MAKALAH TERKAIT TOTAL QUALITY MANAJEMEN

(UTS) SA STADARISASI KONTROL KUALITAS

OLEH :
REZA GERRYANO NARASIAN / 178130027

PROGRAM STUDI TEKNIK MESIN

FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS MEDAN AREA
MEDAN
2022
 BAB I PENDAHULUAN

TQM bermula di AS selama PD II, ketika ahli statistik AS W.Edward Deming

menolong para insinyur dan teknisi untuk menggunakan teori statistik untuk memperbaiki
kualitas produksi. Setelah perang, teorinya banyak diremehkan oleh perusahaan Amerika.
Kemudian Deming pergi ke Jepang, dimana dia mengajarkan pemimpin bisnis top pada
Statistical Quality Control, mengajarkan mereka dapat membangun negaranya jika mengikuti
nasehatnya. TQM muncul sebagai respon pada kesulitan membaurkan pendekatan kualitas
teknis dengan tenaga kerja yang berkembang pesat tak terlatih atau semi terlatih saat dan
setelah PD 2.
Meskipun banyak dari ide tersebut berawal di AS namun sebagian besar perusahaan
Jepanglah yang mengimplementasikannya dan memperbaikinya dari 1950an. Seperti halnya
pendekatan kualitas teknis, TQM juga menekankan pada pentingnya input namun
mengembangkannya dari kompetensi teknis juga termasuk pentingnya motivasi orang dan
kemampuannya untuk bekerja dalam tim dalam rangka memecahkan persoalan. Sebagai
tambahan TQM berfokus pada pentingnya proses bisnis yang baik (terutama satu pola yang
mengurangi hambatan dari batasan internal) dan mengerti kebutuhan detail pelanggan
sehingga kebutuhan mereka dapat sepenuhnya tercapai. Keperluan-keperluan ini sejauh ini
mencapai tahap dimana TQM menjadi pemikiran terbaik sebagai filosofi manajemen umum
daripada pendekatan tertentu untuk kualitas.

BAB II LANDASAN TEORI

1.1 PENGERTIAN KUALITAS

Dalam ISO 8402 (Quality Vocabulary), kualitas didefinisikan sebagai totalitas dari
karakteristik suatu produk yang menunjang kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan
yang dispesifikasikan atau diterapkan. Kualitas seringkali diartikan sebagai kepuasan
pelanggan (customer satisfaction) atau konformansi terhadap kebutuhan atau persyaratan
(conformance to the requirement).
Perlu dicatat sejak awal pengertian produk seperti yang didefinisikan dalam ISO
8402, bahwa produk adalah hasil dari aktivitas atau proses. Suatu produk dapat berbentuk
(tangible) , tak berbentuk (intangible) atau kombinasi keduanya.
Dengan demikian tiga kategori produk dapat diidentifikasikan disini, yaitu:
• Barang (goods), misalnya: ban, cat, telepon, kabel komputer dan lain-lain.

• Perangkat lunak (software), misalnya: program komputer, laporan keuangan, prosedur

atau instruksi dalam sistem kualitas ISO 9000 dan lain-lain.
• Jasa (services), misalnya: perbankan, asuransi, transportasi, pergudangan, pendidikan,
pelatihan dan lain-lain.
Disamping pengertian kualitas seperti yang disebutkan diatas, kualitas juga dapat
diartikan sebagai segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan dan upaya perubahan
ke arah perbaikan terus-menerus sehingga dikenal istilah : Q-MATCH (Quality = Meets
Agreed Terms and Changes).
Berdasarkan definisi tentang kualitas baik yang konvensional maupun yang lebih
strategik, kita boleh menyatakan bahwa pada dasarnya kualitas mengacu kepada pengertian
pokok:
• Kualitas terdiri dari sejumlah keistimewaan produk, baik keistimewaan langsung
maupun keistimewaan atraktif yang memenuhi keinginan pelanggan dan dengan
demikian memberikan kepuasan atas penggunaan produk itu.
• Kualitas terdiri dari segala sesuatu yang bebas dari kekurangan atau kerusakan.

Berdasarkan pengertian dasar tentang kualitas di atas, tampak bahwa kualitas selalu
berfokus pada pelanggan (customer focused quality). Dengan demikian produk-produk
didesain, diproduksi serta pelayanan diberikan untuk memenuhi keinginan pelanggan. Karena
kualitas mengacu kepada segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan, suatu produk
yang dihasilkan baru dapat dikatakan berkualitas apabila sesuai dengan keinginan pelanggan,
dapat dimanfaatkan dengan baik, serta diproduksi (dihasilkan) dengan cara yang baik dan
benar.

