Business Model Design Process

Dalam bab ini kita menyatukan konsep-konsep dan alat-alat dari buku
untuk menyederhanakan tugas mendirikan dan melaksanakan model bisnis
inisiatif desain. Kami mengusulkan proses desain model bisnis generik yang
dapat disesuaikan dengan kebutuhan spesifik organisasi Anda.

Setiap proyek desain model bisnis adalah unik, dan menyajikan

tantangan, hambatan, dan faktor penentu keberhasilannya sendiri. Setiap organisasi
mulai dari titik yang berbeda dan memiliki konteks dan tujuan sendiri
ketika mulai menangani masalah yang sama mendasarnya denganbisnisnya
model. Beberapa mungkin bereaksi terhadap situasi krisis, beberapa mungkin mencari
potensi pertumbuhan baru, beberapa mungkin dalam mode startup, dan yang lain
mungkin berencana untuk membawa produk atau teknologi baru ke pasar.
Proses yang kami jelaskan memberikan titik awal di mana
hampir semua organisasi dapat menyesuaikan pendekatannya sendiri. Proses kami
memiliki lima fase: Memobilisasi, Memahami, Merancang, Menerapkan, dan
Mengelola. Kami menggambarkan masing-masing fase ini secara umum, kemudian
meninjaunya kembali dari perspektif organisasi yang sudah mapan, karena
inovasi model bisnis di perusahaan-perusahaan yang sudah mengeksekusi pada satu
atau lebih model bisnis yang ada memerlukan mempertimbangkan faktorfaktor tambahan

Inovasi model bisnis dihasilkan dari salah satu dari empat tujuan:
(1) untuk memenuhi kebutuhan pasar yang ada tetapi tidak terjawab, (2) untuk membawa
teknologi, produk, atau layanan baru ke pasar, (3) untuk meningkatkan, mengganggu,
atau mengubah pasar yang ada dengan model bisnis yang lebih baik, atau
(4) untuk menciptakan pasar yang sama sekali baru.
Dalam perusahaan lama, upaya inovasi model bisnis
biasanya mencerminkan model dan struktur organisasi yang ada.
Upaya ini biasanya memiliki satu dari empat motivasi: (1) krisis dengan
model bisnis yang ada (dalam beberapa kasus pengalaman "hampir mati"),
(2) menyesuaikan, meningkatkan, atau mempertahankan model yang ada untuk beradaptasi
dengan lingkungan yang berubah, (3) membawa teknologi, produk,
atau layanan baru ke pasar, atau (4) mempersiapkan masa depan dengan mengeksplorasi
dan menguji model bisnis yang sepenuhnya baru yang pada akhirnya mungkin
menggantikan yang sudah ada.

Starting point for business model innovation

Desain Model Bisnis
dan Inovasi
Memuaskan pasar: Memenuhi kebutuhan pasar yang tidak dijawab
(mis. Tata car, NetJets, GrameenBank, Lulu.com)
Bawa ke pasar: Bawa teknologi, produk, atau
layanan baru ke pasar atau manfaatkan kekayaan intelektual
(IP) yang ada ( mis. Xerox 914, Swatch, Nespresso, Red Hat)
Tingkatkan pasar: Tingkatkan atau ganggu pasar yang ada
(mis. Dell, EFG Bank, Nintendo Wii, IKEA, Bharti Airtel,
Skype, Zipcar, Ryanair, Amazon.com retail, tempat yang lebih baik)
Buat pasar: Ciptakanbisnis yang sama sekali baru
(Diners Club, Google)
tantangan
• Menemukan model yang tepat
• Menguji model sebelum peluncuran skala penuh
• Mendorong pasar untuk mengadopsi model baru
• Secara terus-menerus mengadaptasi model dalam menanggapi umpan balik pasar
• MengelolaKetidakpastian

faktor-faktorKhusus untuk
Organisasi yang Mapan

Reaktif: Muncul dari krisis dengan model bisnis yang ada

(misalnya IBM pada 1990-an, Nintendo Wii, mesin jet Rolls Royce)
Adaptif: Menyesuaikan, meningkatkan, atau mempertahankan bisnis yang adaness
model(Nokia “dilengkapi dengan musik,” P&G membuka inovasi, Hilti)
Luas: Meluncurkan teknologi, produk, atau layanan baru
(mis. Nespresso, Xerox 914 pada 1960-an, iPod / iTunes)
Pro-aktif / eksploratif: Mempersiapkan untuk masa depan
(misalnya car2go oleh Daimler, Amazon Web Services)
titik awal untukinovasi model bisnis
tantangan
• Mengembangkan selera untuk model-model barumodel
• Menyelaraskanlama dan baru
• Mengelola kepentingan pribadi
• Fokus pada jangka panjang

