satu pengalaman terpenting yang dapat dimiliki tim bersama. Sebuah tim yang secara
produktif dapat mengatasi konflik akan menjadi lebih kuat, membangun lebih banyak
Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3
Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
kepercayaan dan lebih terbuka untuk berbagi pendapat. Anggota tim akan merasa aman membeli
dan berkomitmen untuk pengambilan keputusan sebagai sebuah tim.
Salah satu manfaat utama lainnya dari konflik adalah bahwa konflik mendorong
keragaman gagasan dan perspektif yang lebih besar, dan membantu orang untuk lebih
memahami sudut pandang yang berlawanan. Jika sebuah tim tidak berhasil mengatasi konflik
dengan baik dan tidak merasa nyaman dengan berbagi dan memperdebatkan ide, tim kehilangan
kesempatan untuk memeriksa ide dan solusi potensial secara efektif. Hasilnya adalah keputusan
atau solusi menjadi terbatas, karena anggota tim belum sepenuhnya menyampaikan kekhawatiran
dan perspektif mereka.
15.5 Keragaman Tim
Bagaimana keragaman tim meningkatkan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah tim?
Pengambilan keputusan dan pemecahan masalah jauh lebih dinamis dan sukses bila
dilakukan dalam lingkungan tim yang beragam. Sama seperti manfaat dari konflik, keragaman
dapat memunculkan sudut pandang yang berlawanan dan perspektif serta informasi yang berbeda
yang mungkin tidak dipertimbangkan jika tim lebih homogen. Tim yang beragam dengan
demikian dibuat "lebih pintar" dengan menyatukan berbagai informasi, sumber, dan pengalaman
untuk pengambilan keputusan.
Penelitian lain tentang keragaman menunjukkan bahwa tim yang beragam unggul dalam
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah karena mereka cenderung lebih fokus pada
fakta. Studi menunjukkan bahwa anggota tim yang beragam mungkin benar-benar
mempengaruhi perilaku tim untuk lebih fokus pada data yang terbukti — mungkin karena
prospek harus menjelaskan dan mendukung perspektif seseorang jika konflik meletus di tim.
Dalam tim yang lebih homogen, ada lebih banyak risiko "pemikiran kelompok" dan kurangnya
tantangan ide.

15.6 Tim Multikultural

6. Apa saja tantangan dan praktik terbaik untuk mengelola dan bekerja dengan tim multikultural?
Dengan meningkatnya globalisasi selama bertahun-tahun, tim telah melihat penambahan
individu multikultural dalam tim mereka, yang membawa serta latar belakang dan perspektif
mereka yang beragam. Ada aspek yang sangat positif yang dihasilkan dari keragaman yang

Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3

Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
ditambahkan, seperti yang dibahas dalam pertanyaan sebelumnya. Ada juga tantangan yang perlu
kita waspadai saat kita mengelola tim ini.
Tantangan dapat muncul dari gaya dan aksen komunikasi, tetapi dapat juga muncul
dalam bentuk norma dan sikap pengambilan keputusan terhadap hierarki. Ada beberapa
intervensi manajer tim yang merupakan praktik terbaik untuk mengatasi tantangan ini. Ada juga
beberapa praktik terbaik untuk membangun kecerdasan budaya yang akan membuat tim lebih
mahir dalam memahami dan menangani perbedaan antar budaya.

TERJEMAHAN CHAPTER 15. MANAGING TEAM :

15.1 Kerja sama tim dalam bekerja

1. Apakah tim itu, dan apa yang membuat sebuah tim itu efektif?

Kerja sama dalam tim adalah hal penting di sebuah organisasi saat ini. Apakah Anda
bekerja di perusahaan manufaktur dan memanfaatkan sistem kerja tim? , atau mungkin Anda
bekerja di "industry keuangan" dan memperoleh manfaat dari kolaborasi dalam tim?, berarti
Anda memanfaatkan kekuatan sebuah tim.

Sebuah tim, menurut Katzenbach dan Smith dalam artikel Harvard Business Review
(HBR) "The Discipline of Teams," didefinisikan sebagai "orang-orang yang diatur untuk
difungsikan secara kooperatif sebagai sebuah kelompok" .1 Lima elemen yang membuat tim
berfungsi dengan baik adalah:

• Komitmen dan tujuan bersama

• Sasaran kinerja spesifik

• Skill pelengkap

• Komitmen untuk menyelesaikan pekerjaan

Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3

Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
• Akuntabilitas bersama

Sebuah tim memiliki tujuan spesifik yang ia tuju, berbagi fungsi kepemimpinan (tidak
bossy), dan memiliki akuntabilitas individu dan timbal balik. Sebuah tim akan berdiskusi,
membuat keputusan, dan melakukan kerja nyata bersama, dan mereka mengukur kinerja dengan
menilai sendiri hasil produk kerja samanya. Referensi Wisdom of Teams. Hal ini sangat berbeda
dengan kerja tim zaman dulu, dalam suatu organisasi (biasanya diatur menurut bidang
fungsional) di mana terdapat pemimpinnya, akuntabilitas individu dan hasil kerja, dan tujuan
kelompok yang sama dengan misi organisasi yang lebih luas. Pikirkan organisasi keuangan atau
unit bisnis tertentu di perusahaan Anda — ini sebenarnya adalah kelompok kerja yang lebih
besar yang mengambil bagian dari misi organisasi yang lebih luas. Mereka diatur di bawah
seorang pemimpin, dan efektivitas mereka diukur dengan pengaruhnya terhadap orang lain
dalam bisnis (misalnya, kinerja keuangan bisnis.)

