SISTEM MANAJEMEN MUTU

MODUL PERKULIAHAN
SISTEM
MANAJEMEN
MUTU
KONSTRUKSI
Penerapan konsep
manajemen mutu menyeluruh
dan berkelanjutan
Abstract Kompetensi
Modul ini berisi penjelasan mengenai Mahasiswa diharapkan dapat mampu
Penerapan konsep manajemen mutu menjelaskan tentang alat TQM, kunci
menyeluruh dan berkelanjutan sukses TQM dan kendala TQM
Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh
04
Teknik Teknik Sipil P111700029 Yosie Malinda, ST.MT
Arti Pentingnya Perbaikan Berkesinambungan
Menurut Kannan dan Tan (2005), konsep TQM lebih dimaksudkan untuk
mengembangkan dan mengimplementasikan budaya perusahaan secara luas yang
menekankan pada aspek pentingnya pelanggan, perbaikan berkelanjutan, pemberdayaan
karyawan, dan proses pengambilan keputusan berdasarkan data. Pembuatan desain produk
yang sesuai dengan keinginan pelanggan dan penekanan pada pentingnya kualitas disemua
tahapan produksi dapat dilihat sebagai upaya-upaya perusahaan untuk meningkatkan kualitas
produknya dan dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan tersebut. Patterson dkk
(2004) menjelaskan, ciri utama dari TQM adalah :
1. Adanya perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) untuk mengurangi
pemborosan
2. Mengerjakan segalanya dengan benar sejak pertama kali (doing things right first
time) untuk mengurangi peran pengawasan
3. Pengukuran kuantitatif untuk menganalisis penyimpangan kualitas.
Kaizen merupakan konsep Jepang yang berarti perbaikan berkesinambungan.
Pendekatan ini hanya dapat berhasil dengan baik apabila disertai dengan usaha sumber daya
manusia yang tepat. Faktor manusia merupakan dimensi yang terpenting dalam perbaikan
kualitas dan produktivitas.
Pelaksanaan perbaikan proses berkesinambungan meliputi hal-hal berikut, yaitu :
 Penentuan masalah dan pemecahan yang dimungkinkan
 Pemilihan dan implementasi pemecahan yang paling efektif dan efisien
 Evaluasi ulang, standarisasi, dan pengulangan proses.
2020 Sistem Manajemen Mutu Konstruksi Pusat Bahan Ajar dan eLearning
2 Yosie Malinda, ST.MT tp://www.mercubuana.ac.id
Tabel 1.1 Aspek dalam Perbaikan Berkesinambungan dilihat dari Pendekatan Tradisional
Versus TQM
ASPEK PENDEKATAN TQM
TRADISIONAL
Alasan Fokus pada produk baru, Fokus pada sistem yang
pengembangan, episodik, lebih luas, tidak berakhir,
reaktif terhadap masalah, proaktif
hanya bila ada masalah
besar
Pendekatan Trial and Error Metode Ilmiah
Respon Terhadap Hukuman, ketakutan, Pembelajaran,
Kesalahan menyembunyikan, keterbukaan, berusaha
karyawan yang melakukan perbaikan
bertanggung jawab sistem/proses, manajemen
yang bertanggung jawab
Pengambilan Keputusan Tujuan politis individu dan Tujuan organisasional
jangka pendek yang
strategik dan jangka
panjang
Peranan Manajerial Mengadministrasikan dan Mengubah status quo
menjaga status quo
Wewenang Top-driven melalui Customer-driven melalui
peraturan dan kebijakan visi dan pemberdayaan
Fokus Hasil bisnis melalui kuota Hasil bisnis melalui
dan target kemampuan sistem, alat
dikaitkan dengan hasil
Control Pencatatan skor, Belajar statistika mengenai
pelaporan, pengevaluasian variasi penyebab
Alat Mendelegasikan pada staf Dimiliki manajer dan
atau bawahan dilakukan oleh staf atau
bawahan
Sumber : Bound, G.,et al. (1994).
Elemen Dasar dari Proses Perbaikan dan
Pengendalian
Proses perbaikan dan pengendalian ini terdari dari empat tahap, yaitu :
1. Penetapan standar untuk pengendalian dan perbaikan
Standar dalam TQM tidak digunakan sebagai alat penilaian kinerja individu, tetapi
digunakan manajer untuk mengkomunikasikan visi dan menetapkan tujuan yang realistis
berdasarkan umpan balik mengenai kinerja yang ada.
2. Pengukuran
Dalam tahap ini ditetapkan pengukuran yang tepat dan data yang diperlukan untuk
penilaian kinerja
3. Studi
Dalam tahap ini manajer-menganalisis data dengan menggunakan metode statistik dan
alat serta teknik lain untuk mengetahu, penyebab penyimpangan. Tidak seperti pada
pendekatan tradisional yang memprioritaskan pada evaluasi dan mencari orang yang
bersalah, pendekatan TQM mencari penyebab penyimpangan yang kemudian akan
diperbaiki.
4. Tindakan
Tahap ini mengandung arti melakukan tindakan koreksi berdasarkan pengetahuan yang
diperoleh dan umpan balik.
Penerapan tahapan proses perbaikan dan pengendalian, sebagai berikut :