Desain Attitude

Inovasi model bisnis jarang terjadi secara kebetulan. Tetapi

juga bukan domain eksklusif dari kejeniusan bisnis kreatif.
Ini adalah sesuatu yang dapat dikelola, disusun menjadi proses, dan
digunakan untuk memanfaatkan potensi kreatif dari seluruh organisasi.
Namun, tantangannya adalah bahwa inovasi model bisnis tetap
berantakan dan tidak dapat diprediksi, meskipun ada upaya untuk mengimplementasikan suatu
proses.
Dibutuhkan kemampuan untuk menghadapi ambiguitas dan ketidakpastian sampai
solusi yang baik muncul. Ini butuh waktu. Peserta harus bersedia
untuk menginvestasikan waktu dan energi yang signifikan mengeksplorasi banyak kemungkinan
tanpa melompat terlalu cepat untuk mengadopsi satu solusi. Hadiah untuk
waktu yang diinvestasikan kemungkinan akan menjadi model bisnis baru yang kuat yang
menjamin pertumbuhan di masa depan.
Kami menyebutnya pendekatan desain sikap, yang sangat berbeda dari
sikap keputusan yang mendominasi manajemen bisnis tradisional.
Fred Collopy dan Richard Boland dari Weatherhead School
of Management dengan fasih menjelaskan poin ini dalam artikel mereka “Design
Matters” dalam buku Managing as Designing. Sikap keputusan, menurut
mereka, berasumsi bahwa mudah untuk menemukan alternatif tetapi
sulit untuk memilih di antara mereka. Sikap desain, sebaliknya,
mengasumsikan bahwa sulit untuk merancang alternatif yang luar biasa,
tetapi begitu Anda memilikinya, keputusan tentang alternatif mana yang akan dipilih
menjadi sepele (lihat hal. 164).

Perbedaan ini terutama berlaku untuk inovasi model bisnis.

Anda dapat melakukan analisis sebanyak yang Anda inginkan namun masih gagal
mengembangkan
model bisnis baru yang memuaskan. Dunia begitu penuh dengan ambiguitas
dan ketidakpastian sehingga sikap desain mengeksplorasi dan membuat prototipe
berbagai kemungkinan kemungkinan besar akan mengarah padabisnis baru yang kuat
model. Eksplorasi semacam itu melibatkan kekacauan, oportunistik,
bolak-balik antara riset pasar, analisis,model bisnis
prototipe, dan generasi ide. Sikap desain jauh lebih linier dan
tidak pasti daripada sikap keputusan, yang berfokus pada analisis, keputusan,
dan optimisasi. Namun, pencarian tujuan untukbaru dan kompetitif
model pertumbuhanmenuntut pendekatan desain.
Damien Newman dari firma desain Central dengan fasih mengekspresikan
sikap desain dalam gambar yang ia sebut "Design Squiggle."
Design Squiggle mewujudkan karakteristik proses desain:
Tidak pasti pada awalnya, berantakan dan oportunistik, hingga berfokus
pada suatu satu titik kejelasan begitu desain telah matang.

