Diterjemahkan dari bahasa Afrikans ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

10
Retensi Karyawan,
Keterlibatan, dan Karir
Sumber:Gambar Steven Senne / AP.
TUJUAN PEMBELAJARAN perusahaan

Tujuan strategis
1.Jelaskan pendekatan komprehensif untuk
mempertahankan karyawan.

2.Jelaskan mengapa keterlibatan karyawan itu penting, dan bagaimana

mendorong keterlibatan tersebut.

3.Diskusikan apa yang dapat dilakukan pemberi kerja dan penyelia

untuk mendukung kebutuhan pengembangan karir karyawan. Kompetensi Karyawan
dan Perilaku yang Diperlukan
4.Sebutkan dan diskusikan empat langkah dalam melatih karyawan
bagi Perusahaan untuk
secara efektif. Mencapai Tujuan Strategis Ini

5.Buat daftar keputusan utama yang harus ditangani oleh pemberi kerja
dalam mencapai keputusan promosi.

yGaya D
TR sasa

saya
Seah
bu ah Sebu
Sebuah Sebu
Sebu ahah

ve Ha
a k
P u
Mi eSebTua
De h
BM merayakan ulang tahun keseratusnya pada tahun 2011, menandai

eSebT bSeubD ah
auh

CH
100 tahun sejak Charles Flint mendirikannya untuk menyediakan mesin

h
uah

M
TSe
ua

aPi e
tabulasi kartu punch untuk membuat perhitungan bisnis.1

Seb
dyeaa
ahM

Seb
TaM

SuSea
Bertahan dalam bisnis selama bertahun-tahun adalah prestasi yang dimiliki oleh

Ceu
ReCRAsn
Kebijakan dan Praktik SDM

Sebu

hbuah Sebuah
Pak

TsHaai
beberapa perusahaan. Sebagian besar memuji kemampuan IBM untuk beradaptasi
Diperlukan untuk Menghasilkan

ya
dengan perubahan kebutuhan pelanggan untuk umur panjangnya. Saat ini, IBM
Kompetensi Karyawan
menghadapi ancaman baru. Teknologi berubah begitu cepat sehingga IBM akan segera dan Perilaku

u
aakh
membutuhkan tenaga kerja dengan keterampilan yang sangat berbeda dari yang

h
bu

Le T a
bu
Se

Re M
G
Se
e
dimiliki tenaga kerjanya sekarang. Apa yang harus dilakukan untuk membangun tenaga ah
Mi akT Se

E
bu
ayaa aD PaH suHaSeaybSuia
bu
h a Se ah
sRH
bauh uah
kerja baru itu, dan untuk mempertahankan karyawan yang dibutuhkan untuk maju? Se
v
bSeu
E sCay Seb kkaeuae ah
G im
S R Te
T uah
Seb u

DIMANA KITA SEKARANG. . .

Setelah menginvestasikan waktu dan sumber daya
dalam memilih, melatih, dan menilai karyawan, majikan
tentu saja ingin karyawannya tetap tinggal di
perusahaan. Sayangnya, mempertahankan karyawan
yang baik dapat menjadi tantangan. Tujuan utama dari
bab ini adalah untuk membantu Anda menjadi lebih
efektif dalam meningkatkan retensi karyawan,

keterlibatan, dan karir. Topik utama yang akan

kami bahas meliputi retensi karyawan,
keterlibatan karyawan, pengembangan karir,
pembinaan karyawan, dan promosi.

Akses sejumlah alat bantu pembelajaran interaktif di

www.mymanagementlab.comuntuk membantu
memperkuat pemahaman Anda tentang konsep bab.

AkuPengelolaanLaboratorium 321
322BAGIAN 3 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

MENGELOLA TURNOVER DAN RETENSI

KARYAWAN
Perputaran Tingkat di mana karyawan meninggalkan perusahaan sangat bervariasi antar industri.
Misalnya, pergantian di industri akomodasi dan layanan makanan sangat tinggi, dengan lebih dari
setengah karyawan industri secara sukarela pergi setiap tahun. Sebaliknya, pergantian sukarela
dalam layanan pendidikan adalah sekitar 12%.2
Selanjutnya, angka tersebut hanya mencerminkan karyawan yang keluar secara sukarela, seperti
untuk pekerjaan yang lebih baik atau untuk pensiun. Mereka tidak termasuk pemisahan paksa, seperti
karena kinerja yang buruk, kecacatan, atau perampingan perusahaan.3Menggabungkan pergantian
sukarela dan tidak sukarela menghasilkan beberapa statistik yang mencengangkan. Misalnya, omset di
banyak organisasi layanan makanan adalah sekitar 100% per tahun. Ini berarti bahwa (hal lain sama)
banyak restoran perlu mengganti hampir semua karyawan mereka setiap tahun.

Biaya Perputaran
Biaya untuk pergantian majikan tinggi.4Fitur HR sebagai Profit Center yang menyertai
menggambarkan hal ini.

SDM SEBAGAI PUSAT KEUNTUNGAN

Sebuah tim peneliti menganalisis biaya turnover yang berwujud dan tidak berwujud di sebuah
call center dengan 31 agen dan 4 supervisor.5Biaya nyata yang terkait dengan kepergian agen
termasuk, misalnya, biaya perekrutan, penyaringan, wawancara, dan pengujian pelamar, serta
biaya upah selama agen baru diorientasikan dan dilatih. Biaya tidak berwujud termasuk biaya
produktivitas yang hilang untuk agen baru (yang pada awalnya kurang produktif daripada
pendahulunya), biaya pengerjaan ulang untuk kesalahan yang dibuat agen baru, dan biaya
pengawasan untuk melatih agen baru. Untuk call center ini, model matematis peneliti
memperkirakan biaya agen yang pergi sekitar $21.551. Call center ini rata-rata memiliki 18,6
lowongan per tahun (sekitar 60% tingkat turnover). Oleh karena itu, para peneliti memperkirakan
total biaya tahunan pergantian agen sebesar $ 400.853. Mengambil langkah-langkah untuk
memotong tingkat pergantian ini, katakanlah, setengahnya dapat menghemat perusahaan ini
sekitar $200.000 per tahun.

Mengurangi turnover membutuhkan identifikasi dan pengelolaan alasan untuk

turnover sukarela dan tidak sukarela. Kami membahas pengelolaan pergantian sukarela
di sini, dan mengelola pergantian paksa di Bab 14 (etika dan perlakuan adil).

Mengelola Perputaran Sukarela

Mengelola turnover sukarela membutuhkan identifikasi penyebabnya dan kemudian
mengatasinya. Sayangnya, mengidentifikasi mengapa karyawan secara sukarela pergi lebih mudah
diucapkan daripada dilakukan. Orang-orang yang tidak puas dengan pekerjaan mereka lebih
mungkin untuk pergi, tetapi sumber ketidakpuasan banyak dan beragam. Gambar 10-1
memberikan contoh.6Para konsultan mengumpulkan data survei dari 262 organisasi AS yang
memiliki minimal 1.000 karyawan. Dalam survei ini, lima alasan utama yang diberikan oleh
karyawan dengan komitmen tinggi/berkinerja terbaik untuk keluar (diurutkan dari tinggi ke
rendah) adalah gaji, peluang promosi, keseimbangan kehidupan kerja, pengembangan karier, dan
tunjangan perawatan kesehatan. Sebaliknya,majikanperingkat lima besar alasan karyawan pergi
sebagai promosi, pengembangan karir, gaji, hubungan dengan supervisor, dan keseimbangan
kehidupan kerja. Alasan lain karyawan pergi secara sukarela termasuk ketidakadilan, tidak
didengarnya suara mereka, dan kurangnya pengakuan.7Terkadang hanya bertanya,
Semua hal dipertimbangkan, seberapa puaskah Anda dengan pekerjaan Anda? dapat sama efektifnya
dengan meminta sikap karyawan terhadap berbagai aspek pekerjaan (seperti pengawasan dan gaji).8
Pertimbangan praktis mempengaruhi omset. Misalnya, pengangguran yang tinggi mengurangi
pergantian sukarela, dan beberapa penduduk lokal memiliki lebih sedikit kesempatan kerja (dan dengan
demikian pergantian) daripada yang lain.
 BAB 10 RETENSI, KOMITMEN, DAN KARIR KARYAWAN323

GAMBAR 10-1Alasan
Karyawan Berkinerja Terbaik
Meninggalkan Organisasi

Sumber: www.worldatwork.org/
waw/adimLink?id = 17180, diakses 3
April 2011.

Tentu saja, omset tidak selalu buruk. Misalnya, kehilangan karyawan berkinerja rendah tidak
sesulit kehilangan karyawan berkinerja tinggi. Beberapa perusahaan, seperti rantai restoran
Applebee, bahkan memberi insentif kepada manajer mereka secara berbeda, dengan insentif yang
lebih tinggi untuk mengurangi pergantian di antara karyawan berkinerja terbaik.9

Strategi Retensi untuk Mengurangi Perputaran Sukarela

Bagaimanapun, mengingat berbagai hal yang mendorong karyawan untuk pergi secara sukarela, apa
yang dapat dilakukan seseorang untuk mengelola pergantian sukarela? Tidak ada peluru perak. Manajer
harus memahami bahwa mempertahankan karyawan adalah masalah manajemen bakat, dan karena itu
strategi retensi terbaik bersifat multifungsi. Misalnya, karyawan yang tidak tertarik dengan pekerjaan
mereka, merasa bahwa mereka tidak cocok untuk pekerjaan mereka, atau yang merasa kurang
kompensasi lebih mungkin untuk pergi. Pengusaha hanya dapat mengatasi masalah tersebut dengan
melembagakan manajemen bakat yang efektif dan komprehensif (rekrutmen, seleksi, pelatihan,
penilaian, dan kompensasi). Dengan kata lain, pergantian (baik sukarela dan tidak sukarela) sering
dimulai dengan keputusan seleksi yang buruk, ditambah dengan pelatihan yang tidak memadai, penilaian
yang tidak sensitif, dan gaji yang tidak adil.
strategi retensi tanpa mempertimbangkan semua praktik SDM seseorang umumnya sia-sia.
Mengidentifikasi masalahmerupakan langkah pertama yang penting dalam setiap strategi retensi.
Seperti yang akan kami jelaskan di Bab 14, wawancara keluar yang dilakukan secara efektif memberikan
wawasan yang berguna tentang area masalah pergantian yang potensial. Banyak pengusaha secara rutin
mengelola survei sikap untuk memantau perasaan karyawan tentang hal-hal seperti pengawasan dan
gaji. Kebijakan pintu terbuka dan hotline anonim membantu manajemen mengidentifikasi dan
memperbaiki masalah moral sebelum menjadi tidak terkendali. Terkadang, menganalisis situasi
mengarah pada solusi sederhana. Misalnya, Walmart menemukan bahwa hal itu dapat secara signifikan
mengurangi pergantian sukarela dengan memberikan pratinjau realistis yang agresif tentang tuntutan
pekerjaan dan jam kerja. Kemudian, setelah mengidentifikasi potensi masalah, pemberi kerja dapat
mengambil langkah-langkah seperti berikut untuk meningkatkan retensi karyawan.
324 BAGIAN 3 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Pendekatan Komprehensif untuk Mempertahankan Karyawan

1 Jelaskan pendekatan komprehensif
untuk mempertahankan Para ahli dari perusahaan konsultan Development Dimensions International (DDI) dan perusahaan
para karyawan. tenaga kerja Robert Half International menyarankan untuk membangun program retensi yang
komprehensif di sekitar langkah-langkah berikut.

Pilihan.Retensi dimulai di depan, dalam pemilihan dan perekrutan karyawan yang

tepat.10Seleksi tidak hanya mengacu pada pekerja tetapi juga memilih supervisor
yang tepat. Misalnya, FedEx melakukan survei sikap karyawan secara berkala.
Supervisor kemudian bertemu untuk meninjau hasil dengan karyawannya untuk
mengatasi masalah apa pun yang diangkat oleh survei.
Pertumbuhan profesional.Prospek karir dan pengembangan profesional yang tidak memadai
mendorong banyak karyawan untuk keluar. Sebaliknya, program pelatihan dan pengembangan
karir yang dipikirkan dengan matang dapat memberikan insentif yang kuat untuk bertahan di
perusahaan. Seperti yang dikatakan seorang ahli, profesional yang merasa perusahaan mereka
peduli dengan perkembangan dan kemajuan mereka lebih mungkin bertahan.11Fitur Konteks
Strategis yang menyertainya mengilustrasikan hal ini, dan kami juga membahas pengembangan
karier nanti di bab ini.
Memberikan arahan karir.Diskusikan secara berkala dengan karyawan preferensi dan prospek
karir mereka di perusahaan Anda, dan bantu mereka menyusun rencana karir potensial.
Selanjutnya, jangan menunggu sampai tinjauan kinerja untuk mengingatkan karyawan atas
betapa berharganya mereka bagi perusahaan Anda.12

Pekerjaan yang berarti dan kepemilikan tujuan.Orang tidak dapat melakukan pekerjaan
mereka jika mereka tidak tahu apa yang harus dilakukan atau apa tujuan mereka. Oleh karena
itu, bagian penting dari mempertahankan karyawan adalah memperjelas apa harapan Anda
mengenai kinerja mereka dan apa tanggung jawab mereka.

Pengakuan dan penghargaan.Kami telah melihat bahwa selain gaji dan tunjangan, karyawan
membutuhkan dan menghargai pengakuan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik.

Budaya dan lingkungan.Misalnya, perusahaan yang sangat tegang dan

politik dapat mendorong karyawan untuk pergi, sementara perusahaan yang membuat mereka merasa
nyaman mendorong mereka untuk tetap tinggal.

Mempromosikan keseimbangan kehidupan kerja.Dalam satu survei yang dilakukan oleh

Robert Half dan careerbuilder.com, pekerja mengidentifikasi pengaturan kerja yang fleksibel dan
telecommuting sebagai dua manfaat utama yang akan mendorong mereka untuk memilih
satu pekerjaan atau yang lain.

Mengakui prestasi.Ketika karyawan merasa kurang dihargai, mereka

cenderung pergi. Survei menunjukkan bahwa pengakuan prestasi yang
sering adalah hadiah nonmoneter yang efektif.

KONTEKS STRATEGIS
IBM Bertujuan untuk Fleksibilitas
Perubahan teknologi terjadi begitu cepat sehingga IBM akan segera membutuhkan tenaga kerja dengan
keterampilan yang sangat berbeda dari tenaga kerjanya sekarang, yang mampu bereaksi terhadap perubahan
kebutuhan pelanggan sesuai permintaan. IBM dapat, tentu saja, hanya mengukur karyawannya secara berkala
dan melepaskan mereka yang tidak mengukurnya. Sebaliknya, IBM memilih untuk menerapkan strategi staf
sesuai permintaan. Hal ini bertujuan untuk memastikan bahwa karyawannya saat ini mendapatkan pelatihan
dan pembinaan yang mereka butuhkan untuk memainkan peran di masa depan IBM.13Untuk melakukan ini,
IBM menganggarkan $700 juta per tahun untuk mengidentifikasi keterampilan yang dibutuhkan, menemukan
celah untuk keterampilan yang tidak tersedia, dan untuk melatih serta menilai para eksekutif, manajer, dan
karyawan tetapnya. Upaya staf berdasarkan permintaan IBM memiliki setidaknya dua efek besar. Ini
mendukung strategi IBM, yang bergantung pada kemampuan untuk menawarkan layanan teknologi yang
berkembang cepat yang dibutuhkan pelanggannya, sekaligus, sesuai permintaan. Program kepegawaian juga
meningkatkan retensi karyawan, dengan meminimalkan pemutusan hubungan kerja dan pengunduran diri
yang mungkin terjadi jika keahlian karyawan tidak sesuai dengan kebutuhan IBM.
 BAB 10 RETENSI, KOMITMEN, DAN KARIR KARYAWAN325

Mengelola Perputaran Tidak Sukarela

Kami membahas pergantian paksa di Bab 14, tetapi beberapa poin penting di sini. Pergantian
paksa tidak bisa dihindari. Bahkan di bawah kondisi terbaik, majikan harus melepaskan
beberapa majikan ketika pekerjaan direstrukturisasi, atau ketika tekanan persaingan
mengharuskan pengurangan yang berlaku. Namun, pemecatan karena kinerja yang buruk
terkadang dapat dihindari. Seperti halnya pergantian sukarela, pemecatan berbasis kinerja
mungkin berasal dari kerusakan dalam sistem manajemen bakat pemberi kerja. Oleh karena
itu, di sini juga, meninjau dan meningkatkan perekrutan, seleksi, pelatihan, penilaian, dan
rencana kompensasi/insentif seseorang dapat mengurangi pemecatan dengan mengatasi
alasan kinerja yang buruk. Kami membahas strategi untuk mengelola pergantian paksa di
Bab 14.

