Modul 3 Konsep TQM Dalam Industri Konstruksi

MODUL PERKULIAHAN
SISTEM
MANAJEMEN
MUTU
KONSTRUKSI
Konsep TQM dalam Industri
Konstruksi
Abstract Kompetensi
Modul ini berisi penjelasan mengenai Mahasiswa diharapkan dapat mampu
konsep TQM dalam industri konstruksi menjelaskan tentang penerapan konsep
manajemen mutu menyeluruh dan
berkelanjutan
Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh
03
Teknik Teknik Sipil P111700029 Yosie Malinda, ST.MT
Pendahuluan
Total Quality Management (TQM) merupakan filosofi dan praktik manajemen terbaik
yang dapat membantu para manajer dalam mengelola organisasi/perusahaan agar
efektivitas operasi dan kinerja perusahaan lebih meningkat. Karena itu, tingkat kesadaran
terhadap Total Quality Management (TQM) telah meningkat dan tumbuh menjadi bidang
penelitian yang well-established. Adanya Quality Award models seperti the European Quality
Award di Eropa; the Deming Prize di Japan dan the Malcolm Baldrige National Quality
Award/MBNQA di USA, menyediakan benchmark framework bagi perusahaan untuk menilai
metode manajemen mutu, penyebaran metode ini, dan pengaruhnya pada organisasi bisnis
(Krajewski et al., 2010).
Meningkatnya kompetisi global yang didukung oleh regulasi yang pro bisnis, telah
memotivasi setiap organisasi untuk mengadopsi Total Quality Management (TQM) sebagai
strategi dalam memenuhi persyaratan pelanggan. TQM telah dipandang sebagai filosofi
manajemen dalam mencapai keunggulan perusahaan dalam semua aspek bisnis melalui
perbaikan secara terus menerus pada organisasi secara luas. Karena itu, TQM diyakini
memberikan kontribusi terhadap daya saing, dan kinerja organisasi (Chase et al., 2005).
Total Quality Management (TQM) dan aktivitas innovation yang pada awalnya
banyak dilakukan pada industri manufaktur saat ini telah meluas diterapkan pada berbagai
sektor industri termasuk industri konstruksi. Dalam berbagai penelitian yang melibatkan
industri manufaktur kedua praktik tersebut telah terbukti mampu memberikan dampak positif
terhadap kinerja perusahaan khususnya financial performance. Adanya penerapan TQM
pada perusahaan manufaktur tersebut juga terbukti mampu memacu innovation organisasi
dalam menjalankan aktivitas bisnis. Beberapa perusahaan di industri konstruksi khususnya
perusahaan kontraktor telah mengklaim keberhasilan dalam menerapkan kedua praktik
tersebut yaitu mampu memberikan dampak positif terhadap kinerja perusahaan.
TQM atau Total Quality Management adalah strategi manajemen yang ditunjukan
untuk menanamkan kesadaran kualitas pada semua proses dalam organisasi atau
proyek. Pada proyek konstruksi TQM terdiri dari standart operating procedure (SOP), quality
target dan struktur organisasi SMM. Standart operating procedure merupakan suatu
pedoman atau acuan untuk melaksanakan tugas pekerjaan sesuai dengan fungsi dan
penilaian kinerja. Quality target merupakan acuan atau target dari kualitas pekerjaan.
Dengan adanya target untuk suatu pekerjaan merupakan salah satu untuk mengendalikan
kualitas. Sehingga kualitas pekerjaan bisa dicapai untuk kepuasan dari costumer atau owner
2020 Sistem Manajemen Mutu Konstruksi Pusat Bahan Ajar dan eLearning
2 Yosie Malinda, ST.MT tp://www.mercubuana.ac.id
(pemilik proyek). Struktur organisasi juga membantu untuk melaksanakan kualitas dari suatu
proyek. Struktur organisasi ini berfungsi membagi tugas yang seimbang agar pengendalian
mutu dapat mudah untuk dilaksanakan di lokasi proyek.
Menanamkan budaya Total Quality Management (TQM) dalam suatu organisasi
merupakan hal yang tidak mudah mengingat latar belakang anggota organisasi bermacam-
macam baik pendidikan, pengalaman, budaya/tradisi. Oleh karena itu, penanaman budaya
TQM memerlukan waktu cukup panjang. Namun bila hal ini dapat tercapai akan berdampak
positif terhadap peningkatan kualitas, produktifiktas dan daya saing untuk bertahan dalam
persaingan lokal maupun regional.
Definisi Total Quality Management
Total Quality Management secara harfiah berasal dari kata total yang berarti
keseluruhan atau terpadu, “quality” yang berarti kualitas, dan management telah disamakan
dengan manajemen dalam bahasa Indonesia yang diartikan dengan pengelolaan. Jadi dari
asal katanya Total Quality Management dapat diartikan manajemen mutu terpadu atau
manajemen kualitas terpadu.
Berikut ini beberapa pengertian Total Quality Management (TQM) dari beberapa sumber
buku :
 Menurut Nasution (2005:22), Total Quality Management (TQM) adalah Perpaduan
semua fungsi manajemen, semua bagian dari suatu perusahaan dan semua orang ke
dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork,
produktivitas, dan kepuasan pelanggan.
 Menurut Tjiptono (1995:4), Total Quality Management (TQM) merupakan suatu
pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya
saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses,
dan lingkungannya.
 Menurut Gaspersz (2001:5), Total Quality Management merupakan suatu cara
meningkatkan performasi secara terus-menerus (continuous performance improvement)
pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu
organisasi, dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang
tersedia.
 Menurut Ibrahim (2000:22), Total Quality Management adalah suatu manejemen yang
membuat perencanaan dan mengambil keputusan, mengorganisir, memimpin,
mengarahkan, mengolah, memanfaatkan seluruh modal peralatan dan material,
teknologi, sistem informasi, energi dan sumber daya manusia untuk membuat produk
atau jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan dan kepuasan pasar konsumen terus
menerus untuk kelangsungan hidup perusahaan secara efisien, efektif dan
bertanggungjawab dengan partisipasi seluruh sumber daya manusia.
Total Quality Management (TQM) atau Manajemen Mutu Menyeluruh adalah suatu
konsep manajemen yang telah dikembangkan sejak lima puluh tahun lalu dari berbagai
praktek manajemen serta usaha peningkatan dan pengembangan produktvitas. Di masa
lampau, literatur manajemen berfokus pada fungsi-fungsi kontrol kelembagaan, termasuk
perencanaan, pengorganisasian, perekrutan staf, pemberian arahan, penugasan,
strukturisasi dan penyusunan anggaran. Konsep manajemen ini membuka jalan menuju
paradigma berpikir baru yang memberi penekanan pada kepuasan pelanggan, inovasi dan
peningkatan mutu pelayanan secara berkesinambungan. Faktor-faktor yang menyebabkan
lahirnya “perubahan paradigm” adalah menajamnya persaingan, ketidakpuasan pelanggan
terhadap mutu pelayanan dan produk, pemotongan anggaran serta krisis ekonomi.
Meskipun akar TQM berasal dari model-model perusahaan dan industri, namun kini
penggunaannya telah merambah sturuktur manajemen, baik di lembaga pemerintah
maupun lembaga nirlaba.
TQM memperkenalkan pengembangan proses, produk dan pelayanan sebuah
organisasi secara sistematik dan berkesinambungan. Pendekatan ini berusaha untuk
melibatkan semua pihak terkait dan memastikan bahwa pengalaman dan ide-ide mereka
memiliki sumbangan dalam pengembangan mutu. Ada beberapa prinsip-prinsip fundamental
yang mendasari pendekatan semacam itu, seperti mempromosikan lingkungan yang
berfokus pada mutu, dimana terdapat komunikasi terbuka dan rasa kepemilikan pegawai-
sistem penghargaan dan pengakuan, pelatihan dan pendidikan terus menerus, dan
pemberdayaan pegawai. Di Indonesia, TQM pertama kali diperkenalkan pada tahun 1980-an
dan sekarang cukup populer di sektor swasta khususnya dengan adanya program ISO
9000. Banyak perusahaan terkemuka dan perusahaan milik negara telah mengadopsi TQM
sebagai bagian dari strategi mereka untuk kompetitif baik di tingkat nasional mupun
