BAB I

STUDI KASUS
PT. Optimax memiliki dua pabrik utama, yaitu East Plant dan West Plant.
Studi kasus ini dipilih karena perusahaan tersebut telah berhasil menerapkan best
practice metode Continuous Improvement dan memenangkan penghargaan
Operational Excellence level nasional.
Proses produksi yang dijalankan oleh Optimax adalah proses stamping, blowing,
injection, vacuum, painting, dan assembly. Jumlah karyawan yang mereka miliki
sekitar 300 orang, dan klien terbesar mereka antara lain Toyota, Daihatsu, Isuzu,
Nissan dan Honda.
Basic Manufacturing Management yang dijalankan oleh Optimax bertujuan untuk:
 Meningkatkan pencapaian pemenuhan order (order fulfillment) hingga 100%
 Menigkatkan produktifitas
 Menurunkan jumlah produk cacat internal (internal defect)
 Menurunkan inventori
 Memperbaiki manajemen maintenance
 Menciptakan area kerja yang lebih rapi dan meningkatkan efisiensi secara
keseluruhan.
Implementasi BM2 di Optimax dimulai pada awal 2010, dengan fokus utama
untuk meningkatkan performa pemenuhan order, mencakup pembenahan di sistem
perencanaan, procurement, manajemen gudang, dan manajemen
produktifitas.Program BM2 di Optimax dimulai dengan mengundang expert untuk
memberikan pendidikan mengenai Basic Manufacturing Management kepada
karyawan. Pendidikan (awareness) tersebut meliputi konsep, tujuan, metode
implementasi, dan mekanisme evaluasinya.
Setelahnya, para expert tersebut melakukan penilaian (assessment) secara
menyeluruh terhadap sistem-sistem yang ada. Penilaian mencakup penerapan
kebijakan (policy deployment), manajemen performa, pengembangan sumber daya
manusia, manajemen area kerja, manajemen perencanaan permintaan (demand
planning management), dan aspek-aspek lainnya.
Penilaian ini dilakukan untuk melihat kekurangan yang ada. Misalnya apakah
sistem sudah lengkap dan memadai, apakah sistem yang baru dikembangkan di pilot
area berjalan dengan baik, apakah sistem sudah dijalankan dan direplikasi, sudah
 memiliki standar dan dilakukan audit yang teratur untuk memastikan konsistensinya.
Melalui hasil penilaian ini, maka terlihatlah adanya celah di beberapa area.
Program BM2 lalu dilanjutkan dengan menentukan area yang menjadi
prioritas perbaikan. Setelah area diidentifikasi, maka dibuatlah target pencapaian
perbaikan yang dibutuhkan. Setelah target tersusun dengan jelas, tim yang merupakan
gabungan dari Optimax dan konsultan dari pihak ketiga membentuk infrastruktur
untuk menjalankan proyek tersebut.Banyak perusahaan yang berusaha melakukan
implementasi Lean, yang menemui kegagalan karena sistem dasar yang tidak
memadai.
Sistem dasar tersebut mencakup standard work, manajemen area kerja,
manajemen pemeliharaan (maintenance), dan sebagainya. Lean Production System
mensyaratkan stabilitas dari proses sebelum penerapan konsep just-in-time, termasuk
pull system dan pembatasan inventori.
Ketidakstabilan dapat disebabkan oleh beberapa faktor, seperti proses cycle
time yang sangat variatif, cacat internal yang tinggi, sering terjadi kerusakan mesin,
waktu changeover panjang dan tak terprediksi, masalah dalam ketersediaan material,
penempatan barang yang tak teratur (banyak waktu terbuang untuk mencari
peralatan), kemampuan dan kompetensi operator yang tidak merata, dan sebagainya.
Stabilitas dan kelancaran proses produksi menjadi perhatian utama dari program
BM2. Dengan kesungguhan dari tim yang menjalankan proyek, didukung komitmen
penuh dari manajemen dan direksi selama program berjalan, maka tim di Optimax
berhasil melakukan pencapaian yang luar biasa. Hasil yang dicapai antara lain:
 Meningkatkan order fulfilment sampai level 100%
 Management demand planning yang lebih baik
 Material readiness untuk produksi di level 100%
 Menurunkan defect proses painting sampai 40%
 Meningkatkan produktivitas proses injection sampai 20%
 Mempercepat waktu changeover proses Blow sampai 50%
 Meningkatkan stock accuraccy sampai 100% untuk gudang
 Menurunkan downtime mesin vacuum sampai zero downtime
 Membuat area kerja produksi yang lebih rapi dan bersih
Selain sistem-sistem dasar diatas, perusahaan juga memerlukan management
maintenance untuk membuat sistem yang solid termasuk dalam breakdown
maintenance, planned maintenance, autonomous maintenance, equipment speed, OEE
 measurement, dan changeover time reduction. Dan aspek lain seperti customer
relation dan inovasi yang merupakan bagian penting dalam implementasi mencapai
excellence.
Catatan :
Basic Manufacturing Management (BM2) adalah suatu framework untuk
perusahaan manufaktur berupa aplikasi pengetahuan, tools, teknik, dan sistem untuk
meningkatkan kinerja kunci dari operation.
BM2 mencakup aspek-aspek manajemen dasar, dimana hal ini berguna untuk
meningkatkan kinerja indikator kunci dari aktivitas operation, seperti :
 Peningkatan Throughput
 Optimisasi Inventory
 Penurunan Cost
Selain bertujuan menciptakan sistem dasar dalam mengoperasikan
perusahaan, penerapan BM2 juga memiliki cakupan luas dengan 5 aspek utama,
yaitu employee engagement, hubungan pelanggan, supply chain, sistem manufaktur,
dan inovasi.
Untuk memahami lebih jauh mengenai implementasi metode Basic
Manufacturing Management (BM2), mari simak contoh kasus implementasi di sebuah
perusahaan komponen otomotif berikut ini. Perusahaan ini merupakan perusahaan
asal Indonesia yang memproduksi komponen. Untuk alasan kerahasiaan, sebut saja
PT. Optimax.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Arti penting perbaikan berkesinambungan

