MANAJEMEN KUALITAS

EKMA 4265 / 3 SKS

Siti Rahimah widyaty, SE., MM.

MODUL 2 : Total Quality Management

KB 1 : Konsep Total Quality Management

KB 2 : Hambatan Dalam Penerapan TQM
KB 3 : Implementasi TQM
 KEGIATAN BELAJAR 1

KONSEP TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

A. Pengertian dan konsep TQM

B. Perkembangan konsep TQM

c. Elemen penting dalam TQM

 A. PENGERTIAN DAN KONSEP TQM

Tuntutan persaingan menghendaki semua pihak bertanggung jawab

mewujudkan kualitas dalam perusahaan, baik kualitas produk,
kualitas proses dan kualitas pengelolaan. Kualitas produk sangat
tergantung pada kualitas bahan baku yangsebagai satu kesatuan
sistem. Oleh karena itu manajemen kualitas secara menyeluruh atau
total quality management mutlak diperlukan.

Total Quality management berasal dari kata “Total” yang berarti

keseluruhan atau terpadu, “Quality” berarti kualitas dan
“Management” yang diartikan pengelolaan. TQM merupakan faktor
kunci dalam perbaikan produktivitas, efesiensi, keefektifan, dan
peningkatan kepuasan pelanggan dan karyawan.
TQM bertujuan untuk perbaikan terus menerus dan
berkesinambungan terhadap produk dan jasa sehingga meningkatkan
kinerja organisasi.

TQM menghendaki perubahan sikap karyawan dalam menerima

budaya kualitas, tumbuhnye keinginan mengadakan perbaikan dan
perubahan secara terus menerus dan berkesinambungan.

TQM harus menjadi bagian visi organisasi yang berfokus pada

setiap orang dalam organisasi terhadap perbaikan kualitas.
Manajemen Kualitas adalah orang atau suatu lembaga yang
melaksanakan kelima fungsi manajemen tersebut dalam bidang
kualitas dan dalam usaha peningkatan kualitas.

Kualitas terpadu adalah suatu pendekatan untuk melaksanakan

bisnis yang mencoba memaksimalkan persaingan dalam organisasi
melalui perbaikan terus menerus terhadap kualitas produk, layanan,
orang, proses dan lingkungan.
Menurut Goetsch dan Davis (1995), pendekatan Total Quality
memiliki beberapa karakteristik yaitu:
1. fokus pada pelanggan (internal dan eksternal)
2. terobsesi dengan kualitas.
3. menggunakan pendekatan ilmiah dalam mengambil ke-
putusan dan
menyelesaikan maasalah.
4. komitmen jangka panjang.
5. kerja tim.
6.Continual process improvement
7. Pendidikan dan pelatihan.
8. tidak ada pengendalian.
9. keseragaman tujuan.
10. keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.
Konsep dan filosofi TQM merupakan suatu penerapan metode kuantitatif
dan pemberdayaan sumber daya manusia untuk memperbaiki proses
dalam penyediaan bahan baku maupun layanan pada suatuorganisasi
sehingga semua kebutuhan pelanggan terpenuhi sekarang dan dimasa
mendatang.

TQM merupakan sikap dan perilaku dari keseluruhan kompenen

organisasi berdasarkan kepuasan atas pekerjaannya dan kerja tim atau
kelompoknya. TQM menghendaki komitmen total dari top manajemen
sebagai pimpinan organisasi di mana komitmen itu harus disebarluaskan
pada seluruh karyawan dan pada semua level atau departemen dalam
organisasi.
Menurut Dauglas dan Judge (2001), ada dua dimensi TQM yang
harus dilaksanakan, yaitu tingkat standarisasi dan desentralisasi.

Tingkat standarisasi merupakan standarisasi teknil-teknik TQM dan

umpan baliknya, yang membantu organisasi mengendalikan sistem
dan proses. Untuk menunjang hal itu, struktur organisasi harus
menjadi stabilizing dan controling, dengan membuat standar operasi
dalam organisasi yang menjamin realibilitas hasil.