Jadi, apa yang membuat tim benar-benar efektif? Menurut Katzenbach dan Smith, "Discipline of
Teams " ada beberapa hal yang penulis amati ada dalam sebuah tim yang sukses. Hal-hal ini
meliputi:

Tetapkan urgensi, menuntut performa/kinerja, dan arahan. Tim bekerja paling efektif
ketika mereka memiliki alasan/arahan yang kuat, dan dengan demikian lebih mungkin sebuah
tim akan sukses dan memenuhi ekspektasi kinerjanya. Kita semua telah melihat sebuah tim yang
berkumpul untuk menangani "inisiatif penting" bagi perusahaan, tetapi tanpa arahan yang jelas
dan alasan yang benar-benar kuat untuk bertahan, tim tersebut akan kehilangan momentum dan
layu.

Pilih anggota berdasarkan keterampilannya dan potensi keterampilan mereka, bukan

kepribadian mereka. Ini tidak selalu semudah kedengarannya karena beberapa alasan. Pertama,
kebanyakan orang lebih suka memiliki orang-orang dengan kepribadian baik dan sikap positif
dalam tim mereka untuk menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan. Hal ini tidak salah,
tetapi pastikan bahwa orang-orang itu memiliki rangkaian keterampilan yang dibutuhkan (atau
potensi untuk menampung skill / belajar) untuk bagian dari proyek mereka. Peringatan kedua di
sini adalah bahwa Anda tidak selalu tahu keterampilan apa yang Anda butuhkan dalam sebuah

Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3

Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
proyek sampai Anda benar-benar menggali dan melihat apa yang sedang terjadi. Luangkan
waktu di awal untuk memikirkan tujuan proyek dan antisipasi atas hasil yang yang akan
diciptakan, dan pikirkan jenis keterampilan khusus yang Anda perlukan dalam tim.

Berikan perhatian khusus di pertemuan dan tindakan pertama. Ini adalah salah satu cara
untuk mengatakan bahwa kesan pertama sangat berarti — dan itu sama pentingnya baik bagi
sebuah tim ataupun individu. Sebuah tim akan berinteraksi dengan semua orang mulai dari ahli
materi pelajaran fungsional hingga kepemimpinan senior, dan tim harus terlihat kompeten dan
dianggap kompeten. Mengawasi tingkat kecerdasan emosional tim Anda sangat penting dan akan
meningkatkan reputasi tim Anda serta kemampuan untuk mengarahkan pemangku kepentingan
dalam organisasi.

Tetapkan beberapa aturan perilaku yang jelas. Saya telah melalui banyak pertemuan dan
situasi sebuah tim di mana kami terburu-buru melalui "aturan dasar" karena dirasa sudah jelas —
dan setiap orang selalu datang dengan daftar yang sama. Sangat penting bahwa sebuah tim
meluangkan waktu di awal untuk menangkap aturan bagaimana jalan mereka sendiri agar tim
tetap terkendali nantinya. Aturan yang membahas area seperti kehadiran, diskusi, kerahasiaan,
pendekatan proyek, dan konflik adalah kunci untuk menjaga anggota tim tetap selaras dan
terlibat dengan tepat.

Tetapkan dan terapkan beberapa target dan sasaran yang berorientasi pada kinerja sebuah
tim. Apa artinya ini? Ciptakan beberapa kemenangan/kebanggaan yang membuat tim merasa
bahwa mereka benar-benar telah mencapai sesuatu dan bekerja sama dengan baik. Ini sangat
penting untuk kepercayaan diri sebuah tim, serta persiapan untuk memasuki praktik bekerja
sebagai tim. Keberhasilan dalam mengerjakan tugas yang lebih besar akan segera datang, karena
tugas yang lebih besar itu sebenarnya hanyalah sekelompok tugas yang lebih kecil tapi,
menghasilkan hasil yang lebih besar.

Tantang/upgrade tim secara rutin dengan fakta dan informasi segar. Artinya, terus
meneliti dan mengumpulkan informasi untuk mengkonfirmasi atau menantang apa yang Anda
ketahui tentang proyek Anda. Jangan berasumsi bahwa semua fakta itu statis sama seperti apa
yang Anda terima di awal proyek. Seringkali, Anda tidak tahu apa yang tidak Anda ketahui

Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3

Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
sampai Anda menggalinya lebih dalam. Saya pikir laju perubahan sangat besar di dunia saat ini,
sehingga informasi baru selalu muncul dengan sendirinya dan harus dipertimbangkan ke dalam
keseluruhan konteks sebuah proyek.

Habiskan banyak waktu bersama. Inilah yang jelas sering diabaikan. Orang-orang sangat
sibuk sehingga mereka lupa bahwa bagian penting dari proses tim adalah menghabiskan waktu
bersama, berpikir bersama, dan menyatukan perasaan. Baik itu secara langsung, di telepon,
dalam rapat — semua itu penting dalam membantu membangun persahabatan dan kepercayaan
antar tim.

Gunakan kritik yang positif, pengakuan, dan penghargaan. Penguatan positif adalah
motivator yang akan membantu anggota tim merasa lebih nyaman untuk berkontribusi. Ini juga
akan memperkuat perilaku dan harapan yang Anda dorong untuk tercipta dalam tim. Meskipun
ada banyak penghargaan ekstrinsik yang dapat berfungsi sebagai motivator, tim yang sukses
mulai merasa bahwa kesuksesan dan kinerjanya sendiri adalah yang paling bermanfaat.