Kaizen merupakan konsep Jepang yang berarti perbaikan berkesinambungan.

Pendekatan ini hanya dapat berhasil dengan baik apabila disertai dengan usaha sumber daya
manusia yang tepat. Untuk mencapai perbaikan berkesinambungan, seorang manajer tidak
cukup bila hnaya menerima ide perbaikan, tetapi juga secara aktif mendorong setiap orang
untuk mengidentifikasi dan menggunakan kesempatan perbaikan atau dengan kata lain ‘never
accept the status quo’. Pelaksanaan perbaikan proses berkesinambungan meliputi :

 Penentuan masalah dan pemecahan yang memungkinkan

 Pemilihan dan implementasi pemecahan yang paling efektif dan efisien
 Evaluasi ulang, standarisasi, dan pengulangan proses
B. Pendekatan Perbaikan Berkesinambungan

Untuk mengikuti perubahan lingkungan eksternal, seorang manajer harus mengubah

organisasi. Seorang manajer harus selalu melakukan perbaikan yang berkesinambungan yang
merupakan usaha konstan untuk mengubah dan membuat sesuatu menjadi lebih baik.
Pendekatan TQM terhadap perbaikan berbeda dengan pendekatan tradisional. Beberapa
perbedaan pokok diuraikan pada bagian berikut:

Aspek Pendekatan tradisional TQM

Alasan Fokus pada produk baru, Fokus pada sistem yang yang
pengembangan, episodik, reaktif lebih luas, tidak berakhir,
terhadap masalah, hanya bila ada proaktif.
masalah besar.
Pendekatan Trial and error Metode ilmiah
Respon terhadap Hukuman, ketakutan, Pembelajaran, keterbukaan,
kesalahan menyembunyikan, karyawan berusaha melakukan perbaikan
yang bertanggung jawab sistem/proses, manajemen yang
bertanggung jawab
Pengambilan Tujuan politis dan individu dan Tujuan organisasional yang
keputusan jangka pendek strategik dan jangka panjang
Peranan manajerial Mengadministrasikan dan Mengubah status quo,
menjaga status quo melakukan
Wewenang Top-driven melalui peraturan Costumer-driven melalui visi
dan kebijakan dan pemberdayaan
Fokus Hasil bisnis melalui kuota ddan Hasil bisnis melalui kemampuan
target sistem, alat diakitkan dengan
hasil
Control Pencatatan skor, pelaporan, Belajar statistika mengenai
pengevaluasian variasi penyebab
Alat Mendelegasikan pada staf atau Dimiliki manajer dan dilakukan
bawahan oleh staf atau bawahan

1. Alasan (accasion)

Dalam pendekatan tradisional, perbaikan tidak akan dilakukan jika tidak ada masalah
besar. Sedangkan dalam TQM perbaikan dilakukan pada setiap aspek dalam sistem
organisasi pada setiap kesempatan, bahkan pada saat tidak ada masalah besar.

2. Pendekatan (approach)

Dalam pendekatan tradisional, manajer melakukan perbaikan dengan coba-coba (trial

and error). Sedangkan dalam TQM manajer menggunakan metode ilmiah untuk
mempelajari perubahan yang diusulkan dan akibat yang dapat ditimbulkannya.

3. Respon terhadap kesalahan

Dalam pendekatan tradisional, manajer tidak toleran terhadap sebuah kesalahan dan
memandang kesalahan sebagai kegagalan. Sedangkan dalam TQM manajer
memandang kesalahan sebagai kesempatan untuk belajar, walaupun pada umumnya
kesalahan itu tidak disukai.

4. Perspektif terhadap pengambilan keputusan

Dalam pendekatan tradisional, manjaer membuat keputusan yang secara politis

bermanfaat untuk mencapai tujuan jangka pendek personal. Sedangkan dalam TQM
manajer membuat keputusan untuk mendukung tercapainya tujuan strategis jangka
panjang.
 5. Peranan manajerial

Dalam pendekatan tradisional, manajer mengadministrasikan sistem yang ada dan

memeliharanya. Sedangkan dalam TQM manajer tertantang untuk melakukan
perbaikan strategik untuk memenuhi permintaan diamsa yang akan datang.

6. Wewenang

Dalam pendekatan tradisional, manajer membagikan wewenang dari atsa ke bawah

melalui peraturan dan kebijakan. Sedangkan dalam TQM manajer puncak masih
memegang wewenang, tetapi dibagikan dengan mengkomunikasikan pandangannya
dan memberdayakan para karyawan untuk merealisasikan pandangan tersebut.