1. Preliminary control,Manajer memperoleh preliminary control dengan cara membuat
proyeksi situasi yang akan datang dan mengantisipasi perubahan yang diperlukan.
Preliminary control bersifat preventif untuk menghindari hasil yang tidak diinginkan dan
proaktif untuk mencapai hasil yang semakin meningkat. Bagian terpenting dari preliminary
control adalah bahwa tugas memperbaiki sistem didasarkan pada sumber penyebabnya.
Dengan memperbaiki input, manajer melakukan pengendalian pula terhadap
transformasi, output, dan customer value.
2. Concurrent control, Berisi koreksi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan berkaitan
dengan desain dan prosedur. Tindakan koreksi termasuk menyesuaikan setting mesin,
pendistribusian kembali waktu dan energi atau perubahan perilaku. Concurrent control
dapat digambarkan sebagai pengendalian operasional/ steering control.
3. Rework control, Rework control diperlukan jika kedua macam pengendalian di atas
mengalami kegagalan, sehingga diperlukan pengerjaan ulang terhadap output yang tidak
sesuai target. Kadangkala pengerjaan ulang tidak mungkin dilakukan karena memerlukan
biaya yang terlalu besar.
4. Damage control,Jika output yang rusak/defect dan tidak sesuai target telah sampai ke
tangan pelanggan-, maka manajer harus, melakukan damage control. Mereka harus
meminimisasi dampak negatif terhadap pelanggan dengan meminta maaf,
mengambalikan uang, mengganti produk, melakukan pengerjaan ulang, atau berjanjii
untuk melakukan yang lebih baik di masa yang akan datang. Damage control terjadi jika
ketiga pengendalian di atas mengalami kegagalan.
KeterbatasanTotal Qality Management
Harus dipahami dengan jelas bahwa dengan mengadopsi TQM di perusahaan,
hasilnya tidak dapat dicapai secara instan, membutuhkan waktu untuk beradaptasi dengan
pengaturan dan lingkungan. Dalam menerapkan TQM ini membutuhkan perubahan
organisasi yang akan memodifikasi budaya, prioritas, proses dan keyakinan dari suatu
organisasi. Manajemen puncak harus melibatkan diri dan kemudian mencoba menanamkan
rasa penting dari sistem di antara karyawan. Dengan pelatihan, kerja tim dan umpan balik
tepat waktu tentang Total Manajemen Kualitas di perusahaan Konstruksi.
Gambar 1. Model Total Quality Management

Unsur-unsur program TQM yang dapat dipengaruhi oleh budaya organisasi adalah :
 Kerjasama organisasi intra-dan-inter (hubungan dengan pelanggan internal dan eksternal
dan pemasok);
 Penggunaan alat analisis statistik dalam mengelola proses dan operasi (misalnya
pengukuran dari biaya pengerjaan ulang, limbah material);
 Memberikan dukungan dan dorongan untuk perbaikan berkelanjutan (mis. Pelatihan);
 Pencatatan dan dokumentasi yang baik (misalnya QA).
Sebelum menerapkan TQM, manajemen perlu menentukan apakah perubahan dalam
budaya atau perubahan perilaku karyawan organisasi diperlukan. Bagi banyak organisasi,
perubahan perilaku dapat dianggap cukup. Namun, komitmen berkelanjutan lebih mungkin
diterapkan jika karyawan memiliki model mental kualitas yang sama dalam organisasi. Audit
budaya dapat memungkinkan pimpinan manajemen senior untuk mengidentifikasi aset serta
kewajiban dan menjadikan hal tersebut budaya mereka (Glover et al., 1994). Ini bisa dilakukan
perlahan dengan meninjau hasil dan menentukan aspek mana yang merupakan aset budaya
yang ada dan berkontribusi pada misi dan tujuan TQM organisasi. Bersamaan dengan itu,
kepemimpinan organisasi dapat mengidentifikasi aspek-aspek budaya, yang menghambat
kinerja organisasi (kewajiban). Berikut adalah bagan yang di gunakan untuk mencapai
implementasi TQM.
Gambar 2. The cultural audit process for TQM Implementation