Kolaborasi adalah konsep dan metode utama yang dapat digunakan tim untuk bekerja
sama dengan sangat sukses. Menghimpun tim ahli dari seluruh bisnis tampaknya merupakan cara
terbaik di situasi apa pun. Namun, Gratton dan Erickson, dalam artikel mereka Delapan Cara
Membangun Tim Kolaboratif, menemukan bahwa kolaborasi tampaknya menurun tajam ketika
sebuah tim mengerjakan inisiatif proyek yang kompleks. Dalam studi mereka, mereka
memeriksa 55 tim yang lebih besar dan mengidentifikasi mereka yang memiliki keterampilan
kolaborasi yang kuat, terlepas dari tingkat kerumitannya. Ada delapan faktor keberhasilan untuk
memiliki keterampilan kolaborasi yang kuat:

• Praktik hubungan "signature"

• Peran kolaborasi di antara para pelaksana

• Pembentukan budaya "hadiah", di mana manajer membimbing karyawan

• Pelatihan keterampilan dalam menjalin sebuah kerjasama

• Rasa komunitas
Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3
Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
• Pemimpin yang ambisius — pandai dalam tugas dan memimpin orang

• Penggunaan yang baik dari hubungan warisan (memelihara hubungan baik yang sudah terjalin
sebelumnya)

• Kejelasan peran dan ambiguitas

Ketika sebuah tim tumbuh dalam ukuran dan kompleksitas yang lebih besar, praktik standar yang
berfungsi baik di tim kecil tentu tidak akan berfungsi lagi. Organisasi perlu memikirkan tentang
cara membuat kolaborasi baru yang bisa berfungsi, dan mereka harus memanfaatkan praktik
terbaik tadi untuk membangun hubungan dan kepercayaan.

15.2 Pengembangan Tim dari Waktu ke Waktu

2. Bagaimana tim berkembang dari waktu ke waktu?

Jika Anda telah menjadi bagian dari sebuah tim — seperti kebanyakan dari kita — maka
Anda secara intuitif telah merasakan bahwa ada “tahapan” pengembangan tim yang berbeda.
Tim dan anggota tim sering kali memulai dari posisi yang ramah dan bersemangat tentang suatu
proyek atau usaha, tetapi suasana hati dapat memburuk dan dinamika tim dapat berubah dengan
sangat cepat begitu pekerjaan yang sebenarnya dimulai. Pada tahun 1965, psikolog pendidikan
Bruce Tuckman di Ohio State University mengembangkan model empat tahap untuk
menjelaskan kerumitan yang dia saksikan dalam pengembangan sebuah tim. Tahapan tersebut
disebut Tuckman's Stages of Group Development, dan dia menambahkan tahap kelima
"Penundaan" pada tahun 1977 untuk menjelaskan pembubaran tim di akhir proyek. Empat
tahapan model Tuckman adalah:

• Membentuk/ Forming

• Serbuan/Storming

• Norming

Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3

Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
• Tampil/Performing

• Menunda/Adjouring

Tahap pembentukan/forming dimulai dengan perkenalan anggota tim. Ini dikenal sebagai
"tahap sopan" di mana tim terfokus pada sebuah kesamaan dan sebuah tim masih
melihat/menunggu pemimpin untuk struktur dan arahan. Anggota tim pada saat ini sangat
antusias, dan masalah masih dibahas di tingkat global serta belum terlalu jelas. Di saat inilah
pecking order informal mulai berkembang, tetapi tim masih bersahabat.

Tahap Storming/serbuan, dimulai saat anggota tim mulai bersaing untuk mendapatkan
posisi pimpinan dan menguji proses grup. Ini dikenal sebagai tahap "menang-kalah", karena
anggota bentrok untuk mengontrol grup dan orang-orang mulai memilih pihak. Sikap tentang tim
dan proyek mulai berubah menjadi negatif, dan ada rasa frustrasi seputar tujuan, tugas, dan
kemajuan.

Setelah beberapa masalah yang bisa menjadi proses Storming yang sangat lama dan
menyakitkan bagi tim, perlahan tahap Norming mungkin mulai berakar. Selama Norming, tim
mulai bekerja sama dengan baik, dan kesepakatan untuk tujuan grup terjadi. Tim menetapkan
dan memelihara aturan dan batasan dasar, dan ada kemauan untuk berbagi tanggung jawab dan
kendali. Pada tahap pembentukan tim ini, anggota mulai menghargai dan menghormati satu sama
lain dan kontribusi mereka.

Terakhir, seiring tim membangun momentum dan mulai mendapatkan hasil, tim tersebut
memasuki tahap Performing. Tim ini sepenuhnya mandiri dan membutuhkan sedikit arahan
manajemen. Tim memiliki kepercayaan diri, kebanggaan, dan antusiasme, serta ada kesesuaian
antara visi, tim, dan diri sendiri. Ketika tim terus bekerja, bahkan mungkin berhasil menjadi tim
yang berkinerja tinggi. Tim berkinerja tinggi telah mengoptimalkan hubungan tugas dan
individunya — mereka memaksimalkan kinerja dan efektivitas tim. Katzenberg dan Smith,
dalam studi mereka tentang tim, telah membuat "kurva kinerja tim" yang menggambarkan
perjalanan tim dari kelompok kerja ke tim berkinerja tinggi.

Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3

Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
 Proses menjadi tim berkinerja tinggi bukanlah proses linier. Demikian pula, empat tahap
pengembangan tim dalam model Tuckman tidak linier, dan ada juga faktor-faktor yang dapat
menyebabkan tim mundur ke tahap pengembangan sebelumnya. Ketika seorang anggota tim
ditambahkan ke grup, ini mungkin mengubah cukup dinamis dan cukup mengganggu sehingga,
menyebabkan kemunduran ke tahap sebelumnya. Demikian pula, jika ada proyek baru
diperkenalkan yang menyebabkan kebingungan atau kecemasan bagi kelompok, maka ini juga
dapat menyebabkan kemunduran ke tahap perkembangan sebelumnya. Pikirkan jika Anda
sendiri ada dalam tim proyek dan pasti terjadi kemunduran tahap saat anggota tim lain
diperkenalkan. Anda mungkin secara pribadi akan merasakan hal yang sama ketika pemimpin
atau sponsor proyek mengubah ruang lingkup atau menambahkan tugas proyek baru. Tim harus
mengelompokkan kembali dan kemungkinan akan melakukan re-storm dan re-form sebelum
kembali ke Performing sebagai tim.