Manajemen Bakat dan Retensi Karyawan

Semua karyawan itu penting, tetapi seperti yang telah kami jelaskan sebelumnya dalam buku ini, pemberi
kerja yang berorientasi pada manajemen bakat memberikan penekanan khusus pada pengembangan
dan mempertahankan karyawan mereka yang paling kritis. Misalnya, kami melihat bahwa Accenture
menggunakan matriks penilaian peran strategis 4 * 4. Ini memplot karyawan berdasarkan kinerja dan
nilai bagi organisasi. Accenture kemudian mengikat gaji, pengembangan, pemecatan, dan keputusan
personel lainnya ke posisi masing-masing karyawan dalam matriks. Compass Group mengidentifikasi
orang-orang yang berkinerja terbaik, dan kemudian menilai mereka untuk promosi dan potensi
kepemimpinan. Shell China menunjuk penatalayan karir untuk bertemu secara teratur dengan
pemimpin yang muncul. Novartis China menggunakan daftar periksa untuk menilai sikap karyawannya yang
paling kritis terhadap misi. Intinya adalah bahwa mengambil pendekatan manajemen bakat untuk
mempertahankan karyawan menyarankan untuk memfokuskan upaya retensi tambahan pada karyawan
perusahaan yang paling penting.

Penarikan Pekerjaan
Sayangnya, pergantian sukarela hanyalah salah satu cara karyawan menarik diri. Penarikan diri
secara umum berarti memisahkan diri dari situasi saat ini, ini merupakan sarana pelarian bagi
seseorang yang tidak puas atau takut. Sedang bekerja,penarikan pekerjaantelah didefinisikan
sebagai tindakan yang dimaksudkan untuk menempatkan jarak fisik atau psikologis antara
karyawan dan lingkungan kerja mereka.14
Kehadiran yang buruk dan pergantian sukarela adalah dua contoh penarikan pekerjaan. Jenis
penarikan pekerjaan lainnya bisa kurang jelas jika tidak kurang korosif. Beberapa contoh termasuk
mengambil istirahat kerja yang tidak layak, menghabiskan waktu dalam percakapan kosong dan
mengabaikan aspek pekerjaan yang harus dilakukan seseorang.15Karyawan lain berhenti
muncul secara mental (penarikan psikologis), mungkin melamun di meja mereka sementara
produktivitas menurun.16Karyawan itu ada di sana, tetapi secara mental tidak ada. Sebenarnya,
proses penarikan pekerjaancenderung bertahap, sering berkembang dari melamun menjadi absen
hingga berhenti: [W] ketika seorang karyawan merasa bahwa pengunduran diri sementara tidak
akan menyelesaikan masalahnya, maka karyawan cenderung memilih bentuk penarikan yang lebih
permanen (yaitu, pergantian, dengan asumsi bahwa peluang kerja alternatif tersedia).17

MENGHADAPI PENARIKAN PEKERJAANStudi mengkonfirmasi tingginya biaya perilaku penarikan

pekerjaan, jadi memahami penyebabnya adalah penting.18Karena banyak orang telah mengalami
keinginan untuk menarik diri untuk menjauh dari situasi tertentu, mungkin tidak sulit untuk
berempati dengan mereka yang merasa harus melarikan diri. Cara paling sederhana untuk
memikirkannya adalah dalam hal rasa sakit versus kesenangan. Orang cenderung bergerak
menuju situasi yang membuat mereka merasa baik, dan menjauh dari situasi yang membuat
mereka merasa buruk. Secara lebih teknis, keadaan emosi negatif membuat orang sadar bahwa
situasi mereka saat ini bermasalah, dan kesadaran ini memotivasi mereka untuk mengambil
tindakan.19Orang-orang ditolak oleh situasi yang menghasilkan emosi yang tidak menyenangkan
dan tidak nyaman, dan tertarik pada situasi yang menghasilkan emosi yang menyenangkan dan
nyaman.20Intinya semakin negatif dan kurang positif orang tersebut
326BAGIAN 3 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
2 Jelaskan mengapa karyawan
keterlibatan itu penting, dan
bagaimana mendorong
keterlibatan tersebut.
suasana hati tentang suatu situasi, semakin besar kemungkinan dia akan mencoba untuk menghindari atau menarik diri dari situasi
tersebut.21
Oleh karena itu, manajer dapat memikirkan strategi pengurangan penarikan dalam hal
mengurangi efek negatif pekerjaan, dan/atau meningkatkan efek positifnya. Karena potensi
negatif dan positif hampir tidak terbatas, mengatasi masalah penarikan kembali membutuhkan
pendekatan manajemen sumber daya manusia yang komprehensif. Potensi negatif ilustratif
termasuk, misalnya, pekerjaan yang membosankan, pengawasan yang buruk, upah rendah,
intimidasi, kurangnya prospek karir, dan kondisi kerja yang buruk. Potensi positif termasuk
pengayaan pekerjaan, pengawasan yang mendukung, gaji yang adil / tunjangan ramah keluarga,
proses disipliner / banding, peluang pengembangan karir, kondisi kerja yang aman dan sehat, dan
memiliki rekan kerja yang bermoral tinggi.22Wawancara, survei, dan observasi dapat membantu
mengidentifikasi masalah untuk ditangani.
KETERLIBATAN KARYAWAN
Kehadiran yang buruk, pergantian sukarela, dan penarikan psikologis sering juga mencerminkan
keterlibatan karyawan yang berkurang.Komitmenmengacu pada terlibat secara psikologis, terhubung,
dan berkomitmen untuk menyelesaikan pekerjaan seseorang.
Mengapa Keterlibatan Itu Penting
Keterlibatan karyawan merupakan topik penting, karena banyak perilaku karyawan, termasuk
pergantian, mencerminkan sejauh mana karyawan terlibat. Misalnya, berdasarkan survei oleh
organisasi Gallup, unit bisnis dengan tingkat keterlibatan karyawan tertinggi memiliki peluang 83%
untuk berkinerja di atas median perusahaan, sedangkan unit bisnis dengan keterlibatan karyawan
terendah hanya memiliki peluang 17% untuk berkinerja lebih baik daripada unit bisnis. median
perusahaan.23Sebuah survei oleh konsultan Watson Wyatt Worldwide menyimpulkan bahwa
perusahaan dengan karyawan yang sangat terlibat memiliki pendapatan 26% lebih tinggi per
karyawan.24Direktur perekrutan di organisasi nirlaba Fair Trade USA percaya bahwa meningkatkan
keterlibatan membantu menjelaskan penurunan 10% berikutnya dalam omset perusahaan. Baru
baru iniulasan Bisnis Harvardartikel mencatat bahwa dalam hal layanan pelanggan, karyawan yang
puas saja tidak cukup. Sebaliknya, Karyawan harus terlibat dengan memberi mereka alasan dan
metode untuk memuaskan pelanggan dan kemudian diberi penghargaan untuk perilaku yang
sesuai.25Namun penelitian, termasuk salah satu dari perusahaan konsultan TowersPerrin,
menyimpulkan bahwa hanya sekitar 21% dari tenaga kerja global yang terlibat, sementara hampir
40% tidak terlibat.26
Tindakan yang Menumbuhkan Keterlibatan
Temuan TowersPerrin yang sama menggambarkan jenis tindakan manajerial yang dapat
mendorong keterlibatan karyawan. Gambar 10-2 merangkum temuan-temuan ini.27Tindakan
pendukung keterlibatan termasuk memastikan karyawan (1) memahami bagaimana departemen
mereka berkontribusi pada kesuksesan perusahaan, (2) melihat bagaimana upaya mereka sendiri
berkontribusi untuk mencapai tujuan perusahaan, dan (3) mendapatkan rasa pencapaian dari
bekerja di perusahaan. .
Memantau Keterlibatan Karyawan
Memantau keterlibatan karyawan tidak perlu rumit. Dengan sekitar 180.000 karyawan di seluruh dunia,
perusahaan konsultan Accenture menggunakan metode singkatan tiga bagian yang mereka sebut
katakan, tetap, dan upayakan untuk mengidentifikasi karyawan mana yang terlibat, dan mengapa.
Pertama, Accenture menilai kebanggaan karyawan berada bersama organisasi dalam hal seberapa positif
dia berbicara tentang perusahaan dan merekomendasikannya kepada orang lain. Kedua, melihat siapa
yang bertahan dengan sebuah perusahaan, dan mengapa. Akhirnya, terlihat pada upaya. Misalnya,
apakah karyawan mengambil peran aktif dalam keseluruhan keberhasilan organisasi dengan bergerak
dari sekadar melakukan tugas menjadi melampaui dan melampaui?28
 BAB 10 RETENSI, KOMITMEN, DAN KARIR KARYAWAN327

GAMBAR 10-2Pemberi pekerjaan

Tindakan yang Membuat Karyawan
Merasa Lebih Terlibat

Sumber:Bekerja hari ini:

Memahami Apa yang Mendorong
Keterlibatan Karyawan, www.towersperrin.
com / tp / getwebcachedoc? webc = hrs /
usa / 2003/200309 / talent_2003.pdf,
diakses 3 April 2011.

MANAJEMEN KARIR
Pengembangan karir memainkan peran penting dalam melibatkan dan mempertahankan karyawan.
Misalnya, survei oleh perusahaan konsultan manajemen sumber daya manusia Mercer menemukan
bahwa pada 2010, pengusaha berencana untuk fokus pada uang dan pengembangan karir untuk
mempertahankan dan melibatkan bakat yang tepat.29Seorang pengamat dengan cara yang sama
mengatakan bahwa alih-alih berfokus pada insentif dan tunjangan untuk menarik dan mempertahankan
karyawan, organisasi. . . akan memegang pekerja yang paling berbakat. . . dengan menawarkan mereka
berbagai pengalaman profesional, paparan fungsional dan geografis yang luas dalam organisasi, dan
peluang kepemimpinan yang lebih terarah.30Pengalaman-pengalaman ini menjadi bagian dari paket
penghargaan total pemberi kerja.
Oleh karena itu, pemberi kerja, bukan hanya karyawan, mendapat manfaat dari menawarkan
dukungan pengembangan karir karyawan. Karyawan, dipersenjatai dengan wawasan yang lebih baik
tentang kekuatan pekerjaan mereka, harusdilengkapi lebih baikuntuk melayani perusahaan.31
Mendukung pengembangan karir karyawan Anda juga dapatmeningkatkan keterlibatan karyawandan
dukungpengerahandanpenyimpananupaya. Seperti yang dikatakan seorang ahli, Proposisi paling
menarik yang dapat dibuat oleh pemberi kerja saat ini adalah bahwa dalam 5 tahun karyawan akan
memiliki lebih banyak pengetahuan dan lebih dapat dipekerjakan daripada sekarang. Itu harus menjadi
ujian asam untuk setiap program pengembangan karir.32

Terminologi Karir
Kita mungkin mendefinisikankariersebagai posisi pekerjaan yang dipegang seseorang selama bertahun-
tahun. Manajemen kariradalah proses yang memungkinkan karyawan untuk lebih memahami dan
mengembangkan keterampilan dan minat karir mereka dan menggunakan keterampilan dan minat ini
secara efektif baik di dalam perusahaan maupun setelah mereka meninggalkan perusahaan.
Pengembangan kariradalah rangkaian kegiatan seumur hidup (seperti lokakarya) yang berkontribusi

karier manajemen karir pengembangan karir

Posisi pekerjaan yang dimiliki seseorang selama Proses untuk memungkinkan karyawan untuk lebih Serangkaian aktivitas seumur hidup yang
bertahun-tahun. memahami dan mengembangkan keterampilan dan minat berkontribusi pada eksplorasi, penetapan,
karir mereka, dan untuk menggunakan keterampilan dan kesuksesan, dan pemenuhan karier seseorang.
minat ini secara lebih efektif.
328BAGIAN 3 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

untuk eksplorasi karir seseorang, pembentukan, kesuksesan, dan pemenuhan.Rencana karir

adalah proses yang disengaja di mana seseorang menjadi sadar akan keterampilan, minat,
pengetahuan, motivasi, dan karakteristik pribadi lainnya; memperoleh informasi tentang peluang
dan pilihan; mengidentifikasi tujuan yang berhubungan dengan karir; dan menetapkan rencana
tindakan untuk mencapai tujuan tertentu.
Kita akan melihat bahwa manajer dan majikan karyawan harus berperan dalam membimbing
dan mengembangkan karir karyawan. Namun, karyawan harus selalu menerima tanggung jawab
penuh atas pengembangan karier dan kesuksesan kariernya sendiri.

Karir Hari Ini

Orang pernah memandang karier sebagai semacam tangga ke atas dari pekerjaan ke pekerjaan, lebih sering
daripada tidak dengan satu atau paling banyak beberapa perusahaan. Saat ini, resesi, merger, outsourcing,
konsolidasi, dan perampingan yang kurang lebih telah mengubah aturan. Banyak orang masih berpindah dari
satu pekerjaan ke pekerjaan lain. Tetapi lebih sering karyawan menemukan diri mereka harus menemukan
kembali diri mereka sendiri. Misalnya, tenaga penjualan, yang diberhentikan oleh perusahaan penerbitan yang
baru saja bergabung, mungkin menemukan kembali karirnya sebagai eksekutif akun di perusahaan periklanan
berorientasi media.33
Karir hari ini berbeda dengan cara lain dari beberapa tahun yang lalu. Dengan semakin banyaknya wanita
yang mengejar karir profesional dan manajerial, keluarga harus menyeimbangkan tantangan yang terkait
dengan tekanan karir ganda. Pada saat yang sama, apa yang diinginkan orang dari karier mereka tampaknya
berubah. Baby boomer yang pensiun dalam beberapa tahun ke depan cenderung berfokus pada pekerjaan dan
majikan. Orang-orang yang memasuki pasar kerja sekarang sering menghargai pengaturan kerja yang
memberikan lebih banyak peluang untuk kehidupan keluarga kerja yang seimbang.

Kontrak Psikologis
Salah satu implikasinya adalah bahwa apa yang diharapkan pengusaha dan karyawan dari satu
sama lain berubah. Apa yang diharapkan majikan dan karyawan satu sama lain adalah bagian dari
apa yang disebut psikolog sebagaikontrak psikologis.Ini adalah perjanjian tidak tertulis yang ada
antara majikan dan karyawan.34Kontrak psikologis mengidentifikasi harapan bersama masing-
masing pihak. Misalnya, perjanjian yang tidak tertulis adalah bahwa manajemen akan
memperlakukan karyawan secara adil dan memberikan kondisi kerja yang memuaskan, semoga
dalam hubungan jangka panjang. Karyawan diharapkan merespon dengan menunjukkan sikap
yang baik, mengikuti arahan, dan menunjukkan loyalitas kepada organisasi.35
Tetapi dengan pasar tenaga kerja yang kacau saat ini, baik pemberi kerja maupun
karyawan tidak dapat mengandalkan komitmen jangka panjang satu sama lain. Fakta
itu mengubah ketentuan kontrak psikologis, dan membuat manajemen karier semakin
kritis bagi karyawan.