Sumber : Pedlove and G .J Treloar. (2000). A Framework For Implementation of TQM in Construction
Organisations, Australia
Implementasi Total Qality Management
Warren H Schmidt & Jerome P. Finnigan (1993) menyatakan bahwa ada lima prinsip
dasar yang mendasari TQM, yaitu :
a. Bahwa organisasi dibuat dari suatu sitem yang kompleks yang terdiri dari
pelanggan dan pemasok, dimana setiap individu executive, manager dan pekerja
berfungsi baik sebagai pemasok maupun pelannggan.
b. Kualitas, tercapainya harapan dari konsumen, adalah tujuan utama dan dianggap
dan diperkirakan sebagai menjadi kunci untuk pertumbuhan dan bertahannya
perusahaan.
c. Perbaikan yang berkelanjutan adalah prinsip arahan. Ini berlaku untuk
produkmaupun jasa yang dihasilkan dan untuk kompetensi kerja. Perusahan yang
menerapkan TQM adalah perusahaan yang menrapkan pembelajaran dan
bergantung pada orang-orang yang kemudian menjadi kreatif dan kompeten.
d. Tim dan kelompok adalah kendaraan yang utama untuk perencanaan dan
pemecahan masalah.
e. Pengembangan hubungan dari keterbukaan dan kepercayaan diantara anggota
perusahaan pada semua tingkatan adalah kondisi kunci untuk berhasil. Proses
merupakan bagian dari filosofi TQM. Proses-proses bisnis dapat dinyatakan
sebagai serangkaian aktivitas-aktivitas operasional melalui batas-batas fungsional
dengan ditandai adanya input dan output.
Menurut Armistead C dan Machin S (1997), proses-proses tersebut sangat penting
dan perusahaan perlu untuk mengadopsi suatu pendekatan untuk mengatur proses-proses
tersebut. Hal itu penting dilakukan karena proses-proses bisnis meliputi :
a. Aktivitas-aktivitas yang memiliki peningkatan fleksibilitas dalam menghadapi
perubahan demand secara eksternal
b. Kemampuan meraih pasar untuk produk baru dan pelayanan secara cepat dalam
rangka permintaan konsumen
c. Aktivitas untuk mengurangi cost/biaya produksi
d. Kemampuan dalam menghasilkan konsistensi dan kapabilitas kualitas produk dan
pelayanan.
Pakar kualitas W. Edwards Deming menggunakan 14 poin untuk menandai penerapan
TQM :
1. Membuat tujuan yang konsisten
2. Memimpin dalam mempromosikan perubahan
3. Membangun kualitas pada produk; menghentikan ketergantungan pada inspeksi
dalam menangkap permasalahan
4. Membangun hubungan jangka panjang berdasarkan kinerja, bukan menghargai
bisnis berdasarkan harga
5. Meningkatkan produk, kualitas, dan jasa secara terus-menerus
6. Memulai pelatihan
7. Menekankan kepemimpinan
8. Membuang rasa takut
9. Mendobrak batasan antar departemen
10. Menghentikan pidato yang panjang lebar pada pekerja
11. Mendukung, membantu, dan memperbaiki
12. Mendobrak penghalang untuk merasa bangga atas pekerjaan masing-masing
13. Mendirikan suatu program pendidikan yang kuat dan perbaikan secara mandiri
14. Menempatkan setiap orang dalam perusahaan untuk bekerja pada suatu
transformasi
Hal tersebut kemudian dikembangkan menjadi enam konsep program TQM yang
efektif :
1. Perbaikan yang terus-menerus
2. Pemberdayaan karyawan
3. Benchmarking
4. Just-in-time (JIT)
5. Konsep Taguchi
6. Pengetahuan alat TQM.
Hambatan dalam Implementasi Total Qality
Management
Penelitian yang dilakukan oleh Tamini dan Sebastianelli (1998), menemukan
beberapa faktor yang bekerja melawan implementasi TQM. Hambatan utama yang dikutip
oleh sampel termasuk tidak terhubungnya kompensasi manajemen untuk mencapai tujuan
kualitas dan kurangnya pelatihan di berbagai bidang seperti diskusi kelompok, teknik
komunikasi, keterampilan peningkatan kualitas, identifikasi masalah dan teknik pemecahan
masalah. Adebanjo dan Kehoe (1998), yang mempelajari penerapan TQM dalam organisasi
manufaktur Inggris, masalah kualitas diidentifikasi sebagai tercantum di bawah ini :
1. Manajemen puncak tidak menuntut pengukuran sistematis tingkat kepuasan pelanggan
dan program pelatihan;
2. Kurangnya program pelatihan untuk keterampilan pekerja dan keterlibatan dalam aktifitas
peningkatan kualitas;
3. Organisasi tidak menempatkan pentingnya kasus barang dikembalikan atau berhubungan
kasus tersebut kepada pelanggan;
4. Banyak organisasi tidak melibatkan pemasok ketika membuat perbaikan untuk produk dan
pada umumnya pemasok mengalami kesulitan dalam memenuhi persyaratan organisasi;
5. Fasilitator kerja sama tim dan teknik team building tidak cukup;
6. Evaluasi pekerja tidak memiliki pendekatan yang sistematis dan karenanya perkiraan
kenaikan gaji yang tidak sepadan dengan fungsi pekerjaan;
7. Apresiasi atas kontribusi para pekerja tidak jelas.
Penelitian lain menemukan beberapa faktor penghambat penerapan TQM seperti yang
dikemukakan oleh Master (1996) menemukan faktor-faktor berikut memberikan kontribusi
yang mengarah ke implementasi TQM tidak efektif :
1. Kurangnya komitmen manajemen;
2. Pemahaman lemah terkait manajemen mutu;
3. Ketidakmampuan untuk mengubah budaya organisasi;
4. Kurangnya akurasi dalam perencanaan kualitas;
5. Tidak adanya pelatihan yang berkesinambungan dan pendidikan;
6. Sumber daya tidak mencukupi.
Beberapa perusahaan memiliki pengalaman menghadapi masalah yang cukup besar
pada fase pengenalan, pengembangan dan pengukuran peningkatan TQM. Hambatan umum
untuk pelaksanaan dan pengembangan program TQM adalah :
1. Perencanaan yang buruk, tidak adanya startegi sering memberikan kontribusi terhadap
peningkatan kualitas efektif;
2. Kurangnya komitmen manajemen, program implementasi yang berkualitas akan berhasil
hanya jika manajemen puncak sepenuhnya berkomitmen melampaui pengumuman
publik;
3. Resistensi dari angkatan kerja, pegawai sering tidak bersedia untuk merangkul TQM untuk
berbagai alasan;
4. Kurangnya pelatihan yang tepat, ada bukti bahwa kurangnya pemahaman dan pelatihan
yang tepat ada di semua tingkat organisasi;
5. Kerja sama tim, sebagian besar program TQM menempatkan penekanan besar pada kerja
tim dan kelompok pemecahan masalah;
6. penggunaan off program, banyak eksekutif belajar melalui kesalahan mereka bahwa
proses mutu harus disesuaikan dengan, tidak diadaptasi oleh organisasi. Perusahaan
yang memperkenalkan off packages shelft sering menemukan bahwa mereka tidak
memenuhi kebutuhan mereka. Pada akhirnya, program-program berkualitas yang
dikemas baik benarbenar ditolak;
7. Kegagalan untuk mengubah filosofi organisasi, banyak perusahaan menemukan bahwa
transisi kinerja melalui kontrol manajemen terhadap kinerja melalui orang-orang yang sulit
untuk dicapai;
8. Kurangnya sumber daya yang disediakan, banyak kualitas departemen yang overworkerd
dan understafed, mereka gagal untuk menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk
mencapai hasil yang signifikan; dan
9. Kurangnya pengukuran yang efektif dari peningkatan kualitas, TQM berpusat memonitor
karyawan dan proses, dan menetapkan sasaran yang mengantisipasi kebutuhan
pelanggan sehingga dia terkejut dan senang (Whalen dan Rahim, 1994).
Hambatan serupa juga dirasakan dalam menerapkan TQM di Indonesia. Studi penerapan
TQM di Indonesia pada perusahaan manufactur yang telah menerapkan ISO 9001:2008 yang
dilakukan Ammar dan Zain (2002) telah menemukan 11 faktor yang dipandang sebagai
hambatan terhadap keberhasilan pelaksanaan TQM dalam organisasi manufaktur di
Indonesia. 11 (sebelas) faktor tersebut adalah :
1. Sumber daya manusia (tingkat cukup pendidikan, kurangnya keterampilan);
2. Manajemen (kurangnya pemahaman tentang manajemen mutu);
3. Sikap terhadap kualitas (sulit untuk mengubah pola pikir karyawan yang berkaitan dengan
kualitas);
4. Budaya organisasi (asimilasi miskin budaya kerja yang berkualitas);
5. Hubungan antar divisi (ada perbedaan yang sangat luas pendapat antara kualitas dan
départemen produksi pada banyak hal organisasi terkait);
6. Bahan (bahan baku tidak sesuai dengan spesifikasi);
7. Mesin (buruknya kondisi mesin yang digunakan dalam proses produksi);
8. Peralatan;
9. Informasi (kurangnya informasi mengenai kualitas);
10. Metode (tidak semua kegiatan untuk mengontrol kualitas produk memiliki metode standar
atau dilakukan dengan cara yang konsisten); dan
11. Pelatihan.
Secara lebih mendetail, Ngai dan Cheng (1995) dalam Wijaya 2009 mengidentifikasi
dimensi-dimensi yang dapat berpotensi sebagai faktor penghambat penerapan TQM. Faktor-
faktor tersebut yaitu faktor budaya dan pekerja, faktor infrastruktur organisasi, faktor
manajerial dan faktor organisasional. Model faktor hambatan penerapan TQM Ngai dan
Cheng (1999) merupakan faktor yang lebih komprehensif apabila dibandingkan dengan faktor
hambatan penerapan TQM yang diajukan oleh peneliti lainnya. Sebagaimana diinformasikan
pada Tabel 2.1, faktor hambatan Ngai dan Cheng (1995) lebih terstruktur untuk menjelaskan
faktor-faktor yang dapat menghambatan penerapan TQM.
Tabel 1.2 Faktor Hambatan dalam Penerapan TQM
Faktor Unsur
Hambatan budaya dan Kesulitan mengubah budaya
pekerja Penolakan terhadap perubahan
Kurang komitmen dan keterlibatan pekerja
Ketidak percayaan pekerja terhadap kualitas
Hambatan infrastruktur Kurang pengetahuan tentang sistem kualitas
Tidak ada sistem umpan balik pelanggan
Kurangnya pelatihan bertema kualitas
Tidak adanya penghargaan
Tidak mengembangkan pengukuran kualitas
Tidak ada keahlian manajemen kualitas
Hambatan manajerial Kurangnya komitmen manajemen puncak
Tidak adanya visi dan misi
Tingginya turn over eksekutif kunci
Kurangnya sifat kepemimpinan
Hambatan organisasional Ketidakefektifan komunikasi organisasi
Adanya territorialism
Adanya politik organisasi
Sumber : Ngai dan Cheng (1999)
Alat - alat Total Qality Management
Untuk memberdayakan karyawan dan menerapkan TQM sebagai suatu usaha yang
bekelanjutan setiap orang dalam organisasi harus dilatih teknik-teknik Total Quality
Management (TQM) atau dalam bahasa Indonesia Manajemen Mutu Menyeluruh (M3).
Berikut dibahas beberapa alat TQM yang bisa digunakan. Alat untuk membangkitkan ide,
yakni :
1. Curah Pendapat;
2. Diagram Alur;
3. Analisa SWOT;
4. Ranking Preferensi;
5. Analisa Tulang Ikan;
6. Penilaian Kritis;
7. Benchmarking;
8. Diagram Analisa Medan Daya.
Adapun penjelasannya sebagai berikut :
1. Curah Pendapat
Merupakan alat perencanaan yang dapat digunakan untuk mengembangkan kreativitas
kelompok. Curah Pendapat dipakai antara lain, untuk menentukan sebab-sebab yang
mungkin dari suatu masalah/merencanakan langkah suatu proyek.
Melalui curah pendapat, kita dapat mempertimbangkan berbagai masukan untuk
memecahkan sebuah masalah dan menyusun strategi.
Curah Pendapat atau Sumbang Saran/Brainstorming, digunakan untuk :
• Menentukan sebab-sebab suatu masalah;
• Memutuskan masalah mana yang akan digarap; dan
• Merencanakan langkah-langkah suatu proyek.
Manfaat Curah Pendapat, antara lain:

• Pola menggali gagasan dapat mengembangkan kreativitas kelompok. Semua
gagasan diterima dan tidak ada yang “salah” sehingga para peserta berani
mengemukakan pendapatnya.
• Teknik ini gampang dipakai & sangat bermanfaat jika kelompoknya tidak tahu
persis mau mulai dimana.
Langkah-langkah Penerapan
Langkah 1: Persiapan Sesi Curah Pendapat
• Menentukan batas waktu untuk sesi ini. Umumnya, 30 Menit sudah cukup.
• Tetapkan tata tertib:
Tidak diperbolehkan mengkritik dan jangan mengubah apapun yang diucapkan;
Dukung gagasan aneh atau luar biasa (kreativitas adalah penting);
Pada saat awal menggali sebanyak-banyaknya ide, baru nanti dibatasi;
Menggabungkan ide-ide yang ditawarkan oleh macam-macam orang;
Jumlah anggota kelompok curah pendapat berkisar antara 8 sampai 20 orang.
Kelompok harus cukup besar untuk menggali sebanyak mungkin ide, tetapi
tidak juga terlalu besar sehingga tidak ditangani;
Tunjuk satu orang sebagai fasilitator. Tugasnya adalah menuliskan semua
gagasan pada tempat yang bisa dibaca oleh semua orang (seperti flipchart) saat
dikemukakan.
Langkah 2: Melaksanakan Curah Pendapat