15.3 Hal yang Perlu Dipertimbangkan Saat Mengelola Tim

3. Apa saja pertimbangan utama dalam mengelola tim?

Bagi kita yang senang mengelola atau memimpin tim, kita tahu bahwa mengelola sebuah
tim akan terasa berbeda-beda. Memimpin tim adalah perihal mengisi — terutama jika tugas atau
amanah organisasi yang ada sudah cukup penting bagi organisasi supaya orang-orang merasa
senang telah menjadi bagian dari tim yang memajukan. Bisa juga dengan membiasakan diri
dalam keadaan frustrasi, karena tugasnya adalah memimpin kelompok yang terdiri dari berbagai
individu dari waktu ke waktu, yang akan bertindak sebagai kelompok dan terkadang sebagai
seorang individu. Mengelola tim bukanlah prestasi kecil, dan manajer yang paling
berpengalaman benar-benar memahami bahwa kesuksesan pada akhirnya bergantung pada
kemampuan mereka untuk membangun sebuah tim yang kuat dan berfungsi dengan baik.

Dalam J.J. The Dynamics of Taking Charge karya Gabarro (HBS Press, 1987, hlm. 85-
87). Dia mengutip seorang manajer yang telah berhasil bekerja untuk membalikkan keadaan
sejumlah organisasi: 4

Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3

Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
 “Orang harus mau bekerja sama; mereka harus melihat bagaimana cara melakukannya.
Harus ada lingkungan untuk itu dan itu membutuhkan waktu. Ini adalah prioritas tertinggi saya
saat ini, tetapi saya tidak menuliskannya di mana pun karena tidak suka prioritas lainnya. Jika
saya memberi tahu perusahaan bahwa membangun tim adalah tujuan utama saya, mereka akan
memberi tahu saya, lalu apa? Mereka hanya berharap hal itu sebagai bagian yang membuat
segalanya lebih baik. "

Saya suka kutipan ini karena ini sangat menunjukkan keadaan sebagian besar organisasi
saat ini. Fokusnya adalah pada tujuan dan prioritas perusahaan — sangat digerakkan oleh tujuan
dan hasil — tetapi dinamika orang dan bagaimana orang bekerja sama di perusahaan dan di
TIMlah yang dapat membuat perbedaan nyata pada tujuan dan hasil.

Dalam artikel Harvard Business Review oleh Linda A. Hill “Mengelola Tim Anda”(HBR
1995), dia menyatakan bahwa mengelola tim berarti mengelola paradoks. Paradoks ada dalam
kenyataan bahwa tim memiliki identitas dan tujuan individu dan kolektif. Setiap individu
memiliki tujuan dan ide tentang apa yang ingin dia capai — dalam proyek, dalam karier, dan
dalam kehidupan. Tim itu sendiri, tentu saja, memiliki tujuan dan metrik kesuksesan yang harus
dipenuhi agar sukses. Terkadang hal ini dapat saling bertentangan. Persaingan mungkin muncul
di antara anggota tim, dan sikap menang-kalah dapat terjadi atas dinamika tim yang kolaboratif
dalam pemecahan masalah. Manajer tim mungkin perlu turun tangan untuk membantu
mengintegrasikan semua perbedaan individu untuk memungkinkan mereka secara produktf
mengejar tujuan tim. Di situlah letak paradoks utama — menyeimbangkan perbedaan dan tujuan
individu dan identitas serta tujuan kolektif/bersama. Paradoks yang lain yaitu:

• Membina support dan konfrontasi di antara anggota tim

• Berfokus pada kinerja, pembelajaran dan pengembangan

• Menyeimbangkan otoritas manajerial, kebijaksanaan dan otonomi anggota tim

• Menyeimbangkan Segitiga Hubungan — manajer, tim, dan individu

Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3

Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
 Mengelola tim juga berarti mengelola batasannya. Mengelola batasan tim — atau ruang
antara tim dan kekuatan eksternal, stakeholder, dan tekanan — adalah keseimbangan strategi,
manajemen stakeholder, dan perilaku dalam organisasi. Manajer tim harus melayani yaitu,
sebagai penyangga faktor-faktor eksternal ini sehingga mereka tidak menggagalkan atau
mengalihkan tim dari tujuannya. Namun, manajer juga harus cukup memahami tentang
lingkungan eksternal dan memiliki kecerdasan emosional yang cukup untuk memahami
kekuatan, anggota tim, atau situasi mana yang harus disintesis dalam tim untuk keuntungannya
sendiri. Pikirkan tentang inisiatif perubahan skala menengah atau besar yang telah Anda ikuti
dalam karier Anda. Idealnya, secara umum ada visi untuk sebuah perubahan dibantu senior
organisasi yang seharusnya membuka jalan bagi perubahan itu supaya mengakar dalam sebuah
organisasi. Tim proyek secara resmi "diberkati" untuk memulai tim, membuat piagam, dan
mengidentifikasi tindakan yang diperlukan untuk mendorong inisiatif agar berhasil diselesaikan.

