PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Seiring berkembangnya zaman yang semakin pesat, turut berkembang pula dunia
bisnis. Perusahaan-perusahaan baru bermunculan dan perusahaan-perusahaan lama yang
dapat mengikuti perkembangan zaman akan tetap bertahan, begitu pula sebaliknya,
perusahaan yang tidak dapat mengikuti perkembangan zaman akan tersisihkan dalam
dunia bisnis atau pasar global yang semakin maju. Persaingan usaha menuntut pelaku
usaha untuk selalu berinovasi dan melakukan perbaikan di setiap waktu dan di setiap
sektor. Untuk itu perusahaan perlu melakukan perbaikan yang berkesinambungan guna
mempertahankan eksistensi perusahaan dalam dunia bisnis yang semakin pesat.
Dalam melakukan perbaikan yang berkesinambungan, perusahaan harus bisa
membaca situasi pasar sehingga perusahaan mengetahui sektor apa saja yang harus
diperbaiki dalam perusahaan. Kritik dan saran dari konsumen membantu perusahaan
dalam melakukan perbaikan berkelanjutan. Usaha yang dilakukan perusahaan dalam
perbaikan berkesinambungan berhasil atau tidaknya dapat dipengaruhi lingkungan
eksternal serta lingkungan internal perusahaan sendiri. Dengan dilakukannya perbaikan
berkesinambungan diharapkan perusahaan akan tetap dapat bertahan didunia bisnis dalam
persaingan yang sangat ketat saat ini.
1.3 TUJUAN
a. Untuk mengetahui arti penting Perbaikan Berkesinambungan
b. Untuk mengetahui pendekatan-pendekatan dalam Perbaikan Berkesinambungan
c. Untuk mengetahui aktivitas dalam Perbaikan Berkesinambungan
d. Untuk mengetahui struktur dalam Perbaikan Berkesinambungan
e. Untuk mengetahui pendekatan ilmiah dalam Perbaikan Berkesinambungan
f. Untuk mengetahui cara mengidentifikasi Perbaikan Berkesinambungan
g. Untuk mengetahui proses perbaikan dan pengendaliannya
h. Untuk mengetahui antara Pembelajaran dan Perbaikan Berkesinambungan
i. Untuk mengetahui cara melakukan strategi perbaikannya
j. Untuk mengetahui Pendekatan Kaizen
BAB II
PEMBAHASAN
Untuk mengikuti perubahan lingkungan eksternal, seorang manajer harus mengubah organisasi.
Seorang manajer harus selalu melakukan perbaikan yang berkesinambungan yang merupakan usaha
konstan untuk mengubah dan membuat sesuatu menjadi lebih baik. Pendekatan TQM terhadap
perbaikan berbeda dengan pendekatan tradisional. Beberapa perbedaan pokok diuraikan pada
bagian berikut:
1. Alasan (accasion)
Dalam pendekatan tradisional, perbaikan tidak akan dilakukan jika tidak ada
masalah besar. Sedangkan dalam TQM perbaikan dilakukan pada setiap aspek dalam
sistem organisasi pada setiap kesempatan, bahkan pada saat tidak ada masalah besar.
2. Pendekatan (approach)
5. Peranan manajerial
6. Wewenang
Dalam pendekatan tradisional, manajer membagikan wewenang dari atsa ke
bawah melalui peraturan dan kebijakan. Sedangkan dalam TQM manajer puncak
masih memegang wewenang, tetapi dibagikan dengan mengkomunikasikan
pandangannya dan memberdayakan para karyawan untuk merealisasikan pandangan
tersebut.