Peran Karyawan dalam Manajemen Karir

Majikan dan manajer memiliki peran dalam membimbing karir karyawan, tetapi khususnya di
lingkungan saat ini, tidak ada karyawan yang boleh meninggalkan tugas ini kepada orang lain. Bagi
karyawan, perencanaan karir berarti mencocokkan kekuatan dan kelemahan individu dengan
peluang dan ancaman pekerjaan. Dengan kata lain, orang tersebut ingin mengejar pekerjaan,
pekerjaan, dan karier yang memanfaatkan minat, bakat, nilai, dan keterampilannya. Dia juga ingin
memilih pekerjaan, pekerjaan, dan karir yang masuk akal dalam hal proyeksi permintaan masa
depan untuk berbagai jenis pekerjaan. Konsekuensi dari pilihan yang buruk (atau tidak ada pilihan)
terlalu berat untuk diserahkan kepada orang lain. Ada banyak sumber untuk dituju.

Sebagai salah satu contoh, pakar konseling karir John Holland mengatakan bahwa kepribadian
(termasuk nilai, motif, dan kebutuhan) merupakan salah satu penentu pilihan karir. Misalnya,
seseorang dengan orientasi sosial yang kuat mungkin tertarik pada karier yang melibatkan
aktivitas interpersonal daripada aktivitas intelektual atau fisik dan pada pekerjaan seperti
pekerjaan sosial. Holland menemukan enam tipe atau orientasi kepribadian dasar. Individu dapat
menggunakan tes Self-Directed Search (SDS) (tersedia online di www.self-directedsearch.com)
untuk menilai orientasi pekerjaan dan pekerjaan pilihan mereka.
 BAB 10 RETENSI, KOMITMEN, DAN KARIR KARYAWAN329

SDS memiliki reputasi yang sangat baik, tetapi pencari karir perlu waspada terhadap
beberapa situs penilaian karir online lainnya. Satu studi dari 24 situs Web penilaian karir
online tanpa biaya menyimpulkan bahwa mereka mudah digunakan, tetapi mengalami
validasi dan kerahasiaan yang tidak memadai. Namun, sejumlah instrumen penilaian karir
online seperti Career Key (www.careerkey.org) dilaporkan memberikan informasi yang valid
dan berguna.36O * Net menawarkan sistem penilaian karir dan pekerjaan My Next Move
online gratis yang komprehensif (http://www.onetcenter.org/mynextmove.html). Anda akan
menemukan contoh lain di Workday.com, dan dalam latihan berikut.

LATIHAN 1Salah satu latihan yang berguna untuk mengidentifikasi keterampilan kerja adalah membuka halaman
Sekolah atau Tugas Pekerjaan yang Paling Saya Kuasai. Kemudian tulis esai singkat yang menjelaskan tugas-
tugas tersebut. Berikan sedetail mungkin tentang tugas dan tanggung jawab Anda, dan apa yang menurut Anda
menyenangkan dari setiap tugas. (Ini belum tentu yang paling menyenangkanpekerjaankamu pernah, tapi yang
paling menyenangkantugasAnda harus melakukan dalam pekerjaan Anda.) Selanjutnya, di halaman lain, lakukan
hal yang sama untuk dua tugas lain yang Anda miliki. Sekarang cermati ketiga esai tersebut. Garis bawahi
keterampilan yang paling sering Anda sebutkan. Misalnya, apakah Anda secara khusus menikmati jam-jam yang
Anda habiskan di perpustakaan melakukan penelitian untuk atasan Anda ketika Anda bekerja pada suatu musim
panas sebagai pegawai kantor?37

LATIHAN 2Latihan lain bisa terbukti mencerahkan. Di sebuah halaman, jawab pertanyaan: Jika Anda bisa
memiliki pekerjaan apa saja, apakah itu? Ciptakan pekerjaan Anda sendiri jika perlu, dan jangan khawatir
tentang apa yang dapat Anda lakukan hanya apa yang ingin Anda lakukan.38

rencana karir
Proses yang disengaja di mana seseorang menjadi
sadar akan keterampilan pribadi, minat,
pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lainnya
dan menetapkan rencana tindakan untuk mencapai
tujuan tertentu.
330 BAGIAN 3 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
3 Diskusikan apa yang dapat dilakukan
pemberi kerja dan penyelia untuk
mendukung karir karyawan
kebutuhan pengembangan.
Peran Majikan dalam Manajemen Karir
Tugas pengembangan karir majikan sebagian bergantung pada berapa lama karyawan telah bekerja di
perusahaan. Sebagai contoh,sebelum mempekerjakan, wawancara kerja yang realistis dapat membantu
calon karyawan mengukur dengan lebih akurat apakah pekerjaan tersebut sesuai dengan keterampilan
dan minat kandidat.
Khusus untuk lulusan perguruan tinggi baru-baru ini,pekerjaan pertamadapat menjadi penting untuk
membangun kepercayaan diri dan gambaran yang lebih realistis tentang apa yang dia bisa dan tidak bisa
lakukan: Memberikan pekerjaan pertama yang menantang (daripada menurunkan karyawan baru ke pekerjaan
di mana mereka tidak dapat membahayakan) dan memiliki mentor berpengalaman yang dapat membantu orang
mempelajari tali itu penting. Beberapa menyebut ini sebagai pencegahankejutan kenyataan, sebuah fenomena
yang terjadi ketika harapan dan antusiasme karyawan baru yang tinggi menghadapi kenyataan pekerjaan yang
membosankan dan tidak menantang.
Setelah orang itu menjadipada pekerjaanuntuk sementara, peran manajemen karir majikan baru
muncul. Penilaian berorientasi karir di mana manajer dilatih tidak hanya untuk menilai karyawan tetapi
juga untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan orang tersebut dengan jalur karir yang layak dan
pekerjaan pengembangan yang diperlukan adalah salah satu langkah penting. Demikian pula,
memberikan rotasi pekerjaan berkala dapat membantu orang tersebut mengembangkan gambaran yang
lebih realistis tentang apa yang dia (dan tidak) kuasai, dan dengan demikian jenis karier masa depan yang
mungkin terbaik.
Sistem Manajemen Karir
Sebagian besar pemberi kerja tidak cenderung memberikan berbagai pilihan pengembangan karir
yang mahal. Namun, sistem pengembangan karir tidak perlu rumit. Bahkan hanya menerima
umpan balik kinerja dari supervisor, memiliki rencana pengembangan individu, dan memiliki akses
ke pelatihan sudah cukup bagi sebagian besar karyawan. Di luar itu, lowongan pekerjaan, penilaian
kinerja berorientasi karir formal, pusat pengembangan karir, konseling formal dan pendampingan
dengan manajer, dan perencanaan suksesi individu untuk karyawan berpotensi tinggi adalah alat
pengembangan karir yang berharga.39Namun hanya sekitar seperempat responden dalam satu
survei yang bahkan memiliki rencana pengembangan individu.40
Gambar 10-3 mengilustrasikan formulir perencanaan karir karyawan yang sederhana.41
PUSAT KARIRSistem lain lebih komprehensif. Beberapa pemberi kerja membuat perpustakaan
materi pengembangan karir berbasis Web atau offline, ditambah lokakarya karir, lokakarya
tentang topik terkait (seperti manajemen waktu), dan pelatih karir individu untuk bimbingan karir.
First USA Bank memiliki program Opportunity Knocks. Tujuannya adalah untuk membantu
karyawan mewujudkan tujuan karir mereka dan mencapainya di dalam perusahaan. Selain
pelatihan pengembangan karir dan dukungan tindak lanjut, program ini mencakup pusat
pengembangan karir di lokasi kerja yang digunakan karyawan pada waktu perusahaan. Yang
terakhir berisi materi seperti penilaian karir dan alat perencanaan.42
LOKAKARYA PERENCANAAN KARIRLokakarya perencanaan karir adalah acara pembelajaran
yang direncanakan di mana peserta diharapkan untuk terlibat secara aktif, menyelesaikan
latihan dan inventarisasi perencanaan karir dan berpartisipasi dalam sesi latihan
keterampilan karir.43Lokakarya tipikal mencakup latihan penilaian diri (keterampilan, minat,
nilai, dan sebagainya), penilaian tren pekerjaan yang penting, dan segmen penetapan tujuan
dan perencanaan tindakan.
ANGGARAN BELAJAR SEUMUR HIDUPSeperti yang kami jelaskan di Bab 8 (Pelatihan), beberapa pemberi
kerja menyediakan akun pembelajaran seumur hidup tipe 401 (k) untuk karyawan mereka. Baik pemberi
kerja maupun karyawan berkontribusi, dan karyawan dapat memanfaatkannya untuk mendapatkan
pendidikan dan pengembangan terkait karir yang mereka inginkan.44
MEMBERIKAN PELATIH KARIRMisalnya, Allmerica Financial Corp. mempekerjakan 20 pelatih
pengembangan karir untuk membantu 850 orang staf teknologi informasinya. Pembina membantu
karyawan individu mengidentifikasi kebutuhan pengembangan mereka dan memperoleh
pelatihan, pengembangan profesional, dan peluang jaringan yang mereka butuhkan untuk
memenuhi kebutuhan tersebut.45
 BAB 10 RETENSI, KOMITMEN, DAN KARIR KARYAWAN331

GAMBAR 10-3Karyawan
Rencana Pengembangan Karir
Rencana Pengembangan Karir Karyawan
Sumber:Dicetak ulang dari
www.HR.BLR.com dengan izin dari Karyawan: Posisi:
penerbitSumber Daya Bisnis dan
Hukum, Inc., 141 Mill Rock Road East, Pengelola: Departemen:
Old Saybrook, CT © 2004. BLR®
(Sumber Daya Bisnis dan Hukum, Inc.). Tanggal Penilaian:

1. Apa langkah logis berikutnya untuk karyawan ini, dan menurut

Anda kapan dia akan siap untuk itu?

Kapan siap:
Kemungkinan Pekerjaan Berikutnya:
Sekarang 6 Bulan 1 Tahun 2 Tahun
1.
2.

3.

2. Apa kemungkinan promosi tertinggi dalam lima tahun?

3. Apa yang perlu disiapkan karyawan ini untuk promosi?

Pengetahuan:

Rencana aksi:

Masih Pelatihan:

Rencana aksi:

Pelatihan Manajemen:

Rencana aksi:

Pembina karir umumnya membantu karyawan membuat rencana 1 hingga 5 tahun yang menunjukkan ke
mana arah karir mereka dengan perusahaan. Kemudian, majikan dan karyawan mendasarkan rencana
pengembangan yang terakhir pada apa yang dia perlukan untuk naik.46

TAWARAN PROGRAM ONLINEMisalnya, WorkforceVision dari Criterion, Inc., menyediakan sistem

online yang membantu pemberi kerja menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan. Mengklik
nama karyawan meluncurkan riwayat pekerjaannya, kompetensi, jalur karier, dan informasi
lainnya. Untuk setiap kompetensi (seperti kepemimpinan dan fokus pelanggan), diagram batang
secara grafis menunjukkan analisis kesenjangan yang menyoroti kekuatan dan kelemahan orang
tersebut. Perusahaan kemudian dapat mengatur kegiatan pengembangan di sekitar kebutuhan
orang tersebut.47

PENILAIAN BERORIENTASI KARIRSingkatnya, jika Anda menggunakan tinjauan kinerja hanya untuk
memberi tahu karyawan bagaimana kinerjanya, Anda akan kehilangan kesempatan untuk
mendukung pengembangan karir karyawan tersebut. Penilaian kinerja juga memberikan

kejutan kenyataan

Hasil dari suatu periode yang mungkin terjadi pada

awal masuk karir ketika harapan kerja karyawan
baru yang tinggi menghadapi kenyataan situasi kerja
yang membosankan atau tidak menarik.
332BAGIAN 3 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
GAMBAR 10-4Sampel
Tinjauan Kinerja
Rencana pengembangan
Sumber:Dicetak ulang dari
www.HR.BLR.com dengan izin dari
penerbitSumber Daya Bisnis dan
Hukum, Inc.,141 Mill Rock Road
East, Old Saybrook, CT © 2004. BLR®
(Sumber Daya Bisnis dan Hukum,
Inc.).
kesempatan untuk mendiskusikan dan menghubungkan kinerja karyawan, minat karir, dan kebutuhan
pengembangan ke dalam rencana karir yang koheren.
Banyak pengusaha memiliki program formal untuk melakukan ini. Misalnya, formulir penilaian
kinerja manajerial JCPenney berisi daftar semua pekerjaan berdasarkan jabatan, fungsi, dan
tingkat yang mungkin ingin dipertimbangkan oleh karyawan. Perusahaan melatih supervisornya
untuk menghubungkan kinerja karyawan, minat karir, dan kebutuhan perusahaan, dan
mengembangkan rencana karir termasuk kegiatan pengembangan untuk karyawan.
Namun, bahkan bentuk sederhana seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10-4 sudah cukup. Hal
utama adalah membantu manajer dan karyawan menerjemahkan pengalaman berbasis kinerja yang
terakhir untuk tahun ini ke dalam rencana dan tujuan pengembangan yang nyata.
Isu Gender dalam Pengembangan Karir
Wanita dan pria menghadapi tantangan yang berbeda saat mereka maju melalui karir mereka. Dalam satu
penelitian, wanita yang dipromosikan harus menerima peringkat kinerja yang lebih tinggi daripada pria yang
dipromosikan untuk dipromosikan, menunjukkan bahwa wanita memiliki standar yang lebih ketat untuk
promosi.48Perempuan melaporkan hambatan yang lebih besar (seperti dikeluarkan dari informal
A. Kekuatan Utama Karyawan
1.
2.
3.
B. Area untuk Peningkatan / Pengembangan
1.
2.
3.
C. Rencana Pengembangan: Area untuk Pengembangan
1.
2.
3.
4.
Strategi Pengembangan:
D. Komentar Karyawan pada Ulasan Ini:
E. Komentar Reviewer:
Potensi pertumbuhan di posisi sekarang dan potensi pertumbuhan di masa depan untuk ditingkatkan
tanggung jawab:
Tanda Tangan Majikan: Tanggal:
Tanda Tangan Peninjau: Tanggal:
Tanda Tangan Manajer Peninjau: Tanggal:

4 Sebutkan dan diskusikan empat
langkah dalam melatih karyawan
secara efektif.
pelatihan
Mendidik, menginstruksikan, dan
melatih bawahan.
BAB 10 RETENSI, KOMITMEN, DAN KARIR KARYAWAN333
jaringan) daripada laki-laki, dan lebih sulit mendapatkan tugas perkembangan dan peluang
mobilitas geografis. Perempuan harus lebih proaktif daripada laki-laki hanya untuk
dipertimbangkan untuk tugas-tugas seperti itu, dan oleh karena itu pengusaha perlu fokus untuk
mendobrak hambatan yang menghambat kemajuan karir perempuan. Satu studi menyimpulkan
bahwa tiga kegiatan pengembangan karir perusahaan program jalur cepat, jumlah karir individu kurang
lokakarya penjualan, dan perencanaan karir tersedia untuk wanita dibandingkan pria.49
Banyak yang menyebut kombinasi hambatan halus dan tidak terlalu halus bagi kemajuan perempuan ini
sebagai langit-langit kaca. Karena pengalaman perkembangan seperti ini sangat penting, organisasi yang
tertarik untuk membantu kemajuan manajer perempuan harus fokus pada meruntuhkan hambatan yang
mengganggu akses perempuan ke pengalaman perkembangan.50
Peran Manajer
Sulit untuk melebih-lebihkan dampak yang dapat dimiliki seorang supervisor terhadap pengembangan karir
karyawannya. Dengan sedikit atau tanpa upaya tambahan selain tinjauan kinerja yang realistis dan saran karir
yang jujur, supervisor yang kompeten dapat membantu karyawan tersebut untuk melanjutkan dan tetap berada
di jalur karir yang benar. Di sisi lain, supervisor yang tidak peduli atau tidak mendukung mungkin melihat ke
belakang pada tahun-tahun yang telah menghambat pengembangan karir karyawannya.
Manajer dapat melakukan beberapa hal untuk mendukung kebutuhan pengembangan
karir bawahannya. Misalnya, ketika bawahan pertama kali memulai pekerjaannya, pastikan
(melalui orientasi dan pelatihan) bahwa dia mengembangkan keterampilan yang diperlukan
untuk memulai dengan baik. Jadwalkan penilaian kinerja secara teratur dan, pada tinjauan
ini, mencakup sejauh mana keterampilan dan kinerja karyawan saat ini konsisten dengan
aspirasi karir orang tersebut. Berikan karyawan rencana pengembangan karir informal
seperti pada Gambar 10-4. Tetap beri tahu bawahan tentang bagaimana mereka dapat
memanfaatkan manfaat terkait karier perusahaan saat ini, dan dorong mereka untuk
melakukannya.51Dan, ketahui cara melatih karyawan dan memberikan bantuan
pendampingan. Mari kita lihat ini selanjutnya.
MENINGKATKAN KETERAMPILAN PELATIHAN
Pembinaan dan yang terkait eratpendampinganadalah keterampilan manajerial utama.pelatihan berarti
mendidik, menginstruksikan, dan melatih bawahan.Mentoringberarti menasehati, menasihati, dan
membimbing. Coaching berfokus pada pengajaran keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan
jangka pendek. Mentoring berfokus pada membantu karyawan menavigasi bahaya karir jangka panjang.
Supervisor telah melatih dan membimbing karyawan sejak awal manajemen (dalam mitologi Yunani,
Mentor menasihati putra Odysseus selama Odysseus tidak ada). Tetapi dengan lebih banyak manajer
yang memimpin karyawan yang sangat terlatih dan tim yang mengelola sendiri, dukungan, pembinaan,
dan pendampingan dengan cepat menggantikan otoritas formal dan memberi perintah untuk
menyelesaikan sesuatu.
Pengusaha memahami bahwa pembinaan dan pendampingan itu penting. Sebuah perusahaan konsultan
mensurvei sekitar 2.500 manajer sumber daya manusia dan pelatihan dan pengembangan senior untuk melihat
apa yang ditawarkan program pelatihan mereka.52Survei menemukan bahwa keterampilan utama yang diajarkan
program pengembangan perusahaan mereka adalah melatih pertunjukan
masalah (72%), mengkomunikasikan standar kinerja (69%), pembinaan pengembangan
kesempatan kerja (69%), dan melakukan penilaian kinerja (67%).
Membangun Keterampilan Pelatihan Anda
Coaching dan mentoring membutuhkan keterampilan analitis dan interpersonal. Mereka membutuhkan analisiskarena
tidak ada gunanya mengajari atau menasihati seseorang jika tidak tahu apa masalahnya. Mereka membutuhkan
kemampuan interpesonalkarena sama-sama sia-sia untuk mengetahui masalahnya jika Anda tidak dapat membuat orang
tersebut mendengarkan atau berubah.
pendampingan
Menasehati, menasihati, dan membimbing.
334BAGIAN 3 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Beberapa situasi kinerja tidak memerlukan pembinaan. Misalnya, jika karyawan baru Anda
pertama kali belajar melalui cara melakukan pekerjaan, atau jika penilaian kinerja karyawan Anda
sempurna, Anda tidak perlu melakukan banyak pelatihan. Tapi hal-hal jarang berjalan begitu
lancar. Dan ketika mereka tidak melakukannya, Anda mungkin harus melatih karyawan tersebut.
Coaching tidak berarti hanya memberitahu seseorang apa yang harus dilakukan. Kita dapat
memikirkan pembinaan dalam hal proses empat langkah:persiapan, perencanaan, pembinaan aktif,dan
menindaklanjuti.53Persiapanberarti memahami masalah, karyawan, dan keterampilan karyawan. Tujuan
Anda adalah merumuskan hipotesis tentang apa masalahnya. Anda akan melihat karyawan tersebut
untuk melihat apa yang dia lakukan, dan mengamati alur kerja dan bagaimana rekan kerja berinteraksi
dengan karyawan tersebut. Selain observasi, Anda dapat meninjau (seperti yang kami jelaskan di Bab 8,
Pelatihan) data objektif tentang hal-hal seperti produktivitas, ketidakhadiran dan keterlambatan,
kecelakaan, keluhan, pemborosan, kualitas produk, waktu henti, perbaikan, keluhan pelanggan, dan
pengalaman karyawan sebelumnya. review kinerja dan pelatihan.
Perencanaansolusinya adalah berikutnya. Mungkin cara paling ampuh untuk membuat seseorang berubah
adalah dengan mendapatkan persetujuan antusiasnya tentang perubahan apa yang diperlukan. Ini
membutuhkan kesepakatan tentang masalah dan apa yang harus diubah. Dalam praktiknya, Anda kemudian
akan menyusun rencana perubahan dalam bentuklangkah-langkah yang harus diambil, ukuran keberhasilan,dan
tanggal selesai.
Dengan kesepakatan pada sebuah rencana, Anda dapat memulaipelatihan yang sebenarnya. Di sini
Anda, pada dasarnya, guru. Toolkit Anda akan mencakup apa yang Anda pelajari tentang pelatihan di
tempat kerja di Bab 8 (Jelaskan persyaratan kuantitas dan kualitas, Lakukan pekerjaan dengan kecepatan
kerja normal, dan seterusnya). Seperti yang dikatakan seorang penulis, [a] n pelatih yang efektif
menawarkan ide dan saran sedemikian rupa sehingga bawahan dapat mendengarnya, menanggapinya,
dan menghargai nilainya.54
Akhirnya, kebiasaan buruk terkadang muncul kembali. Oleh karena itu perlu untukmenindaklanjutidan
amati kembali kemajuan orang tersebut secara berkala.
Gambar 10-5 menyajikan daftar periksa evaluasi diri untuk menilai keterampilan pembinaan Anda.

Membangun Keterampilan Mentoring Anda

Mentoring secara tradisional berarti memiliki orang-orang senior yang berpengalaman menasihati, menasihati,
dan membimbing pengembangan karir jangka panjang karyawan. Seorang karyawan yang menderita karena
karir mana yang harus dikejar atau bagaimana menavigasi politik kantor mungkin perlu pendampingan.
Mentoring bisa formal atau informal. Secara informal, manajer tingkat menengah dan senior dapat secara
sukarela membantu karyawan yang kurang berpengalaman misalnya, dengan memberi mereka nasihat karir dan
membantu mereka menavigasi politik kantor. Banyak pengusaha juga memiliki program pendampingan formal.
Misalnya, pemberi kerja dapat memasangkan anak didik dengan calon mentor, dan memberikan pelatihan untuk
membantu mentor dan anak didik lebih memahami tanggung jawab masing-masing. Baik formal maupun
informal, studi menunjukkan bahwa memiliki seorang mentor memberikan bimbingan yang berhubungan
dengan karir dan bertindak sebagai dewan suara dapat secara signifikan meningkatkan kepuasan dan
kesuksesan karir seseorang.55

PERINGATAN PEMBIMBINGANBagi supervisor, pendampingan itu berharga sekaligus berbahaya.

Itu bisa berharga sejauh memungkinkan Anda untuk memengaruhi, dengan cara yang positif,
karier dan kehidupan bawahan dan kolega Anda yang kurang berpengalaman. Bahayanya terletak
di sisi lain dari koin yang sama.pelatihanberfokus pada tugas sehari-hari yang dapat Anda pelajari
kembali dengan mudah, jadi kelemahan coaching biasanya terbatas.Mentoringberfokus pada
masalah jangka panjang yang relatif sulit untuk dibalik, dan sering menyentuh psikologi orang
tersebut (motif, kebutuhan, bakat, dan bagaimana seseorang bergaul dengan orang lain,
misalnya). Karena supervisor biasanya bukan psikolog atau penasihat karir yang terlatih, dia harus
ekstra hati-hati dalam memberikan nasihat mentoring.

MENTOR YANG EFEKTIFPenelitian tentang apa yang dapat dilakukan supervisor untuk menjadi mentor yang lebih
baik mengungkapkan beberapa kejutan. Mentor yang efektifmenetapkan standar tinggi, bersedia untuk
menginvestasikan waktudan upaya yang dibutuhkan hubungan pendampingan, dan secara aktifmengarahkan
anak didikke dalam proyek, tim, dan pekerjaan penting.56Mentoring yang efektif membutuhkanmemercayai, dan
tingkat kepercayaan mencerminkan mentor skompetensi profesional,konsistensi,kemampuan berkomunikasi,
dan kesiapan untukberbagi kendali.57
 BAB 10 RETENSI, KOMITMEN, DAN KARIR KARYAWAN335

GAMBAR 10-5Pelatih s
Daftar Periksa Evaluasi Diri
Daftar Periksa Evaluasi Diri Pelatih
Sumber:Berdasarkan Richard Luecke,
Pelatihan dan pengajaran
(Boston: Harvard Business School Pertanyaan-pertanyaan di bawah ini berhubungan dengan keterampilan dan kualitas yang dibutuhkan untuk menjadi seorang pelatih
Press, 2004), hlm. 8 9. yang efektif. Gunakan alat ini untuk mengevaluasi efektivitas Anda sendiri sebagai pelatih.

Pertanyaan Ya Tidak

Apakah Anda menunjukkan minat dalam pengembangan karir, bukan hanya kinerja
jangka pendek?

2. Apakah Anda memberikan dukungan dan otonomi?

3. Apakah Anda menetapkan tujuan yang tinggi namun dapat dicapai?

4. Apakah Anda berperan sebagai panutan?

5. Apakah Anda mengomunikasikan strategi bisnis dan perilaku yang diharapkan

sebagai dasar untuk menetapkan tujuan?

6. Apakah Anda bekerja dengan individu yang Anda latih untuk menghasilkan pendekatan
atau solusi alternatif yang dapat Anda pertimbangkan bersama?

7. Sebelum memberikan umpan balik, apakah Anda mengamati dengan cermat, dan
tanpa bias, individu yang Anda latih?

8. Apakah Anda memisahkan pengamatan dari penilaian atau asumsi?

9. Apakah Anda menguji teori Anda tentang perilaku seseorang sebelum bertindak berdasarkan teori tersebut?

10. Apakah Anda berhati-hati untuk menghindari penggunaan kinerja Anda sendiri sebagai tolok ukur untuk
mengukur orang lain?

11. Apakah Anda memusatkan perhatian dan menghindari gangguan ketika seseorang
berbicara kepada Anda?

12. Apakah Anda memparafrasekan atau menggunakan metode lain untuk memperjelas apa yang dikatakan
dalam diskusi?

13. Apakah Anda menggunakan bahasa tubuh dan isyarat verbal yang santai untuk mendorong
pembicara selama percakapan?

14. Apakah Anda menggunakan pertanyaan terbuka untuk mempromosikan berbagi ide dan
informasi?

15. Apakah Anda memberikan umpan balik yang spesifik?

16. Apakah Anda memberikan umpan balik yang tepat waktu?

17. Apakah Anda memberikan umpan balik yang berfokus pada perilaku dan konsekuensinya
(bukan pada penilaian yang tidak jelas)?

18. Apakah Anda memberikan umpan balik positif dan negatif?

19. Apakah Anda mencoba untuk mencapai kesepakatan tentang tujuan dan hasil yang diinginkan daripada
hanya mendiktekannya?

20. Apakah Anda mencoba mempersiapkan diskusi coaching terlebih dahulu?

21. Apakah Anda selalu menindaklanjuti diskusi pembinaan untuk memastikan

kemajuan berjalan sesuai rencana?

TOTAL

Ketika Anda memiliki karakteristik ini dan menggunakan strategi ini, orang-orang akan mempercayai Anda dan mengandalkan Anda untuk

mendapatkan dukungan profesional dan pribadi.

Jika Anda menjawab Ya untuk sebagian besar pertanyaan ini, Anda mungkin adalah pelatih yang efektif. untuk beberapa atau

Jika Anda menjawab tidak banyak dari pertanyaan ini, Anda mungkin ingin mempertimbangkan bagaimana Anda

dapat lebih mengembangkan keterampilan pelatihan Anda.

Sumber:Manajer Harvard Mentor *Pelatihan.

Namun, penelitian menunjukkan bahwa pendampingan tradisional kurang efektif bagi wanita
dibandingkan dengan pria. Misalnya, dalam satu survei terhadap karyawan yang memiliki
hubungan mentoring aktif dalam satu tahun terakhir, 72% pria menerima satu atau lebih promosi
dalam 2 tahun berikutnya, dibandingkan dengan 65% wanita. Seorang CEO atau eksekutif senior
lainnya membimbing 78% pria, dibandingkan dengan 69% wanita.58
Angka-angka seperti ini mendorong pemberi kerja untuk menugaskan perempuan menjadi mentor /
sponsor yang memiliki pengaruh organisasi lebih besar. Misalnya, ketika Deutsche Bank menemukan
336BAGIAN 3 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

bahwa beberapa direktur pelaksana wanita telah meninggalkan perusahaan untuk pekerjaan yang lebih baik di
pesaing, perusahaan mulai memasangkan mereka dengan mentor / sponsor dari komite eksekutif bank. Yang
terakhir berada dalam posisi untuk mengadvokasi perempuan untuk promosi.

TANGGUNG JAWAB PROTÉGÉPendampingan yang efektif adalah jalan dua arah. Sangat penting
untuk memiliki mentor yang efektif. Tetapi sebagai orang yang paling banyak memperoleh
keuntungan, anak didik masih bertanggung jawab untuk membuat hubungan itu berhasil. Saran
untuk anak didik meliputi:

* Pilih mentor potensial yang sesuai.Mentor harus cukup objektif untuk

menawarkan nasihat karir yang baik. Banyak orang mencari seseorang yang satu
atau dua tingkat di atas bos mereka saat ini.
* Jangan kaget jika Anda ditolak.Tidak semua orang bersedia melakukan
komitmen yang memakan waktu ini.
* Permudah calon mentor untuk menyetujui permintaan Anda.Lakukan dengan
memperjelas sebelumnya apa yang Anda harapkan dalam hal waktu dan saran.
* Hargai waktu mentor.Selektif tentang masalah terkait pekerjaan yang Anda
bawa ke meja. Hubungan mentoring umumnya tidak boleh melibatkan
masalah atau masalah pribadi.59

Meningkatkan Produktivitas melalui HRIS: Mengintegrasikan

Manajemen Bakat dan Perencanaan Karir dan Suksesi
Manajemen bakat adalah proses perencanaan, perekrutan, pengembangan, pengelolaan, dan
kompensasi karyawan yang berorientasi pada tujuan dan terintegrasi. Oleh karena itu, pengusaha yang
berorientasi pada manajemen bakat secara aktif mengintegrasikan fungsi sumber daya manusia yang
terkait. Misalnya, kebutuhan perencanaan dan pengembangan karir karyawan harus mencerminkan
kekuatan dan kelemahan karyawan yang diungkapkan oleh penilaian kinerja, sedangkan minat dan
penilaian karir karyawan harus menjadi faktor dalam perencanaan suksesi perusahaan.
Mencapai integrasi tersebut biasanya berarti menggunakan perangkat lunak manajemen bakat
terintegrasi. Misalnya, perusahaan yang mengelola jalur pipa trans-Alaska memiliki portal yang mudah
digunakan yang memungkinkan karyawan melihat riwayat pelatihan lengkap mereka, rencana
pengembangan dan tenggat waktu yang akan datang, mendaftar untuk kursus, atau melakukan
perencanaan karir biasanya tanpa harus meminta bantuan.60Pada saat yang sama, manajer dapat
memperoleh gambaran singkat tentang kebutuhan pelatihan untuk kelompok tertentu, atau melihat
semua karyawan yang memiliki kualifikasi tertentu.61
Berbagai sistem manajemen bakat memungkinkan pemberi kerja untuk mencapai penilaian
tersebut, pengembangan karir, pelatihan, dan integrasi perencanaan suksesi. Misalnya, Kenexa
CareerTracker membantu organisasi mengoptimalkan produktivitas tenaga kerja dengan menyediakan
platform yang mudah diakses untuk manajemen kinerja karyawan yang berkelanjutan, perencanaan
suksesi, dan pengembangan karir.62Halogen eSuccession memungkinkan perusahaan untuk
Identifikasi keterampilan dan kompetensi yang diperlukan untuk mendukung rencana strategis 3 5
tahun Anda dan kembangkan ini pada karyawan Anda yang berpotensi tinggi dengan perencanaan karir
dan pengembangan. . . [dan] membangun dan mengembangkan sejumlah besar karyawan yang dapat
dipromosikan untuk semua bidang utama dalam organisasi Anda.63Cornerstone Succession mengelola
manajemen suksesi melalui profil bakat otomatis, manajemen karir, rekrutmen internal, dan kemampuan
perencanaan suksesi yang komprehensif.64Sum-Total Succession Planning mendukung strategi
manajemen talenta menyeluruh yang menyeluruh termasuk:65