5 Phase

Proses desain model bisnis yang kami usulkan memiliki lima fase:
Memobilisasi, Memahami, Desain, Menerapkan, dan Mengelola. Sepertisebelumnya
disebutkan, perkembangan melalui fase-fase ini jarang
linier seperti yang digambarkan dalam tabel di sebelah kanan. Secara khusus,
Memahami dan fase Desain cenderung untuk melanjutkan secara paralel.bisnis
Prototipe modeldapat dimulai sejak awal pada fase Pengertian,
dalam bentuk sketsa ide-ide model bisnis pendahuluan. Demikian pula, membuat
prototipe selama fase desain dapat menghasilkan ide-ide baru yang membutuhkan
penelitian tambahan — dan meninjau kembali fase Memahami.
Akhirnya, fase terakhir, Kelola, adalah tentang terus mengelolaAnda
model bisnis. Dalam iklim saat ini, yang terbaik adalah mengasumsikan bahwa sebagian besar
model bisnis, bahkan yang sukses, akan memiliki umur yang pendek.
Mempertimbangkan investasi substansial yang dilakukan oleh perusahaan dalam
memproduksi model bisnis, masuk akal untuk memperpanjang hidupnya melalui
manajemen dan evolusi yang berkelanjutan hingga perlumenyeluruh
dipikirkan kembali secara. Manajemen evolusi model akan menentukan
komponen mana yang masih relevan dan mana yang usang.
Untuk setiap fase proses, kami menguraikan tujuan, fokus, dan
konten mana dalam Generasi Model Bisnis yang mendukung fase itu.
Kemudian kami menguraikan lima fase secara lebih rinci, dan menjelaskan bagaimana
keadaan dan fokus dapat berubah ketika Anda bekerja dengan
model bisnis yang ada di organisasi yang sudah mapan.

Mobilize (Canvas)

Kegiatan utama fase pertama ini adalah membingkai tujuan proyek,

menguji ide awal, merencanakan proyek, dan menyusun
tim.
Bagaimana tujuan dibingkai akan bervariasi tergantung pada proyek, tetapi
ini biasanya mencakup menetapkan alasan, ruang lingkup proyek, dan
tujuan utama. Perencanaan awal harus mencakup fase pertama dari
proyek desain model bisnis: Memobilisasi, Memahami, dan Desain.
Fase Implementasi dan Manajemen sangat bergantung pada
hasil dari tiga fase pertama ini - yaitumodel bisnis
arah- dan karenanya hanya dapat direncanakan kemudian.

Kegiatan penting dalam fase pertama ini termasuk mengumpulkanproyek

timdan mendapatkan akses ke orang dan informasi yang tepat. Meskipun
tidak ada aturan tentang melatih tim yang sempurna — sekali lagi, setiap
proyek itu unik — masuk akal untuk mencari gabungan orang-orang denganluas
pengalaman manajemen dan industri yang, ide-ide segar,pribadi yang tepat
jaringan, dan komitmen mendalam terhadap inovasi model bisnis .
Anda mungkin ingin mulai melakukan beberapa pengujian awal atasdasar
ide bisnisselama fase mobilisasi. Tetapi karena potensi
ide bisnis sangat bergantung pada pilihanbisnis yang tepat
model, ini lebih mudah dikatakan daripada dilakukan. Ketika Skype meluncurkan bisnisnya,
siapa yang akan membayangkannya akan menjaditerbesar di dunia
operator panggilan jarak jauh?
Dalam hal apa pun, tetapkan Kanvas Model Bisnis sebagaibersama
bahasadari upaya desain. Ini akan membantu Anda menyusun dan menyajikan
ide awal lebih efektif dan meningkatkan komunikasi. Anda
mungkin juga ingin mencoba menenun ide-ide model bisnis Anda menjadi beberapa
cerita untuk mengujinya.

Salah satu bahaya yang jelas dalam fase Mobilisasi adalah bahwa orang cenderung
melebih-lebihkan potensi ide model bisnis awal. Ini dapat
mengarah pada pola pikir tertutup dan eksplorasi terbatas pada kemungkinan lain.
Cobalah untuk mengurangi risiko ini dengan terus menguji ideide baru
-dengan orang-orang dari berbagai latar belakang. Anda mungkin juga ingin
mempertimbangkan untuk
mengadakan sesi membunuh / menggetarkan hati di mana semua peserta
ditugaskan terlebih dahulu dengan brainstorming selama 20 menit dengan alasan mengapa
ide itu tidak bekerja (bagian "membunuh"), kemudian menghabiskan 20 menit
brainstorming secara eksklusif tentang mengapa ide itu akan terbang (bagian "sensasi").
Ini adalah cara yang ampuh untuk menantang nilai fundamental sebuah ide.

Bekerja dari Perspektif Didirikan.