Dinamika yang terjadi setelah kickoff benar-benar akan menentukan keberhasilan sebuah
tim. Ada banyak tipe stakeholder dalam organisasi mana pun, dan banyak yang akan menjadi
prakarsa pro-perubahan, tetapi yang lain mungkin akan contra-perubahan — baik karena
kurangnya pemahaman atau kekhawatiran tentang kehilangan kekuasaan, wilayah, dll.
Lingkungan eksternal dan strategi bisnis tidak selalu cocok/match jika ada inisiatif perubahan
yang terjadi, sehingga menimbullkan perasaan bahwa ada yang menentang upaya/usaha sebuah
tim. Seorang manajer tim yang bijak perlu mengelola "batasan" ini dengan organisasi untuk
membantu tim menavigasi kompleksitas, tujuan, nuansa, dan ego organisasi yang merupakan
bagian dari organisasi. Dalam artikel Harvard Business Review oleh Linda A. Hill “Latihan
Mempengaruhi,” dia menyatakan bahwa “manajer juga perlu mengelola hubungan dengan
orang-orang yang berada di luar tim mereka tetapi terlebih dahulu kelola hubungan dalam
organisasi saja. Untuk melakukannya, mereka harus memahami dinamika kekuatan pada
organisasi yang lebih besar dan menginvestasikan waktu dan energi dalam membangun dan
memelihara hubungan dengan orang-orang menjadi tempat bergantungnya sebuah tim.
"Gambaran lain dari dia juga bahwa, "tugas manajer, setidaknya, untuk mendidik orang lain
tentang struktur organisasi, sistem, atau politik yang mengganggu kinerja tim." Dengan semua
potensi pengaruh eksternal yang terjadi pada sebuah tim, mengelola batasan tim benar-benar
dapat menjadi tolok ukur sebuah kesuksesan dan kegagalan.

Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3

Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
 Elemen terakhir dari mengelola tim adalah mengelola tim itu sendiri — baik elemen
individunya maupun elemen proses, atau tugas yang ada. Elemen yang berfokus pada proses
termasuk mengelola rencana kerja untuk mencapai tujuan keseluruhan, serta pertemuan
tambahan dan pencapaian yang merupakan bagian dari perjalanan tim untuk mencapai tujuan
jangka panjang. Menjaga tim tetap fokus pada tujuannya — dimulai dengan menetapkan agenda
hingga mengelola tugas proyek dan merayakan pencapaian — memastikan bahwa tim akan tetap
pada jalurnya. Proyek dan inisiatif yang bervariasi dalam ukuran, ruang lingkup, dan
kompleksitas, sehingga alat manajemen proyek tidak boleh ditentukan dalam kategori yang
umum saja. Hal yang penting di sini adalah memilih pendekatan dan alat yang sesuai untuk
budaya tim dan organisasi, dan itu membantu tim memahami di mana mereka berada, ke mana
mereka harus pergi, dan sumber daya apa yang menjadi bagian dari proses itu.

Dalam mengelola anggota tim dan dinamika interpersonal, ada elemen penting dalam
memilih anggota tim yang tepat, membentuk norma dan budaya tim (bagaimana keputusan
dibuat, apa aturan kita, bagaimana kita mengelola konflik, dll.), Dan pembinaan tim.
Menentukan keahlian, fungsi, perspektif, dan keahlian yang tepat dari anggota akan menciptakan
dasar yang kokoh. Membantu tim untuk mengidentifikasi dan memformalkan aturan dasar untuk
menciptakan keterlibatan tim akan membantu mengelola dalam menghadapi kesulitan atau
konflik tim di masa depan. Terakhir, memainkan peran sebagai pemimpin yang suportif yang
akan membantu baik anggota tim individu dan entitas kelompok memikirkan masalah dan
membuat kemajuan menuju tujuan bersama. Seorang pemimpin tidak memecahkan masalah
individu / tim, tetapi membantu tim memikirkan solusi dan bergerak maju. Tim mungkin
memerlukan panduan tentang cara menyelesaikan berbagai hal dalam tim, dan manajer harus
memberikan masukan dan meminta pertanggungjawaban anggota tim atas perilaku dan
kontribusinya. Perbaikan yang berkelanjutan adalah nama cara ini. Sebuah tim mungkin tidak
memulai sebuha proyek dengan kinerja yang baik, tetapi mereka pasti dapat mencapai tujuan itu
jika semua orang fokus pada peningkatan secara bertahap melalui komunikasi, kolaborasi, dan
peningkatan kinerja.

Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3

Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
15.4 Peluang dan Tantangan untuk Membangun Tim