1.2 DEFINISI MANAJEMEN KUALITAS

Pada dasarnya Manajemen Kualitas (Quality Management) atau Manajemen Kualitas
Terpadu (Total Quality Management = TQM) didefinisikan sebagai suatu cara meningkatkan
performance/kinerja secara terus-menerus (continuous performance improvement) pada
setiap level operasi atau proses, dalam setiap era fungsional dari suatu organisasi, dengan
menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia.
 ISO 8402 (Quality Vocabulary) mendefinisikan Manajemen Kualitas sebagai semua
aktivitas dari fungsi manajemen secara keseluruhan yang menentukan kebijaksanaan kualitas,
tujuan-tujuan dan tanggung jawab, serta mengimplementasikannya melalui alatalat seperti :
• Perencanaan kualitas (quality planning)

Adalah penetapan dan pengembangan tujuan dan kebutuhan untuk kualitas serta
penerapan sistem kualitas.
• Pengendalian kualitas (quality control)

Adalah teknik-teknik dan aktivitas operasional yang digunakan untuk memenuhi

persyaratan kualitas.
• Jaminan kualitas (quality assurance)

Adalah semua tindakan terencana dan sistematik yang diimplementasikan dan

didemonstrasikan guna memberikan kepercayaan yang cukup bahwa produk akan
memuaskan kebutuhan untuk kualitas tertentu.
• Peningkatan kualitas (quality improvement)

Adalah tindakan-tindakan yang diambil guna meningkatkan nilai produk untuk

pelanggan melalui peningkatan efektivitas dan efisiensi dari proses dan aktivitas
melalui struktur organisasi.
Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua level dari manajemen, tetapi
harus dikendalikan oleh manajemen puncak (top management) dan implementasinya harus
melibatkan semua anggota organisasi.
Meskipun Manajemen Kualitas dapat didefinisikan dalam berbagai versi, namun pada
dasarnya Manajemen Kualitas berfokus pada perbaikan terus-menerus untuk memenuhi
kepuasan pelanggan. Dengan demikian Manajemen Kualitas berorientasi pada proses yang
mengintegrasikan semua sumber daya manusia, pemasok-pemasok (supplier), dan para
pelanggan (customers), di lingkungan perusahaan (corporate environment). Hal ini berarti
bahwa Manajemen Kualitas merupakan kemampuan atau kapabilitas yang melekat dalam
sumber daya manusia serta merupakan proses yang dapat dikontrol dan bukan suatu
kebetulan belaka.
Dr. Joseph M. Juran salah seorang guru dalam manajemen kualitas, sangat terkenal
dengan konsep trilogi kualitas, yaitu: perencanaan kualitas (quality planning), pengendalian
kualitas (quality control) dan perbaikan atau peningkatan kualitas (quality improvement).
Pandangan Dr. Juran tentang isu-isu utama lain yang berkaitan dengan manajemen kualitas
adalah:
• Siklus pengembangan produk seharusnya dipersingkat melalui perencanaan
partisipatif, rekayasa berbarengan dan pelatihan kepada perencana dalam metode dan
alat-alat manajemen kualitas.
• Hubungan dengan pemasok seharusnya diperbaiki. Banyaknya pemasok seharusnya
dikurangi. Suatu hubungan kerja sam seharusnya ditetapkan berdasarkan rasa saling
percaya. Lama kontrak seharusnya diperpanjang sehingga bersifat hubungan jangka
panjang.
• Pelatihan seharusnya berorientasi pada hasil dan bukan berorientasi pada alat. Tujuan
utama pelatihan seharusnya mengubah perilaku karyawan, bukan sekedar melatih atau
mendidik saja. Sebagai contoh: pelatihan dalam peningkatan kualitas seharusnya
didahului dengan tugas dalam suatu proyek perbaikan. Misi pelatihan seharusnya
membantu tim menyelesaikan proyek itu.
1.3 APLIKASI KONSEP KUALITAS BERDASARKAN PANDANGAN
TRADISIONAL DAN MODERN
Secara tradisional, para pembuat produk biasanya melakukan inspeksi terhadap produk
setelah produk itu selesai dibuat dengan jalan menyortir produk yang baik dari yang jelek,
kemudian mengerjakan ulang bagian-bagian produk yang cacat itu. Dengan demikian
pengertian tradisional tentang konsep kualitas hanya berfokus kepada aktivitas inspeksi untuk
mencegah lolosnya produk-produk cacat ke tangan pelanggan. Kegiatan inspeksi ini
dipandang dari perspektif sistem kualitas modern adalah sia-sia, karena tidak memberikan
kontribusi pada peningkatan kualitas (quality improvement).
Pada masa sekarang, pengertian dari konsep kualitas adalah lebih luas daripada sekedar
aktivitas inspeksi. Pengertian modern dari konsep kualitas adalah membangun sistem kualitas
modern. Pada dasarnya, sistem kualitas modern dicirikan oleh lima karakteristik sebagai
berikut:
• Berorientasi pada pelanggan.