7. Fokus

Dalam pendekatan tradisional, manajer berfokus pada perbaikan bisnis melalui

penentuan kuota dan target. Sedangkan dalam TQM manajer berfokus pada perbaikan
hasil bisnis melalui perbaikan kemammpuan sistem.

8. Pengendalian

Dalam pendekatan tradisional, manajer mngendalikan organisasi dengan menghitung

skor kinerja individu, memeriksa laporn reguler, dan mengevaluasi kinerja mereka.
Sedangkan dalam TQM manajer secara statistik mempelajari variasi untuk memahami
penyebab kinerja yang buruk dan mengubah sistem untuk memperbaiki kinerja.

9. Alat

Dalam pendekatan tradisional, manajer mendelegasikan alat untuk memperbaiki pada

staf atau bawahan yang memikirkan bagaimana cara untuk mencapai target yang telah
ditetapkan. Sedangkan dalam TQM manajer mengasumsikan tanggung jawab sebagai
alat untuk melakukan perbaikan yang dilakukan oleh staf atau bawahan.

C. Aktivitas Perbaikan Berkesinambungan

Dalam banyak organisasi, orang bekerja untuk memenuhi spesifikasi dan merasa puas
apabila pekerjaan mereka sesuai dengan spesifikasi atau standar yang telah ditetapkan. Jadi
selama masalah belum timbul, maka tidak perlu dipecahkan. Perbaikan berkesinambungan
tidak sekedar memecahkan masalah, tetapi juga memperbaiki penyebab penyimpangan dari
standar yang ditetapkan. Sudah barang tentu perbaikan berkesinambungan menjadi lebih sulit
karena semakin banyak perbaikan yang harus dilakukan. Ada lima aktivitas pokok dalm
perbaikan berkesinambungan, yaitu:

1. Komunikasi

Komunikasi merupakan aspek yang sangat penting dalam perbaikan

berkesinambungan. Tanpa adanya komunikasi, perbaikan berkesinambungan tidak
dapat dilakukan dengan baik. Komunikasi berguna untuk memberikan informasi
sebelum, selama, dan sesudah adanya usaha perbaikan.

2. Memperbaiki masalah yang nyata/ jelas

Permasalahan yang terjadi seringkali tidak jelas, sehingga diperlukan penelitian untuk
mengidentifikasi dan mengatasinya. Oleh karena itu pendekatan ilmiah sangat penting
dalm TQM.

3. Memandang ke hulu

Memandang ke hulu berarti mencari penyebab suatu masalah, bukan gejalanya.

4. Mendokumentasi kemajuan dan masalah

Dokumentasi masalah dan kemajuan dilakukan agar apabila di kemudian hari kita
menjumapai masalah yang sama, maka pemecahannya dapat dilakukan dengan cepat.

5. Memantau perubahan

Pemantauan secara objektif terhadap kinerja suatu proses setelah diadakan perubahan
perlu dilakukan, karena kadang kala solusi yang diajukan untuk suatu masalah belum
tentu memecahkan masalah tersebut secara tuntas.

D. Struktur Perbaikan Kualitas

Perbaikankualitasterjadibegitusaja,
tetapidirencanakandandilaksanakansecarasistematisdantahap demi tahap (step-by-step), Agar
suatuorganisasidapatmelaksanaanperbaikanberkesinambugan,organsasitersebutharusterstrukt
urdengantepat.Langkahlangkahstrukturisasiuntukperbaikankualitas menurut
JosephJuranterdiriatastigalangkahberikut :

1. Membentuk dewan kualitas.

Dewan kualitas bertanggung jawab atas perbaikan berkesinambungan. Tanggung
jawab dasar dewan kualitas adalah untuk mengadakan, mengkoordinasi, dan
melembagakan perbaikan kualitas tahunan. Dewan kualitas harus melibatkan
pengambilan keputusan dari level eksekutif perusahaan.
2. Menyusun pernyataan tanggung jawab dewan kualitas.
Pernyataan tanggung jawab meliputi :
a. Rumusan kebijakan yang berkaitan dengan kualitas
b. Patok duga dan dimensi yang harus ditetapkan (biaya kualitas rendah, dll)
c. Proses pembentukan tim dan pemilihan proyek
d. Sumber daya yang dibutuhkan
e. Implementasi proyek
f. Ukuran kualitas untuk memantau kemajuan dan melakukan usaha pemantauan
g. Program penghargaan dan pengakuan yang digunakan
3. Membangun infrastruktur yang diperlukan.
Selain dewan kualitas yang merupakan basis usaha kualitas organisasi, infrastruktur
kualitas juga diperlukan untuk mendukung usaha perbaikan yang dilakukan.

E. Pendekatan Ilmiah

Pendekatan ilmiah merupakan pengambilan keputusan yang didasarkan data, mencari

sumber penyebab suatu masalah, dan mengupayakan pemecahan atau solusi permanen.
Empat langkah yang diperlukan untuk melaksananakan pendekatan ilmiah :

1. Mengumpulkan data yang berarti (meaningful data).

Data yang berarti adalah data yang bebas dari kesalahan oengukuran atau prosedur.
Manajer harus memutuskan dengan tepat jenis data yang dibutuhkan, cara
pengumpulannya, sumber data, cara pengukurannya, dan akurasi data tersebut
sebelum melakukan pengumpulan data.
 2. Mengidentifikasi sumber penyebab suatu masalah.
Alat yang digunakan antara lain diagram sebab akibat, diagram pareto, check sheet,
histogram, scatter diagram, run chart dan control chart, stratifikasi, dll.
3. Mengembangkan dan menghasilkan solusi yang tepat.
Solusi yang tepat dihasilkan dari pendekatan ilmiah yang menggunakan data yang
relvan dan akurat serta mengidentifikasi seumber penyebab masalah untuk
memecahkan masalah.
4. Merencanakan dan melakukan perubahan.
Pendekatan ilmiah memerlukan perencanaan yang berguna untuk mengantisipasi
kebutuhan dan sumber daya yang tersedia, serta masalah dan cara penanganannya.