* 360 Umpan Balik:Kajian kompetensi oleh rekan sejawat dapat digunakan sebagai masukan dalam analisis
kesenjangan suksesi;

* Pengembangan karir:Saat karyawan memetakan kemajuan karir mereka, rencana dapat dibuat
untuk mengatasi kesenjangan kompetensi, keterampilan, dan perilaku;

* Manajemen Kompensasi:Rencana keuangan dapat dikaitkan dengan rencana suksesi masa

depan sehingga dampak keuangan dapat dimodelkan;
* Perkembangan karir:Informasi historis mengenai posisi masa lalu dan kemajuan karir dapat
digunakan untuk memandu keputusan suksesi di masa depan;

5 Buat daftar keputusan utama yang
harus ditangani oleh pemberi kerja
dalam mencapai keputusan promosi.
BAB 10 RETENSI, KOMITMEN, DAN KARIR KARYAWAN337
* Manajemen Pembelajaran:Jalur dan kursus pembelajaran dapat ditetapkan untuk posisi
masa depan yang diinginkan;
* Manajemen kinerja:Tinjauan kinerja dapat mengidentifikasi kinerja tinggi yang
konsisten dan talenta terbaik dalam organisasi; dan
* Merekrut & Mempekerjakan:Profil pekerjaan dapat dibagikan dengan Perencanaan Suksesi;
Kandidat eksternal dapat ditandai sebagai penerus.66
MEMBUAT KEPUTUSAN PROMOSI
Perencanaan karir dan pendampingan sering mendahului keputusan promosi. Kebanyakan orang mendambakan
promosi, yang biasanya berarti lebih banyak gaji, tanggung jawab, dan (sering) kepuasan kerja. Bagi pemberi
kerja, promosi dapat memberikan kesempatan untuk menghargai kinerja yang luar biasa, dan untuk mengisi
posisi terbuka dengan karyawan yang teruji dan loyal. Namun proses promosi tidak selalu merupakan
pengalaman yang positif. Ketidakadilan, kesewenang-wenangan, atau kerahasiaan dapat mengurangi efektivitas
proses. Lebih jauh lagi, dengan semakin banyaknya perusahaan yang melakukan perampingan, beberapa
promosi berbentuk pekerjaan yang lebih menantang tetapi tidak harus berperingkat lebih tinggi atau bergaji
lebih baik. Oleh karena itu, beberapa keputusan tampak besar dalam proses promosi perusahaan mana pun.
Keputusan 1: Apakah Senioritas atau Kompetensi Aturannya?
Mungkin keputusan yang paling penting adalah apakah akan mendasarkan promosi pada
senioritas atau kompetensi, atau kombinasi keduanya.
Fokus hari ini pada daya saing mendukung kompetensi. Namun, kemampuan perusahaan
untuk menggunakan kompetensi sebagai kriteria tergantung pada beberapa hal. Perjanjian serikat
pekerja terkadang mengandung klausul yang menekankan senioritas. Peraturan pegawai negeri
yang menekankan senioritas daripada kompetensi sering mengatur promosi di banyak organisasi
sektor publik.
Keputusan 2: Bagaimana Seharusnya Kita Mengukur Kompetensi?
Jika perusahaan memilih kompetensi, bagaimana seharusnya mendefinisikan dan mengukur kompetensi?
Pertanyaan tersebut menyoroti sebuah pepatah manajerial penting yang disebut Prinsip Peter, yang
diambil dari nama pendirinya. Singkatnya, Prinsip Peter mengatakan bahwa perusahaan sering
mempromosikan karyawan yang kompeten hingga tingkat ketidakmampuan mereka, di mana mereka
kemudian duduk, terkadang berkinerja buruk selama bertahun-tahun. Intinya adalah mendefinisikan dan
mengukur masa lalukinerjanya relatif mudah. Tapi promosi harus membutuhkan sesuatu yang lebih.
Anda juga memerlukan prosedur yang valid untuk memprediksi kinerja kandidat di masa depan.
Untuk lebih baik atau lebih buruk, sebagian besar pengusaha menggunakan kinerja sebelumnya sebagai panduan, dan
berasumsi bahwa (berdasarkan kinerja sebelumnya yang patut dicontoh) orang tersebut akan melakukannya dengan baik pada
pekerjaan baru. Ini adalah prosedur paling sederhana. Banyak orang lain menggunakan tes atau pusat penilaian untuk
mengevaluasi karyawan yang dapat dipromosikan dan untuk mengidentifikasi mereka yang memiliki potensi eksekutif.
Misalnya, mengingat masalah keselamatan publik yang terlibat, departemen kepolisian dan
militer cenderung mengambil pendekatan yang relatif sistematis ketika mengevaluasi kandidat
untuk promosi ke posisi komando. Untuk polisi, tinjauan promosi tradisional mencakup tes
pengetahuan tertulis, pusat penilaian, penghargaan atas senioritas, dan skor berdasarkan
peringkat penilaian kinerja terkini. Lainnya termasuk tinjauan catatan personel. Ini termasuk
evaluasi pengaruh yang berhubungan dengan pekerjaan seperti pendidikan dan pengalaman yang
berhubungan dengan pengawasan, penilaian dari berbagai sumber, dan evaluasi sistematis dari
bukti perilaku.67
PENILAIAN 9 KOTAKDalam menilai kandidat untuk promosi, bukan hanya kinerja saat ini
tetapi potensi kinerja yang penting. Misalnya, beberapa kandidat berkinerja tinggi mungkin
sudah mencapai batasnya dan tidak memiliki potensi untuk berkembang di masa depan.
Beberapa kandidat berpotensi tinggi mungkin berkinerja buruk tetapi menjadi
338BAGIAN 3 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

bisa diselamatkan. Ide itu adalah inti darimatriks 9 kotakpendekatan untuk menilai prospek
promosi karyawan saat ini.68Matriks 9-kotak menampilkan tiga tingkat kinerja pekerjaan saat
ini (luar biasa, berkinerja penuh, belum sepenuhnya berkinerja) di bagian atas. Ini juga
menunjukkan tiga tingkat kemungkinan potensial (memenuhi syarat untuk promosi, ruang
untuk pertumbuhan di posisi saat ini, tidak mungkin tumbuh melampaui posisi saat ini) di
samping. Desain 3 * 3 ini menghasilkan 9 kemungkinan kombinasi kinerja pekerjaan saat ini
dan kemungkinan potensi. Misalnya, seorang karyawan mungkinmemenuhi syarat untuk
promosi danluar biasa dalam kinerjanya saat ini.Oleh karena itu dia siap untuk promosi.
Sebagai contoh lain, seorang karyawan mungkin memilikiruang untuk tumbuh di posisinya
saat ini, tetapibelum sepenuhnya berkinerja.Di sini Anda ingin mengidentifikasi alasan kinerja
yang buruk dan meningkatkan keterampilan karyawan.

Keputusan 3: Apakah Prosesnya Formal atau Informal?

Banyak perusahaan memiliki proses promosi informal. Mereka mungkin atau mungkin tidak memposting posisi terbuka, dan
manajer kunci dapat menggunakan mereka sendiri yang tidak dipublikasikan kriteria untuk mengambil keputusan.
Di sini karyawan dapat (secara wajar) menyimpulkan bahwa faktor-faktor yang siapa yang kamu kenal lebih
sama pentingnya dengan kinerja, dan bahwa bekerja keras untuk maju adalah sia- setidaknya di perusahaan ini

sia.
Pengusaha lain menetapkan kebijakan dan prosedur promosi resmi yang dipublikasikan. Karyawan
menerimakebijakan promosi formalmenggambarkan kriteria dimana perusahaan penghargaan promosi.
SEBUAHkebijakan posting pekerjaanmenyatakan perusahaan akan memposting posisi terbuka dan
persyaratannya, dan mengedarkannya ke semua karyawan. Seperti yang dijelaskan dalam Bab 5
(Perekrutan), banyak pengusaha juga mempertahankanbank data kualifikasi karyawandan menggunakan
bagan pengganti dan sistem informasi karyawan yang terkomputerisasi.

Keputusan 4: Vertikal, Horisontal, atau Lainnya?

Promosi belum tentu ke atas. Misalnya, bagaimana Anda memotivasi karyawan dengan prospek promosi
ketika perusahaan Anda sedang melakukan perampingan? Dan bagaimana Anda memberikan peluang
promosi bagi mereka, seperti insinyur, yang mungkin memiliki sedikit atau tidak ada minat dalam peran
manajerial?
Beberapa pilihan tersedia. Beberapa perusahaan, seperti divisi eksplorasi British
Petroleum (BP), membuat dua jalur karir paralel, satu untuk manajer dan satu lagi untuk
kontributor individu seperti insinyur berkinerja tinggi. Di BP, kontributor individu dapat naik
ke posisi nonsupervisory tetapi senior, seperti insinyur senior. Pekerjaan ini memiliki
sebagian besar imbalan finansial yang melekat pada posisi jalur manajemen pada tingkat itu.
Pilihan lainnya adalah memindahkan orang tersebut secara horizontal. Misalnya, pindahkan karyawan
produksi ke sumber daya manusia, untuk mengembangkan keterampilannya dan untuk menguji dan menantang
bakatnya. Dan, dalam arti tertentu, promosi dimungkinkan bahkan ketika meninggalkan orang tersebut dalam
pekerjaan yang sama. Misalnya, Anda biasanya dapat memperkaya pekerjaan dan memberikan pelatihan untuk
meningkatkan kesempatan memikul lebih banyak tanggung jawab.

Pertimbangan Praktis
Bagaimanapun, ada langkah-langkah praktis yang harus diambil dalam merumuskan kebijakan promosi.69
Tetapkan persyaratan kelayakan, misalnya, dalam hal masa kerja minimum dan peringkat kinerja.
Mengharuskan manajer untuk meninjau deskripsi pekerjaan, dan merevisi jika perlu. Tinjau
dengan cermat semua kinerja dan sejarah kandidat, termasuk yang sekarang ada di perusahaan.
Lebih disukai hanya mempekerjakan mereka yang memenuhi persyaratan.

Sumber Bias dalam Keputusan Promosi

Wanita dan orang kulit berwarna masih mengalami kemajuan karir yang relatif lebih sedikit dalam
organisasi, dan bias serta hambatan yang lebih halus sering menjadi penyebabnya. Namun ini belum
tentu merupakan hasil dari sentimen rasis pembuat keputusan. Sebaliknya, faktor sekunder seperti
memiliki sedikit orang kulit berwarna yang dipekerjakan di departemen perekrutan mungkin menjadi
penyebabnya. Bagaimanapun, intinya tampaknya bahwa apakah itu bias atau alasan lain, hambatan
masih ada. Pengusaha dan penyelia perlu mengidentifikasi dan menghapusnya.
Demikian pula, wanita masih belum mencapai puncak tangga karier dalam jumlah
yang sebanding dengan jumlah mereka di industri AS. Wanita merupakan lebih dari
 BAB 10 RETENSI, KOMITMEN, DAN KARIR KARYAWAN339

40% dari tenaga kerja, tetapi memegang kurang dari 2% posisi manajemen puncak. Diskriminasi terang-
terangan atau halus mungkin menjelaskan sebagian besar dari ini. Beberapa manajer perekrutan secara
keliru percaya bahwa wanita berada di rumah dan tidak berkomitmen pada karier.
Jaringan orang tua persahabatan informal (kebanyakan laki-laki) ditempa saat makan siang, di
acara sosial, atau pertemuan klub masih menjadi masalah. Lebih banyak wanita daripada pria juga harus
membuat keputusan karir versus keluarga, karena tanggung jawab membesarkan anak masih secara
tidak proporsional dibebankan pada wanita.
Demikian pula, kurangnya mentor perempuan mempersulit perempuan untuk menemukan panutan dan
pendukung yang mereka butuhkan untuk membantu membimbing karir mereka. Kesempatan berjejaring dan
pendampingan khusus dapat mengurangi beberapa masalah ini, seperti halnya kebijakan ketenagakerjaan yang
lebih fleksibel. Misalnya, ketika firma akuntansi Deloitte & Touche menyadari bahwa mereka kehilangan auditor
wanita yang baik, ia menerapkan jadwal kerja baru yang fleksibel/dikurangi. Hal ini memungkinkan banyak ibu
yang bekerja yang mungkin telah pergi untuk tinggal di perusahaan.70

Promosi dan Hukum

Secara umum, proses promosi pemberi kerja harus mematuhi semua undang-undang
antidiskriminasi yang sama seperti halnya prosedur untuk merekrut dan memilih karyawan atau
tindakan SDM lainnya. Namun di luar peringatan umum itu, ada beberapa hal khusus yang perlu
diingat terkait keputusan promosi.
Satu kekhawatiranpembalasan. Sebagian besar undang-undang ketenagakerjaan federal dan
negara bagian memuat ketentuan anti-pembalasan. Misalnya, satu Pengadilan Banding A.S. mengizinkan
klaim pembalasan untuk diproses ketika seorang karyawan wanita memberikan bukti bahwa majikannya
menolaknya untuk promosi karena supervisor yang sebelumnya dia tuduh melakukan pelecehan seksual
membuat komentar yang membujuk atasannya saat ini untuk tidak mempromosikannya.71
Bukti menegaskan bahwa, dalam pertemuan di mana supervisor meninjau kinerja orang
tersebut, mantan supervisor (dan objek tuduhan pelecehan seksual) membuat komentar
mengenai kemampuan karyawan untuk bekerja secara efektif dengan orang lain.
Masalah kedua adalah penggunaan proses yang tidak konsisten dan tidak sistematis untuk
memutuskan siapa yang akan dipromosikan. Misalnya, satu majikan menolak pelamar berusia 61
tahun untuk promosi karena kinerja wawancaranya; orang yang mewawancarainya mengatakan
dia tidak mendapatkan rasa percaya diri yang nyata dari kandidat.72Pada kasus ini,
pengadilan memperjelas bahwa meskipun alasan subjektif dapat membenarkan keputusan
ketenagakerjaan yang merugikan, pemberi kerja harus mengartikulasikan setiap dasar
faktual yang jelas dan cukup spesifik yang menjadi dasar keputusannya. Dengan kata lain,
Anda harus dapat memberikan bukti objektif yang mendukung penilaian subjektif Anda untuk
promosi.