 Tentukan berdasarkan kesepakatan kelompok mengenai masalah yang akan
dianalisis;
 Masalah yang difokuskan didalam curah pendapat harus spesifik dan bukan nya
umum. Jika ternyata masalah yang dibahas terlalu besar, maka harus dipilah-pilah;
 Sudah saatnya mengakhiri sesi curah pendapat, bila:
Setiap orang telah mendapat kesempatan berpartisipasi;
Tidak ada gagasan lagi yang ditawarkan;
Telah mengeluarkan “panggilan terakhir” gagasan;
Anda telah mengucapkan terimakasih kepada peserta;
Setelah setiap kelompok selesai mengumpulkan gagasan, mereka diminta untuk
mengelompokkan gagasan-gagasan yang tercatat menurut prioritas.
Setelah proses pengelompokkan selesai setiap kelompok diminta untuk
menyampaikan hasil nya.
2. Diagram Alur
Merupakan satu alat perencanaan dan analisis yang digunakan antara lain untuk
menyusun gambar proses tahap demi tahap untuk tujuan analisis, diskusi atau
komunikasi dan menemukan wilayah-wilayah perbaikan proses.
Setiap langkah mengandung pembuatan sesuatu, atau pemindahan, penyimpanan,
pemilihan dan sebagainya. Kalau satu kegiatan dipecahkan ke dalam langkah kecil kita
dapat menemukan jalan untuk perbaikannya.
Biasanya langkah-langkah dari satu kegiatan akan lebih mudah dimengerti kalau kita
gambarkan kegiatan itu dalam bagan.
Diagram Alur disebut juga “Bagan Arus Proses” adalah alat yang cocok untuk hal ini.
Alat ini menggunakan beberapa simbol. Setiap simbol mewakili salah satu macam
langkah seperti pemindahan, penyimpanan dan pemilihan.
Diagram Alur atau Bagan Arus Proses, digunakan untuk:

• Mengidentifikasikan dan menganalisis proses jasa, manufaktur atau perakitan;
• Mendefinisikan atau menemukan wilayah-wilayah perbaikan dalam proses.
Diagran Alur memusatkan perhatian pada satu fungsi atau aktivitas yang spesifik.
Penerapan nya dapat digunakan dalam 4 langkah:
• Menyiapkan sesi Diagram Alur;
• Mengidentifikasi tugas-tugas proses utama;
• Menggambarkan Diagram Alur;
• Menganalisis Diagram Alur.
Manfaat Diagram Alur, diantara nya:

• Alat Diagram Alur memusatkan perhatian pada satu fungsi atau kegiatan yang
spesifik dengan menggambarkan proses secara visual;
• Alat ini membantu mempertajam daya analisa kita tentang kelebihan atau
kekurangan dari suatu proses.
Langkah 1: Persiapan Sesi
• Penyusunan Diagram Alur kemungkinan akan menghabiskan waktu 50-60menit;
• Peserta dibagi dalam kelompok, maksimum 6 orang per kelompok;
• Tentukan berdasakan kesepakatan kelompok mengenai proses yang akan
dianalisis
• Membuat sebuat tabel. Daftarkan urutan “tugas” di kolom paling kiri. Lalu daftarkan
“siapa ?” Yang ikut terlibat dalam proses ini pada bagian paling atas. Jadi, jumlah
kolom dan baris tabel tergantung jumlah tugas dan jumlah orang yang terlibat
dalam proses.
• Siapkan kartu tempel (ukuran -/+ 10,5cm x 15cm, atau 1/4 lembar kertas tulis
ukuran biasa) untuk membantu menyusun Diagram Alur, karena berbagai
perubahan perlu dilakukan saat anda menyusun nya.
• Tentukan seorang pencatat. Tugas pencatat adalah menggambarkan skema
Diagram Alur.
Langkah 2: Mengidentifikasi tugas-tugas proses utama

• Mulailah sesi Diagram Alur dengan mengidentifikasi tugas utama yang pertama-
tama dalam proses yang anda pelajari (ini akan menentukan batasan proses yang
diperiksa).
• Setelah tugas pertama teridentifikasi, kemukakan beberapa pertanyaan untuk
mendorong pemikiran dan memperlancar penyelesaian Diagram Alur. Pertanyaan-
pertanyaan yang disarankan, antara lain:
Apa yang terjadi selanjutnya dalam proses?
Apakah diperlukan pengambilan keputusan sebelum tugas berikutnya?
Persetujuan apa yang dibutuhkan sebelum berpindah ke tugas berikutnya?
Apakah ada yang terlewatkan dalam tugas-tugas ini?
Langkah 3: Menggambarkan Diagram Alur

• Peserta diingatkan simbol-simbol bagan arus menjadi patokan dalam
menggambarkan proses. Misalnya setiap proses memiliki awal dan akhir
(ditunjukkan dengan lingkaran memanjang). Lebih lanjut semua proses akan
mempunyai tugas (ditunjukkan dengan kotak), dan sebagian besar proses akan
mempunyai titik keputusan (ditunjukkan dengan gambar wajik). Titik keputusan
merupakan pertanyaan “ya” atau “tidak” yang akan mengarahkan proses pada satu
jalan atau jalan yang lain.
• Setelah setiap kelompok selesai menggambarkan diagram alur, hasilnya
dipresentasikan.
Langkah 4: Menganalisis Diagram Alur