Sebagian besar pendekatan ilmiah menggunakan indikator kinerja yang handal untuk
mengukur kinerja aktual. Contoh indikator tersebut antara lain :

 Jumlah kesalahan atau kerusakan

 Jumlah atau tingkat kebutuhan akan pengerjaan ulang suatu tugas
 Indikator efisiensi (unit per jam, item per orang)
 Jumlah keterlambatan
 Lamanya suatu prosedur atau aktivitas
 Waktu atau siklus tanggapan
 Rasio manfaat dan biaya
 Jumlah lembur yang dibutuhkan
 Perubahan dalam beban kerja
 Vulnerabilitas (vulnerability) sistem
 Tingkat standarisasi
 Jumlah dokumen yang tak terselesaikan

F. Identifikasi Kebutuhan Akan Perbaikan

Organisasi memiliki sumber daya yang sangat terbatas, oleh karena itu harus
dioptimalkan dan digunkaan untuk menghasilkan manfaat yang paling besar. Cara untuk
memperoleh manfaat tersebut adalah meneliti dengan seksama bagian mana yang
memerlukan perbaikan. Ada empat strategi yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi
kebutuhan akan perbaikan, yaitu :

1. Menerapkan multi-voting.
Multi-voting mencakup penggunaan teknik brainstorming untuk menyusun daftar
proyek perbaikan potensial. Dari daftar tersebut dipilih proyek yang mendapatkan
prioritas untuk dilaksananakan.
2. Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan.
Pelanggan dilibatkan dalam proses identifikasi kebutuhan akan perbaikan. Kebutuhan
dasar pelanggan tersebut dijadikan dasar bagi proyek perbaikan.
3. Mempelajari penggunaan waktu.
Strategi ini mempelajari bagaimana proses karyawan memanfaatkan waktunya.
4. Melokalisasikan masalah.
Melokalisir masalah adalah membatasi tempat, saat, dan jumlah terjadinya suatu
masalah. Dengan demikian sumber masalah dapat ditemukan dan diatasi dengan baik.

G. Proses Perbaikan dan Pengendalian

Proses perbaikan dan pengendalian dibentuk oleh empat building blocks, yaitu input,
transformasi, output, dan customer value. Setiap output memiliki pelanggan, baik internal
maupun eksternal. Manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan dan memperbaiki
input sistem sebagai faktor penentu output. Elemen dasar dari proses perbaikan dan
pengendalian terdiri dari empat tahap :