Desentralisasi memungkinkan karyawan mengekploitasi dan

mengadakan eksperimen dengan ide-ide perbaikan proses yang
kreatif. Organisasi harus membuat organisasi terbuka dan fleksibel
terhadap ide-ide baru.
Dilihat dari sejarah manajemen kualitas, konsep TQM baru
berkembang setelah masa quality assurance yang merupakan
penjaminan kualitas produk dan jasa perusahaan atau organisasi.
Kegiatan quality assurance diikuti dengan munculnya standar
sistem manajemen kualitas ISO 9000 dan sejenisnya sebagai upaya
keseragaman standar dan prosedur proses produksi.

B. PERKEMBANGAN KONSEP TQM

Untuk mengimplementasikan continuous improvement, TQM harus
dikaitkan dengan sumberdaya manusia.
Ada dua pendekatan yang dapat dibandingkan, yaitu manajemen
sumber daya manusia tradisional (THRM) dan manajemen sumber
daya manusia kualitas menyeluruh (TQHRM).
 Perbedaan antara Tradisional HRM dengan TQHRM

Tradisional HRM TQHRM

Karakteristik proses Peran universal Peran konsultan
Sentralisasi Desentralisasi
Peltihan berdasarkan Pelatihan terus-menerus
kebutuhan
Administratif pengembangan
Karakteristik Isi Nomothetic ( satu Pluralistic (banyak
pendekatan) pendekatan)
Penekanan pada kerja Penekanan pada holistik
individu
Orientasi pada karyawan. Orientasi pada sistem
Pengukuran Pengukuran kepuasan
performasi/kinerja
Berdasarkan pekerjaan Berdasarkan personalia.
Dalam penerapan TQM yang terpenting adalah keterlibatan secara
menyeluruh setiap orang dalam organisasi atau perusahaan tersebut
untuk mengubah budaya yang lama menjadi budaya baru.
Menurut Oakland (1994), perubahan budaya tersebut antara lain:

1. Dari kerahasiaan atau suatu yang bersifat selentingan menjadi

komunikasi terbuka antar seluruh anggota organisasi atau
perusahaan.

2. Dari pengendalian menjadi pemberdayaan.

3. Dari inspeksi menjadi pencegahan,

4. Dari fokus intermal menjadi fokus eksternal.

bersambung……………………
 Lanjutan……..

5. Dari biaya dan penjadwalan menjadi kesesuaian terhadap

kualitas.

6. Dari stabilitas menjadi perubahan atau perbaikan secara terus

menerus.

7.Dari hubungan yang sifatnya persaingan menjadi hubungan

kerja sama.

8. Dari pengalokasian dan saling melempar hal-hal yang tidak

diketahui menjadi penyelesaian ssemua masalah sampai akar-
akarnya.
Yang terpenting dari perubahan budaya tersebut adalah komitmen
terhadap kualitas dari manajemen puncak atau manajemen senior,
yang akan membantu atau mendukung pembentukan kualitas
dalam seluruh kegiatan. Komitmen dari manajemen puncak harus
disebarluaskan ke bawah sehingga manajemen menengah ,
supervisi, dan operator juga akan mendukung terwujudnya kualitas
dalam segala aspek yang semuanya bertujuan pada pemenuhan
kebutuhan dan harapan pelanggan.
Perusahaan yang memegang filosofi TQM menjadikan TQM
sebagai the way of life akan selalu memegang prinsip tersebut,
seluruh pihak harus ikut berpartisipasi baik dalam perancangan
samai menjadi produk akhir. Tanggung jawab untuk menghasilkan
produk atau jasa yang berkualitas bukan hanya tanggung jawab
pimpinan melainkan tanggung jawab bersama.
Selain perubahan budaya tersebut Stone dan Eddy (1996) juga
membedakan dua macam organisasi yaitu organisasi yang
tradisional dengan organisasi yang menggunakan TQM. Perbedaan
tersebut bisa terlihat jelas di tabel 2.2 halaman 2.13.

Dari tabel tersebut tampak nilai, sasaran dan asumsi organisasi

tradisional berbeda dengan organisasi TQM seperti dalam
menyususn sasaran dan tujuan, dalam memotivasi karyawan ,
menilai keberhasilan, pemandangan terhadap kerja individu dan
kerja tim bukan kelompok.
Adapun perkembangan teori manajemen tradisional yang
menganut teori X hingga ke TQM lanjut terlihat pada tabel 2.3
“Transformasi manajemen Teori X ke TQM” di halaman 2.14.