7. Fokus
8. Pengendalian
9. Alat
Dalam banyak organisasi, orang bekerja untuk memenuhi spesifikasi dan merasa puas
apabila pekerjaan mereka sesuai dengan spesifikasi atau standar yang telah ditetapkan. Jadi
selama masalah belum timbul, maka tidak perlu dipecahkan. Perbaikan berkesinambungan
tidak sekedar memecahkan masalah, tetapi juga memperbaiki penyebab penyimpangan dari
standar yang ditetapkan. Sudah barang tentu perbaikan berkesinambungan menjadi lebih sulit
karena semakin banyak perbaikan yang harus dilakukan. Ada lima aktivitas pokok dalm
perbaikan berkesinambungan, yaitu:
1. Komunikasi
3. Memandang ke hulu
5. Memantau perubahan
Perbaikan kualitas terjadi begitu saja, tetapi direncanakan dan dilaksanakan secara
sistematis dan tahap demi tahap (step-by-step), Agar suatu organisasi dapat melaksanaan
perbaikan berkesinambugan, organsasi tersebut harus terstruktur dengan tepat. Langkah
langkah strukturisasi untuk perbaikan kualitas menurut Joseph Juran terdiri atas tiga langkah
berikut :
1. Membentuk dewan kualitas.
Dewan kualitas bertanggung jawab atas perbaikan berkesinambungan. Tanggung
jawab dasar dewan kualitas adalah untuk mengadakan, mengkoordinasi, dan
melembagakan perbaikan kualitas tahunan. Dewan kualitas harus melibatkan
pengambilan keputusan dari level eksekutif perusahaan.
2. Menyusun pernyataan tanggung jawab dewan kualitas.
Pernyataan tanggung jawab meliputi :
a. Rumusan kebijakan yang berkaitan dengan kualitas
b. Patok duga dan dimensi yang harus ditetapkan (biaya kualitas rendah, dll)
c. Proses pembentukan tim dan pemilihan proyek
d. Sumber daya yang dibutuhkan
e. Implementasi proyek
f. Ukuran kualitas untuk memantau kemajuan dan melakukan usaha pemantauan
g. Program penghargaan dan pengakuan yang digunakan
3. Membangun infrastruktur yang diperlukan.
Selain dewan kualitas yang merupakan basis usaha kualitas organisasi, infrastruktur
kualitas juga diperlukan untuk mendukung usaha perbaikan yang dilakukan.
Sebagian besar pendekatan ilmiah menggunakan indikator kinerja yang handal untuk
mengukur kinerja aktual. Contoh indikator tersebut antara lain :
Organisasi memiliki sumber daya yang sangat terbatas, oleh karena itu harus
dioptimalkan dan digunkaan untuk menghasilkan manfaat yang paling besar. Cara untuk
memperoleh manfaat tersebut adalah meneliti dengan seksama bagian mana yang
memerlukan perbaikan. Ada empat strategi yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi
kebutuhan akan perbaikan, yaitu :
1. Menerapkan multi-voting.
Multi-voting mencakup penggunaan teknik brainstorming untuk menyusun daftar
proyek perbaikan potensial. Dari daftar tersebut dipilih proyek yang mendapatkan
prioritas untuk dilaksananakan.
2. Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan.
Pelanggan dilibatkan dalam proses identifikasi kebutuhan akan perbaikan. Kebutuhan
dasar pelanggan tersebut dijadikan dasar bagi proyek perbaikan.
3. Mempelajari penggunaan waktu.
Strategi ini mempelajari bagaimana proses karyawan memanfaatkan waktunya.
4. Melokalisasikan masalah.
Melokalisir masalah adalah membatasi tempat, saat, dan jumlah terjadinya suatu
masalah. Dengan demikian sumber masalah dapat ditemukan dan diatasi dengan baik.
2. Pengakuan
Dalam tahap ini ditetapkan pengukuran yang tepat dan data yang diperlukan untuk
penilaian kinerja.
3. Studi
Manajer menganalisis data dengan menggunakan metode statistik dan alat serta teknik
lain untuk mengetahui penyebab penyimpangan. Pendekatan TQM mencari penyebab
penyimpangan yang kemudian akan diperbaiki.