Untuk mempertajam analisa ada beberapa pertanyaan tentang:
 Waktu yang diperlukan untuk setiap kejadian (dengan tujuan mengurangi lamanya
siklus proses)
 Pengulangan proses (yaitu mencegah pengerjaan ulang)
 Tugas-tugas yang tidak perlu (yaitu menghilangkan tugas yang ada dalam proses
tanpa alasan yang jelas)
3. Analisa SWOT
Merupakan suatu alat analisis yang digunakan untuk menganalisa masalah-masalah
dengan kerangka: Strengths (kekuatan); Weaknesses (kelemahan); Opportunities
(peluang); dan Threats (ancaman).
Analisa SWOT berguna untuk menganalisa faktor-faktor di dalam organisasi yang
memberikan andil terhadap kualitas pelayanan atau salah satu komponen nya sambil
mempertimbangkan faktor-faktor eksternal.
Analisa SWOT dapat diuraikan dalam 5 langkah:
• Menyiapkan sesi SWOT;
• Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan;
• Mengidentifikasi kesempatan dan ancaman;
• Melakukan rangking terhadap kekuatan dan kelemahan;
• Menganalisis kekuatan dan kelemahan.
Langkah 1. Menyiapkan sesi SWOT
• SWOT kemungkinan akan menghabiskan waktu 50-60menit;
• Peserta dibagi dalam kelompok dengan maksimum 6 orang per kelompok;
• Dengan menggunakan alat Curah Pendapat memilih pelayanan atau komponen
pelayanan yang akan dianalisa;
• Setiap kelompok membuat sebuat matriks SWOT sesuai dengan contoh;
• Siapkan kartu dan kertas flipchart untuk setiap kelompok;
• Tentukan seorang pencatat. Tugas pencatat adalah mengisi matriks SWOT;
Langkah 2: Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan

• Dengan menggunakan Curah Pendapat, tulis pada kartu semua kekuatan didalam
organisasu (internal). Kekuatan bisa berupa tenaga trampil, gaji, sarana. Setelah
kartu diisi, tempelkan pada kertas flipchart;
• Setelah selesai menyusun kekuatan internal dengan menggunakan Curah
Pendapat, daftarkan kelemahan di dalam organisasi (internal) pada kartu lalu
ditempelkan pada flipchart.
Langkah 3: Mengidentifikasi kesempatan dan ancaman
• Dengan menggunakan Curah Pendapat, daftarkan semua kesempatan di luar
organisasi (kesempatan ekstern) yang dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan
pelayanan atau atasi sebuah masalah. Ini bisa berupa latihan, tenaga baru,
peraturan baru dan seterusnya;
• Dengan menggunakan Curah Pendapat, buatlah daftar ancaman di luar organisasi
(ancaman ekstern) yang dapat menghalangi pemecahan masalah.
Langkah 4: Melakukan rangking terhadap kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang

• Daftarkan dalam kolom masing-masing: kekuatan, kelemahan, ancaman dan
peluang;
• Buatlah rangking setiap kolom. Yang perlu dipikirkan adalah penting nya
kesempatan/ancaman dan berapa besar kemungkinan kesempatan/ancaman
tersebut memang akan ada. Begitu juga dengan ancaman dan peluang.
Langkah 5: Menganalisis kekuatan dan kelemahan

• Masukan kekuatan dan kelemahan masuk matriks SWOT;
• Kekuatan diisi sesuai rangking yang telah dikerjakan, kekuatan yang paling besar
diatas, yang kurang besar dibawah;
• Setelah kekuatan diisi, disusul dengan kelemahan;
• Masukan kesempatan dan ancaman didalam kolom;
• Hubungkan kekuatan dan kelemahan dengan kesempatan dan ancaman;
• Kombinasi dimana kekuatan bertemu dengan kesempatan adalah keadaan yang
paling positif. Keadaan ini harus dipelihara dengan baik supaya tetap ada;
• Kombinasi kelemahan dan ancaman adalah keadaan yang paling negatif dan harus
dihindari;
• Setiap kombinasi diperiksa ulang kalau memang merupakan jalan keluar untuk
mengurangi kelemahan atau ancaman.
4. Ranking Preferensi
Rangking preferensi merupakan alat interpretasi yang dapat digunakan untuk memilih
gagasan diantara beberapa kemungkinan, misalnya dalam pembagian kerja,
kebutuhan pelatihan, prioritas pakan hijauan. Rangking preferensi memungkinkan
masyarakat untuk segera menetapkan permasalahan utama atau pilihan perorangan
dan memudahkan pembandingan prioritas dari masing-masing orang. Demikian, teknik
ini membantu masyarakat dalam pengambilan keputusan yang terbaik atau membuat
pilihan yang paling penting atau mendesak. Disini akan diuraikan hanya satu dari
beberapa macam metode “rangking” ini, yaitu: rangking preferensi. Selain rangking
preferensi ada juga rangking bandingan dan rangking matriks.
Manfaat Analisa Rangking Preferensi

Menetapkan masalah utama atau pilihan perorangan dan memudahkan pembandingan
prioritas dari masing-masing orang.
Langkah-Langkah Penerapan
Langkah 1: Memulai sesi dan menuliskan berbagai alternatif yang tersedia
• Dengan menggunakan curah pendapat pilihlah seperangkat masalah-masalah atau
topik-topik yang akan diprioritaskan, misalnya: mutu pekerjaan pengecoran jelek.
Langkah 2: Menentukan tingkat kepentingan dari setiap alternatif yang tersedia

• Peserta diminta untuk memilih nama yang paling penting nilainya dan mana yang
kurang penting, misalnya yang paling penting diberi nilai 3, yang kedua penting
diberikan nilai 2 dan yang ketiga penting diberi nilai 1.
• Setiap kelompok diminta untuk memilih item yang paling penting atau mendesak
bagi mereka berdasarkan skala prioritas, kemudian yang kedua dan ketiga memberi
nilai sesuai kesepakatan.
Langkah 3: Menghitung nilai akhir

Setiap peserta menyampaikan pilihannya dengan memberi nomor kedalam diagram.
Langkah 4: Memilih alternatif terbaik

Pilihlah alternatif dengan skor tertinggi. Jika peserta tidak setuju, mereka harus
mengkaji kembali bobot serta nilai dan membuat perubahan seperlunya.
5. Analisa Tulang Ikan
Analisa tulang ikan (juga dikenal sebagai diagram sebab akibat) merupakan alat
analisis untuk mengkategorikan sebagai sebab potensial dari suatu masalah dan
menganalisis apa yang sesungguhnya terjadi dalam suatu proses.
Alat ini juga membantu kita dalam menganalisis apa yang sesungguhnya terjadi dalam
proses. Yaitu dengan cara memecah proses menjadi sejumlah kategori yang berkaitan
dengan proses, mencakup manusia, material, mesin, prosedur, kebijakan dan
sebagainya.
Manfaat Analisa Tulang Ikan