• Adanya partisipasi aktif yang dipimpin oleh manajemen puncak (top management)
dalam proses peningkatan kualitas secara terus-menerus.
• Adanya pemahaman dari setiap orang terhadap tanggung jawab spesifik untuk
kualitas.
 • Adanya aktivitas yang berorientasi pada tindakan pencegahan kerusakan, bukan
berfokus pada upaya untuk mendeteksi kerusakan saja.
• Adanya suatu filosofi yang menganggap bahwa kualitas merupakan ”jalan hidup”.

Dengan demikian, sistem kualitas modern dicirikan oleh adanya kultur perusahaan yang
melaksanakan proses peningkatan kualitas secara terus-menerus.

Pada dasarnya sistem kualitas modern dapat dibagi menjadi tiga bagian:
• Kualitas desain mengacu kepada aktivitas yang menjamin bahwa produk baru, atau
produk yang dimodifikasi, di desain sedemikian rupa untuk memenuhi keinginan dan
harapan pelanggan serta secara ekonomis layak untuk diproduksi atau dikerjakan.
Dengan demikian kualitas disain adalah kualitas yang direncanakan. Kualitas disain
pada umumnya merupakan tanggung jawab dari Bagian Riset dan Pengembangan
(R&D), Rekayasa Proses (Process Engineering), Riset Pasar (Market Research) dan
bagianbagian lain yang berkaitan.
• Kualitas konformansi
Mengacu kepada pembuatan produk atau pemberian jasa pelayanan yang memenuhi
spesifikasi yang telah ditentukan sebelumnya pada tahap disain itu. Dengan demikian
kualitas konformansi menunjukkan tingkat sejauh mana produk yang dibuat memenuhi
atau sesuai dengan spesifikasi produk. Pada umumnya Bagian-Bagian Produksi,
Perencanaan dan Pengendalian Produksi, Pembelian dan Pengiriman memiliki tanggung
jawab utama untuk kualitas konformasi itu.
• Kualitas pemasaran dan pelayanan purna jual
Berkaitan dengan tingkay sejauh mana dalam menggunakan produk itu memenuhi
ketentuan-ketentuan dasar tentang pemasaran, pemeliharaan dan pelayanan purna jual.
Dengan demikian dapat dipahami bahwa terdapat keterkaitan pengendalian kualitas di
antara bagian atau tahap yang satu dengan yang lainnya, yang dimulai sejak adanya
permintaan pasar akan suatu produk tertentu hingga berakhir pada penggunaan produk itu
oleh pelanggan. Menurut Organisasi Pengendalian Kualitas Eropa (EOQC = the European
Organization for Quality Control), sistem kualitas modern merupakan suatu sistem aktivitas
yang bertujuan memberikan jaminan dan menunjukkan bukti bahwa aktivitas pengendalian
kualitas secara total dalam kenyataannya adalah efektif. Sistem kualitas modern meliputi
evaluasi secara kontinu tentang kecukupan dan efektifitas dari program pengendalian kualitas
terpadu (total quality control) dengan memberikan tindakan korektif apabila diperlukan,
Untuk produk tertentu yang bersifat spesifik, program pengendalian kualitas terpadu meliputi
pengujian, pemeriksaan dan evaluasi terhadap faktor-faktor kualitas yang mempengaruhi
spesifikasi, produksi, inspeksi dan penggunaan produk itu.
BAB III PEMBAHASAN

Untuk mempermudah dalam pelaksanaannya TQM dapat dilakukan dengan

menggunakan alat TQM
3.1 Benchmark
Benchmark adalah proses membandingkan kinerja proses bisnis dan metrik termasuk
biaya, siklus waktu, produktivitas, atau kualitas yang lain secara luas dianggap sebagai tolok
ukur standar industri atau praktik terbaik. Pada dasarnya, Benchmark menyediakan sebuah
snapshot dari kinerja bisnis Anda dan membantu Anda memahami di mana Anda berada
dalam kaitannya dengan standar tertentu.