4. Tindakan
Tahap ini melakukan tindakan koreksi berdasarkan pengetahuan yang diperoleh dari
umpan balik. Tindakan yang diambil dari masing- masing building block didasarkan
pada informasi umpan balik yang diperoleh dari hasil studi. Penerapan pengukuran studi
tindakan pada keempat titik merupakan aspek pengendalian kinerja, yaitu :
1. Preliminary control
Preliminary control bersifat preventif untuk menghindari hasil yang tidak
diinginkan dan proaktif untuk mencapai hasil yang semakin meningkat. Bagian
terpenting dari preliminary control adalah tugas memperbaiki sistem didasarkan
pada sumber penyebabnya.
2. Concurrent control
Concurrent control dilakukan berdasarkan waktu yang sesungguhnya. Berisi
konteks terhadap pekerjaan yang telah dilakukan berkaitan dengan desain dan
prosedur. Tindakan koreksi termasuk menyesuaikan setting mesin, pendistribusian
kembali waktu dan energi atau perbaikan perilaku.
3. Rework control
Rework control diperlukan jika kedua macam pengendalian diatas mengalami
kegagalan, sehingga diperlukan pengerjaan ulang terhadap defect dan output yang
tidak sesuai target. Trerkadang pengerjaan ulang tidak dilakukan karena memerlukan
biaya yang terlalu besar.
4. Damage Control
Damage Control terjadi jika ketiga pengendalian diatas mengalami kegagalan.
Dalam TQM, manajer berusaha untuk mencegah kegagalan dan menjamin
kesuksesan di masa yang akan dating dengan upstream control.
Pembelajaran merupakan dasar rasional untuk bertindak yang merupakan elemen penting
dalam perbaikan. Hal-hal yang harus dipertimbangkan dalam merancang sistim perbaikan
organisasi adalah:
1. Pendidikan
Bila anggota organisasi sepakat dan terikat dengan usaha perbaikan, mereka pasti
mengerti mengapa perbaikan diperlukan. Rencana untuk penyelenggaraan pendidikan
bagi anggota organisasi mengenai konsep perbaikan harus dimulai dari pendidikan
terhadap manajemen.
2. Teladan Manajer
Penugasan bagi anggota organisasi untuk mempelajari dan bekerja untuk perbaikan
mungkin akan lebih berhasil apabila manajer memberi contoh dalam berperilaku.
3. Tanggung Jawab yang Jelas
Semua deskripsi kerja harus diubah untuk disesuaikan dengan perbaikan yang
diharapkan, kemudian karyawan diberi tanggung jawab terhadap output yang
dihasilkannya.
4. Perbaikan didentifikasikan sebagai strategi yang penting
Perencanaan strategi harus menyatakan bahwa perbaikan kualitas sistim, proses, dan
produk atau jasa merupakan strategi organisasi sehingga akan dilakukan dengan
sungguh-sungguh.
5. Identifikasi dan prioritas tindakan perbaikan
Untuk mencapai tindakan perbaikan yang segnifikan, kegiatan perbaikan harus dipilih
yang memiliki dampak potensial terhadap customer value dan tercapainya tujuan
organisasi.
6. Metode sistimatis untuk perbaikan
Jika pembelajaran digunakan dalam konsep dan metode baru perbaikan, tim
memerlukan petunjuk bagaimana melakukan perbaikan tersebut.
7. Pelatihan
Pelatihan dan petunjuk penggunaan alat dan metode perbaikan harus diberikan pada
anggota organisasi pada saat mereka mengerjakan proyek perbaikan.
b. Mengeliminasi kesalahan
Dalam menganalisis proses, tim mungkin mengidentifikasikan kesalahan nyata yang
harus segera dieliminasi sebelum melakukan tahap selanjutnya.
c. Menghilangkan kelambatan
Tahap ini meliputi analisis terhadap semua tahap dalam proses untuk menentukan
apakah tahap tersebut sesuai dengan tujuan. Bila tahap yang tidak sesuai dengan tujuan
atau tidak efisien, maka harus segera diatasi dengan segera.
d. Mengurangi variasi
Variasi dalam proses dapat dikarenakan oleh penyebab umum atau penyebab khusus.