Proyek yangLegitimasi proyek. Membangun legitimasi proyek merupakankeberhasilan
faktor penentuketika bekerja dalam organisasi yang sudah mapan.
Karena proyek desain model bisnis memengaruhi orang-orang melintasi
batas-batas organisasi, komitmen yang kuat dan terlihat oleh
dewan dan / atau manajemen puncak sangat diperlukan untuk mendapatkan kerja sama. 
Cara mudah untuk membuat legitimasi dan sponsor yang terlihat adalah dengan secara
langsung
melibatkan anggota manajemen puncak yang disegani sejak awal. 
Kelola kepentingan pribadi. Hati-hati untuk mengidentifikasi dan mengelola kepentingan pribadi
di seluruh
organisasi. Tidak semua orang dalam suatu organisasi tertarik untuk menciptakan kembalibisnis
saat ini
model. Bahkan, upaya desain dapat mengancam beberapa orang.  
Tim lintas fungsi Seperti dijelaskan sebelumnya (lihat hal. 143), gugus tugas model bisnis ideal
terdiri dari orang-orang dari seluruh organisasi, termasuk unit bisnis yang berbeda,bisnis
fungsi(misalnya pemasaran, keuangan, TI), tingkat senioritas dan keahlian , Dan
seterusnya.berbeda
Perspektif organisasi yangmembantu menghasilkan ide yang lebih baik, dan meningkatkan
kemungkinan
proyek akan berhasil. Tim lintas fungsi membantu mengidentifikasi dan mengatasi hambatan
potensial
untuk reinvention di awal permainan dan mendorong pembelian.
Mengorientasikan pembuat keputusan Anda harus merencanakan untuk menghabiskan banyak
waktu
mengorientasikan dan mendidik pembuat keputusan pada model bisnis, kepentingan mereka,
dan proses desain
dan inovasi. Ini sangat penting untuk mendapatkan dukungan dan mengatasi penolakan
terhadap hal yang
tidak diketahui atau belum dipahami. Bergantung pada gaya manajemen organisasi Anda, Anda
mungkin
ingin menghindari penekanan berlebihan pada aspek konseptual model bisnis. Tetap praktis
dan
sampaikan pesan Anda dengan cerita dan gambar daripada konsep dan teori.

Understanding

Fase kedua ini terdiri dari pengembangan pemahaman yang baik tentang
konteks di mana model bisnis akan berkembang.
Memindai lingkungan model bisnis adalah campuran kegiatan,
termasuk penelitian pasar, mempelajari dan melibatkan pelanggan,
mewawancarai pakar domain, dan membuat sketsabisnis pesaing
model. Tim proyek harus membenamkan diri dalam-diperlukan
bahanbahan dan kegiatan yanguntuk mengembangkan pemahaman yang mendalam tentang
"ruang desain" model bisnis.

Namun, pemindaian tidak dapat dihindari disertai dengan risiko penelitian yang berlebihan.
Buat tim Anda menyadari risiko ini sejak awal dan
memastikan bahwa semua orang setuju untuk menghindari penelitian berlebihan. "Analisis
kelumpuhan" juga dapat dihindari dengan membuat prototipe model bisnis sejak dini
(lihat Prototyping, hal. 160). Ini memiliki manfaat tambahan yang memungkinkan Anda
mengumpulkan umpan balik dengan cepat. Seperti disebutkan sebelumnya, penelitian,
pemahaman,
dan desain berjalan seiring, dan batas-batas yang memisahkannya
seringkali tidak jelas.
Selama penelitian, satu bidang yang patut mendapat perhatian cermat adalah mengembangkan
pengetahuan yang mendalam tentang pelanggan. Ini terdengar jelas, tetapi
sering diabaikan, terutama dalam proyek-proyek yang berfokus pada teknologi.
Peta Empati Pelanggan (lihat hal. 131) dapat berfungsi sebagai alat yang ampuh
untuk membantu Anda menyusun riset pelanggan. Salah satu tantangan umum adalah
bahwa Segmen Pelanggan belum tentu jelas sejak awal.
Sebuah teknologi "yang masih mencari masalah untuk dipecahkan" mungkin berlaku
di beberapa pasar yang berbeda.