internasional. Tetapi TQM kurang begitu dikenal di sektor publik. Namun kini keadaan sudah
berubah, factor-faktor yang mendorong sektor swasta untuk beradaptasi dengan konsep ini,
juga memiliki dampak terhadap para pemerintah menyediakan pelayanan.
Indonesia kini berada dalam periode transisi, dari gaya pemerintahan otoriter yang
sangat sentralistik menuju ke gaya pemerintahan bottom-up yang desentralistik, dimana
pemerintah daerah berada dalam proses menerima otonomi daerah. Masa transisi ini
berlangsung dalam masa krisis ekonomi dan restrukturasi yang memaksa pemerintah untuk
mengeksplorasi model-model pengadaan pelayanan alternatif. Sebenarnya, UU No. 22
tahun 1999 (mencakup kepemerintahan daerah) memiliki potensi untuk mentransformasi
cara pemberian pelayanan oleh pemerintah secara dramatis. UU ini bertujuan untuk
memberdayakan pemerintah daerah, menguatkan masyarakat lokal dan meningkatkan
kualitas pelayanan publik. Dalam konteks inilah terdapat peluang yang berharga untuk
memperkenalkan dan melaksanakan TQM.
Dalam pengalaman DELIVERI di sektor peternakan, TQM telah memainkan peran
penting dalam merubah perilaku dari tingkat petani hingga tingkat manajemen senior.
Evaluasi terhadap pelaksanaan TQM mengidentifikasi peningkatan tingkat kepuasan
pelanggan dan kualitas pelayanan pada program inseminasi buatan di Kabupaten
Bulukumba dan Barru. Di Minahasa, Juru Kesehatan Hewan Masyarakat memenuhi
kebutuhan para petani terhadap perawatan kesehatan hewan dengan biaya terjangkau.
Namun demikian, penerapan TQM adalah suatu proses jangka panjang dan
berlangsung terus menerus, karena budaya suatu organisasi sangatlah sulit untuk dirubah.
Faktor-faktor yang membentuk budaya organisasi seperti struktur kekuasaan, sistem
administrasi, proses kerja, kepemimpinan, predisposisi pegawai dan praktek"praktek
manajemen berpotensi untuk menjadi penghambat perubahan. Terkadang kekuasaan paling
penting di sektor publik tidak ditemukan dalam organisasi, tetapi lebih sering terdapat pada
sistem yang lebih besar. Sebagai contoh, sistem pendidikan, personalia, peraturan dan
anggaran berada di luar kekuasaan organisasi sektor publik.
Selain hambatan-hambatan yang berada di luar ruang lingkup sebuah organisasi,
terdapat kendala lain yang khas di setiap organisasi, seperti kurangnya akuntabilitas
terhadap pelanggan, tidak jelasnya visi dan misi, penolakan terhadap perubahan dan
lemahnya komitmen di kalangan manajer senior untuk menerapkan TQM.
Ada empat prinsip utama dalam TQM yang dijelaskan sebagai berikut :
1. Kepuasan Pelanggan
Dalam TQM, konsep mengenai kualitas dan pelanggan diperluas. Kualitas tidak hanya
bermakna kesesuaian dengan spesifikasi-spesifikasi tertentu, tetapi kualitas tersebut
ditentukan oleh pelanggan. Srimindarti mengemukakan dalam tulisannya bahwa, Kunci
persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekanan-
penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, kualitas
penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus
berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar
tercipta pelanggan yang loyal (Hansen dan Mowen, 1999).
Kebutuhan pelanggan diusahakan untuk dipenuhi dalam segala aspek, termasuk di
dalamnya harga, keamanan dan ketepatan waktu. Oleh karena itu, segala aktivitas
perusahaan harus dikoordinasikan untuk memuaskan para pelanggan.
2. Respek Terhadap Setiap Orang
Dalam perusahaan yang menerapkan TQM, setiap karyawan dipandang sebagai
individu yang memiliki talenta dan kreativitas yang khas. Dengan demikian, karyawan
merupakan sumber daya organisasi yang paling bernilai. Oleh karena itu, setiap orang
dalam organisasi diperlakukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk terlibat dan
berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan.
3. Manajemen Berdasarkan Fakta
Prinsip ini menekankan bahwa setiap keputusan selalu didasarkan pada data, bukan
sekedar pada perasaan (feeling). Ada dua konsep pokok yang berkaitan dengan hal ini.
Pertama prioritas (prioritization), yakni suatu konsep bahwa perbaikan tidak dapat
dilakukan di semua aspek pada saat yang bersamaan, mengingat keterbatasan sumber
daya yang ada. Oleh karena itu, dengan menggunakan data, maka manajemen dan tim
dalam organisasi dapat memfokuskan usahanya pada situasi tertentu yang vital. Konsep
kedua, variasi atau variabilitas kinerja manusia. Data statistic dapat memberikan
gambaran mengenai variabilitas yang merupakan bagian yang wajar dari setiap sistem
organisasi. Dengan demikian, manajemen dapat memprediksi hasil dari setiap
keputusan dan tindakan yang dilakukan.
4. Perbaikan Berkesinambungan
Agar dapat sukses, setiap perusahaan perlu melakukan proses sistematis dalam
melaksanakan perbaikan berkesinambungan. Konsep ini terdiri dari langkah-langkah
perencanaan, dan melakukan tindakan korektif terhadap hasil yang diperoleh.
Lebih lanjut Bill Creech, 1996, menyatakan bahwa prinsip-prinsip dalam sistem TQM harus
dibangun atas dasar 5 pilar sistem yaitu :
1) Produk. Barang atau jasa adalah titik fokus pencapaian tujuan organisasi.
2) Proses. Produk atau jasa yang berkualitas tidak mungkin dicapai tanpa kualitas
proses.
3) Organisasi. Kualitas proses tidak mungkin dicapai tanpa ada organisasi yang tepat.
4) Kepemimpinan. Organisasi yang tepat tidak ada artinya tanpa pemimpin yang
memadai.
5) Komitmen. Tidak mungkin keempat faktor yang lain dapat berhasil tanpa komitmen.
Karakteristik Total Qality Management
Menurut Goetsch dan Davis, ada sepuluh karakteristik Total Qality Management, yaitu
sebagai berikut (Tjiptono, 2003:15) :
1. Fokus pada pelanggan.
Dalam TQM, baik pelanggan internal maupun pelanggan eksternal merupakan driver.
Pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa yang disampaikan kepada
mereka, sedangkan pelanggan internal berperan besar dalam menentukan kualitas
tenaga kerja, proses, dan lingkungan yang berhubungan dengan produk atau jasa.
2. Obsesi terhadap kualitas.
Dalam organisasi yang menerapkan TQM, pelanggan internal dan eksternal menentukan
kualitas. Dengan kualitas yang ditetapkan tersebut, organisasi harus terobsesi untuk
memenuhi atau melebihi apa yang ditentukan mereka. Hal ini berarti bahwa semua
karyawan pada setiap level berusaha melaksanakan setiap aspek pekerjaannya
berdasarkan perspektif.
3. Pendekatan ilmiah.
Pendekatan ilmiah sangat diperlukan dalam penerapan TQM, terutama untuk mendesain
pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang
berkaitan dengan pekerjaan yang didesain tersebut. Dengan demikian, data diperlukan
dan dipergunakan dalam menyusun patok duga (benchmark), memantau prestasi, dan
melaksanakan perbaikan.
4. Komitmen jangka panjang.
TQM merupakan suatu paradigma baru dalam melaksanakan bisnis. Untuk itu,
dibutuhkan budaya perusahaan yang baru pula. Oleh karena itu, komitmen jangka
panjang sangat penting guna mengadakan perubahan budaya agar penerapan TQM
dapat berjalan dengan sukses.
5. Kerjasama tim.
Dalam organisasi yang dikelola secara tradisional seringkali diciptakan persaingan antar
departemen yang ada dalam organisasi tersebut agar daya saingnya terdongkrak.
Sementara itu, dalam organisasi yang menerapkan TQM, kerjasama tim, kemitraan, dan
hubungan dijalin dan dibina, baik antar karyawan perusahaan maupun dengan pemasok,
lembaga-lembaga pemerintah, dan masyarakat sekitarnya.
6. Perbaikan secara berkesinambungan.
Setiap produk dan atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses-proses tertentu di
dalam suatu sistem/ lingkungan. Oleh karena itu, sistem yang ada perlu diperbaiki
secara terus-menerus agar kualitas yang dihasilkannya dapat makin meningkat.