3.1.1 Popularitas dan manfaat dari Benchmark

Pada tahun 2008, sebuah survei komprehensif pada pembandingan ditugaskan oleh
Pembandingan Global Network, jaringan pusat pembandingan yang mewakili 22 negara.
Merespon lebih dari 450 organisasi dari lebih 40 negara. Hasilnya menunjukkan bahwa:
1. Misi dan Visi Pernyataan dan Pelanggan (Client) Survei adalah yang paling
digunakan (oleh 77% dari organisasi) dari 20 perbaikan alat-alat, diikuti dengan analisis
SWOT (72%), dan Informal Pembandingan (68%). Pembandingan kinerja digunakan
oleh (49%) dan Best Practice Benchmarking oleh (39%).

2. Alat-alat yang mungkin untuk meningkatkan popularitas yang paling selama tiga
tahun ke depan adalah Kinerja Pembandingan, Informal Benchmarking, SWOT, dan Best
Practice Benchmarking. Lebih dari 60% dari organisasi yang saat ini tidak menggunakan
alat-alat ini mengindikasikan bahwa mereka cenderung menggunakannya dalam tiga
tahun ke depan.

Berikut ini adalah langkah-langkah dalam metodologi benchmark :

1. Mengidentifikasi area permasalahan. Sebelum memulai perbandingan dengan organisasi
lain adalah penting bahwa anda mengetahui fungsi organisasi sendiri, proses; basis
kinerja lapisan menyediakan sebuah titik terhadap upaya peningkatan yang dapat diukur.
2. Identifikasi industri lain yang memiliki proses yang serupa. Mencoba untuk
mengidentifikasi bidang-bidang lain yang juga telah menyerahkan tantangan.

3. Identifikasi organisasi yang pemimpin di wilayah yang sama. Lihat yang terbaik dalam
industri dan di negara manapun. Konsultasikan pelanggan, pemasok, analis keuangan,
asosiasi perdagangan, dan majalah untuk menentukan perusahaan mana yang patut
dipelajari.

4. Survei perusahaan untuk mengukur dan praktek - Perusahaan menargetkan proses bisnis
yang spesifik menggunakan survei terperinci langkah-langkah dan praktek yang
digunakan untuk mengidentifikasi proses bisnis alternatif dan perusahaanperusahaan
terkemuka.

5. Kunjungi "praktek terbaik" untuk mengidentifikasi perusahaan-perusahaan terdepan -

Perusahaan biasanya setuju untuk saling bertukar informasi bermanfaat bagi semua pihak
dalam kelompok pembandingan dan berbagi hasil dalam kelompok.

6. Melaksanakan baru dan lebih baik praktek bisnis - Ambil praktek terdepan dan
mengembangkan rencana implementasi yang meliputi identifikasi kesempatankesempatan
khusus, pendanaan proyek dan menjual ide-ide untuk organisasi untuk tujuan
memperoleh nilai ditunjukkan dari proses tersebut.

3.1.2 Jenis Benchmark

Process benchmarking - memulai perusahaan yang memfokuskan pengamatan dan
investigasi proses bisnis dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan mengamati praktek yang
terbaik dari satu atau lebih patokan perusahaan. Kegiatan analisis akan diperlukan di mana
tujuannya adalah untuk membandingkan biaya dan efisiensi; semakin diterapkan pada proses
back-office di mana outsourcing dapat menjadi pertimbangan.

• Financial benchmarking - melakukan analisis keuangan dan membandingkan hasil

dalam upaya untuk menilai keseluruhan daya saing dan produktivitas.
• Benchmarking from an investor perspective memperluas perspektifpembandingan
alam semesta untuk juga dibandingkan dengan perusahaan rekan yang dapat dianggap
sebagai peluang investasi alternatif dari perspektif seorang investor.
 • Performance benchmarking - inisiator memungkinkan perusahaan untuk menilai
posisi kompetitif mereka dengan membandingkan produk dan jasa dengan orangorang
dari target perusahaan.

• Product benchmarking - proses merancang produk baru atau upgrade ke yang

sekarang. Proses ini kadang-kadang dapat melibatkan reverse engineering yang
mengambil selain produk pesaing untuk menemukan kekuatan dan kelemahan.

• Strategic benchmarking - melibatkan mengamati bagaimana orang lain bersaing. Jenis

industri biasanya tidak spesifik, artinya yang terbaik adalah melihat industri lain.

• Functional benchmarking - sebuah perusahaan akan memfokuskan pembandingan

pada satu fungsi dalam rangka meningkatkan pelaksanaan fungsi tertentu. Fungsi
kompleks seperti Sumber Daya Manusia, Keuangan dan Akuntansi dan Teknologi
Informasi dan Komunikasi tampaknya tidak akan secara langsung dibandingkan efisiensi
biaya dan syarat dan mungkin perlu dipisahkan ke dalam proses untuk membuat
perbandingan yang valid.