Faktor penentu keberhasilan dalam fase ini adalah mempertanyakanindustri

asumsidan pola model bisnis yang sudah mapan. Industrigame
konsolmembangun dan menjualbersubsidi yang canggih
konsolsampai Nintendo Wii membalikkanditerima secara umum
asumsi yang(lihat hlm. 82). Mempertanyakan asumsi termasuk
mengeksplorasi potensi "ujung bawah" dari pasar yang mapan,
seperti yang ditunjukkan Scott Anthony dalam The Silver Lining. Ketika Anda memindai
lingkungan dan menilai tren, pasar, dan pesaing,
ingatlah bahwa benih inovasi model bisnis dapat
ditemukan di mana saja.
Selama fase Pemahaman, Anda juga harus secara aktif mencari masukan
dari berbagai sumber, termasuk pelanggan. Mulailah menguji
petunjuk model bisnis awal dengan meminta umpan balik tentangBisnis
sketsa ModelCanvas. Ingatlah, bahwaterobosan
ide-idemungkin menghadapi perlawanan kuat.

Bekerja dari Perspektif Perusahaan Yang Didirikan

} Memetakan / menilai model bisnis yang ada Organisasi yang didirikan mulai denganada
model bisnis yang. Idealnya, pemetaan dan penilaian model bisnis Anda saat ini harus
dilakukan dalam
lokakarya terpisah yang melibatkan orang-orang di seluruh organisasi, pada saat yang sama
ide dan
pendapat untuk model bisnis baru sedang dikumpulkan. Ini akan memberikan banyak perspektif
tentang kekuatan dan kelemahan model bisnis Anda, dan memberikan ide pertama untuk model
baru.
} Melihat melampaui status-quo Sangatlah sulit untuk melihat melampauibisnis saat ini
modeldan pola model bisnis. Karena status quo biasanya merupakan hasil darisuksesstatus
masa lalu yang, makaitu tertanam dalam budaya organisasi.
} Mencari di luar basis klien yang sudah ada Mencari di luar basis klien yang ada sangat penting
ketika mencari model bisnis baru yang menguntungkan. Potensi keuntungan besok mungkin
terletak di tempat lain.
} Mendemonstrasikan kemajuan. Analisis berlebihan berisiko kehilangan dukungan manajemen
senior karena
kurangnya produktivitas. Peragakan kemajuan Anda dengan menggambarkan wawasan
pelanggan atau
perlihatkan serangkaian sketsa model bisnis berdasarkan apa yang telah Anda pelajari dari
penelitian.

Design

Tantangan utama selama fase Desain adalah menghasilkan dan tetap

menggunakan model-model baru yang berani. Berpikir luas adalahkeberhasilan di
faktor penentusini. Untuk menghasilkan ide-ide terobosan, anggota tim
harus mengembangkan kemampuan untuk meninggalkan status quo (bisnis saat ini
model dan pola) selama ide.desain yang berfokus pada inkuiri
Sikapjuga sangat penting. Tim harus meluangkan waktu untuk mengeksplorasi banyak
ide, karena proses mengeksplorasi jalur yang berbeda kemungkinan besar akan
menghasilkan alternatif terbaik.
Hindari "jatuh cinta" dengan ide terlalu dini. Luangkan waktu untuk memikirkan
beberapa pilihan model bisnis sebelum memilih yang
ingin Anda terapkan. Eksperimen dengan model kemitraan yang berbeda, cari aliran
pendapatan alternatif, dan jelajahi nilai beberapa
saluran distribusi. Cobalah berbagai pola model bisnis (lihat
hal. 52) untuk menjelajahi dan menguji kemungkinan-kemungkinan baru.
Untuk menguji model bisnis potensial dengan pakar luar atau calon
klien, kembangkan narasi untuk masing-masing dan cari umpan balik tentang cara Anda
menceritakan
“kisah” masing-masing model. Ini tidak berarti bahwa Anda perlu memodifikasi
model Anda berdasarkan setiap komentar. Anda akan mendengar umpan balik
seperti "ini tidak akan berhasil, pelanggan tidak membutuhkannya," "itu tidak bisa dilakukan,
itu bertentangan dengan logika industri," atau "pasar tidak siap."
Komentar semacam itu menunjukkan potensi hambatan di masa depan tapi jangan
dianggap sebagai showstoppers. Penyelidikan lebih lanjut mungkin memungkinkan Anda untuk
berhasil memperbaiki model Anda.
Upaya Iqbal Quadir untuk membawa telepon seluler ke penduduk desa miskin
di Bangladesh pada akhir 1990-an merupakan contoh yang kuat. Sebagian besar
pakar industri menolak idenya, mengatakan bahwa penduduk desa yang miskin terdesak oleh
kebutuhan yang lebih mendasar dan tidak mau membayar untuk telepon seluler. Tetapi mencari
umpan balik dan mengembangkan kontak di luar industri telekomunikasi menyebabkan
kemitraan dengan lembaga keuangan mikro Grameen
Bank, yang menjadi landasanbisnis Grameenphone
model. Bertentangan dengan pendapat para ahli, penduduk desa yang miskin memang
bersedia
membayar untuk konektivitas seluler, dan Grameenphone menjadidi Bangladesh
penyedia telekomunikasi terkemuka.