7. Pendidikan dan pelatihan.
Dewasa ini masih terdapat perusahaan yang menutup mata terhadap pentingnya
pendidikan dan pelatihan karyawan. Kondisi seperti itu menyebabkan perusahaan yang
bersangkutan tidak berkembang dan sulit bersaing dengan perusahaan lainnya, apalagi
dalam era persaingan global. Sedangkan dalam organisasi yang menerapkan TQM,
pendidikan dan pelatihan merupakan faktor yang fundamental. Setiap orang diharapkan
dan didorong untuk terus belajar. Dengan belajar, setiap orang dalam perusahaan dapat
meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian profesionalnya.
8. Kebebasan yang terkendali.
Dalam TQM, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan dalam pengambilan keputusan
dan pemecahan masalah merupakan unsur yang sangat penting. Hal ini dikarenakan
unsur tersebut dapat meningkatkan rasa memiliki dan tanggung jawab karyawan
terhadap keputusan yang telah dibuat. Meskipun demikian, kebebasan yang timbul
karena keterlibatan dan pemberdayaan tersebut merupakan hasil dari pengendalian
yang terencana dan terlaksana dengan baik.
9. Kesatuan tujuan.
Supaya TQM dapat diterapkan dengan baik, maka perusahaan harus memiliki kesatuan
tujuan. Dengan demikian, setiap usaha dapat diarahkan pada tujuan yang sama. Akan
tetapi, kesatuan tujuan ini tidak berarti bahwa harus selalu ada persetujuan/
kesepakatan antara pihak manajemen dan karyawan, misalnya mengenai upah dan
kondisi kerja.
10. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.
Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan dapat meningkatkan kemungkinan
dihasilkannya keputusan yang baik, rencana yang baik, atau perbaikan yang lebih
efektif, karena juga mencakup pandangan dan pemikiran dari pihak-pihak yang langsung
berhubungan dengan situasi kerja serta meningkatkan rasa memiliki dan tanggung
jawab atas keputusan dengan melibatkan orang-orang yang harus melaksanakannya.
Metode Total Qality Management
Menurut Tjiptono (2003:41), dulu banyak manajer bisnis yang beranggapan bahwa
peningkatan kualitas pasti dibarengi dengan peningkatan biya, sehingga kualitas yang lebih
tinggi berarti biaya yang lebih tinggi pula. Pandangan seperti ini dapat dipertanyakan oleh
para pioner kualitas.
Ada beberapa metode TQM, namun fokusnya adalah metode dari tiga pakar utama
pelopor dalam pengembangan TQM, yaitu W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, dan Philip
B. Crosby.
1. Metode W. Edwards
Deming mencatat kesuksesan dalam memimpin revolusi di Jepang, yaitu dengan
memperkenalkan penggunaan teknik pemecahan masalah dan pengendalian proses
statistik (statistical process control = SPC). Salah satu metode Deming yang terkenal
adalah siklus deming (deming cycle).
Siklus Deming adalah model perbaikan berkesinambungan yang dikembangkan oleh
W. Edward Deming yang terdiri atas empat komponen utama secara berurutan yang
dikenal dengan siklus PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Penjelasan dari setiap siklus PDCA tersebut adalah sebagai berikut :
1. Mengembangkan rencana perbaikan (plan). Ini merupakan langkah setelah
dilakukan pengujian ide perbaikan masalah. Rencana perbaikan disusun
berdasarkan prinsip 5-W (what, why, who, when, dan where) dan 1 H (how), yang
dibuat secara jelas dan terinci serta menetapkan sasaran dan target yang harus
dicapai. Dalam menetapkan sasaran dan target harus dengan memerhatikan prinsip
SMART (specific, measurable, attainable, reasonable, dan time).
2. Melaksanakan rencana (do). Rencana yang telah disusun diimplementasikan secara
bertahap, mulai dari skala kecil yang pembagian tugas secara merata sesuai dengan
kapasitas dan kemampuan setiap personil. Selama dalam melaksanakan rencana
harus dilakukan pengendalian yaitu mengupayakan agar seluruh rencana
dilaksanakan dengan sebaik mungkin sasaran dapat dicapai.
3. Memeriksa atau meneliti hasil yang dicapai (check atau study). Memeriksa atau
meneliti hasil merujuk pada penetapan apakah pelaksanaannya berada dalam jalur,
sesuai dengan rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Alat
atau piranti yang dapat digunkan dalam memeriksa adalah pareto diagram,
histogram, dan diagram kontrol.
4. Melakukan tindakan penyesuaian bila diperlukan (action). Penyesuaian dilakukan
bila dianggap perlu, yang didasarkan hasil analisis di atas. Penyesuaian berkaitan
dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari timbulnya kembali masalah
yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.
2. Metode Joseph M. Juran
Juran mendefinisikan kualitas sebagai cocok atau sesuai untuk digunakan (fitness for
use), yang mengandung pengertian bahwa suatu barang atau jasa harus dapat
memenuhi apa yang diharapkan oleh para pemakainya.
Kontribusi Juran yang paling terkenal adalah Juran’s Basic Steps to Progress, tiga
langkah dasar ini merupakan langkah yang harus dilakukan perusahaan bila mereka
ingin mencapai kualitas tingkat dunia. Juran juga yakin bahwa ada titik diminishing return
dalam hubungan antara kualitas dan daya saing. Ketiga langkah tersebut terdiri atas
berikut ini :
1. Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar kesinambungan yang dikombinasikan
dengan dediksi dan keadaan yang mendesak.
2. Mengadakan program pelatihan secara luas.
3. Membantu komitmen dan kepemimpinan pada tingkat manajemen yang lebih tinggi.
3. Metode Philip B. Crosby
Crosby terkenal dengan anjuran manajemen zero defect dan pencegahan, yang
menentang tingkat kualitas yang dapat diterima secara statistik (acceptable quality level).
Pandangan-pandangan Crosby dirangkumnya dalam ringkasan yang ia sebut sebagai dalil-
dalil manajemen kualitas, yaitu :
1. Definisi kualitas adalah sama dengan persyaratan. Definisi kualitas menurut Crosby
adalah memenuhi atau sama dengan persyaratan (conformance to requirements).
Kurang sedikit saja dari persyaratan maka suatu barang atau jasa dikatakan tidak
berkualitas. Persyaratan itu sendiri dapat berubah sesuai dengan keinginan pelanggan,
kebutuhan organisasi, pemasok dan sumber, pemerintah, teknologi, serta pasar atau
persaingan.
2. Sistem kualitas adalah pencegahan. Pada masa lalu, sistem kualitas adalah penilaian
(appraisal). Dalam suatu proses pasti ada input dan output. Di dalam proses kerja
internal sendiri ada empat kendali input, di mana proses pencegahan dilakukan, yaitu
pada :
a) Fasilitas dan perlengkapan.
b) Pelatihan dan pengetahuan.
c) Prosedur, pedoman/manual operasi standar, dan pedoman standar kualitas.
d) Standar kinerja/prestasi.
3. Kerusakan nol (zero effect) merupakan standar kinerja yang harus digunakan. Konsep
yang berlaku di masa lalu, yaitu konsep mendekati (close enough concept), misalnya
efisensi mesin mendekati 95%. Tetapi, jika dihitung besar inefisensi 5% dikaliakan
dengan penjualan maka akan didapat nilai yang cukup besar. Crosby mengajukan
konsep kerusakan nol, yang menurutnya dapat tercapai bila perusahaan melakukan
sesuatu dengan benar sejak awal proses dan setiap kali proses.
4. Ukuran kualitas adalah price of non conformance. Price of non conformance (PONC)
adalah biaya yang harus dikeluarkan karena melakukan kesalahan. Price of
conformance adalah biaya yang dikeluarkan bila tugas dilakukan secara benar semenjak
pertama kalinya. Kualitas harus merupakan sesuatu yang dapat diukur. Biaya untuk
menghasilkan kualitas juga harus terukur. Menurut Crosby, biaya mutu merupakan
penjumlahan antara price of non conformance dan price of conformance. Untuk
keperluan ini di butuhkan konfirmasi persyaratan dari pelanggan.
Manfaat Total Qality Management
Menurut Hessel, manfaat penerapan Total Quality Management (TQM) bagi