Penyebab umum menghasilkan variasi kecil dan hamper selalu ada, tetapi penyebab
khusus yang menghasilkan variasi kinerja yang lebih besar dan tidak selalu terjadi.
e. Merencanakan perbaikan berkesinambungan
Pada saat tahap ini dimulai, proses yang dijadikan proyek perbaikan telah berlangsung
baik. Kuncunya sekarang adalah menjadikan perbaikan berkesinambungan sebagai
bagian dari usaha menjalankan bisnis.
Studi/tes dilakukan pada tahap do. Ketidaksesuaian dengan rencana dicatat dan
digunakan dalam analisis. Tahap ketiga dari siklua adalah stidy. Hasil dari tahap do
dibandingkan dengan prediksi yang dibuat selama tahap perencanaan. Jika hasil tidak sesuai
dengan apa yang diprediksikan, teori yang ada dalam tahap perencanaan dapat direvisi, jika
hasilnya sudah sesuai dengan prediksi, tim menentukan bagaimana kondisi studi yang
berbeda dari kondisi yang akan dilihat dari proses atau system dimasa yang akan datang.
Tahap yang terakhir adalah ACT, tim menentukan tintakan apa yang tepat dilihat dari
hasil ketiga tahap tersebut. Tindakan dapat berupa perubahan proses atau sistem yang
dipelajari tim atau tim melakukan tes lebih lanjut sebelum melakukan perubahan. Tahap ACT
juga memutuskan apa yang akan difokuskan pada siklus selanjutnya.
Selain strategi yang umum digunakan tersebut ,Giorgio Merli mengemukakan dua puluh
strategi perbaikan berkesinambungan yang disebut “The Twenty Organizing Points of Total
Manufacturing Management” .Kedua puluh strategi tersebut adalah :
4. Level produksi
Memecah lot besar menjadi lot yang berukuran lebih kecil. Keuntungannya adalah dapat
menghemat biaya penyimpanan bahan baku yang dibutuhkan untuk lot ukuran besar.
5. Synchorized production
Berupaya untuk mensinkronkan kebutuhan suatu lini produksi dengan pemasok bahan
baku yang dibutuhkan lini produksi tersebut .
6. Overlapped production
Mengubah lini produksi yang panjang dengan kapasitas lot yang besar menjadi sel
produksi dengan ukuran lot yang lebih kecil
7. Skedul yang fleksibel
Sel produksi dan kemampuan untuk melakukan overlap production memberikan
keluwesan dalam hal penjadwalan .Semakin banyak pilihan yang tersedia bagi penjadwal
produksi, mereka akan semakin fleksibel dalam menyusun skedul
8. Pull control
Konsep yang diterapkan untuk menghilangkan waktu menganggur antar skedul dalam
proses produksi.
9. Visual control
Merupakan sistem penyebaran informasi yang memungkinkan teridentifikasinya
ketidaknormalan yang terjadi dalam suatu proses.
10. Stockless production
Merupakan pendekatan dalam menangani pekerjaan ,sediaan,perencanaan lead
time,penyeimbangan proses,pemanfaatan kapasitas,dan siklus skedul yang mengurangi
barang dalam proses
11. Jidoka
Jidoka berarti menghentikan semua proses bila ditemukan kerusakan sehingga tidak akan
menyebabkan masalah tambahan
12. Pengurangan waktu setup
Meliputi segala aktivitas yang dapat mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk
menghentikan suatu proses dan kemudian memulai kegiatan produksi lainnya
13. In process control
Barang dalam proses merupakan barang yang menganggur , menunggu untuk diproses
lebih lanjut
Bila filosofi Kaizen diterapkan, maka semua aspek organisasi harus diperbaiki
sepanjang waktu. Dalam hal ini berlaku prinsip good enough is never good enough. Konsep
dasar Kaizen menurut Masaaki Imai adalah sebagai berikut:
Sistem nilai Kaizen. Sistem nilai pokok Kaizen adalah perbaikan/ penyempurnaan
yang berkesinambungan yang melibatkan setiap orang dalam organisasi. Unsur-unsur
Kaizen sendiri terangkum dalam paying Kaizen (Kaizen umbrella), yang terdiri atas:
1. Fokus pada pelanggan
2. Pengendalian kualitas terpadu (Total Quality Control)
3. Robotik
4. Gugus kendali kualitas
5. Sistem saran
6. Otomatisasi
7. Disiplin di tempat kerja
8. Pemeliharaan produktivitas terpadu (Total Productive Maintenance)
9. Kanban
10. Penyempurnaan kualitas
11. Tepat waktu (Just-in-time)
12. Tanpa cacat (zero defeat)
13. Aktivitas kelompok kecil
14. Hubungan kerja sama karyawan-manajemen
15. Pengembangan produk baru
Peranan manajemen puncak. Manajemen pucak memegang peranan dan tanggung
jawab untuk melakukan bebrapa hal berikut:
1. Mengintroduksi Kaizen sebagai strategi perusahaan.
2. Memberikan dukungan dan pengarahan untuk Kaizen dengan mengalokasikan
sumber daya.
3. Menetapkan kebijakan Kaizen dan sasaran fungsional silang.
4. Merealisasikan sasaran Kaizen melalui penyebarluasan kebijakan dan audit.
5. Membuat system, prosedur, dan struktur yang membantu Kaizen.
Peranan manajemen madya dan staf. Keterlibatan dan tanggung jawab manajer
madya dan staf meliputi:
1. Menyebarluaskan dan mengimplementasikan sasaran Kaizen sesuai
pengarahan manajemen puncak melalui penyebarluasan kebijakan dan
manajemen fungsional langsung.
2. Mempergunakan Kaizen dalam kapabilitas fungsional.
3. Menetapkan, memelihara, dan meningkatkan standar.
4. Mengusahakan agar karyawan sadar Kaizen melalui program latian intensif.
5. Membantu karyawan memperoleh keterapilan dan alat pemecah masalah.
Peranan penyelia (suoervisor). penyeilia bertanggung jawab dalam:
1. Mempergunakan Kaizen dalam peranan fungsional.
2. Memformulasikan rencana untuk Kaizen dan memberikan bimbingan kepada
karyawan.
3. Menyempurnakan komunikasi dengan karyawan dan memepertahankan moral
tinggi.
4. Mendukung aktivitas kelompok kecil (seperti gugus mutu) dan system saran
individual.
5. Mengintroduksi disiplin di tempat kerja.
6. Memberikan saran Kaizen.
Peranan karyawan. Setiap karyawan memiliki tanggug jawab untuk:
1. Melibatkan diri dalam Kaizen melalui system saran dan aktivitas kecil.
2. Memeperhatikkan disisplin di tempat kerja.
3. Melibatkan diri dalam pengembangan diri yang terus menerus supaya menjadi
pemecah masalah yang lebih baik.
4. Meningkatkan keterampilan dan keahlian kinerja pekerjaan dengan pendidikan
silang.
Kaizen dan kualitas. Dalam lingkungan TQM, kualitas ditentukan oleh pelanggan.
Bagaimana pun cara pelanggan menetapkan kualitas, kualitas selalu dapat diperbaiki
secara berkesinambungan. Kaizen merupakan konsep luas yang mendorong kualitas
melalui perspektif Big Q (semua orang terlibat, baik internal maupun eksternal).
Alat-alat implementasi Kaizen
Semua alat yang telah dibahas dalam Bab 10 juga dipergunakandalam Kaizen.
Selain itu, ada pula alat lain untuk implementasi Kaizen. Beberapa diantaranya dibahas
pada bagian berikut.