Memperjelas sebab-sebab suatu masalah atau persoalan.
Langkah 1: Menyiapkan sesi Analisa Tulang Ikan
• Analisa Tulang Ikan kemungkinan akan menghabiskan waktu 50-60 menit;
• Peserta dibagi dalam kelompok, maksimum 6 kelompok;
• Dengan menggunakan alat curah pendapat memilih pelayanan atau komponen
pelayanan yang akan dianalisa;
• Siapkan kartu dan kertas flipchat untuk setiap kelompok;
• Buatlah gambar pada flipchat berdasarkan contoh dibawah ini;
• Tentukan seorang pencatat. Tugas pencatat adalah mengisi diagram tulang ikan.
Langkah 2: Mengidentifikasi akibat atau masalah

• Akibat atau masalah yang akan ditangani tulislah pada kotak sebelah paling kanan
diagram tulang ikan. Misalnya laporan anggaran akhir bulanan terlambat.
Langkah 3: Mengidentifikasi berbagai kategori sebab utama

• Dari garis horizontal utama, ada 4 garis diagonal yang menjadi “cabang”. Setiap
cabang mewakili “sebab utama” dari masalah yang ditulis;
• Kategori sebab utama mengorganisasikan sebab sedemikian rupa sehingga masuk
akal dengan situasi. Kategori-kategori ini bisa diringkas seperti:
Sumber Daya Alam, Sumber Daya Manusia, Mesin, Materi, Pengukuran;
Metode, Mesin, Material, Manusia (4M)
Tempat (Place), Prosedur (Procedure), Manusia (People), Kebijakan (Policy) /
(4P)
Lingkungan (Surrounding), Pemasok (Supplier), Sistem (System), Keterampilan
(Skill) / (4S)
• Kategori tersebut hanya sebagai saran. Bisa menggunakan kategori lain yang
dapat membantu mengatur gagasan-gagasan. Sebaiknya tidak lebih dari 6 kotak.
Gambar 3. Cause and Effect Diagram Example
Langkah 4: Menemukan sebab-sebab potensial dengan cara sumbang saran

• Setiap kategori mempunyai sebab-sebab yang perlu diuraikan dengan
menggunakan curah pendapat;
• Saat sebab-sebab dikemukakan, tentukan bersama-sama dimana sebab-sebab
tersebut harus ditempatkan dalam diagram tulang ikan; (yaitu, tentukan dibawah
kategori yang mana gagasan tersebut harus ditempatkan. Misalnya dikategori
mesin)
• Sebab-sebab ditulis pada garis horizontal sehingga banyak “tulang” kecil keluar dari
garis horizontal utama.
• Suatu sebab bisa ditulis dibawah lebih dari satu kategori sebab utama (misalnya,
menerima data yang terlambat bisa diletakan dibawah manusia dan sistem)
Langkah 5: Mengkaji kembali setiap kategori sebab utama

• Setelah setiap kategori diisi carilah sebab-sebab yang muncul pada lebih dari satu
kategori. Sebab-sebab inilah yang merupakan petunjuk “sebab yang tampaknya
paling mungkin” lingkarilah sebab yang tampaknya paling memungkinkan pada
diagram.
• Catat jawabannya pada kertas flipchart terpisah.
Langkah 6: Mencapai kesepakatan atas sebab-sebab yang paling mungkin
• Diantara semua sebab-sebab, harus dicari sebab yang paling mungkin;
• Kaji kembali sebab-sebab yang telah didaftarkan (sebab yang tampaknya paling
memungkinkan) dan tanyakan, “Mengapa ini sebabnya?”
• Pertanyaan “Mengapa ?” akan membantu Anda sampai pada sebab pokok dari
permasalahan teridentifikasi;
• Tanyakan “Mengapa ?” sampai saat pertanyaan itu tidak bisa dijawab lagi. Kalau
sudah sampai ke arah itu sebab pokok telah teridentifikasi
6. Penilaian Kritis
Penilaian Kritis adalah alat bantu untuk memeriksa setiap proses dan untuk memikirkan
apakah proses itu memang dibutuhkan, tepat, dan apakah ada alternatif yang lebih
baik. Berhubungan dengan tujuan kegiatan yang diperiksa, serta tampatnya, tahapan
dan sebagainya. Ada beberapa pertanyaan yang harus
dipikirkan dan dijawab. Alat ini juga dapat digunakan untuk memeriksa setiap proses
manufaktur, perakitan atau jasa.
Manfaat Analisa Kritis

Alat ini sangat bermanfaat untuk meningkatkan daya analisis kritis. Sering dalam
pekerjaan kita ada tugas-tugas yang sudah diterima tanpa dipersoalkan lagi. Akan
tetapi, jika dilihat lebih dalam barangkali ada pola yang lebih baik atau lebih sesuai.
Langkah 1: Menyiapkan sesi analisa kritis
 Menentukan batas waktu untuk sesi ini. Umumnya 45 menit sudah cukup;
 Jumlah anggota kelompok penilaian kritis berkisar antara 3 dan 6 orang;
 Dengan menggunakan Curah Pendapat setiap kelompok pilih masalah yang akan
dianalisis seperti sebuah proses di kantor, surat-menyurat, atau kegiatan di
lapangan seperti proses pembentukan kelompok;
 Masalah yang difokuskan harus spesifik dan bukannya umum;
 Tunjuk satu orang sebagai fasilitator. Tugasnya adalah menuliskan hasilnya pada
tempat yang bisa dibaca oleh semua orang (seperti flipchart) saat dikemukakan.
Langkah 2: Mengidentifikasi proses yang perlu diperbaiki
Sesaat sebuah proses diuraikan memberikan tanda dimana:
 Ada penundaan yang bisa diatasi;
 Proses-proses bisa diperbaiki;
 Proses nya tidak dibutuhkan;
 Ada masalah seperti proses nya tidak jelas;
Daftarkan masalah atau perbaikan yang dibutuhkan berdasarkan kepentingannya. Jika