perusahaan/organisasi adalah (Nasution, 2005:366) :
1. Proses desain produk menjadi lebih efektif, yang akan berpengaruh pada kinerja
kualitas, yaitu keandalan produk, product features, dan serviceability.
2. Penyimpangan yang dapat dihindari pada proses produksi mengakibatkan produk yang
dihasilkan sesuai dengan standar, meniadakan pengerjaan ulang, mengurangi waktu
kerja, mengurangi kerja mesin, dan menghemat penggunaan material.
3. Hubungan jangka panjang dengan pelanggan akan berpengaruh positif bagi kinerja
organisasi, antara lain dapat merespon kebutuhan pelanggan dengan lebih cepat, serta
mengantisipasi perubahan kebutuhan dan keinginan pelanggan.
4. Sikap pekerja yang baik akan menimbulkan partisipasi dan komitmen pekerja pada
kualitas, rasa bangga bekerja sehingga akan bekerja secara optimal, perasaan tanggung
jawab untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Menurut Nasution (2005:43), manfaat atau pengaruh Total Quality Management
dikelompokkan menjadi dua yaitu dapat memperbaiki posisi persaingan (manfaat rute pasar)
dan meningkatkan keluaran bebas dari kerusakan (manfaat rute biaya). Manfaat dan
pengaruhnya tampak pada gambar berikut :
Gambar 1.1 Manfaat Total Quality Management
Berdasarkan gambar di atas, pada rute pertama (rute pasar), perusahaan dapat
memperbaiki posisi persainganya sehingga pangsa pasarnya semakin besar dan harga
jualnya dapat lebih tinggi. Kedua hal ini mengarah pada meningkatnya penghasilan
sehingga laba yang diperoleh juga semakin besar. Pada rute kedua (rute biaya),
perusahaan dapat meningkatkan outpot yang besas dari kerusakan melalui upaya perbaikan
kualitas. Hal ini menyebabkan biaya operasi perusahaan berkurang dengan demikian laba
yang diperoleh akan meningkat.
Strategi Perbaikan Berkesinambungan
Goetsch dan Davis (1994) mengemukakan dua puluh strategi perbaikan