1. Penetapan standar untuk pengendalian dan perbaikan

Digunakan manajer untuk mengkomunikasikan visi dan menetapkan tujuan yang
realistis berdasarkan umpan balik mengenai kinerja yang ada.
2. Pengakuan
Dalam tahap ini ditetapkan pengukuran yang tepat dan data yang diperlukan untuk
penilaian kinerja.
3. Studi
Manajer menganalisis data dengan menggunakan metode statistik dan alat serta teknik
lain untuk mengetahui penyebab penyimpangan. Pendekatan TQM mencari penyebab
penyimpangan yang kemudian akan diperbaiki.
4. Tindakan
Tahap ini melakukan tindakan koreksi berdasarkan pengetahuan yang diperoleh dari
umpan balik. Tindakan yang diambil dari masing- masing building block didasarkan
pada informasi umpan balik yang diperoleh dari hasil studi. Penerapan pengukuran
studi tindakan pada keempat titik merupakan aspek pengendalian kinerja, yaitu :
1. Preliminary control
Preliminary control bersifat preventif untuk menghindari hasil yang tidak
diinginkan dan proaktif untuk mencapai hasil yang semakin meningkat. Bagian
terpenting dari preliminary control adalah tugas memperbaiki sistem didasarkan
pada sumber penyebabnya.
2. Concurrent control
Concurrent control dilakukan berdasarkan waktu yang sesungguhnya. Berisi
konteks terhadap pekerjaan yang telah dilakukan berkaitan dengan desain dan
prosedur. Tindakan koreksi termasuk menyesuaikan setting mesin, pendistribusian
kembali waktu dan energi atau perbaikan perilaku.
3. Rework control
Rework control diperlukan jika kedua macam pengendalian diatas mengalami
kegagalan, sehingga diperlukan pengerjaan ulang terhadap defect dan output yang
tidak sesuai target. Trerkadang pengerjaan ulang tidak dilakukan karena
memerlukan biaya yang terlalu besar.
4. Damage Control
Damage Control terjadi jika ketiga pengendalian diatas mengalami kegagalan.
Dalam TQM, manajer berusaha untuk mencegah kegagalan dan menjamin
kesuksesan di masa yang akan dating dengan upstream control.
H. Pembelajaran Dan Perbaikan Berkesinambungan
Pembelajaran merupakan dasar rasional untuk bertindak yang merupakan
elemen penting dalam perbaikan. Hal-hal yang harus dipertimbangkan dalam
merancang sistim perbaikan organisasi adalah:
1. Pendidikan
Bila anggota organisasi sepakat dan terikat dengan usaha perbaikan, mereka pasti
mengerti mengapa perbaikan diperlukan. Rencana untuk penyelenggaraan pendidikan
bagi anggota organisasi mengenai konsep perbaikan harus dimulai dari pendidikan
terhadap manajemen.
2. Teladan Manajer
 Penugasan bagi anggota organisasi untuk mempelajari dan bekerja untuk perbaikan
mungkin akan lebih berhasil apabila manajer memberi contoh dalam berperilaku.
3. Tanggung Jawab yang Jelas
Semua deskripsi kerja harus diubah untuk disesuaikan dengan perbaikan yang
diharapkan, kemudian karyawan diberi tanggung jawab terhadap output yang
dihasilkannya.
4. Perbaikan didentifikasikan sebagai strategi yang penting
Perencanaan strategi harus menyatakan bahwa perbaikan kualitas sistim, proses, dan
produk atau jasa merupakan strategi organisasi sehingga akan dilakukan dengan
sungguh-sungguh.
5. Identifikasi dan prioritas tindakan perbaikan
Untuk mencapai tindakan perbaikan yang segnifikan, kegiatan perbaikan harus dipilih
yang memiliki dampak potensial terhadap customer value dan tercapainya tujuan
organisasi.
6. Metode sistimatis untuk perbaikan
Jika pembelajaran digunakan dalam konsep dan metode baru perbaikan, tim
memerlukan petunjuk bagaimana melakukan perbaikan tersebut.
7. Pelatihan
Pelatihan dan petunjuk penggunaan alat dan metode perbaikan harus diberikan pada
anggota organisasi pada saat mereka mengerjakan proyek perbaikan.
8. Review terhadap perbaikan
Review terhadap proses memungkinkan anggota tim untuk mengenali pekerjaannya
dan mendukung peran baru menejer sebagai guru. Adopsi proses tersebut memerlukan
kondisi sebagai berikut:
a. Manejer harus memahami konsep dan metode perbaikan system dan proses
b. Manejer harus mengubah perannya, dari menilai hasil menjadi berpartisipasi
dalam perbaikan dan pengembangan pengetahuan serta kemampuan orang yang ia
kelola
c. Manejer harus yakin bahwa proses tersebut akan dapat memperbaiki kinerja
jangka panjang

9. Identifikasi hambatan perbaikan

 Identifikasi hambatan perbaikan dapat berhasil hanya apabila anggota organisasi
percaya bahwa manejer tidak akan menghukum bila mereka jujur dan terdapat diskusi
terbuka mengenai masalah organisasi.
10. Mekanisme untuk membagi pembelajaran
Macam-macam metode telah diusulkan untuk meningkatkan perbaikan dengan
membagi pembelajaran, yaitu dengan cara pertemuan untuk melaporkan hasil kerja
tim, mempublikasikan, dan mendiskusikannya.
11. Pembelajaran sistematis (PDSA)
Metode sistematis dirancang untuk meningkatkan efisiensi dan tingkat pembelajaran
adalah metode ilmiah yang dikenal dengan siklus PDSA.

Siklus PDSA (Plan-Do-Study-Act)

Penggunaan siklus PDSA dimulai dengan menetapkan tujuan perbaikan. Tujuan

kegiatan perbaikan selanjutnya dijelaskan dengan menerangkan jenis perbaikan yang akan
terlihat sebagai hasil kegiatan tim.

Tahap pertama siklus adalah menyusun rencana. Tahap perencanaan meliputi

penjelasan studi yang akan dilakukan, tes untuk perubahan proses, atau eksperimen yang
akan dilakukan pada tahap selanjutnya. Ada 5 tahap dalam penyusunan atau pengembangan
rencana perbaikan, yaitu:

a. Pemahaman terhadap proses

Setiap anggota tim harus memahami proses yang ada sehingga anggota tim dapat
mengetahui masalah nyata yang harus dihadapi.
b. Mengeliminasi kesalahan
Dalam menganalisis proses, tim mungkin mengidentifikasikan kesalahan nyata yang
harus segera dieliminasi sebelum melakukan tahap selanjutnya.
c. Menghilangkan kelambatan
Tahap ini meliputi analisis terhadap semua tahap dalam proses untuk menentukan
apakah tahap tersebut sesuai dengan tujuan. Bila tahap yang tidak sesuai dengan
tujuan atau tidak efisien, maka harus segera diatasi dengan segera.
d. Mengurangi variasi
Variasi dalam proses dapat dikarenakan oleh penyebab umum atau penyebab khusus.
Penyebab umum menghasilkan variasi kecil dan hamper selalu ada, tetapi penyebab
khusus yang menghasilkan variasi kinerja yang lebih besar dan tidak selalu terjadi.
 e. Merencanakan perbaikan berkesinambungan
Pada saat tahap ini dimulai, proses yang dijadikan proyek perbaikan telah berlangsung
baik. Kuncunya sekarang adalah menjadikan perbaikan berkesinambungan sebagai
bagian dari usaha menjalankan bisnis.