Dari tabel tampak bahwa pengelolaan karyawan tradisional

menggunakan struktur organisasi yang ketat bersifat top-down.
TQM lanjut sudah menggunakan teamworking yang mandiri,
wewenang pengambilan keputusan ada pada manajemen
terbawah, bersifat kepemimpinan, dengan sross-culture dan fokus
menyeluruh termasuk pemasok.
 C. ELEMEN PENTING DALAM TOTAL QUALITY
MANAJEMENT

Dalam melaksanakan filosofi TQM selain memperhatikan masalah

perubahan budaya, perusahaan jugan memperhatikan elemen-elemen
penting dalam penerapan filosofi tersebut.

Menurut Oakland (1994) dan Agus (2000), elemen –elemen penting

dalam penerapan TQM antara lain:

1. Pepemimpinan dan komitmen.

2. keterlibatan penuh seluruh karyawan.

3. Perencanaan yang baik.

bersambung………….
Lanjutan…..

4 Strategi pelaksanaan

5. Pengukuran dan evaluasi.

6. Pengendalian dan perbaikan

7. Mencapai dan mempertahankan standar kesempurnaan.

Sementara itu, Sarapt et al. (1989) mengidentifikasi sembilan
prinsip penting untuk keberhasilan praktek TQM (Agus2000).
Prinsip-prinsip tersebut adalah:

1. Komitmen dari manajemen puncak.

2. Berfokus pada pelanggan

3. Hubungan dengan pemasok

4. Menggunakan praktek bisnis terbaik

Bersambung………….
Lanjutan……….

5. Pelatihan yang berorientasi kualitas.

6. Berfokus pada karyawan

7. Kesalahan nol

8. Perbaikan proses

9. Pengukuran kualitas
 KB 2 : HAMBATAN DALAM PENERAPAN TQM

A. FAKTOR PENGHAMBAT DAN PENDORONG TQM

Menurut Pike dan Barnes (1996) ada beberapa hambatan dalam melaksanakan
filosofi TQM yaitu antara lain:
1. Bila filosofi TQM dipandang sebagai suatu kegiatan yang membutuhkan
waktu 
2. Bila filosofi TQM diterapkan dalm suatu lingkungan yang birokratis
3. Bila filosofi TQM dipandang sebagai suatu program yang dilaksanakan secara
formal 
4. Bila filosofi TQM dilaksanakan secara kaku 
5. Bila filosofi TQM dipandang tidak berhubungan dengan orang atau personil 
6. Bila filosofi TQM dipandang sebagai hanya dilakukan untuk kelompok orang
ahli atau spesialis
 A. FAKTOR PENGHAMBAT DAN PENDORONG TQM

Menurut Oakland (1994) atribut efisiensi tersebut meliputi:

• a. Dukungan (Commitment)
• b. Konsistensi (Consistency)
• c. Kemampuan (Competence)
• d. Hubungan (Contact)
• e. Komunikasi (Communication)
• f. Kepercayaan (Credibility)
• g. Perasaan (Compassion)
• h. Kesopanan (Courtesy)
• i. Kerjasama (Co-operation)
• j. Kemampuan (Capability)
• k. Kepercayaan (Confidence)
• l. Kritikan (Criticism)
A. FAKTOR PENGHAMBAT DAN PENDORONG TQM

Pelaksanaan TQM pada organisasi

menuntut adanya siklus yang berjalan
secara terus menerus yang meliputi
perencanaan (plan), pendidikan atau
pelatihan (train), tindakan atau
pelaksanaan (action), pemeriksaan
(monitor), perbaikan (improve) dan
peninjauan (review). Siklus tersebut
menyerupai siklus continuous
improvement dari Deming.
 A. FAKTOR PENGHAMBAT DAN PENDORONG TQM

Kunci keberhasilan dalam penyediaan layanan kepada para

pelanggan:
• 1. Menetapkan siapakah pelanggan organisasi atau perusahaan
tersebut
• 2. Menanyakan kepada para pelanggan apa yang menjadi
keinginan dan harapannya
• 3. Memberitahukan secara jujur kepada pelanggan apa yang
mampu diberikan kepada mereka
 A. FAKTOR PENGHAMBAT DAN PENDORONG TQM