berkesinambungan sebagai berikut :
1. Pengurangan Lead Time
Lead time dapat dikurangi dengan jalan mengevaluasi faktor-faktor seperti waktu
pemrosesan order, waktu tunggu sebelum tahap produksi, lead time pemanufakturan,
waktu penyimpanan, dan waktu pengiriman.
2. Flow Production
Flow production adalah produksi yang berjalan dengan halus dan terusmenerus tanpa
gangguan.
3. Group Technologi
Aliran produksi tradisional biasanya berjalan lurus. Dengan group technology, proses
diatur sehingga aliran kerjanya berbentuk huruf U. Ada beberapa manfaat yang
diperoleh dari group technology, yaitu :
 Lead time yang lebih singkat
 Fleksibilitas lebih tinggi o Waktu penanganan bahan baku yang lebih singkat
 Barang dalam proses dapat diminimumkan
 Fleksibilitas dengan memperhatikan volume
 Ruang yang dibutuhkan lebih sedikit
4. Level Produksi
Level produksi disusun sedemikian rupa untuk mempermudah produksi dan menghemat
biaya.
5. Synchorized Production
Strategi ini berupaya mensikronkan lini produksi dan pemasok. Dengan demikian
pemasok dapat mengirimkan bahan baku yang dibutuhkan dalam jumlah dan waktu
yang tepat, serta ke tempat di lini produksi yang tepat.
6. Overlapped/ parallel production
Strategi ini mengubah lini produksi yang panjang dengan kapasitas produksi yang besar
menjadi lini produksi dengan ukuran yang lebih kecil.. hal ini memungkinkan
diproduksinya beberapa macam konfigurasi yang berbeda- beda dari suatu produk yang
sama dalam saat yang bersamaan dan atau berjalan bersamaan (parallel).
7. Schedule yang fleksibel
Produksi dan kemampuan untuk melakukan overlap/ parallel production memberikan
kemudahan dalam penjadwalan (scheduling). Semakin banyak pilihan yang tersedia
bagi penjadwalan produksi, mereka akan semakin felsibel dalam menyusun schedule.
8. Pull Control
Dengan pull control yang baik, aliran kerja dalam proses berlangsung tanpa terganggu
oleh waktu tunggu yang lama antar tahap produksi.
9. Visual Control
Visual control merupakan sistem penyebaran informasi yang memungkinkan
teridentifikasinya ketidaknormalan yang terjadi dalam suatu proses.
10. Stockless Production
Strategi ini merupakan pendekatan dalam menangani pekerjaan, persediaan,
perencanaan lead time, penyeimbangan proses, pemanfaatan kapasitas, dan siklus
skedul yang mengurangi barang dalam proses.
11. Jidoka
Jidoka berarti menghentikan semua proses bila ditemukan kerusakan sehingga tidak
akan menyebabkan masalah tambahan.
12. Pengurangan waktu Setup
Strategi ini meliputi segala aktivitas yang dapat mengurangi waktu yang dibutuhkan
untuk menghentikan suatu proses dan kemudian memulai kegiatan produksi lainnya.
13. In-process control
Barang dalam proses merupakan barang yang menganggur (idle), menunggu untuk
diproses lebih lanjut. Pengendalian terhadap jumlah barang dalam proses meliputi usaha
mengorganisasikan aliran produksi yang lebih fleksibel.
14. Perbaikan kualitas
Selain meningkatkan produktivitas dengan menggunakan berbagai strategi, perlu pula
melakukan perbaikan kualitas secara simultan atau bersamaan.
15. Total cost cycle
Dalam strategi ini, keputusan lebih didasarkan pada total cost cycle daripada biaya suatu
bagian proses saja. Jadi, penekanannya adalah pada pengurangan biaya keseluruhan.
16. Cost curve
Kurva biaya ini bermanfaat dalam membantu manajer untuk menghemat biaya
menangani order. Kurva ini enggambarkan secara grafis seberapa besar biaya
terakumulasi dan dibebankan pada pelanggan. Biaya yang disajikan dalam kurva biaya
terdiri atas biaya bahan baku dan biaya konversi.
17. Mushroom concept
Strategi ini dirancang untuk memperluas basis pelanggan suatu peusahaan dengan
jalan menciptakan suatu produk yang bervariasi tetapi tetap dalam bentuk baku. Hal ini
dapat dicapai dengan cara mempertahankan proses standar selama siklus produksi
keseluruhan dan hanya melakukan panambahan karakteristik (ciri-ciri) yang berbeda
pada tahap akhir proses, sehingga akhir yang dihasilkan beraneka ragam.
18. Pemasok sebagai mitra
Strategi ini melibatkan pemasok sebagai mitra dalam seluruh fase pengembangan
produk. Apabila pemasok tersebut memahami apa yang diinginkan peusahaan, maka
mereka dapat berusaha membantu sebisa mungkin.
19. Total Industrial Engineering
Konsep ini menggabungkan tiga unsur yaitu organisasi, teknik dan orangorang yang
terkait dalam rangka melakukan perbaikan berkesinambungan. Fokus utama total
industrial engineering adalah sistem industrinya.
20. Total Productive Maintenance (TPM)
TPM berarti memelihara semua sistem dan peralatan secara terus-menerus dan tepat
sepanjang waktu. Di tempat kerja yang sibuk, biasanya mesin dan sistem kurang
terpelihara. Bila hal ini terjadi, maka sistem tersebut tidak dapat mendukung
produktivitas dan kualitas yang tinggi dalam rangka meningkatkan daya saing.
Aktivitas dalam perbaikan berkesinambungan, sebagai berikut :