daftarnya terlalu panjang berikut ini ada 4 pertanyaan yang bisa dipakai sebagai
pedoman untuk menentukan yang mana merupakan prioritas:
 Jika memang prosesnya diperbaiki apakah akan ada dampak pada pelayanan?
 Sejauh mana proses tersebut bisa diperbaiki?
 Apakah proses nya gampang atau sulit untuk diubah?
 Apakah sudah tersedia sumberdaya yang dibutuhkan untuk perbaikan tersebut?
7. Benchmarking
Benchmarking adalah proses pengumpulan dan analisis data dari organisasi kita dan
dibandingkan dengan keadaan di dalam organisasi lain. Hasil dari proses ini akan
menjadi patokan untuk memperbaiki organisasi kita secara terus menerus. Tujuan
benchmarking adalah bagaimana organisasi kita bisa dikembangkan sehingga
menjadi yang terbaik.
8. Diagram Analisa Medan Daya

Diagram medan daya merupakan suatu alat analisis yang dapat digunakan, antara lain
untuk mengidentifikasi berbagai kendala dalam mencapai suatu sasaran dan
mengidentifikasi berbagai sebab yang mungkin serta pemecahan dari suatu masalah
atau peluang.
Daftar Pustaka
1. Project Management Institute, A Guide to Project Management Body of Knowledge, 2008

edition.
2. Amar, Kifayah., dan Zain, Zuraidah Mohd. (2002). Barriers to implementing TQM in
Indonesia manufacturing organizations. The TQM Magazine 14.6, 367 – 372.
3. Armistead C and Machin, S. 1997. Implication of Business Process Management for
Operations Management. International Journal of Operations & Production Management,
p. 886-898.
4. Bound, G.,et al. (1994). Beyond Total Quality Management. New York : McGraw-Hill, Inc.,
p.33
5. Berawi, M.Ali Dr. 2001. Quality Concept in Organisation.
6. Deming, W. Edward, 1986, Out of Crisis, Cambridge: Massachussets Institute of
Tecnology.
7. Ehigie, Benjamin Osayawe; McAndrew, Elizabeth B. 2005, Innovation, Diffusion and
Adoption of TQM.
8. Harrington, H. James; Voehl. Frank; Wiggin, Hal. 2012. Applying TQM to the Construction
Industry.
9. Nasution, M. Nur. 2005. Manajemen Mutu Terpadu.
10. Ngai, E.W.T. dan Cheng, T.C.E. (1999),”A Tool for Measuring Potensial Barriers to TQM
Implementation”, The Hongkong Polytechnic University.
11. Nursetyo, Gatot. 2005. Pelaksanaan Manajemen Mutu Total di Perusahaan Konstruksi.
12. Patterson, Malcolm G, Michael A. West, dan Toby D. Wall. 2004. Integrated
Manufacturing, Empowerment, and Company Performance. Journal of Organizational
Behavior, Vol.25.
13. Pedlove and G .J Treloar. (2000). A Framework For Implementation of TQM in
Construction Organisations, Australia
14. Schmidt, Warren H dan Jerome P. Finnigan, 1993, TQManager; A Practical Guide for
Managing in a Total Quality Organisation, Jossey-Bass Publisher San Fransisco.
15. Sebastianelli, Rose & Tamini, Nabil. (1998). Barriers to TQM: a class level student project.
Journal of Education For Business 73.3, 158 – 162.
16. Soetjitro, Pandu. 2010. Instrumen Total Quality Management (TQM) Sebagai Pilihan Alat
Pengendalian.
17. Utami, Retyaning Puji. 2009. Penerapan Pendekatan Metode Six Sigma dalamPenjagaan
Kualitas Pada proyek Konstruksi.
18. Wijaya, Haris P. (2009). Analisis Pengaruh Faktor-Faktor Penghambat Penerapan Total
Quality Management Pada Perusahaan Yang Bersertifikat ISO 9000. Jakarta. Tesis MM
– FE UI.
19. Yamit, Zulian. 2013. Manajemen Kualitas Produk dan Jasa.

SISTEM MANAJEMEN MUTU

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

SISTEM MANAJEMEN MUTU

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL PERKULIAHAN

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

Penerapan tahapan proses perbaikan dan pengendalian, sebagai berikut :

Gambar 1. Model Total Quality Management

Gambar 2. The cultural audit process for TQM Implementation

Manfaat Curah Pendapat, antara lain:

Langkah 2: Melaksanakan Curah Pendapat

Diagram Alur atau Bagan Arus Proses, digunakan untuk:

Manfaat Diagram Alur, diantara nya:

Langkah 2: Mengidentifikasi tugas-tugas proses utama

Langkah 3: Menggambarkan Diagram Alur

Langkah 4: Menganalisis Diagram Alur

Langkah 2: Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan

Langkah 4: Melakukan rangking terhadap kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang

Langkah 5: Menganalisis kekuatan dan kelemahan

Manfaat Analisa Rangking Preferensi

Langkah 2: Menentukan tingkat kepentingan dari setiap alternatif yang tersedia

Langkah 3: Menghitung nilai akhir

Langkah 4: Memilih alternatif terbaik

5. Analisa Tulang Ikan

Manfaat Analisa Tulang Ikan

Langkah 2: Mengidentifikasi akibat atau masalah

Langkah 3: Mengidentifikasi berbagai kategori sebab utama

Langkah 4: Menemukan sebab-sebab potensial dengan cara sumbang saran

Langkah 5: Mengkaji kembali setiap kategori sebab utama

Manfaat Analisa Kritis

Daftarkan masalah atau perbaikan yang dibutuhkan berdasarkan kepentingannya. Jika

8. Diagram Analisa Medan Daya

1. Project Management Institute, A Guide to Project Management Body of Knowledge, 2008

Anda mungkin juga menyukai