Menurut Schneider dan Bowen (2009), budaya yang harus diciptakan

dan dikelola untuk dapat memenangkan bisnis jasa yang berkualitas
dapat dilakukan beberapa cara, antara lain :
1. Menganggap pelanggan sebagai pembantu dalam mendesain atau
merancang jasa atau layanan yang harus diberikan
2. Memperkenalkan suatu pandangan bahwa kualitas dimulai dengan
kebutuhan pelanggan akan keamanan, kepercayaan dan keadilan
3. Menerapkan praktik-praktik tentang menyewa, melatih dan
memberi upah atau penghargaan kepada para karyawan
4. Mengadopsi berbagai logika layanan atau jasa ke seluruh organisasi
 A. FAKTOR PENGHAMBAT DAN PENDORONG TQM

Menurut Goetsch dan Davis (1995) bentuk keterlibatan karyawan

dapat berupa:

1. Saran atau masukan dari karyawan

2. Tim pemecahan masalah
3. Tim yang terbentuk untuk mengadakan perbaikan proses secara
terus menerus dan berkesinambungan
4. Gugus Kendali Kualitas (Quality Control Cycle)
5. Kelompok-kelompok kerja
 A. FAKTOR PENGHAMBAT DAN PENDORONG TQM

Kelompok-kelompok ini akan berhasil bila ;

1. Sasaran atau tujuan kerja kelompok jelas dan disetujui oleh seluruh anggota kelompok
2. Adanya keterbukaan antar anggota kelompok dan aantara anggota kelompok selalu
ada pertemuan untuk membahas berbagai masalah kelompok atau masalah perusahaan
3. Adanya dukungan dan saling percaya diantara seluruh anggota kelompok
4. Adanya kerjasama antar seluruh anggota kelompok
5. Mempunyai teknik pengambilan keputusan yang baik yang melibatkan seluruh
anggota kelompok
6. Kepemimpinan kelompok yang tepat
7. Selalu mengutamakan kebersamaan dalam melaksanakan kegiatan
8. Hubungan antar anggota kelompok atau antara kelompok satu dengan kelompok lain
baik
9. Adanya kesempatan untuk mengadakan pengembangan individu
 B. PERBAIKAN SECARA TERUS MENERUS DAN BERKELANJUTAN (CONTINUOUS IMPROVEMENT)

Menurut Gazpers (1994) pandangan yang komprehensif dan terintegrasi dalam Kaizen meliputi:
1. Berorientasi pada pelanggan
2. Pengendalian mutu secara menyeluruh (TQM)
3. Robotik atau menggunakan robot sebagai alat bantu
4. Gugus Kendali Mutu
5. Sistem saran
6. Otomatisasi
7. Disiplin di tempat kerja
8. Pemeliharaan produktivitas secara menyeluruh dan terpadu
9. Menggunakan system Kanban
10. Penyempurnaan dan perbaikan mutu
11. Tepat waktu
12. Tanpa cacat
13. Kegiatan kelompok-kelompok kecil
14. Hubungan kerjasama antara manajer dan karyawan
15. Pengembangan produk baru
 KB 3 : IMPLEMENTASI TQM

A. REENGINEERING DAN BENCHMARKING

• Michael Hammer mendefinisikan reengineering sebagai

pemikiran secara mendasar atau fundamental dan mendesain
kembali secara radikal proses bisnis organisasi atau perusahaan
untuk mengadakan perbaikan penting dengan dramatik, dan
mengukur performasinya dengan biaya, kualitas, layanan, dan
kecepatan atau ketepatan.

• Penerapan teknologi tanpa sosial reengineering disebut dengan

otomatisasi.

• Penerapan perubahan sosial tanpa technical reengineering

disebut dengan reorganisasi.
 KB 3 : IMPLEMENTASI TQM

B. PENERAPAN TQM DALAM INDUSTRI MANUFAKTUR DAN JASA

Menurut Sharples et al (1996), yang paling penting dapat untuk

melaksanakan TQM pada perubahan jasa adalah :

1. Tanggung jawab dan dukungan (Commitment)

2. Pendidikan dan pelatihan (Education and Training)
3. Penerapan dan praktik (Application and Pratice)
4. Standarisasi dan pengenalan (Standardization and Recognition)