 Komunikasi
Berguna untuk memberi informasi sebelum, selama, dan sesudah usaha perbaikan.
Semua orang yang terlibat langsung dan orang atau unit yang mungkin terkena
pengaruh perbaikan yang direncanakan harus mengetahui apa yang sedang terjadi,
mengapa, dan bagaimana pengaruhnya terhadap mereka.
 Memperbaiki Memperbaiki masalah masalah yang nyata/jelas nyata/jelas
Permasalahan yang terjadi sering kali tidak jelas, sehingga diperlukan penelitian untuk
mengidentifikasi dan mengatasinya. Oleh karena itu pendekatan ilmiah (PDCA) sangat
penting dalam TQM.
 Memandang ke hulu, berarti mencari penyebab suatu masalah. Bukan gejalanya.
 Mendokumentasikan kemajuan dan masalah. Agar apabila hari kita jumpai masalah
yang sama, maka pemecahannya dapat dilakukan dengan cepat.
 Memantau perubahan, pemantauan secara objektif terhadap kinerja suatu proses
setelah diadakan perubahan perlu dilakukan, karena kadangkala solusi yang diajukan
untuk suatu masalah belum tentu memecahkan masalah tersebut secara tuntas.
Identifikasi kebutuhan akan perbaikan berkesinambungan

 Menerapkan multi-voting, penggunaan teknik brainstorming untuk menyusun daftar
proyek perbaikan potensial. Kemudian dari daftar tersebut dipilih proyek yang
mendapatkan prioritas untuk dilaksanakan.
 Mengidentifikasi kebutuhan kebutuhan pelanggan, pelanggan dalam proses identifikas
identifikasi kebutuhan akan perbaikan. Kebutuhan pelanggan tersebut dijadikan dasar
bagi proyek perbaikan.
 Mempelajari penggunaan waktu, mempelajari bagaimana karyawan memanfaatkan
waktunya.apakah mereka mencurahkan sebagian besar waktunya untuk proses,
masalah, atau situasi kerja tertentu.
 Melokalisasi masalah, membatasi tempat, saat dan jumlah terjadinya jumlah terjadinya
suatu masalah. Dengan demikian sumber masalah dapat ditemukan dan diatasi dengan
baik.
TQM pada Sektor Konstruksi
Meskipun kehandalan TQM dalam meningkatkan pelayanan pada sektor swasta