Mengelola Transfer
SEBUAHtransferadalah perpindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, biasanya tanpa
perubahan gaji atau tingkatan. Majikan dapat memindahkan pekerja untuk mengosongkan
posisi di mana dia tidak lagi dibutuhkan, untuk mengisi posisi di mana dia dibutuhkan, atau
Sumber:Shutterstock

Majikan lebih jarang memindahkan karyawan,
sebagian karena penolakan keluarga.
lebih umum untuk menemukan yang lebih cocok untuk karyawan di dalam perusahaan.
Banyak perusahaan saat ini meningkatkan produktivitas dengan mengkonsolidasikan posisi.
Transfer adalah cara untuk memberi karyawan yang dipindahkan kesempatan untuk tugas
lain atau, mungkin, beberapa pertumbuhan pribadi. Karyawan mencari transfer karena
berbagai alasan, termasuk pengayaan pribadi, pekerjaan yang lebih menarik, jam kerja yang
lebih nyaman, lokasi kerja, dan sebagainya atau ke pekerjaan yang menawarkan
kemungkinan kemajuan yang lebih besar.

matriks 9 kotak transfer

Dalam perencanaan tenaga kerja, ini menampilkan tiga Penugasan kembali ke posisi serupa di bagian
tingkat kinerja pekerjaan saat ini (luar biasa, berkinerja penuh, lain perusahaan.
belum sepenuhnya berkinerja) di bagian atas, dan juga
menunjukkan tiga tingkat kemungkinan potensial (memenuhi
syarat untuk promosi, ruang untuk pertumbuhan di posisi saat
ini, tidak mungkin untuk tumbuh melampaui posisi saat ini) di
samping.
340BAGIAN 3 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Mengelola Pensiun
Bagi banyak karyawan, penilaian dan perencanaan karir selama bertahun-tahun berakhir dengan pensiun.
Perencanaan pensiun adalah masalah jangka panjang yang signifikan bagi pengusaha.
Di Amerika Serikat, jumlah usia 25 hingga 34 tahun tumbuh relatif lambat, dan jumlah usia 35
hingga 44 tahun menurun. Jadi, dengan banyak karyawan berusia 50-an dan 60-an bergerak
menuju usia pensiun tradisional, pengusaha menghadapi kekurangan tenaga kerja jangka
panjang: perusahaan telah begitu fokus pada perampingan untuk menahan biaya sehingga
mereka mengabaikan ancaman yang mengancam daya saing mereka. . . kekurangan parah
pekerja berbakat.73
Banyak yang telah dengan bijak memilih untuk mengisi kekosongan staf mereka sebagian dengan pensiunan saat
ini atau yang akan datang. Kebetulan, 78% karyawan dalam satu survei mengatakan mereka berharap untuk terus bekerja
dalam kapasitas tertentu setelah usia pensiun normal (64% mengatakan mereka ingin melakukannya paruh waktu).
Hanya sekitar sepertiga yang mengatakan mereka berencana untuk terus bekerja karena alasan keuangan; sekitar 43%
mengatakan mereka hanya ingin tetap aktif.74
Intinya adalah bahwa perencanaan pensiun tidak lagi hanya untuk membantu karyawan saat ini
memasuki masa pensiun.75Hal ini juga dapat memungkinkan pemberi kerja untuk mempertahankan,
dalam kapasitas tertentu, keterampilan dan kekuatan otak mereka yang biasanya pensiun dan
meninggalkan perusahaan.

PERENCANAAN PENSIUN TENAGA KERJALangkah pertama yang masuk akal adalah

melakukan analisis numerik atas pensiun yang tertunda. Ini harus mencakup analisis
demografis (termasuk sensus karyawan perusahaan), penentuan usia pensiun rata-rata
untuk karyawan perusahaan, dan tinjauan tentang bagaimana pensiun akan mempengaruhi
perawatan kesehatan dan manfaat pensiun pemberi kerja. Majikan kemudian dapat
menentukan sejauh mana masalah pensiun, dan mengambil langkah-langkah berbasis fakta
untuk mengatasinya.76

METODEPengusaha yang ingin menarik dan/atau mempertahankan pensiunan perlu mengambil

beberapa langkah. Ide umumnya adalah untuk melembagakan kebijakan sumber daya manusia yang
mendorong dan mendukung pekerja yang lebih tua. Tidak mengherankan, penelitian menunjukkan
bahwa karyawan yang lebih berkomitmen dan setia kepada majikan lebih mungkin untuk bertahan di luar
usia pensiun normal mereka.77Ini sering dimulai dengan menciptakan budaya yang menghargai
pengalaman. Misalnya, rantai apotek CVS mengetahui bahwa media perekrutan tradisional seperti tanda
minta bantuan mungkin tidak menarik pekerja yang lebih tua; CVS dengan demikian bekerja melalui
Dewan Nasional untuk Penuaan, lembaga kota, dan organisasi masyarakat untuk mencari karyawan baru.
Mereka juga menjelaskan kepada para pensiunan bahwa mereka menyambut pekerja yang lebih tua:
Saya terlalu muda untuk pensiun. [CVS] bersedia mempekerjakan orang yang lebih tua. Mereka tidak
melihat usia Anda tetapi pengalaman Anda, kata seorang pekerja tua yang berdedikasi.78Lainnya
memodifikasi prosedur seleksi. Misalnya, satu bank Inggris berhenti menggunakan tes psikometri,
menggantinya dengan latihan bermain peran untuk mengukur bagaimana kandidat berurusan dengan
pelanggan.
Teknik yang digunakan majikan untuk mempertahankan pekerja yang lebih tua termasuk menawarkan
mereka posisi paruh waktu, mempekerjakan mereka sebagai konsultan atau pekerja sementara, menawarkan
mereka pengaturan kerja yang fleksibel, mendorong mereka untuk bekerja melewati usia pensiun tradisional,
memberikan pelatihan untuk meningkatkan keterampilan, dan melembagakan pensiun bertahap. program. Yang
terakhir ini memungkinkan pekerja yang lebih tua memasuki masa pensiun dengan mengurangi jadwal kerja
secara bertahap.79
 BAB 10 RETENSI, KOMITMEN, DAN KARIR KARYAWAN341
TINJAUAN
AkuPengelolaanLaboratorium Sekarang setelah Anda menyelesaikan bab ini, kembali kewww.mymanagementlab.comuntuk
terus berlatih dan menerapkan konsep yang telah Anda pelajari.
RINGKASAN BAB BAGIAN
1.Mengelola turnover sukarela membutuhkan identifikasi penyebabnya
dan kemudian mengatasinya. Sebuah pendekatan yang komprehensif
untukmempertahankan karyawan harus multifaset, dan termasuk
seleksi yang lebih baik, program pelatihan dan pengembangan karir
yang dipikirkan dengan matang, bantuan dalam membantu karyawan
menyusun rencana karir potensial, memberikan karyawan pekerjaan
yang berarti dan pengakuan serta penghargaan, mempromosikan
keseimbangan kehidupan kerja, mengakui pencapaian karyawan, dan
menyediakan semua ini dalam budaya perusahaan yang mendukung.
2. Keterlibatan karyawanpenting. Banyak hasil karyawan
termasuk pergantian dan kinerja mencerminkan sejauh
mana karyawan terlibat. Misalnya, unit bisnis dengan
tingkat keterlibatan karyawan tertinggi memiliki peluang
83% untuk berkinerja di atas median perusahaan,
sedangkan unit bisnis dengan keterlibatan karyawan
terendah hanya memiliki peluang 17%. Tindakan
pendukung keterlibatan termasuk memastikan karyawan
(1) memahami bagaimana departemen mereka
berkontribusi pada kesuksesan perusahaan, (2) melihat
bagaimana upaya mereka sendiri berkontribusi untuk
mencapai tujuan perusahaan, dan (3) mendapatkan rasa
pencapaian dari bekerja di perusahaan.
3.Karyawan pada akhirnya perlu bertanggung jawab atas karier
mereka sendiri, tetapi pemberi kerja dan manajer juga harus
memahami apa yangmetode manajemen karirtersedia. Ini
termasuk mendirikan pusat karir berbasis perusahaan,
menawarkan lokakarya perencanaan karir, menyediakan
anggaran pengembangan karyawan, dan menawarkan
PERTANYAAN DISKUSI
1.Mengapa disarankan agar upaya retensi karyawan harus
komprehensif? Sejauh mana program on-demand IBM sesuai
dengan deskripsi itu, dan mengapa?
2.Jelaskan mengapa keterlibatan karyawan itu penting, dan bagaimana
mendorong keterlibatan tersebut. Apa sebenarnya yang akan Anda
sebagai supervisor lakukan untuk meningkatkan keterlibatan karyawan
Anda?
lokakarya dan program pengembangan karir online. Mungkin
yang paling sederhana dan paling langsung adalah membuat
penilaian itu sendiri berorientasi pada karir, sejauh umpan
balik penilaian adalah tautan ke aspirasi dan rencana
karyawan. Supervisor dapat memainkan peran utama dalam
pengembangan karir karyawan mereka. Misalnya, pastikan
karyawan mendapatkan pelatihan yang dia butuhkan, dan
pastikan penilaian didiskusikan dalam konteks aspirasi karir
karyawan.
4.Membuat karyawan bekerja lebih baik membutuhkanmeningkatkan
keterampilan pelatihan Anda. Idealnya, proses pembinaan
melibatkan persiapan (dalam hal menganalisis masalah),
mengembangkan rencana perbaikan, pembinaan aktif, dan tindak
lanjut. Mentor yang efektif menetapkan standar tinggi,
menginvestasikan waktu, mengarahkan anak didik ke dalam proyek
penting, dan menunjukkan kompetensi dan konsistensi profesional.
5.Untuk majikan,promosidapat memberikan kesempatan untuk
menghargai kinerja yang luar biasa, dan untuk mengisi posisi yang
terbuka dengan karyawan yang teruji dan loyal. Beberapa keputusan
tampak besar dalam proses promosi perusahaan mana pun: Apakah
senioritas atau kompetensi adalah aturannya? Bagaimana seharusnya
kita mengukur kompetensi? Apakah prosesnya formal atau informal?
dan, Vertikal, horizontal, atau lainnya? Wanita dan orang kulit berwarna
masih mengalami kemajuan karir yang relatif lebih sedikit dalam
organisasi, dan bias serta hambatan yang lebih halus sering menjadi
penyebabnya. Secara umum, proses promosi pemberi kerja harus
mematuhi semua undang-undang antidiskriminasi yang sama seperti
halnya prosedur untuk merekrut dan memilih karyawan atau tindakan
SDM lainnya.
3.Apa peran karyawan dalam proses pengembangan
karir? Peran manajer? Peran majikan?
4.Sebutkan dan diskusikan empat langkah dalam melatih karyawan secara
efektif. Bagaimana (dan akan) seorang pelatih sepak bola profesional
menerapkan langkah-langkah ini?
5.Apa keputusan utama yang harus diperhatikan pengusaha
dalam mencapai keputusan promosi?
342BAGIAN 3 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
KEGIATAN INDIVIDU DAN KELOMPOK
1.Banyak yang berhak menawarkan IBM sebagai contoh pemberi
kerja yang bekerja keras untuk meningkatkan retensi dan
keterlibatan karyawan. Jelajahi halaman pekerjaan di situs
Web IBM.com (seperti www-03.ibm.com/employment /
build_your_career.html). Dalam bab ini, kita membahas
tindakan yang dapat diambil pengusaha untuk meningkatkan
retensi dan keterlibatan karyawan. Dari informasi di halaman
Web IBM, apa yang dilakukan IBM untuk mendukung retensi
dan keterlibatan?
2.Dalam kelompok empat atau lima siswa, temui satu atau dua
administrator dan anggota fakultas di perguruan tinggi atau
universitas Anda dan, berdasarkan ini, tulis makalah 2 halaman
tentang topik proses promosi fakultas di perguruan tinggi kami.
Bagaimana menurut Anda prosesnya? Berdasarkan diskusi kita
dalam bab ini, dapatkah Anda memberikan saran untuk
memperbaikinya?
3.Bekerja secara individu atau kelompok, pilih dua pekerjaan (seperti
konsultan manajemen, manajer SDM, atau tenaga penjualan) dan
gunakan sumber seperti O * Net untuk mengukur permintaan
masa depan untuk pekerjaan ini dalam 10 tahun ke depan atau
lebih. Apakah ini tampak seperti pekerjaan yang baik untuk
dikejar? Mengapa atau mengapa tidak?
4.Dalam kelompok yang terdiri dari empat atau lima siswa, wawancarai
pemilik usaha kecil atau manajer SDM dengan tujuan menulis makalah
2 halaman yang membahas langkah-langkah topik yang diambil
perusahaan kami untuk mengurangi pergantian karyawan secara
sukarela. Berapa tingkat turnover majikan ini sekarang? Bagaimana
Anda menyarankannya untuk meningkatkan tingkat perputarannya?
5.Lampiran Spesifikasi Tes HRCI di akhir buku ini (halaman 633 640)
mencantumkan pengetahuan yang harus dimiliki seseorang yang
belajar untuk ujian sertifikasi HRCI di setiap bidang manajemen
sumber daya manusia (seperti dalam Manajemen Strategis,
Perencanaan Tenaga Kerja, dan Manajemen Sumber Daya Manusia).
Pengembangan Sumber Daya). Dalam kelompok yang terdiri dari
empat sampai lima siswa, lakukan empat hal: (1) tinjau lampiran itu
sekarang; (2) mengidentifikasi materi dalam bab ini yang berhubungan
LATIHAN EKSPERIENSI
Saya mau kemana. . . dan mengapa?
Tujuan:Tujuan dari latihan ini adalah untuk memberi Anda
pengalaman dalam menganalisis preferensi karir Anda.
Pemahaman yang Diperlukan:Siswa harus benar-benar
akrab dengan Peran Karyawan di bagian Manajemen Karir
dalam bab ini, serta menggunakan O * Net (yang telah kita
bahas di Bab 4).
Cara Mengatur Latihan / Instruksi:
Dengan menggunakan bagian O * Net dan Peran Karyawan dalam
Manajemen Karir dalam bab ini, analisis kecenderungan terkait
karier Anda (Anda dapat melakukan pencarian mandiri untuk
sekitar $10 di www.self-directed-search.com). Berdasarkan analisis
ini, jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut (jika Anda mau,
untuk pengetahuan yang diperlukan daftar lampiran; (3)
tulis empat soal ujian pilihan ganda pada materi ini yang
menurut Anda cocok untuk dimasukkan dalam ujian HRCI;
dan (4) jika waktu memungkinkan, mintalah seseorang
dari tim Anda memposting pertanyaan tim Anda di depan
kelas, sehingga siswa di tim lain dapat saling mengambil
soal ujian
7.Beberapa tahun yang lalu, survei lulusan perguruan tinggi di Inggris
menemukan bahwa meskipun banyak yang belum menemukan
pekerjaan pertama mereka, sebagian besar sudah merencanakan
istirahat karir dan untuk menjaga hobi dan minat mereka di luar
pekerjaan. Seperti yang dikatakan oleh salah satu laporan temuan,
generasi pekerja berikutnya bertekad untuk tidak berakhir di
roda hamster berjam-jam tanpa bermain.80Sebagian dari
masalahnya tampaknya banyak yang sudah melihat teman-
teman mereka bekerja lebih dari 48 jam seminggu. Pakar karir
yang meninjau hasil menyimpulkan bahwa banyak lulusan
perguruan tinggi baru-baru ini tidak lagi mencari pekerjaan
bergaji tinggi dan berprofil tinggi.81
Sebaliknya, mereka tampaknya ingin membagi hidup mereka.
Mereka ingin mengurangi jumlah jam yang mereka habiskan di
tempat kerja, sehingga mereka dapat mempertahankan hobi dan
minat luar mereka. Jika Anda membimbing salah satu dari orang-
orang ini di tempat kerja, tiga nasihat karir apa yang akan Anda
berikan kepadanya? Mengapa? Apa (jika ada) yang Anda sarankan
agar majikan mereka lakukan untuk mengakomodasi keinginan
karir yang dinyatakan oleh lulusan ini?
8.Sporting News (http://aol.sportingnews.com/ncaabasketball/story/
2009-07-29/sporting-news-50-greatestcoaches-all-time) memuat berita
yang mencantumkan apa yang mereka sebut sebagai 50 pelatih bola
basket terhebat. Lihatlah daftar ini, dan pilih dua dari nama-nama itu.
Kemudian teliti orang-orang ini secara online untuk menentukan
perilaku apa yang mereka tunjukkan yang tampaknya menjelaskan
mengapa mereka menjadi pelatih yang hebat. Bagaimana perilaku ini
dibandingkan dengan apa yang dikatakan bab ini tentang pembinaan
yang efektif?
Anda dapat melakukan analisis ini dalam tim yang terdiri dari tiga atau
empat siswa).
1.Apa yang disarankan penelitian Anda kepada Anda tentang apa
yang akan menjadi pilihan pekerjaan yang Anda sukai?
2.Apa prospek untuk pekerjaan ini?
3.Mengingat prospek ini dan kecenderungan pekerjaan Anda sendiri, buat
garis besar rencana karir 1 halaman singkat untuk diri Anda sendiri,
termasuk kecenderungan pekerjaan saat ini, tujuan karir, dan rencana
tindakan yang mencantumkan empat atau lima langkah pengembangan
yang perlu Anda ambil untuk mendapatkan dari mana Anda sekarang
bijaksana dalam karir ke tempat yang Anda inginkan, berdasarkan tujuan
karir Anda.
 BAB 10 RETENSI, KOMITMEN, DAN KARIR KARYAWAN343
KASUS APLIKASI
REAKSI GOOGLE
Sekilas, Google tampaknya menjadi perusahaan terakhir yang diharapkan
memiliki masalah retensi karyawan. Google biasanya muncul di daftar
Perusahaan Terbaik untuk Bekerja; itu terkenal dengan manfaat penuh,
mulai dari cuci kering hingga transportasi berkemampuan Web gratis dari
San Francisco hingga pensiun besar; menawarkan opsi saham yang bagus;
dan sebagai perusahaan yang berkembang pesat, biasanya memiliki banyak
pelamar kerja. Jadi, ketika pergantian karyawan mulai merangkak naik
sekitar tahun 2010, tim sumber daya manusia Google harus memutuskan
apa yang harus dilakukan. Sebagian dari masalahnya adalah bahwa sama
menariknya dengan Google untuk bekerja, Lembah Silikon dipenuhi dengan
majikan yang menarik, dari Apple hingga Facebook. Salah satu langkah
pertama Google adalah meningkatkan kompensasi. Ini memberi semua
23.000 karyawan Google kenaikan 10%, ditambah bonus liburan bebas pajak
$ 1.000.82Tetapi tetap saja,
KASUS LANJUTKAN
PERUSAHAAN PEMBERSIH CARTER
Program Perencanaan Karir
Perencanaan karir selalu menjadi item prioritas yang cukup rendah untuk
Pembersihan Carter, karena hanya membuat pekerja datang bekerja dan
kemudian menjaga mereka tetap jujur sudah cukup menjadi masalah,
seperti yang suka dikatakan Jack. Namun Jennifer berpikir mungkin bukan
ide yang buruk untuk memikirkan apa yang mungkin terlibat dalam program
perencanaan karir untuk Carter. Banyak karyawan mereka telah bersama
mereka selama bertahun-tahun dalam pekerjaan buntu, dan sejujurnya dia
merasa sedikit tidak enak pada mereka: Mungkin kita bisa membantu
mereka mendapatkan perspektif yang lebih baik tentang apa yang ingin
mereka lakukan, pikirnya. Dan dia sangat yakin bahwa dukungan karir akan
berdampak pada peningkatan retensi karyawan Carter.
MENJELAJAHI STRATEGI KE DALAM KASUS KEBIJAKAN & PRAKTEK SDM
KASUS HOTEL PARIS
Sistem Manajemen Karir Baru
Strategi kompetitif Hotel Paris adalah Untuk menggunakan layanan tamu yang
unggul untuk membedakan properti Hotel Paris, dan dengan demikian
meningkatkan lama menginap dan tingkat pengembalian tamu, dan dengan
demikian meningkatkan pendapatan dan profitabilitas. Manajer SDM Lisa Cruz
sekarang harus merumuskan kebijakan dan aktivitas fungsional yang mendukung
strategi kompetitif ini dengan memunculkan perilaku dan kompetensi karyawan
yang diperlukan.
Lisa Cruz tahu bahwa sebagai bisnis perhotelan, Hotel Paris
secara unik bergantung pada karyawan yang berkomitmen dan
bermoral tinggi. Di pabrik atau toko eceran kecil, majikan mungkin
dapat mengandalkan pengawasan langsung untuk membuat
Manajemen Google tahu bahwa pembayaran hanyalah bagian dari
solusi. Itu harus mengambil langkah lain.
pertanyaan
1.Tanpa melakukan penelitian lebih lanjut dari apa yang Anda pelajari
dalam bab ini, langkah apa lagi yang Anda sarankan untuk diambil
Google untuk meningkatkan retensi karyawan?
2.Apakah ada informasi di bab-bab sebelumnya dari buku ini yang akan
membantu menggambarkan langkah-langkah lain yang diambil Google
untuk meningkatkan retensi?
3.Gunakan sumber Internet lain, termasuk Google.com, untuk
menyelesaikan jawaban atas pertanyaan, Apa langkah lain yang
harus diambil Google untuk meningkatkan retensi karyawan?
pertanyaan
1.Apa keuntungan bagi Carter Cleaning dalam
menyiapkan program perencanaan karir?
2.Siapa yang harus berpartisipasi dalam program? Semua pegawai?
Karyawan terpilih?
3.Uraikan dan jelaskan program pengembangan karir
yang akan Anda usulkan untuk petugas kebersihan,
pengepres, staf konter, dan manajer di Pusat
Pembersihan Carter.
yakin bahwa karyawan melakukan pekerjaan mereka. Tapi di sebuah
hotel, hampir setiap karyawan berada di garis depan. Biasanya tidak
ada seorang pun di sana untuk mengawasi pengemudi limusin ketika
dia menjemput tamu di bandara, atau ketika pelayan mengambil mobil
tamu, atau petugas meja depan menandatangani tamu, atau petugas
rumah tangga perlu menangani permintaan khusus tamu. Jika hotel
menginginkan tamu yang puas, mereka harus memiliki karyawan yang
berkomitmen yang melakukan pekerjaan mereka seolah-olah mereka
memiliki perusahaan, bahkan ketika penyelia tidak terlihat. Tetapi agar
karyawan berkomitmen, Lisa tahu Hotel Paris harus menjelaskan
bahwa perusahaan juga berkomitmen pada karyawannya.
344BAGIAN 3 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Dari pengalamannya, dia tahu bahwa salah satu cara untuk
melakukan ini adalah membantu karyawannya memiliki karir yang
sukses dan memuaskan, dan karena itu dia khawatir untuk mengetahui
bahwa Hotel Paris tidak memiliki proses manajemen karir sama sekali.
Supervisor tidak dilatih untuk mendiskusikan kebutuhan
pengembangan karyawan atau pilihan promosi selama wawancara
penilaian kinerja. Proses promosi bersifat informal. Dan perusahaan
tidak berusaha memberikan layanan pengembangan karir apa pun
yang dapat membantu karyawannya mengembangkan pemahaman
yang lebih baik tentang pilihan karir mereka, atau seharusnya. Lisa
yakin bahwa karyawan yang berkomitmen adalah kunci untuk
meningkatkan pengalaman para tamunya, dan bahwa dia tidak dapat
meningkatkan komitmen karyawan tanpa melakukan pekerjaan yang
lebih baik dalam memenuhi kebutuhan karir karyawannya.
Bagi Lisa dan CFO, penelitian pendahuluan meninggalkan sedikit
keraguan tentang layak tidaknya melembagakan sistem manajemen
karier baru di Hotel Paris. Oleh karena itu, CFO memberikan lampu
hijau untuk merancang dan melembagakan program manajemen karir
Hotel Paris yang baru. Lisa dan timnya tahu bahwa mereka telah
memiliki beberapa blok bangunan, berkat sistem manajemen kinerja
baru yang telah mereka terapkan beberapa minggu sebelumnya
(seperti yang disebutkan di bagian sebelumnya).
Bab). Misalnya, sistem manajemen kinerja yang baru
mengharuskan supervisor menilai karyawan berdasarkan
tujuan dan kompetensi yang didorong oleh kebutuhan
strategis perusahaan, dan penilaian itu sendiri menghasilkan
tujuan baru untuk tahun mendatang dan rencana
pengembangan khusus untuk karyawan.
pertanyaan
1.Banyak pekerjaan hotel pada dasarnya buntu; misalnya, pembantu
rumah tangga, pekerja binatu, dan valet tidak memiliki cita-cita besar
untuk naik, atau hanya menggunakan pekerjaan ini untuk sementara,
misalnya, untuk membantu pengeluaran rumah tangga. Pertama,
apakah Anda setuju dengan pernyataan ini mengapa, atau mengapa
tidak? Kedua, buat daftar tiga aktivitas karir spesifik yang akan Anda
rekomendasikan untuk diterapkan Lisa untuk karyawan ini.
2.Bangun sistem manajemen kinerja perusahaan saat ini
dengan merekomendasikan dua aktivitas pengembangan
karir spesifik lainnya yang harus diterapkan hotel.
3.Aktivitas pengembangan karir spesifik apa yang akan Anda
rekomendasikan mengingat fakta bahwa hotel dan
karyawan Paris tersebar di seluruh dunia?