Studi/tes dilakukan pada tahap do. Ketidaksesuaian dengan rencana dicatat dan
digunakan dalam analisis. Tahap ketiga dari siklua adalah stidy. Hasil dari tahap do
dibandingkan dengan prediksi yang dibuat selama tahap perencanaan. Jika hasil tidak sesuai
dengan apa yang diprediksikan, teori yang ada dalam tahap perencanaan dapat direvisi, jika
hasilnya sudah sesuai dengan prediksi, tim menentukan bagaimana kondisi studi yang
berbeda dari kondisi yang akan dilihat dari proses atau system dimasa yang akan datang.

Tahap yang terakhir adalah ACT, tim menentukan tintakan apa yang tepat dilihat dari
hasil ketiga tahap tersebut. Tindakan dapat berupa perubahan proses atau sistem yang
dipelajari tim atau tim melakukan tes lebih lanjut sebelum melakukan perubahan. Tahap ACT
juga memutuskan apa yang akan difokuskan pada siklus selanjutnya.

I. Strategi Perbaikan

Strategi standar yang biasa digunakan untuk memperbaiki proses secara

berkesinambungan adalah sebagai berikut:

1. Menggambarkan proses yang ada

Strategi ini ditempuh untuk menjamin bahwa setiap orang yang terlibat dalam usaha
perbaikan proses telah memiliki pemahaman mengenai proses secara mendalam.
2. Membakukan proses
Untuk melakukan perbaikan proses secara berkesinambungan, setiap orang yang
terlibat dalam operasi harus menggunakan prosedur yang sama.
3. Menghilangkan kesalahan dalam proses
Strategi ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menghilangkan kesalahan yang
sering terjadi dalam operasi suatu proses.

4. Merampingkan proses
Dilaksanakan untuk mengurangi waktu siklus produksi, dan menghapus tahap-tahap
yang tidak perlu.
 5. Mengurangi sumber-sumber terjadinya variasi
Sumber-sumber ini dapat dilacak berdasarkan perbedaan-perbedaan yang timbul
karena faktor manusia,mesin,instrumen pengukuran,material,sumber material,kondisi
operasi,dan waktu operasi. Perbedaan antara orang yang berlainan dapat berupa
tingkat kemampuan ,pelatihan,pendidikan,pengalaman,dan motivasi .
6. Menerapkan Pengendalian Proses Statistikal
Metode pengendalian proses statistikal (SPC) memungkinkan dilakukannya
penghapusan variasi yang dikarenakan oleh penyebab timbulnya variasi . Dengan
demikian proses dapat berjalan dan terpelihara dengan konsisten .
7. Memperbaiki rancangan

Selain strategi yang umum digunakan tersebut ,Giorgio Merli mengemukakan dua puluh
strategi perbaikan berkesinambungan yang disebut “The Twenty Organizing Points of Total
Manufacturing Management” .Keduapuluh strategi tersebut adalah :

1. Pengurangan Lead Time

Lead time dapat dikurangi dengan jalan mengevaluasi faktor-faktor seperti waktu
pemrosesan order,waktu tunggu sebelum tahap produksi,lead time
pemanufakturan,waktu penyimpanan ,dan waktu pengiriman
2. Flow production
Adalah produksi yang berjalan dengan halus dan terus-menerus tanpa gangguan
3. Group technology
Dengan group technology ,proses diatur sehingga aliran kerjanya berbentuk huruf U.
4. Level produksi
Memecah lot besar menjadi lot yang berukuran lebih kecil. Keuntungannya adalah
dapat menghemat biaya penyimpanan bahan baku yang dibutuhkan untuk lot ukuran
besar.
5. Synchorized production
Berupaya untuk mensinkronkan kebutuhan suatu lini produksi dengan pemasok bahan
baku yang dibutuhkan lini produksi tersebut .
6. Overlapped production
Mengubah lini produksi yang panjang dengan kapasitas lot yang besar menjadi sel
produksi dengan ukuran lot yang lebih kecil
7. Skedul yang fleksibel
 Sel produksi dan kemampuan untuk melakukan overlap production memberikan
keluwesan dalam hal penjadwalan .Semakin banyak pilihan yang tersedia bagi
penjadwal produksi, mereka akan semakin fleksibel dalam menyusun skedul
8. Pull control
Konsep yang diterapkan untuk menghilangkan waktu menganggur antar skedul dalam
proses produksi.
9. Visual control
Merupakan sistem penyebaran informasi yang memungkinkan teridentifikasinya
ketidaknormalan yang terjadi dalam suatu proses.
10. Stockless production
Merupakan pendekatan dalam menangani pekerjaan ,sediaan,perencanaan lead
time,penyeimbangan proses,pemanfaatan kapasitas,dan siklus skedul yang
mengurangi barang dalam proses
11. Jidoka
Jidoka berarti menghentikan semua proses bila ditemukan kerusakan sehingga tidak
akan menyebabkan masalah tambahan
12. Pengurangan waktu setup
Meliputi segala aktivitas yang dapat mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk
menghentikan suatu proses dan kemudian memulai kegiatan produksi lainnya
13. In process control
Barang dalam proses merupakan barang yang menganggur , menunggu untuk diproses
lebih lanjut
14. Perbaikan kualitas
Selain meningkatkan produktivitas dengan menggunakan berbagai strategi yang telah
dibahas dalam bab ini, perlu pula melakukan perbaikan kualitas secara simultan
15. Total cost cycles
Keputusan lebih didasarkan pada total cost cycles daripada biaya suatu bagian proses
saja. Jadi,penekanannya adalah pada pengurangan biaya keseluruhan
16. Cost curves
Kurva dapat bermanfaat dalam membantu manajer untuk menghemat biaya
menangani order .
17. Mushroom concept
Dirancang untuk memperluas basis pelanggan suatu perusahaan dengan jalan
menciptakan suatu produk yang bervariasi tetapi tetap dalam bentuk baku. Hal ini
 dapat dicapai dengan cara mempertahankan proses standar selama siklus produksi
keseluruhan dan hanya melakukan penambahan karakteristik yang berbeda pada tahap
akhir proses
18. Pemasok sebagai mitra
Melibatkan pemasok sebagai mitra dalam seluruh fase pengembangan produk.
Apabila pemasok tersebut memahami apa yang diinginkan perusahaan ,maka mereka
dapat berusaha membantu sebisa mungkin
19. Total industrial engineering
Menggabungkan tiga unsur , organisasi,teknikal,dan orang-orang yang terkait dalam
rangka melakukan perbaikan berkesinambungan .Fokus utama total industrial
engineering adalah perbaikan sistem industri ,bukan perbaikan manusianya
20. Total productive maintenance (TPM)
TPM berarti memelihara semua sistem dan pealatan secara terus-menerus dan tepat
sepanjang waktu .Di tempat kerja yang sibuk, biasanya mesin dan sistem kurang
terpelihara. Bila ini terjadi maka sistem tersebut tidak dapat mendukung produktivitas
dan kualitas yang tinggi dalam rangka meningkatkan daya saing
J. Pendekatan Kaizen