sudah tidak diragukan lagi, namun penerapannya pada sektor publik masih kerap
dipertanyakan. Sebagian besar organisasi berorientasi profit memiliki misi yang jelas,
mengalami persaingan dan mempunyai akuntabilitas di mata pelanggannya. Sebaliknya,
organisasi pemerintah sering mempunyai banyak misi dan budaya kerja yang berlangsung
sangat birokratis, kurang akuntabel dan tidak menghadapi persaingan langsung. Perbedaan-
perbedaan ini akan berdampak pada cara melakukan perubahan pada sektor publik.
Banyak penelitian telah dilakukan berkaitan dengan penerapan TQM dan diyakini,
bahwa manfaat kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, kualitas yang lebih baik produk, dan
pangsa pasar yang lebih tinggi,sering diperoleh sebagai berikut : penerapan TQM oleh
perusahaan konstruksi.
Organisasi dalam menerapkan TQM adalah kemampuannya untuk mener-
jemahkan, mengintegrasikan, dan akhirnya me-lembagakan perilaku TQM dalam
praktek sehari-hari pada pekerjaan. TQM adalah cara berpikir tentang tujuan, organisasi,
proses, dan orang-orang untuk menjamin bahwa hak-hak ini dilakukan dengan benar
pada kali pertama. Motwani (2001) merasa bahwa penerapan TQM adalah perubahan
organisasi utama yang memerlukan transformasi dalam budaya, proses, prioritas
strategis, keyakinan organisasi. TQM merupakan suatu pendekatan untuk meningkatkan
daya saing, efektivitas, dan fleksibilitas dari seluruh organisasi.
Dua studi kasus di perusahaan konstruksi yang menunjukkan bagaimana TQM dapat
dengan sukses berimplementasi dalam industri konstruksi dipaparkan oleh Low dan Teo
(2004). Mereka melaporkan pengalaman bermanfaat yang didapat perusahaan konstruksi
adalah faktor mutu biaya, mempunyai karyawan yang lebih baik dengan pekerjaan yang
memuaskan, mendapat pengakuan dari klien, pekerjaan yang dilakukan dengan benar sejak
awal, subkontraktor yang memiliki sistem manajemen mutu, dan mempunyai hubungan yang
lebih baik dengan subkontraktor dan pemasok.
Rendah dan Peh (1996), diuraikan langkah-langkah dasar berikut untuk meng-
implementasikan TQM dalam proyek konstruksi :
1. Mendapatkan komitmen dari klien terhadap kualitas.
2. Membangkitkan kesadaran, mendidik, dan mengubah sikap staf
3. Mengembangkan pendekatan proses terhadap TQM
4. Mempersiapkan rencana proyek berkualitas untuk semua tingkat bekerja.
5. Lembaga peningkatan terus-menerus eksis
6. Mempromosikan staf partisipasi dan kontribusi kontrol meng-gunakan lingkaran
kualitas dan motivasi program
7. Meninjau rencana mutu dan mengukur kinerja
Burati dan Oswald (1993), menjelaskan bahwa TQM dapat dilakukan dalam
sebuah organisasi dalam tiga tahap sebagai berikut :
 Eksplorasi dan tahap komitmen
 Perencanaan dan persiapan fase
 Fase implementasi.
Faktor-faktor yang dapat menyebabkan hambatan dalam pelaksanaan TQM :
1. Keanekaragaman produk semua bangunan semua bangunan adalah unik. Kualitas
dilihat hanya terdiri dari terdiri dari fitur produk yang memenuhi kebutuhan personal
pelanggan, dengan demikian memberikan kepuasan produk menjadi hal yang subjektif.
2. Organisasi Stabilitas Industri konstruksi tidak memiliki organisasi iliki organisasi yang
kuat, khususnya kuat, khususnya selama penurunan ekonomi (Sommerville dan
Robertson ,2000). Dengan demikian, komitmen terhadap strategi TQM dan kebijakan
yang mungkin membutuhkan beberapa tahun untuk memberikan benefit dapat dianggap
sebagai sia-sia. Seperti dibandingkan dengan kantor pusat, kantor pusat, lokasi
bangunan lokasi bangunan proyek bersifat se proyek bersifat sementara. Adanya
mentara. Adanya tim khusus tim khusus untuk proyek mungkin tidak ada lagi setelah
kontrak kewajiban berakhir.
3. Kesalahpahaman dalam mendefinisikan biaya kualitas, yaitu sebagai biaya yang terkait
yang terkait dengan kesesuaian (cost of conformance) dan biaya yang terkait dengan
ketidaksesuaian (cost of non conformance). Biaya dalam industri konstruksi sering
diperparah oleh biaya pencegahan dan penilaian ditambah dengan biaya
ketidaksesuaian. Kontraktor sering menganggap TQM sebagai biaya tambahan, tetapi
mereka tidak menyadari bahwa bukan kualitas yang menambah biaya, melainkan
ketidaksesuaian tersebut untuk kualitas itu yang membuat biaya mahal. Sumber biaya
terkait dengan non achievement kualitas yang meliputi : biaya pengerjaan ulang,
memperbaiki kesalahan, bereaksi terhadap keluhan pelanggan, setelah kekurangan
anggaran proyek karena perencanaan yang buruk, dan tenggat waktu yang hilang (Culp
1993). Biggar (1990), berpendapat bahwa biaya yang berkaitan dengan penerapan
sistem TQM dapat sangat besar, tergantung pada ukuran dan sifat perusahaan. Namun,
Biggar 1990 menun-jukkan bahwa biaya yang timbul dari tidak mencapai kualitas dapat
biaya sampai 12% dari biaya total proyek.
Selain itu,Love (2000), mencatat bahwa organisasi di industri konstruksi telah abstaint
dari menerapkan praktek TQM karena mereka merasa bahwa keuntungan jangka
pendek relatif minim. Karena sifat kompleks dan selalu berubah lingkungan proyek
konstruksi, maka Biggar (1990), menyarankan bahwa manajemen sistem harus
fleksibel, sensitif terhadap komunikasi yang efektif, dan terus membaik. Klien harus
bergerak jauh dari praktek biasa pemberian tender dengan harga terendah dan
menguntungkan advokat terbaik, desainer dan pemasok yang bisa
memberikan pelayanan yang terbaik. Mohrman (1995), membentuk korelasi
antaraberbagaikondisi pasar dan aplikasi praktik TQM. Ini menunjukkan bahwa
tekanan persaingan akan mengarah pada penerapan TQM. Organisasi
harus menciptakan kemitraan pemasok olehmemilih pemasok,
berdasarkan pada kualitas daripada harga. Latar belakang studi kasusdua perusahaan
konstruksi di Singapura yang telah menerapkan TQM dalam organisasi
mereka dipelajari. Studi kasus bertujuan untuk memeriksa, bagaimana setiap organisasi
praktek TQM dan alat-alat yang digunakanuntuk membantu mereka
melakukannya. Selain itu, metode pengukuran kinerja TQM dalam organisasi
masing-masing disajikan. Kedua studi kasus dilakukan pada akhir 2001. Penelitian
memanfaatkan wawancara dan ulasan publikasi perusahaan yang bersangkutan di
Singapura. Sebuah Organisasi adalah kontraktor G8 Jepang yang telah terlibat dalam
lokal proyek konstruksi selama lebih dari 22 tahun.
Proses audit budaya untuk implementasi TQM, sebaga berikut :
 Pada langkah 1 audit budaya dilakukan untuk menentukan nilai-nilai bersama, sikap dan
perilaku organisasi yang dimiliki oleh karyawan. Diperkirakan bahwa audit dapat
memberikan dasar profil deskriptif dari budaya organisasi. Biasanya kontraktor tidak
selalu memiliki keahlian untuk melakukan audit budaya semacam itu, biasanya
dibutuhkan konsultan manajemen eksternal yang dipekerjakan untuk melakukan tugas
semacam itu.
 Dalam langkah 2, nilai-nilai dan sikap saat ini yang selaras dengan tujuan perusahaan
diidentifikasi. Sikap-sikap yang bertentangan dengan perilaku yang diinginkan juga harus
dikembangkan. Setelah ini teridentifikasi, disarankan untuk menentukan apa yang harus
dikembangkan. Dengan melakukan tugas-tugas ini, dasar untuk menganalisis
keselarasan budaya dengan visi organisasi dan tujuan untuk kualitas sudah terlaksana.
Glover dkk. (1994) mengembangkan Cultural Assets Profiles/ CAPS (Profil Aset Budaya)
yang merupakan pendekatan multi-metode untuk mengukur budaya organisasi dari
perspektif kuantitatif dan kualitatif. Wawancara terstruktur, FGD (forum group discusion),
analisis dokumen, survei dan observasi partisipan, dan penilaian individu dari studi di
lapangan, digunakan untuk menentukan budaya organisasi. Sistem CAPS sangat
berguna untuk perencanaan strategis dan untuk mengurangi risiko kegagalan perubahan
organisasi (Glover et al., 1994).
 Dalam langkah 3, perilaku dan nilai-nilai organisasi ditinjau untuk menilai kecocokan
dengan tujuan TQM. Kemudian, perlu untuk mengembangkan strategi manajemen
sumber daya manusia dan organisasi untuk memperkuat perilaku, sikap dan praktik
dalam organisasi untuk menyelaraskan dengan budaya organisasi yang diinginkan.
Akibatnya, ini mungkin membutuhkan pendidikan dan pelatihan yang ekstensif, latihan
pembelajaran aksi dan interaksi sosial (Holt et al., 2000). Dalam langkah 4 ukuran
kinerja untuk audit budaya diperiksa dan karyawan diberitahu perubahan positif yang
diidentifikasi. Area yang tidak melakukan seperti yang diharapkan diselidiki dan tindakan
yang tepat diambil untuk memastikan bahwa kinerja ditingkatkan. Ini menunjukkan
bahwa kontraktor yang telah menerapkan atau akan menerapkan TQM harus secara
teratur melakukan audit budaya setiap 12 bulan agar mereka dapat mengidentifikasi
kesenjangan dalam perilaku saat ini dan yang diinginkan untuk memaksimalkan
investasi mereka di TQM.
Daftar Pustaka
1. Baden, Hallard, R. 1993. Totalin construction projects quality, ThomasTelford, London.