ISTILAH KUNCI
karier,327 rencana karir,328 pendampingan,333

manajemen karir,327 kejutan kenyataan,330 matriks 9 kotak,339

pengembangan karir,328 pembinaan,333 transfer,339

CATATAN AKHIR

1. Seratus Tahun IBM: Ujian Waktu,Sang
Ekonom, 11 Juni 2011, hal. 20; IBM
Didirikan, http://www.ibm.com/ibm100/
us/en/icons/founded/, diakses 28 Agustus
2011.
2. Lihat, misalnya, www.nobscot.com/
survey / index.cfm www.bls.gov/jlt/,
diakses 27 April 2011.
3. Jean Phillips dan Stanley Gulley,Kepegawaian
Strategis(Upper Saddle River, NJ: Pearson
Education, 2012).
4. Contoh berikut didasarkan pada Barbara
Hillmer, Steve Hillmer, dan Gale
McRoberts, The Real Costs of Turnover:
Lessons from a Call Center,Perencanaan
Sumber Daya Manusia27, tidak. 3 (2004),
hal. 34 41.
5. Ibid.
6. www.worldatwork.org/waw/adimLink? id =
17180, diakses 27 April 2011.
7. Phillips dan Gulley,Kepegawaian Strategis,
P. 329.
8. Stephen Robbins dan Hakim Timotius,
Perilaku Organisasi(Upper Saddle River,
NJ: Pearson Education, 2011), hlm. 81.
9. Phillips dan Gulley,Kepegawaian Strategis, P. 328.
10. Max Messmer, Retensi Karyawan: Mengapa
Penting Sekarang,Majalah BPA, Juni / Juli
2009, hal. 28; dan The Employee Retention
Challenge, Development Dimensions
International, 2009.
11. Messmer, Retensi Karyawan.
12. Ibid.
13. Jessica Marquez, IBM Memotong Biaya dan
Mengurangi PHK saat Mempersiapkan Pekerja
untuk Dunia Sesuai Permintaan,Manajemen
tenaga kerja84, tidak. 5 (Mei 2005), hal. 84 85.
14. David Wilson, Efek Perbandingan Ras /
Etnisitas dan Keterlibatan Karyawan
pada Perilaku Penarikan,Jurnal Masalah
Manajerial21, tidak. 2 (Musim Panas
2009), hlm. 165 166, 195 215.
15. Paul Eder dan Robert Eisenberger,
Dukungan Organisasi yang Dirasakan:
Mengurangi Pengaruh Negatif Perilaku
Menarik Rekan Kerja,Jurnal Manajemen
34, tidak. 1 (Februari 2008), hlm. 55 68.
16. Wilson, Efek Perbandingan Ras /
Etnisitas dan Keterlibatan Karyawan.
17. Lisa Hope Pelled dan Katherine R. Xin, Down
and Out: Sebuah Investigasi Hubungan
antara Suasana Hati dan Karyawan
Perilaku Penarikan,Jurnal Manajemen
25, tidak. 6 (1999), hal. 875 895.
18. Ibid.
19. Pelled dan Xin, Turun dan Keluar.
20. Ibid.
21. Untuk pemeriksaan ini, lihat ibid.
22. Lihat, misalnya, Margaret Shaffer dan
David Harrison, Expatriates
Psychological Withdrawal from
International Assignments: Work,
Nonwork, and Family Influences,
Psikologi Personalia51, tidak. 1 (Musim
Semi 1998), hal. 87 118; Karl Pajo, Alan
Coetzer, dan Nigel Guenole, Peluang
Pengembangan Formal dan Perilaku
Penarikan oleh Karyawan di Usaha Kecil
dan Menengah,Jurnal Manajemen
Usaha Kecil48, tidak. 3 (Juli 2010), hal.
281 301; dan P. Eder, dkk. Al.,
Dukungan Organisasi yang
Dirasakan: Mengurangi Pengaruh
Negatif Perilaku Menarik Rekan
Kerja,Jurnal Manajemen34 tidak. 1
(Februari 2008), hlm. 55 68.
23. Fakta Adrienne, Meningkatkan Keterlibatan,
Majalah HR, Mei 2010, hal. 35 40.