Bekerja dari Perspektif Perusahaan Yang Didirikan

} Mencegah penjinakan ide-ide yang berani Organisasi yang mapan cenderung
mempermudah ide-ide model bisnis yang berani. Tantangan Anda adalah
mempertahankan keberanian mereka — sambil memastikan bahwa mereka tidak akan
menghadapi
rintangan yang luar biasa jika diterapkan.
Untuk mencapai keseimbangan rumit ini, akan sangat membantu untuk menggambar
profil risiko / imbalan dari masing-masing model. Profil tersebut dapat mencakup
pertanyaan seperti, Apa potensi untung / ruginya? Jelaskan
potensi konflik dengan unit bisnis yang ada. Bagaimanadapat
inimempengaruhi merek kami? Bagaimana reaksi pelanggan yang sudah ada?ini
Pendekatandapat membantu Anda mengklarifikasi dan mengatasi ketidakpastian
di setiap model. Semakin berani model, semakin tinggi tingkat ketidakpastian. Jika Anda
dengan jelas mendefinisikan ketidakpastian yang terlibat (misalnya mekanisme penetapan
harga baru,baru
Saluran Distribusi), Anda dapat membuat prototipe dan mengujinya di pasar untuk memprediksi
dengan lebih baik bagaimana kinerja
model ketika diluncurkan dalam skala penuh.
} Desain partisipatif. Cara lain untuk meningkatkan kemungkinan ide-ide yang berani diadopsi
dan
kemudian diimplementasikan adalah menjadi sangat inklusif ketika membentuk tim desain.
Berbaurlah
dengan orang-orang dari unit bisnis yang berbeda, tingkat hierarki organisasi yang,
berbedadan berbagai bidang keahlian. Dengan mengintegrasikan komentar dan masalah dari
seluruh organisasi,
desain Anda dapat mengantisipasi dan mungkin menghindari hambatan implementasi.
} Lama versus baru Satu pertanyaan desain besar adalah apakah model bisnis lama dan baru
harus
dipisahkan atau diintegrasikan menjadi satu. Pilihan desain yang tepat akan sangat
memengaruhi peluang keberhasilan
(lihat Mengelola Banyak Model Bisnis, hlm. 232).
} Hindari fokus jangka pendek Salah satu batasan yang harus dihindari adalah fokus jangka
pendek pada ide-ide denganpertama yang besar
potensi pendapatan tahun. Perusahaan besar, khususnya, dapat mengalami pertumbuhan
absolut yang sangat besar.
Sebuah perusahaan dengan penjualan tahunan US $ 5 miliar, misalnya, menghasilkan $ 200
juta dalambaru
pendapatandengan tumbuh pada tingkat sedang empat persen. Beberapa model bisnis
terobosan dapat
mencapai pendapatan tersebut selama tahun pertama mereka (melakukan hal itu akan
membutuhkan memperoleh 1,6 jutabaru
pelanggan, masing-masing membayar biaya tahunan sebesar $ 125). Oleh karena itu,
perspektif jangka panjang diperlukan
ketika mengeksplorasi model bisnis baru. Jika tidak, organisasi Anda kemungkinan akan
kehilangan
banyak peluang pertumbuhan di masa depan. Berapa yang Anda bayangkan yang diperoleh
Google di tahun pertamanya?