2. Biggar, J. L. (1990). Total quality management in construction. Transactions of the
American Association of Cost Engineers,Q.1.1-Q.1.4.
3. Chase, Richard B., Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs. 2005. Operation
Management for Competitive Advantage, Eleventh Edition, McGraw-Hill Inc. USA.
4. Culp, G. 1993. Implementing total quality management in consulting engineering firm J.
Manage. Eng., 9~4, 340–355.
5. Creech, Bill .1996. Lima Pilar TQM (Alih Bahasa oleh Sindoro, A). Binarupa Aksara.
Jakarta.
6. Gaspersz, Vincent. 2001. Total Quality Manajemen. PT Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta.
7. Goestch, D.L. dan S.B. Davis. 2010. Quality Management, Pearson Education, Inc., New
Jersey.
8. Hitt,Michael A, R.Duane Ireland dan Robert E. Hoskisson. 2001. Manajemen Strategis :
Daya Saing dan Globalisasi. Salemba Empat, Jakarta.
9. Ibrahim, Buddy. 2000. TQM (Total Quality Management) : Panduan Menghadapi
Persaingan Global. Djambatan, Jakarta.
10. Iskandar, Indra. 2007. Panduan penerapan ISO 9001 : 2000, Erlangga.
11. Krajewski, Lee J., Larry P. Ritzman, K. Malhotra. 2010. Operation Management :
Processes and Supply Chains, Ninth Edition, Pearson Prentice Hall Inc. USA.
12. Lam, S.W., Low, C.M., Teng, W.A. 2006. ISO 9000 in construction, Mc.Graw-Hill Book
Co., Singapore.
13. Love Ped and Treloar, G.J. A Framework For The Implementation of TQM in
ConstructionOrganisations. Australia. 2000 Organisations. Australia. 2000
14. Nasution, M.N. 2004. Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management). Ghalia
Indonesia, Jakarta.
15. Purnama, Nursya’bani. 2006. Manajemen Kualitas Perspektif Global. Ekonisia,
Yogyakarta.
16. Rinda, Hedwig. 2007. Model System Penjaminan Mutu, Erlangga.
17. Tjiptono, Fandy dan Anastasia Diana. 2003. Total Quality Management. Cetakan Kedua,
Andi Offset, Yogyakarta.

Modul 3 Konsep TQM Dalam Industri Konstruksi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul 3 Konsep TQM Dalam Industri Konstruksi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL PERKULIAHAN

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

Definisi Total Quality Management

Manfaat Total Qality Management

Menurut Hessel, manfaat penerapan Total Quality Management (TQM) bagi

Strategi Perbaikan Berkesinambungan

Goetsch dan Davis (1994) mengemukakan dua puluh strategi perbaikan

Aktivitas dalam perbaikan berkesinambungan, sebagai berikut :

Identifikasi kebutuhan akan perbaikan berkesinambungan

TQM pada Sektor Konstruksi

Meskipun kehandalan TQM dalam meningkatkan pelayanan pada sektor swasta

1. Baden, Hallard, R. 1993. Totalin construction projects quality, ThomasTelford, London.

Anda mungkin juga menyukai