4. Apa manfaat konflik bagi sebuah tim?

Ada banyak sumber konflik untuk sebuah tim, entah itu karena gangguan komunikasi,
persaingan pandangan atau tujuan, perebutan kekuasaan, atau konflik antara kepribadian yang
berbeda. Persepsi adalah bahwa konflik umumnya buruk bagi tim dan pasti akan menjatuhkan
tim dan menyebabkan mereka lepas kendali dan keluar jalur. Konflik memang memiliki
beberapa potensi kerugian. Jika ditangani dengan buruk, dapat menciptakan ketidakpercayaan
dalam kelompok, dapat mengganggu kemajuan dan moral kelompok, dan dapat merusak
membangun hubungan yang langgeng. Ini umumnya dipandang sebagai negatif, meskipun
konflik konstruktif dan tanggapan konstruktif terhadap konflik dapat menjadi tonggak
perkembangan penting bagi sebuah tim. Beberapa manfaat potensial dari konflik adalah
mendorong keragaman ide dan perspektif yang lebih besar dan membantu orang untuk lebih
memahami sudut pandang yang berlawanan. Ini juga dapat meningkatkan kemampuan
pemecahan masalah tim dan dapat menyoroti poin kritis dari diskusi dan perselisihan yang perlu
dipikirkan lebih banyak.
Manfaat atau hasil utama lain dari konflik adalah bahwa tim yang saling percaya anggota
dan niat anggotanya akan muncul dari konflik menjadi tim yang lebih kuat dan berkinerja lebih
tinggi. Patrick Lencioni, dalam buku larisnya The Five Dysfunctions of a Team (2002, p. 188),
menulis: 7 “Disfungsi pertama adalah tidak adanya kepercayaan di antara anggota tim. Pada
dasarnya, ini bermula dari keengganan mereka untuk menjadi rentan di dalam kelompok.
Anggota tim yang tidak benar-benar terbuka satu sama lain tentang kesalahan dan kelemahan
mereka membuat tidak mungkin membangun fondasi untuk kepercayaan. Kegagalan untuk
Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3
Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
membangun kepercayaan ini merusak karena ini menentukan nada untuk disfungsi kedua:
ketakutan akan konflik. Tim yang kurang percaya tidak mampu terlibat dalam debat ide tanpa
filter dan bersemangat. Sebaliknya, mereka menggunakan diskusi terselubung dan komentar
yang dijaga. ” Lencioni juga menegaskan bahwa jika sebuah tim tidak mengatasi konfliknya dan
menyampaikan pendapatnya melalui debat, anggota tim tidak akan pernah benar-benar dapat
menerima dan berkomitmen pada keputusan.
Tim sering kali memiliki ketakutan akan konflik agar tidak melukai perasaan anggota tim
mana pun. Sisi negatif dari penghindaran ini adalah bahwa konflik masih ada di bawah
permukaan dan dapat muncul kembali dengan cara yang lebih berbahaya dan jalur belakang yang
dapat menggagalkan tim. Bagaimana sebuah tim mengatasi ketakutannya akan konflik dan
memajukan tim? Lencioni menyebutkan beberapa strategi yang dapat digunakan tim untuk
membuat konflik menjadi lebih umum dan produktif. Penambangan adalah teknik yang dapat
digunakan dalam tim yang cenderung menghindari konflik. Teknik ini mensyaratkan bahwa satu
anggota tim “mengambil peran sebagai 'penambang konflik' — seseorang yang mengekstraksi
perselisihan yang terkubur di dalam tim dan menyoroti mereka. Mereka harus memiliki
keberanian dan kepercayaan diri untuk mengungkapkan masalah sensitif dan memaksa anggota
tim untuk mengatasinya. " Izin waktu nyata adalah teknik lain untuk "mengenali ketika orang
yang terlibat dalam konflik menjadi tidak nyaman dengan tingkat perselisihan, dan kemudian
menyela untuk mengingatkan mereka bahwa apa yang mereka lakukan itu perlu." Teknik ini
dapat membantu kelompok untuk memusatkan perhatian pada poin-poin konflik dengan melatih
tim untuk tidak menyapu segala sesuatunya di bawah permadani.
Pemimpin tim memainkan peran yang sangat penting dalam kemampuan tim untuk
menangani dan menavigasi dengan sukses konflik. Kadang-kadang seorang pemimpin akan
memiliki sikap bahwa konflik adalah penggelinciran dan akan mencoba untuk menghalanginya
dengan cara apapun. Hal ini pada akhirnya mengarah pada budaya tim di mana konflik dihindari
dan perasaan yang mendasari dibiarkan terakumulasi di bawah permukaan diskusi. Sebaliknya,
pemimpin harus mencontohkan perilaku yang sesuai dengan menangani konflik secara
konstruktif dan membawa masalah ke permukaan untuk ditangani dan diselesaikan oleh tim. Ini
adalah kunci untuk membangun tim yang sukses dan efektif. 
Ada berbagai tanggapan individu terhadap konflik yang mungkin Anda lihat sebagai
anggota tim. Beberapa orang mengambil jalan yang konstruktif dan bijaksana ketika konflik
Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3
Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
muncul, sementara yang lain mungkin langsung melompat ke perilaku yang merusak . Dalam
Mengelola Dinamika Konflik: Pendekatan Praktis, Capobianco, Davis, dan Kraus (2005)
mengakui bahwa ada tanggapan konstruktif dan destruktif terhadap konflik, serta tanggapan aktif
dan pasif yang perlu kita kenali. Jika terjadi konflik tim, tujuannya adalah untuk memiliki
respons yang konstruktif untuk mendorong dialog, pembelajaran, dan resolusi.8 Respons seperti
pengambilan perspektif, menciptakan solusi, mengekspresikan emosi, dan menjangkau dianggap
sebagai respons yang aktif dan konstruktif terhadap konflik. . Berpikir reflektif, menunda
menanggapi, dan beradaptasi dianggap tanggapan pasif dan konstruktif terhadap konflik. 
Singkatnya, konflik tidak pernah mudah untuk dinavigasi oleh individu atau tim, tetapi
itu bisa dan harus dilakukan. Menerangi tim tentang area konflik dan perspektif yang berbeda
dapat memberikan dampak yang sangat positif pada pertumbuhan dan kinerja tim di masa depan,
dan itu harus dikelola secara konstruktif.