implement

Business Model Generation berfokus pada pemahaman dan pengembangan

model bisnis yang inovatif, tetapi kami juga ingin menawarkan beberapa saran
tentang penerapan model bisnis baru, khususnya di dalam
organisasi yang sudah mapan.
Setelah Anda tiba di desain model bisnis akhir, Anda akan mulai
menerjemahkan ini ke dalam desain implementasi. Ini termasuk mendefinisikan semua
proyek terkait, menentukan tonggak sejarah, mengatur struktur hukum apa pun,
menyiapkan anggaran terperinci dan peta jalan proyek, dan sebagainya.
Faseimplementasi sering diuraikan dalam rencana bisnis dan diperinci
dalam dokumen manajemen proyek.
Perhatian khusus perlu diberikan untuk mengelola ketidakpastian. Ini
menyiratkan pemantauan ketat bagaimana harapan risiko / imbalan bermain
terhadap hasil aktual. Ini juga berarti mengembangkan mekanisme untuk secara cepat
menyesuaikan model bisnis Anda dengan umpan balik pasar.
Misalnya, ketika Skype mulai menjadi sukses danSkype
mendaftar puluhan ribu pengguna baru setiap hari,harus
segera mengembangkan mekanisme untuk menanganipengguna secara efektif
umpan balik dan keluhan. Kalau tidak, meroketnya biaya dan
ketidakpuasan pengguna akan membuat perusahaan bertekuk lutut.

Bekerja dari Perspektif Perusahaan Yang Didirikan

} Mengelola “penghalang” secara proaktif Elemen tunggal yang
paling meningkatkan kemungkinanmodel bisnis baru sudah
keberhasilanada jauh sebelum implementasi yang sebenarnya. Dengan ini
kami mengacu pada partisipasi orang-orang dari seluruh
organisasi selamaMobilisasi, Pemahaman, dan
faseDesain. Pendekatan partisipatif semacam itu akan telah
menetapkan hambatan yang masuk dan terbuka sebelum penerapan model baru bahkan
direncanakan. Partisipasi mendalam, lintas fungsi memungkinkan Anda untuk
secara langsung mengatasi masalah apa pun terkait model bisnis baru sebelum menggambar
peta jalan
untuk implementasinya.
} Sponsor proyek Elemen sukses kedua adalah dukungan yang berkelanjutan dan terlihat
dariAnda
sponsor proyek, sesuatu yang menandakan pentingnya dan legitimasimodel bisnis
upaya desain. Kedua elemen sangat penting untuk menjaga kepentingan pribadi dari merusak
keberhasilan implementasi model bisnis baru.
} Model bisnis lama versus baru. Elemen ketiga adalah menciptakan struktur organisasi yang
tepat
untuk model bisnis baru Anda (lihat Mengelola Banyak Model Bisnis, hlm. 232). Haruskah itu
entitas mandiri atau unit bisnis dalam organisasi induk? Apakah akan menggunakan sumber
daya yang
dibagikan dengan model bisnis yang ada? Apakah akan mewarisi budaya organisasi orang tua?
} Kampanye komunikasi Akhirnya, lakukankomunikasi internal multi-channel yang sangat kasat
mata
kampanyemengumumkan model bisnis baru. Ini akan membantu Anda melawan "takut akan hal
baru" di organisasi Anda. Seperti diuraikan sebelumnya, cerita dan visualisasi adalah alat yang
kuat dan menarik
yang membantu orang memahami logika dan alasan untuk model bisnis baru.

Manage

Untuk organisasi yang sukses, membuat model bisnis baru atau

memikirkan kembali yang sudah ada bukanlah latihan satu kali. Ini adalah aktivitas
yang berlanjut melampaui implementasi. Fase Kelola mencakup
penilaian model secara terus menerus dan pemindaian lingkungan
untuk memahami bagaimana hal itu mungkin dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal dalam
jangka panjang.