Kaizen merupakan istilah bahasa Jepang terhadap konsep continuous incremental

improvement.Kai berarti perubahan dan Zen berarti baik. Jadi, Kaizen mengandung
pengertian melakukan perubahan agar lebih baik secara terus-menerus dan tiada
berkesudahan .

Bila filosofi Kaizen diterapkan, maka semua aspek organisasi harus diperbaiki
sepanjang waktu. Dalam hal ini berlaku prinsip good enough is never good enough. Konsep
dasar Kaizen menurut Masaaki Imai adalah sebagai berikut:
 Sistem nilai Kaizen. Sistem nilai pokok Kaizen adalah perbaikan/ penyempurnaan
yang berkesinambungan yang melibatkan setiap orang dalam organisasi. Unsur-unsur
Kaizen sendiri terangkum dalam paying Kaizen (Kaizen umbrella), yang terdiri atas:
1. Fokus pada pelanggan
2. Pengendalian kualitas terpadu (Total Quality Control)
3. Robotik
4. Gugus kendali kualitas
5. Sistem saran
6. Otomatisasi
 7. Disiplin di tempat kerja
8. Pemeliharaan produktivitas terpadu (Total Productive Maintenance)
9. Kanban
10. Penyempurnaan kualitas
11. Tepat waktu (Just-in-time)
12. Tanpa cacat (zero defeat)
13. Aktivitas kelompok kecil
14. Hubungan kerja sama karyawan-manajemen
15. Pengembangan produk baru
 Peranan manajemen puncak. Manajemen pucak memegang peranan dan tanggung
jawab untuk melakukan bebrapa hal berikut:
1. Mengintroduksi Kaizen sebagai strategi perusahaan.
2. Memberikan dukungan dan pengarahan untuk Kaizen dengan mengalokasikan
sumber daya.
3. Menetapkan kebijakan Kaizen dan sasaran fungsional silang.
4. Merealisasikan sasaran Kaizen melalui penyebarluasan kebijakan dan audit.
5. Membuat system, prosedur, dan struktur yang membantu Kaizen.
 Peranan manajemen madya dan staf. Keterlibatan dan tanggung jawab manajer
madya dan staf meliputi:
1. Menyebarluaskan dan mengimplementasikan sasaran Kaizen sesuai
pengarahan manajemen puncak melalui penyebarluasan kebijakan dan
manajemen fungsional langsung.
2. Mempergunakan Kaizen dalam kapabilitas fungsional.
3. Menetapkan, memelihara, dan meningkatkan standar.
4. Mengusahakan agar karyawan sadar Kaizen melalui program latian intensif.
5. Membantu karyawan memperoleh keterapilan dan alat pemecah masalah.
 Peranan penyelia (suoervisor). penyeilia bertanggung jawab dalam:
1. Mempergunakan Kaizen dalam peranan fungsional.
2. Memformulasikan rencana untuk Kaizen dan memberikan bimbingan kepada
karyawan.
3. Menyempurnakan komunikasi dengan karyawan dan memepertahankan moral
tinggi.
 4. Mendukung aktivitas kelompok kecil (seperti gugus mutu) dan system saran
individual.
5. Mengintroduksi disiplin di tempat kerja.
6. Memberikan saran Kaizen.
 Peranan karyawan. Setiap karyawan memiliki tanggug jawab untuk:
1. Melibatkan diri dalam Kaizen melalui system saran dan aktivitas kecil.
2. Memeperhatikkan disisplin di tempat kerja.
3. Melibatkan diri dalam pengembangan diri yang terus menerus supaya menjadi
pemecah masalah yang lebih baik.
4. Meningkatkan keterampilan dan keahlian kinerja pekerjaan dengan pendidikan
silang.
 Kaizen dan kualitas. Dalam lingkungan TQM, kualitas ditentukan oleh pelanggan.
Bagaimana pun cara pelanggan menetapkan kualitas, kualitas selalu dapat diperbaiki
secara berkesinambungan. Kaizen merupakan konsep luas yang mendorong kualitas
melalui perspektif Big Q (semua orang terlibat, baik internal maupun eksternal).
Alat-alat implementasi Kaizen
Semua alat yang telah dibahas dalam Bab 10 juga dipergunakandalam Kaizen.
Selain itu, ada pula alat lain untuk implementasi Kaizen. Beberapa diantaranya dibahas
pada bagian berikut.
1. Kaizen checklist
Kaizen merupakan perbaikan berkesinambungan atas orang, proses, prosedur, dan
faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi kualitas. Salah satu cara untuk