15.5 Keragaman Tim

5. Bagaimana keragaman tim meningkatkan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah? 

Pengambilan keputusan dan pemecahan masalah bisa jauh lebih dinamis dan sukses bila
dilakukan dalam lingkungan tim yang beragam. Berbagai perspektif yang beragam dapat
meningkatkan pemahaman masalah dan kualitas solusi.  Pemimpin yang beragam dari berbagai
fungsi, dari seluruh dunia, pada berbagai tahap karir dan pengalaman mereka dengan dan di luar
perusahaan memiliki diskusi dan perspektif yang paling kuat. Keragaman adalah kata yang
sangat umum digunakan saat ini, tetapi pentingnya keragaman dan membangun tim yang
beragam terkadang bisa hilang dalam proses normal dalam berbisnis. Mari kita bahas mengapa
kita perlu mengingat prinsip-prinsip ini. 
Dalam artikel Harvard Business Review “Why Diverse Teams are Smarter” (November
2016), David Rock dan Heidi Grant mendukung gagasan bahwa meningkatkan keragaman di
tempat kerja adalah keputusan bisnis yang baik.9 Laporan McKinsey 2015 tentang 366
perusahaan publik menemukan bahwa Kuartil teratas untuk keragaman etnis dan ras dalam
manajemen adalah 35% lebih mungkin untuk mendapatkan keuntungan finansial di atas rata-rata
industri mereka, dan mereka yang berada di kuartil teratas untuk keragaman gender 15% lebih
Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3
Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
mungkin mendapatkan keuntungan di atas rata-rata industri. Demikian pula, dalam analisis
global yang dilakukan oleh Credit Suisse, organisasi dengan setidaknya satu anggota dewan
perempuan menghasilkan pengembalian ekuitas yang lebih tinggi dan pertumbuhan pendapatan
bersih yang lebih tinggi daripada organisasi yang tidak memiliki anggota dewan perempuan.
Penelitian tambahan tentang keragaman telah menunjukkan bahwa tim yang beragam
lebih baik dalam pengambilan keputusan dan penyelesaian masalah karena mereka cenderung
lebih fokus pada fakta, Dalam tim yang lebih beragam dengan berbagai latar belakang dan
pengalaman, sudut pandang yang berlawanan lebih mungkin muncul dan anggota tim merasa
berkewajiban untuk meneliti dan menjawab pertanyaan yang telah diajukan. Sekali lagi, ini
memungkinkan diskusi yang lebih kaya dan pencarian fakta yang lebih mendalam serta
eksplorasi ide dan sudut pandang yang berlawanan untuk memecahkan masalah. Keragaman
dalam tim juga mengarah pada inovasi yang lebih besar. Artikel Boston Consulting Group
berjudul "The Mix that Matters: Innovation through Diversity" menjelaskan sebuah studi di
mana BCG dan Technical University of Munich melakukan analisis empiris untuk memahami
hubungan antara keragaman dalam manajer (semua tingkat manajemen) dan inovasi. Temuan
utama dari studi ini menunjukkan bahwa:
 Demikian perusahaan dengan tingkat keragaman yang lebih tinggi memperoleh lebih
banyak pendapatan n positif antara keragaman manajemen dan inovasi signifikan
secara statistik — dan dengan dari produk dan layanan baru.
 Dorongan inovasi tidak terbatas pada satu jenis keragaman. Kehadiran manajer baik
perempuan atau dari negara lain, industri, atau perusahaan dapat menyebabkan
peningkatan inovasi. 
 Keragaman manajemen tampaknya memiliki efek yang sangat positif pada inovasi di
perusahaan yang kompleks — perusahaan yang memiliki banyak lini produk atau
yang beroperasi di berbagai segmen industri. 
 Untuk mencapai potensinya, keragaman gender harus melampaui tokenisme. Dalam
studi tersebut, kinerja inovasi hanya meningkat secara signifikan ketika angkatan
kerja memasukkan lebih dari 20% perempuan pada posisi manajemen. Memiliki
persentase karyawan wanita yang tinggi tidak meningkatkan inovasi jika hanya
sedikit wanita yang menjadi manajer. 

Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3

Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
  Di perusahaan dengan tim manajemen yang beragam, keterbukaan terhadap
kontribusi dari pekerja tingkat rendah dan lingkungan di mana karyawan merasa
bebas untuk mengungkapkan pikiran mereka sangat penting untuk mendorong
inovasi. Jika Anda mempertimbangkan dampak yang dimiliki tim yang beragam
terhadap pengambilan keputusan dan pemecahan masalah — melalui diskusi dan
penggabungan perspektif, ide, dan data baru — tidak heran jika studi BCG
menunjukkan inovasi yang lebih besar. Pemimpin tim perlu merefleksikan temuan ini
selama tahap awal pemilihan tim sehingga mereka dapat memperoleh manfaat dari
memiliki suara dan latar belakang yang beragam.

15.6 Team Multikultural

6. Apa saja tantangan dan praktik terbaik untuk mengelola dan bekerja dengan tim multicultural?

Seiring globalisasi meningkat selama beberapa dekade terakhir, tempat kerja merasakan
dampak bekerja dalam tim multikultural. Bagian sebelumnya tentang keragaman tim
menguraikan beberapa hal penting dan manfaat bekerja dalam tim yang beragam, dan kelompok
multikultural tentu saja memenuhi syarat sebagai beragam. Namun, ada beberapa praktik utama
yang direkomendasikan kepada mereka yang memimpin tim multikultural sehingga mereka
dapat mempertaruhkan keberagaman menjadi keuntungan dan tidak tergelincir karenanya.

Orang mungkin berasumsi bahwa komunikasi adalah faktor kunci yang dapat
menggagalkan tim multikultural, karena peserta mungkin memiliki bahasa dan gaya komunikasi
yang berbeda. Dalam artikel Harvard Business Review “Mengelola Tim Multikultural,” penulis
menunjukkan empat perbedaan budaya utama yang dapat menyebabkan konflik destruktif dalam
sebuah tim. Perbedaan pertama adalah komunikasi langsung versus tidak langsung. Beberapa
budaya sangat langsung dan eksplisit dalam komunikasinya, sementara yang lain lebih tidak
langsung dan mengajukan pertanyaan daripada menunjukkan masalah kita. Perbedaan ini dapat
menyebabkan konflik karena, pada ekstrimnya, gaya langsung dapat dianggap ofensif oleh
sebagian orang, sedangkan gaya tidak langsung dapat dianggap tidak produktif dan pasif-agresif
dalam interaksi tim. 

Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3

Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
 Perbedaan kedua yang mungkin dihadapi tim multikultural adalah masalah aksen dan
kefasihan. Ketika anggota tim tidak berbicara dalam bahasa yang sama, mungkin ada satu bahasa
yang mendominasi interaksi kelompok — dan mereka yang tidak berbicara itu mungkin merasa
ditinggalkan. Penutur bahasa utama mungkin merasa bahwa anggota tersebut tidak berkontribusi
banyak atau kurang kompeten. Tantangan berikutnya adalah ketika ada perbedaan sikap terhadap
hierarki. Beberapa budaya sangat menghormati hierarki dan akan
memperlakukan anggota tim berdasarkan hierarki itu. Budaya lain lebih egaliter dan tidak
mengamati perbedaan hierarki pada tingkat yang sama. Hal ini dapat menimbulkan bentrokan
jika beberapa orang merasa tidak dihargai dan tidak diperlakukan sesuai dengan
statusnya. Perbedaan terakhir yang mungkin menantang tim multikultural adalah konflik norma
pengambilan keputusan. Budaya yang berbeda membuat keputusan dengan cara berbeda, dan
beberapa akan menerapkan banyak analisis dan persiapan sebelumnya. Budaya yang membuat
keputusan lebih cepat (dan hanya membutuhkan informasi yang cukup untuk membuat
keputusan ) mungkin frustrasi dengan respons yang lambat dan proses berpikir yang relatif lebih
lama. 