1. Kaizen checklist
Kaizen merupakan perbaikan berkesinambungan atas orang, proses, prosedur, dan
faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi kualitas. Salah satu cara untuk
mengidentifikasi masalah yang dapat menggambarkan peluang bagi perbaikan adalah
menggunakan suatu daftar pemeriksaan (checklist) terhadap faktor-faktor yang besar
kemungkinannya membutuhkan perbaikan. Faktor-faktor tersebut terdiri atas:
Personil
Teknik kerja
Metode kerja
Prosedur kerja
Waktu
Fasilitas
Peralatan
System
Perangkat lunak (software)
Alat-alat
Material
Layout pabrik
Volume produksi
Sediaan
Paradigm (cara berpikir)
2. Kaizen Five-Step Plan
Rencana lama langkah ini merupakan pendekatan dalam implementasi Kaizen yang
digunakan perusahaan-perusahaan Jepang. Lima langkah ini sering pula disebut
Gerakan 5-S yang merupakan inisial lima kata Jepang yang dimulai dengan huruf S,
yaitu Seiri, Seito, Seiso, Seikitsu, dan Shitsuke.
Langkah 1: Seiri (mengatur atau membereskan).
Langkah ini bertujuan memisahkan antara yang perlu dan tidak perlu serta membuang
atau menyingkirkan yang tidak perlu dalam hal:
Alat yang tidak perlu
Mesin yang tidak dipakai
Produk cacat
Barang dalam proses
Surat dan dokumen
Langkah 2: Seiton (menyimpan dengan teratur).
Alat dan material disimpan di tempat yang tepat secara teratur sehingga siap pakai
bila sewaktu-waktu dibutuhkan.
Langkah 3: Seiso (membersihkan).
Langkah ini untuk memelihara kebersihan tempat kerja sehingga memiliki pekerjaan
dapat berjalan dengan efisien.
Langkah 4: Seiketsu (kebersihan pribadi)
Langkah ini bertujuan untuk membersihkan karyawan agar bersih dan rapi sehingga
memiliki penampilan yang mencerminkan profesionalisme dalam melaksanakan tugas
kerja.
Langkah 5: Shitsuke (disiplin)
Langkah inimencakup ketaanan terhadap prosedur kerja yang bak. Hal ini
membutuhkan disipin pribadi.
3. Lima W dan satu H
Lima W dan satu H bukan hanya merupakan alat Kaizen. Alat ini juga dipergunakan
secara luas sebagai alat manajemn dalam berbgai lingkungan. Lima W dan satu H
yaitu Who (siapa), What (apa), Where (dimana), When (kapan), Why (mengapa), dan
How (bagaimana). Berkenaan dengan suatu proses, pertanyaan-pertanyaan yang
diajukan antara lain: siapa yang melaksanakannya? siapa yang seharusnya
melaksanakan? Apa yang sedang dikerjakan? Apa yang seharusnya dikerjakan? Di
mana melaksanakannya? Mengapa dilaksanakan dengan cara itu? Bagaimana
melaksanakannnya? Bagaimana seharusnya dilaksanakan?
4. Five-M Checklist
Alat ini berfokus pada lima faktor kunci yang terlibat dalam setiap proses, yaitu Man/
operator (orang), Machine (mesin), Material (material), Methods( metode), dan
Measurement (pengukuran). Dalam setiap proses, perbaikan dapat dilakukan dengan
jalan memeriksa aspek-aspek proses tersebut.
BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Perbaikan yang berkesinambungan merupakan salah satu unsur paling fundamental
dari TQM. Konsep perbaikan berkesinambungan diterapkan baik terhadap proses produk
maupun orang yang melaksanakannya. Perbaikan berkesinambungan menjadi faktor utama
yang membuat perusahaan dapat mempertahankan eksistensinya agar tetap bisa bertahan
dalam dunia bisnis yang semakin pesat saat ini. Perusahaan melakukan inovasi terhadap
produk yang dijual dipasar untuk dapat mempertahankan konsumennya, agar konsumen tidak
tertarik pada produk lain.
3.2 DAFTAR PUSTAKA
http://ririnhandayani12.blogspot.com/2014/12/perbaikan-berkesinambungan.html
https://www.academia.edu/30442624/PERBAIKAN_BERKESINAMBUNGAN_Ra
ngkuman_-_TQM_UAS
http://ekyodj.blogspot.com/2014/05/perbaikan-berkesinambungan.html
https://id.scribd.com/doc/186493654/TQM-FIX-Perbaikan-Berkesinambungan