24. Kecuali seperti yang disebutkan, ini didasarkan
pada Kathryn Tyler, Siapkan Dampak,Majalah HR
56, tidak. 3 (Maret 2011), hal. 53 56.
25. Rosa Chun dan Gary Davies, Kebahagiaan
Karyawan Tidak Cukup Memuaskan
Pelanggan,ulasan Bisnis Harvard87, tidak.
4 (April 2009), hal. 19.
26. Sebagai contoh lain, satu studi baru-baru ini membedakan
antara keterlibatan fisik (saya bekerja dengan intensitas
pada pekerjaan saya, saya mengerahkan upaya penuh
saya untuk pekerjaan saya, dan sebagainya), keterlibatan
emosional (saya antusias dalam pekerjaan saya, saya
merasa energik di pekerjaan saya, dan seterusnya), dan
keterlibatan kognitif (di tempat kerja, pikiran saya
terfokus pada pekerjaan saya, dan di tempat kerja, saya
menaruh banyak perhatian pada pekerjaan saya). Bruce
Louis Rich et al., Keterlibatan Pekerjaan: Anteseden dan
Efek pada Kinerja Pekerjaan,Jurnal Akademi Manajemen
53, tidak. 3 (2010), hal. 617 635.
27. Kaya, Keterlibatan Kerja.
28. Paula Ketter, Apa Hebatnya tentang
Keterlibatan Karyawan,Pelatihan,
Januari 2008, hal. 47 48.
29. Organisasi Fokus pada Keterlibatan Karyawan
untuk Menarik dan Mempertahankan Bakat
Terbaik, www.Mercer.com, diakses 24 Juli
2010.
30. Robert Siegfried Jr., Memetakan Jalur Karir untuk
Menarik & Mempertahankan Bakat,Eksekutif
Keuangan, Nopember 2008, hal. 52 55.
31. Barbara Greene dan Liana Knudsen,
Pengusaha Kompetitif Menjadikan Program
Pengembangan Karir sebagai Prioritas,Jurnal
Bisnis San Antonio15, tidak. 26 (20 Juli 2001),
hal. 27.
32. Jim Bright, Pengembangan Karir:
Memberdayakan Staf Anda Menuju
Keunggulan,Jurnal Perbankan dan Jasa
Keuangan17, tidak. 3 (Juli 2003), hal. 12.
33. Misalnya, lihat Phyllis Moen dan Patricia
Roehling,Mistisitas Karir(Boulder, CO:
Penerbit Rowman & Littlefield, 2005).
34. Robbins dan Hakim,Perilaku
Organisasi,P. 285.
35. Ibid., P. 284.
36. Edward Levinson et al., Evaluasi Kritis
dari Versi Kunci Karir Berbasis Web,
Perkembangan Karir Triwulanan
50, tidak. 1 (1 September 2002), hlm. 26 36.
37. Richard Bolles,Apa Warna Parasut
Anda?(Berkeley, CA: Ten Speed Press,
2003), hlm. 5 6.
38. Contoh ini berdasarkan Richard Bolles, Tiga
Kotak Kehidupan(Berkeley, CA: Ten Speed
Press, 1976). Richard Bolles memperbarui
buku kariernya yang terkenalApa Warna
Parasut Anda?setiap tahun. Ini berisi ini dan
banyak latihan karir lainnya. Edisi 2011
diterbitkan oleh Ten-Speed Press di
Berkeley, California.
39. Yehuda Baruch, Pengembangan Karir di
Organisasi dan Di Luarnya: Menyeimbangkan
BAB 10 RETENSI, KOMITMEN, DAN KARIR KARYAWAN345
Sudut Pandang Tradisional dan
Kontemporer,Tinjauan Manajemen Sumber
Daya Manusia16 (2006), hal. 131.
40. Carla Joinson, Karyawan, Memahat Diri
Sendiri dengan Sedikit Bantuan,Majalah HR,
Mei 2001, hal. 61 64.
41. Cemerlang, Pengembangan Karir.
42. Patrick Kiger, First USA Bank, Promosi
dan Kepuasan Kerja,tenaga kerja,
Maret 2001, hal. 54 56.
43. Fred Otte dan Peggy Hutcheson,Membantu
Karyawan Mengelola Karir(Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall, 1992), hlm. 143.
44. Greene dan Knudsen, Pengusaha Kompetitif,
hal. 27.
45. Julekha Dash, Pembinaan untuk Membantu
Karir TI, Retensi,dunia komputer, 20 Maret
2000, hal. 52.
46. David Foote, Ingin Membuat Staf Anda
Bahagia? Pikirkan Karir,dunia komputer, 9
Oktober 2000, hal. 38.
47. Jim Meade, Meningkatkan Karir dan
Perencanaan Suksesi,Majalah HR, Oktober
2000, hal. 175 178.
48. Karen Lyness dan Madeline Heilman,
When Fit Is Fundamental: Evaluasi
Kinerja dan Promosi Manajer Wanita
dan Pria Tingkat Atas, Jurnal
Psikologi Terapan91, tidak. 4 (2006),
hal. 777 785.
49. Jan Selmer dan Alicia Leung, Apakah Aktivitas
Pengembangan Karir Perusahaan Kurang
Tersedia untuk Ekspatriat Wanita
Dibandingkan Pria?Jurnal Etika Bisnis,Maret
2003, hal. 125 137.
50. Karen Lyness dan Donna Thompson,
Mendaki Tangga Perusahaan: Apakah
Eksekutif Wanita dan Pria Mengikuti Rute
yang Sama?Jurnal Psikologi Terapan85,
tidak. 1 (2000), hal. 86 101.
51. Bill Hayes, Membantu Pekerja dengan Tujuan
Karir Meningkatkan Upaya Retensi,Jurnal
Bisnis Boston21, tidak. 11 (20 April 2001), hal.
38.
52. Ann Pace, Pelatihan Mendapat
Keuntungan, Pelatihan62, tidak. 7 (21
Juli 2008), http://findarticles.com/p/
articles/ mi_m4467 / is_200807 /
ai_n27996020 /, diakses 28 Juli 2009.
53. Ini berdasarkan Richard Luecke,Pelatihan dan
pengajaran(Boston: Harvard Business School
Press, 2004), hlm. 8 9.
54. Ibid., P. 9.
55. Michael Doody, Seorang Mentor Adalah Kunci
Sukses Karir, untuk Keuangan Kesehatan
Pengelolaan57, tidak. 2 (Februari 2003),
hlm. 92 94.
56. Luecke,Pelatihan dan pengajaran,
hal. 100 101.
57. Ferda Erdem dan Janset zen Aytemur,
Mentoring Hubungan Berdasarkan
Kepercayaan: Penelitian Kualitatif,
Manajemen Personalia Publik37, tidak. 1
(Musim Semi 2008), hal. 55 65.
58. Herminia Ibarra, Nancy Carter, dan Christine
Silva, Mengapa Pria Masih Mendapatkan Lebih
Banyak Promosi daripada Wanita,ulasan Bisnis
Harvard, September 2010, hal. 80 85.
59. Mempersiapkan Pemimpin Masa Depan dalam
Perawatan Kesehatan, pemimpin, c / o Witt / Kieffer,
2015 Spring Road, Suite 510, Oak Brook, IL 60523.
60. Tim Harvey, Enterprise Training System
Adalah Inovasi Keselamatan Terbaru
Trans Alaska Pipeline,Jurnal Pipa dan Gas
229, tidak. 12 (Desember 2002), hlm. 28 32.
61. Ibid.
62. Kenexa Mengumumkan Versi Terbaru
Pelacak Karir Kenexa,Kabel Internet, 22
Maret 2004.
63. ht tp: // www. ha logensof tware. com /
produk / suksesi halogen /, diakses.
64. www. co r ne rs toneondemand. com /
kepemimpinan-pengembangan-dan-suksesi,
diakses.
65. Berikut dikutip dari http://
www.sumtotalsystems.com/products/
car eer-succession-planning.html,
diakses 28 Agustus 2011.
66. ht tp: // www. sumtot als ys tems. com /
produk / perencanaan suksesi karir. html,
diakses 28 Agustus 2011.
67. George Thornton III dan David Morris,
Penerapan Teknologi Assessment
Center untuk Evaluasi Catatan Personil,
Manajemen Personalia Publik30, tidak.
1 (Musim Semi 2001), hal. 55.
68. Phillips dan Gulley,Kepegawaian Strategis,
hal. 282 283.
69. Pamela Babcock, mengutip Terry Henley,
SPHR, dalam Promosi: Apakah Ada New
Normal? www.shrm.org/hrdisciplines/
Employereltions / article / Pages /
PromotionsIsThereaNewNormal.aspx,
diakses 1 Juni 2011.
70. Robin Shay, Jangan Terjebak dalam
Pemeras Hukum Saat Menghadapi
Karyawan yang Sulit Dikelola, www.shrm.
org http://moss07.shrm.org/Publications/
hrmagazine / EditorialContent / Halaman /
070 2toc.aspx, diakses 28 Juli 2009.
71. Maria Danaher, Prosedur Promosi Tidak
Jelas Smack of Discrimination,
www.shrm.org, diakses 2 Maret 2004.
72. Dalam Susan Wells, Menghaluskan Jalan,
Majalah HR, Juni 2001, hal. 52 58.
73. Ken Dychtwald dkk., Saatnya Pensiun
Pensiun,Ulasan Bisnis Harvard, Maret
2004, hal. 49.
74. Karyawan Berencana untuk Bekerja Setelah
Pensiun, tetapi Tidak Harus Karena Alasan
Keuangan,Buletin BNA untuk Manajemen, 19
Februari 2004, hal. 57 58. Lihat juga Mo
Wang, Membuat Profil Pensiunan dalam
Proses Transisi dan Penyesuaian Pensiun:
Meneliti Pola Perubahan Membujur dari
Kesejahteraan Psikologis Pensiunan,Jurnal
Psikologi Terapan
92, tidak. 2 (2007), hal. 455 474.
346BAGIAN 3 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
75. Lihat, misalnya, Matt Bolch, Bidding
Adieu,Majalah SDM,Juni 2006, hal. 123
127; dan Claudia Deutsch, Selamat
Tinggal Lebih Lama,The New York
Times, 20 April 2008, hal. H1, H10.
76. Luis Fleites dan Lou Valentino, Kasus
Pensiun Bertahap,Ulasan
Kompensasi & Manfaat, Maret / April
2007, hlm. 42 46.
77. Andrew Luchak dkk., Kapan Karyawan
yang Berkomitmen Pensiun? Pengaruh
Komitmen Organisasi terhadap Program
Pensiun Berdasarkan Program Pensiun
Manfaat Pasti,Manajemen Sumber Daya
Manusia47, tidak. 3 (Musim Gugur 2008),
hlm. 581 599.
78. Dychtwald dkk., Saatnya Pensiun
Pensiun, hal. 52.
79. Eric Krell, Cara Pensiun Bertahap,
Majalah HR, Oktober 2010, hal. 90.
80. Tren Baru dalam Perburuan Karir,Kawat
Intelijen Eropa, 10 Februari 2004.
81. Ibid.
82. ht tp: // lokasi abc l. Pergilah. com / kgo / s
untuk y? rubrik = berita / bisnis & id =
7775524, diakses 1 Juni 2011.
 BAB 10 RETENSI, KOMITMEN, DAN KARIR KARYAWAN347

BAGIAN 3LAMPIRAN KASUS VIDEO

Judul Video: Pelatihan (Wilson Learning)

RINGKASAN
Maxene Raices adalah manajer senior di Wilson Learning, sebuah perusahaan yang mengkhususkan diri
dalam mengembangkan program pelatihan. Dia menjelaskan praktik terbaik yang membuat pelatihan
menjadi paling efektif. Dia menjelaskan bagaimana sesi pelatihan harus direncanakan dengan hati-hati
dengan hasil dalam pikiran, dan harus terdiri dari lebih dari sekedar ceramah. Program pelatihan yang
baik membantu karyawan melakukan pekerjaan mereka, dan idealnya menghasilkan hasil yang terukur.
Manajer dapat menggunakan teknologi untuk membuat pelatihan menjadi lebih efektif, memberikan
kesempatan kepada orang-orang yang tersebar di berbagai lokasi untuk menghadiri sesi pelatihan.

Pertanyaan Diskusi
1.Bagaimana Wilson Learning mengetahui, menunjukkan, apakah pendekatan sesuai dengan
proses pelatihan yang dijelaskan Bab 8?
2.Jelaskan alat dan proses pelatihan khusus apa yang dibahas dalam Bab 8 yang akan
Anda gunakan untuk menerapkan pendekatan pelatihan know, show, do.
3.Apa pendapat Anda tentang desain eksperimental yang digunakan Wilson untuk menilai program pelatihan
call-center? Bagaimana Anda menyarankan perusahaan memperbaikinya?
4.Diskusikan empat jenis teknologi yang dapat digunakan Wilson untuk menyampaikan pelatihan,
berdasarkan Bab 8.
5.Apa dua alasan yang Maxene berikan untuk berpikir bahwa penting bagi
gaya belajar yang berbeda untuk dikenali?
6.Bagaimana mengidentifikasi hasil yang diinginkan dari suatu pelatihan membentuk
pelatihan itu sendiri?

Judul Video: Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

(Witness.org)

RINGKASAN
Witness.org melatih kelompok advokasi hak asasi manusia untuk merekam video kesaksian para penyintas dan
saksi pelanggaran hak asasi manusia di seluruh dunia. Tujuan perusahaan adalah untuk memberdayakan orang-
orang yang terlibat langsung dalam situasi tersebut, dengan memberi mereka alat yang diperlukan untuk
menggunakan kekuatan video untuk mengomunikasikan cerita mereka. Witness.org melatih mitra advokasi
tentang cara menggunakan peralatan video, cara menceritakan sebuah cerita sedemikian rupa sehingga
mempengaruhi perubahan pada mereka yang mendengarnya, dan bagaimana membuat video di depan orang-
orang yang mampu membuat perubahan positif.
Witness.org dijalankan oleh 28 orang inti dengan pengalaman di berbagai bidang,
termasuk berbicara dalam berbagai bahasa, mengelola organisasi nirlaba, memproduksi
video, dan menangani masalah hak asasi manusia. Karyawan ini melatih kelompok advokasi
tentang aspek teknis pembuatan video, serta masalah keselamatan dan keamanan yang
terkait dengan pembuatan video yang berisi materi sensitif. Tujuan utama Witness.org
adalah untuk mencapai perubahan dalam kebijakan, hukum, atau perilaku yang saat ini
menyebabkan penderitaan manusia.

Pertanyaan Diskusi
1.Jelaskan bagaimana pelatihan dan pengembangan memainkan peran penting dalam Witness.org.
2.Jelaskan tantangan yang timbul dalam proses pelatihan dan pengembangan di
Witness.org.
3.Jelaskan kelompok ahli yang melakukan pelatihan untuk Witness.org.
348BAGIAN 3 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Judul Video: Manajemen Kinerja (Yayasan

Kesehatan California)

RINGKASAN
Kim Galvin, direktur sumber daya manusia dari California Health Foundation,
menjelaskan sifat sistem manajemen kinerja perusahaan. Sistem penilaian karyawan
bersifat terbuka dan hanya mencakup beberapa kategori umum, yang mencakup
kinerja masa lalu karyawan sehubungan dengan tujuan mereka yang ditetapkan pada
penilaian tahun sebelumnya, dan tujuan masa depan mereka di perusahaan.

Pertanyaan Diskusi
1.Khususnya jenis alat penilaian apa yang tampaknya digunakan perusahaan, berdasarkan
apa yang Anda baca di Bab 9? Bagaimana Anda akan memodifikasinya?
2.Apa pendapat Anda tentang gagasan untuk mendapatkan umpan balik pihak ketiga anonim tentang karyawan
tersebut? Mengapa?
3.Mengapa Kim Galvin berpikir bahwa, selain direktur sumber daya manusia, hanya
seorang karyawan dan manajernya yang harus meninjau tinjauan kinerja karyawan? Apa
(jika ada) kelemahan dari tidak adanya manajer supervisor sendiri yang meninjau
penilaian? Apakah Anda memerlukan beberapa jenis tinjauan, dan mengapa?
4.Misalkan, seperti yang dikatakan Kim Galvin, Anda memiliki karyawan yang sangat disukai tetapi tidak
memenuhi harapan pekerjaan. Apa yang akan kamu lakukan?
5.Bagaimana California Health Foundation menangani karyawan yang mungkin menjadi
kandidat untuk promosi di masa depan?

Judul Video: Menilai (Hautelook)

RINGKASAN
Penilaian kinerja dapat dilakukan baik oleh karyawan maupun oleh atasan mereka.
Perusahaan ritel pakaian online Hautelook melakukan evaluasi baik melalui proses formal
maupun informal. Evaluasi informal dapat terjadi kapan saja sepanjang tahun, sedangkan
evaluasi formal dilakukan pada bulan Januari, dengan tinjauan informal tengah tahun pada
bulan Juli. Hautelook memiliki budaya informal, di mana manajer memiliki kebijakan pintu
terbuka dan karyawan didorong untuk berdiskusi secara teratur dengan manajer mengenai
kinerja mereka, serta mengevaluasi kinerja mereka sendiri secara terus-menerus. Hautelook
memberi penghargaan kepada karyawan dengan berbagai cara, seperti dengan pengakuan,
kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Pengisian posisi melalui promosi internal sangat
ditekankan, dan karyawan didorong untuk memikirkan bagaimana mereka dapat memajukan
posisi mereka di perusahaan di masa depan.

Pertanyaan Diskusi
1.Alat atau alat penilaian apa yang akan Anda rekomendasikan untuk digunakan di Hautelook, dan
mengapa?
2.Apa pendapat Anda tentang bagaimana Hautelook menangani masalah kehadirannya?
Apakah ini masalah penilaian atau disiplin? Apa perbedaannya dalam cara Anda
menangani masalah?
3.Masalah penilaian mana dari Bab 9 yang akan membantu menjelaskan masalah
keadilan dan akurasi yang terkadang muncul dalam penilaian perusahaan?
4.Dari apa yang Anda lihat di video ini, apa yang sebenarnya akan Anda lakukan untuk
mengubah proses penilaian Hautelook menjadi lebih dari proses manajemen kinerja?
 BAB 10 RETENSI, KOMITMEN, DAN KARIR KARYAWAN349

Judul Video: Appraising (The Weather Channel)

RINGKASAN
Penilaian karyawan di The Weather Channel disarankan untuk dilakukan secara
berkesinambungan, sehingga karyawan selalu tahu di mana dia berdiri sejauh apa yang
diharapkan dan seberapa baik yang dia lakukan. Dengan cara ini, karyawan dapat
menantikan ulasan kinerja alih-alih membuatnya takut. Idenya adalah bahwa penilaian
akan menjadi konfirmasi kemajuan yang telah dibuat karyawan.
Seorang karyawan diakui tidak hanya untuk apa yang telah dia capai selama tahun
penilaian, tetapi untuk cara-cara di mana tujuannya tercapai. Dengan demikian,
karyawan dapat memiliki peluang yang diidentifikasi untuk membangun kinerja
sebelumnya dan kemajuan yang lebih baik dalam perusahaan.

Pertanyaan Diskusi
1.Dari apa Ny. Taylor mengatakan, apakah The Weather Channel benar-benar menggunakan proses
manajemen kinerja? Mengapa Anda menyimpulkan demikian?
2.Bagaimana, khususnya, proses manajemen kinerja perusahaan mendukung proses
pelatihannya?
3.Bagaimana Anda akan mengurangi kecemasan dan stres dari suatu penilaian, berdasarkan apa yang
Anda baca di Bab 9?
4.Bagaimana tepatnya Anda menilai kompetensi karyawan? Alat apa yang akan Anda
gunakan secara khusus, dan mengapa?