Perbedaan budaya ini adalah contoh yang baik tentang bagaimana aktivitas tim sehari-
hari (pengambilan keputusan, komunikasi, interaksi di antara anggota tim) dapat menjadi poin
pertikaian untuk tim multikultural jika tidak ada pemahaman yang memadai tentang budaya
setiap orang. Penulis mengusulkan ada beberapa intervensi potensial untuk dicoba jika konflik
ini muncul. Salah satu intervensi sederhana adalah adaptasi, yang berhasil dengan atau di sekitar
perbedaan. Ini paling baik digunakan ketika anggota tim ingin mengakui budayanya perbedaan
dan belajar bagaimana bekerja dengan mereka. Teknik intervensi berikutnya adalah intervensi
struktural, atau reorganisasi untuk mengurangi gesekan pada tim. Teknik ini paling baik
digunakan jika ada subkelompok yang tidak produktif atau klik dalam tim yang perlu
dipindahkan. Intervensi manajerial adalah teknik membuat keputusan oleh manajemen dan tanpa
keterlibatan tim. Teknik ini adalah salah satu yang harus digunakan dengan hemat, karena pada
dasarnya ini menunjukkan bahwa tim membutuhkan panduan dan tidak dapat bergerak maju
tanpa manajemen terlibat. Akhirnya, keluar adalah intervensi pilihan terakhir, dan merupakan
penghapusan sukarela atau tidak disengaja anggota tim. Jika perbedaan dan tantangan terbukti

Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3

Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
begitu besar sehingga seorang individu dalam tim dapat melakukannya tidak lagi bekerja dengan
tim secara produktif, maka anggota tim yang bersangkutan mungkin perlu dikeluarkan.

Ada beberapa orang yang tampaknya secara bawaan sadar dan mampu menangani
perbedaan budaya dalam tim dan dalam organisasi mereka. Orang-orang ini mungkin dikatakan
memiliki kecerdasan budaya. Kecerdasan budaya adalah kompetensi dan keterampilan yang
memungkinkan individu berfungsi secara efektif dalam lingkungan lintas budaya. Itu
berkembang karena orang-orang menjadi lebih sadar akan pengaruh budaya dan lebih mampu
beradaptasi perilaku dengan norma budaya lain. Dalam artikel IESE Insight berjudul “Cultural
Competence: Why It Matters and How You Can Acquire It ”(Lee dan Liao, 2015), penulis
menegaskan bahwa“ pemimpin multikultural dapat berhubungan lebih baik dengan anggota tim
dari budaya yang berbeda dan menyelesaikan konflik dengan lebih mudah bakat juga dapat
dimanfaatkan dengan baik dalam negosiasi internasional. " Pemimpin multikultural tidak
memiliki banyak "Bagasi" dari satu budaya, dan karena itu kadang-kadang dianggap netral
secara budaya. Mereka sangat pandai menangani keragaman, yang memberi mereka keuntungan
besar dalam hubungan mereka dengan rekan satu tim.

Untuk membantu karyawan menjadi anggota tim yang lebih baik di dunia yang semakin
multikultural, di sana adalah beberapa praktik terbaik yang penulis rekomendasikan untuk
mengasah keterampilan lintas budaya. Yang pertama adalah “memperluas pikiran Anda ”—
perluas saluran budaya Anda sendiri (perjalanan, film, buku) dan kelilingi diri Anda dengan
orang-orang dari budaya lain. Ini membantu untuk meningkatkan kesadaran Anda tentang
perbedaan budaya dan norma yang Anda miliki mungkin mengalami. Praktik terbaik lainnya
adalah "mengembangkan keterampilan lintas budaya Anda melalui praktik" dan pengalaman
belajar. Anda mungkin memiliki kesempatan untuk bekerja atau bepergian ke luar negeri —
tetapi jika tidak, maka pergi tahu beberapa rekan lintas budaya perusahaan Anda atau
pengunjung asing akan membantu Anda untuk melatih keterampilan Anda. Melayani dalam tim
proyek lintas budaya dan meluangkan waktu untuk mengenal dan terikat dengan global Anda
kolega adalah cara terbaik untuk mengembangkan keterampilan. Dalam "kehidupan masa lalu"
saya sendiri, saya memimpin sumber daya manusia global organisasi, dan tim saya termasuk
karyawan dari Cina, India, Brasil, Hongaria, Belanda, dan Amerika Serikat. Kami akan
mengadakan pertemuan tahunan sebagai tim SDM global, dan sangat bermanfaat untuk berbagi
Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3
Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6
dan belajar tentang budaya satu sama lain. Kami akan memulai minggu ini dengan pertukaran
hadiah dalam format "tunjukkan dan ceritakan" dari berbagai negara kita, sehingga setiap orang
akan belajar lebih banyak tentang budaya di mana kita rekan kerja sedang bekerja. Jenis interaksi
dalam tim global ini adalah cara yang bagus untuk memfasilitasi lintas budaya pemahaman dan
komunikasi, dan untuk mempertajam kecerdasan budaya setiap orang.

Tri Atmoko/IS Night/012201905012 – Chapter 15.1-Chapter 15.3

Teresia Seriyanti/IS Night – Chapter 15.4-Chapter 15.6