Setidaknya satu orang dalam tim strategi organisasi — jika bukanbaru

tim— harus diberi tanggung jawab atas model bisnis dan
evolusi jangka panjangnya. Pertimbangkan untuk menyelenggarakan lokakarya reguler dengan
tim lintas fungsi untuk mengevaluasi model bisnis Anda. Ini akan membantu
Anda menilai apakah suatu model membutuhkan penyesuaian kecil atau
perbaikan total.
Idealnya, meningkatkan dan memikirkan kembali model bisnis organisasi
harus menjadi obsesi setiap karyawan daripada sesuatu yang
hanya menyita perhatian manajemen puncak. Dengan Canvas Model Bisnis
Anda sekarang memiliki alat yang hebat untuk membuat model bisnis
jelas bagi semua orang di seluruh perusahaan.model bisnis baru
Ide-idesering muncul dari tempat-tempat yang tidak biasa dalam suatu organisasi.
Respons proaktif terhadap evolusi pasar juga semakin penting.
Pertimbangkan untuk mengelola "portofolio" model bisnis. Kita hidup dalam
generasi model bisnis, masa ketika raksukses
model bisnis yangmenyusut dengan cepat. Seperti halnya manajemen siklus hidup produk
tradisional, kita semua harus mulai berpikir untuk mengganti
model bisnis penghasil uang saat ini dengan model pertumbuhan
untuk pasar masa depan.
Dell mengganggu industri PC ketika memperkenalkan format build-to-order
dan penjualan online langsung. Selama bertahun-tahun, Dell tumbuh dengan sangat sukses
sehingga memantapkan dirinya sebagai pemimpin industri. Tetapi perusahaan
gagal untuk memikirkan kembali sepenuhnya model bisnisnya yang dulu sangat mengganggu.
Sekarang
setelah lanskap industri berubah, risiko Dell tetap terjebak
di pasar PC yang dikomoditisasi, sementara pertumbuhan dan keuntungan, dihasilkan di
tempat lain, berada di luar jangkauannya.

Bekerja dari Perspektif Perusahaan Yang Didirikan

} Tata Kelola Model Bisnis Pertimbangkan untuk membentukbisnis
otoritas "tata kelola model" untuk membantu mengelolabisnis yang lebih baik
modeldi seluruh perusahaan. Peran kelompok ini adalah
mengatur model bisnis, melibatkan pemangku kepentingan, meluncurkan proyek inovasi atau
mendesain ulang, dan melacak evolusi keseluruhan model bisnis organisasi.
Itu juga harus mengelola model bisnis "master" yang menggambarkan seluruh organisasi.
Templat induk ini dapat berfungsi sebagai titik awal untuk setiap proyek model bisnis dalam
organisasi. Model bisnis utama juga akan membantu berbagai kelompok fungsional, seperti
operasi, manufaktur, atau penjualan sejalan dengan tujuan menyeluruh organisasi.
} Mengelola sinergi dan konflik Salah satu tugas utama otoritas tata kelola model bisnis
adalah menyelaraskan model bisnis satu sama lain untuk mengeksploitasi sinergi dan
menghindari atau mengelola
konflik. Dokumen kanvas yang menggambarkan setiap model bisnis dalam organisasi akan
membantu
menerangi gambaran besar dan mencapai keselarasan yang lebih baik.
} Portofolio model bisnis Perusahaan-perusahaan yang sukses dan mapan hendaknya secara
proaktif mengelola
"portofolio" model-model bisnis. Banyak perusahaan yang sebelumnya sukses di industri musik,
surat kabar,
dan otomotif gagal untuk secara proaktif memeriksa model bisnis mereka dan masuk ke dalam
krisis sebagai hasilnya. Pendekatan yang menjanjikan untuk menghindari nasib ini adalah
mengembangkan portofoliobisnis di
modelmana bisnis penghasil uang membiayai eksperimen model bisnis untuk masa depan.
} Pola pikir seorang pemula Mempertahankan pola pikir seorang pemula membantu menjaga
kita dari menjadi korban
dari kesuksesan kita sendiri. Kita semua perlu terus-menerus memindai lanskap dan terus-
menerus menilaikita
model bisnissendiri. Lihatlah model Anda secara teratur. Anda mungkin perlu merombak
model yang sukses lebih cepat dari yang Anda kira.