mengidentifikasi masalah yang dapat menggambarkan peluang bagi perbaikan adalah
menggunakan suatu daftar pemeriksaan (checklist) terhadap faktor-faktor yang besar
kemungkinannya membutuhkan perbaikan. Faktor-faktor tersebut terdiri atas:
 Personil
 Teknik kerja
 Metode kerja
 Prosedur kerja
 Waktu
 Fasilitas
 Peralatan
 System
  Perangkat lunak (software)
 Alat-alat
 Material
 Layout pabrik
 Volume produksi
 Sediaan
 Paradigm (cara berpikir)
2. Kaizen Five-Step Plan
Rencana lama langkah ini merupakan pendekatan dalam implementasi Kaizen yang
digunakan perusahaan-perusahaan Jepang. Lima langkah ini sering pula disebut
Gerakan 5-S yang merupakan inisial lima kata Jepang yang dimulai dengan huruf S,
yaitu Seiri, Seito, Seiso, Seikitsu, dan Shitsuke.
Langkah 1: Seiri (mengatur atau membereskan).
Langkah ini bertujuan memisahkan antara yang perlu dan tidak perlu serta membuang
atau menyingkirkan yang tidak perlu dalam hal:
 Alat yang tidak perlu
 Mesin yang tidak dipakai
 Produk cacat
 Barang dalam proses
 Surat dan dokumen
Langkah 2: Seiton (menyimpan dengan teratur).
Alat dan material disimpan di tempat yang tepat secara teratur sehingga siap pakai
bila sewaktu-waktu dibutuhkan.
Langkah 3: Seiso (membersihkan).
Langkah ini untuk memelihara kebersihan tempat kerja sehingga memiliki pekerjaan
dapat berjalan dengan efisien.
Langkah 4: Seiketsu (kebersihan pribadi)
Langkah ini bertujuan untuk membersihkan karyawan agar bersih dan rapi sehingga
memiliki penampilan yang mencerminkan profesionalisme dalam melaksanakan tugas
kerja.
Langkah 5: Shitsuke (disiplin)
Langkah inimencakup ketaanan terhadap prosedur kerja yang bak. Hal ini
membutuhkan disipin pribadi.
3. Lima W dan satu H
 Lima W dan satu H bukan hanya merupakan alat Kaizen. Alat ini juga dipergunakan
secara luas sebagai alat manajemn dalam berbgai lingkungan. Lima W dan satu H
yaitu Who (siapa), What (apa), Where (dimana), When (kapan), Why (mengapa),
dan How (bagaimana). Berkenaan dengan suatu proses, pertanyaan-pertanyaan yang
diajukan antara lain: siapa yang melaksanakannya? siapa yang seharusnya
melaksanakan? Apa yang sedang dikerjakan? Apa yang seharusnya dikerjakan? Di
mana melaksanakannya? Mengapa dilaksanakan dengan cara itu? Bagaimana
melaksanakannnya? Bagaimana seharusnya dilaksanakan?
4. Five-M Checklist
Alat ini berfokus pada lima faktor kunci yang terlibat dalam setiap proses, yaitu Man/
operator (orang), Machine (mesin), Material (material), Methods( metode), dan
Measurement (pengukuran). Dalam setiap proses, perbaikan dapat dilakukan dengan
jalan memeriksa aspek-aspek proses tersebut.
 KESIMPULAN

Perbaikan yang berkesinambungan merupakan salah satu unsur paling fundamental

dari TQM. Konsep perbaikan berkesinambungan diterapkan baik terhadap proses produk
maupun orang yang melaksanakannya. Perbaikan berkesinambungan menjadi faktor utama
yang membuat perusahaan dapat mempertahankan eksistensinya agar tetap bisa bertahan
dalam dunia bisnis yang semakin pesat saat ini. Perusahaan melakukan inovasi terhadap
produk yang dijual dipasar untuk dapat mempertahankan konsumennya, agar konsumen tidak
tertarik pada produk lain.
 DAFTAR PUSTAKA

Fandy Tjiptono & Anatasia Diana, Total Quality Manajemen. Andi offset yogyakrta.
http://sscxinternational.com/
http://shiftindonesia.com/studi-kasus-proses-perbaikan-dengan-metode-bm2/
MAKALAH TOTAL QUALITY MANAGEMENT

PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN

Nama Kelompok:

Muhammad Firman Rizqi (175020201111001)

Selvi Marcelya Pertiwi (175020200111047)

Muhammad Ulul Albab (175020200111038)

Akhmad Fakhry Makarim (175020200111022)

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2019