• Best-in-class benchmarking - melibatkan mempelajari terkemuka pesaing atau

perusahaan yang terbaik melaksanakan fungsi tertentu.

• Operational benchmarking - merangkul segala sesuatu mulai dari staf dan

produktivitas ke kantor analisis aliran dan prosedur dilakukan.
3.2 Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) merupakan sebuah alat manajemen kinerja strategis
berupa laporan semi-standar yang terstruktur dan didukung oleh metode desain yang teruji
beserta alat-alat otomatisasi yang dapat digunakan oleh para manajer untuk memantau
pelaksanaan kegiatan oleh staf di dalam kendali mereka dan memonitor konsekuensi yang
timbul dari tindakan ini.
Pemikiran Balanced Scorecard modern telah berkembang jauh sejak ide awal yang
diusulkan pada akhir 1980-an dan awal 1990-an, termasuk alat-alat kinerja manajemen
modern. Balanced Scorecard secara signifikan ditingkatkan menjadi lebih fleksibel (sesuai
dengan jangkauan jenis organisasi yang lebih luas) dan lebih efektif (metode desain juga telah
berevolusi yang membuatnya menjadi lebih mudah untuk dirancang dan digunakan).
Desain dari Balanced Scorecard dalam garis besar adalah mengenai identifikasi
sejumlah kecil ukuran finansial dan non-finansial dengan menyertakan target yang akan
dituju, sehingga dilakukan review maka dimungkinkan untuk menentukan apakah kinerja saat
ini telah 'memenuhi harapan'. Idenya adalah, bahwa dengan mengetahui hal tersebut maka
manajer dapat menjadi lebih fokus untuk memantau dan memperbaiki area kinerja yang
menyimpang dari harapan, mereka dapat didorong untuk memusatkan perhatian mereka pada
daerah-daerah tersebut, dan memicu perbaikan kinerja dalam bagian organisasi yang
dipimpinnya.
Empat langkah proses desain Balanced Scorecard:
1. Menerjemahkan visi ke dalam tujuan operasional;

2. Mengkomunikasikan visi dan menghubungkannya dengan kinerja perorangan;

3. Perencanaan bisnis; indeks pengaturan;

4. Umpan balik dan pembelajaran, dan menyesuaikan strategi yang sesuai.

Langkah-langkah di atas tidak hanya melampaui tugas sederhana untuk

mengidentifikasi sejumlah kecil keuangan dan non-ukuran finansial, tetapi juga
menggambarkan apa saja persyaratan untuk proses desain yang cocok digunakan dalam
berpikir tentang bagaimana Balanced Scorecard yang dihasilkan akan mengintegrasikan
dengan proses manajemen bisnis yang lebih luas.
Tujuan akhir BSC adalah tentang memilih ukuran dan target. Desain berbagai metode
yang diusulkan ini dimaksudkan untuk membantu dalam identifikasi langkahlangkah ini dan
target, biasanya melalui proses abstraksi yang mempersempit ruang pencarian untuk ukuran
(misalnya menemukan sebuah ukuran untuk menginformasikan tentang suatu 'tujuan' dalam
perspektif customer, bukan sekedar mencari ukuran untuk 'Pelanggan').

3.3 Six Sigma

Six Sigma adalah strategi manajemen bisnis awalnya dikembangkan oleh Motorola.
Pada 2009 diaplikasikan secara luas di berbagai sektor industri, meskipun aplikasi tersebut
tidak tanpa kontroversi.
Six Sigma bertujuan untuk meningkatkan kualitas proses output dengan
mengidentifikasi dan menghapus penyebab cacat (kesalahan) dan meminimalkan variabilitas
di bidang manufaktur dan proses bisnis. Diwujudkan dengan menggunakan seperangkat
metode manajemen mutu, termasuk metode-metode statistik, dan menciptakan infrastruktur
khusus yaitu orang-orang dalam organisasi ("Black Belt", "Green Belt", dll) yang ahli dalam
metode ini. [2] Setiap proyek Six Sigma dilakukan dalam sebuah organisasi yang ditetapkan
berikut urutan langkah-langkah dan telah membuat kalkulasi target. Target ini dapat berupa
finansial (pengurangan biaya atau kenaikan laba) atau apa pun yang penting bagi pelanggan
dari proses (siklus waktu, keamanan, pengiriman, dll).

3.3.1 Sekilas Sejarah

Six Sigma berasal sebagai seperangkat praktek yang dirancang untuk meningkatkan
proses manufaktur dan menghilangkan cacat, namun aplikasinya telah diperpanjang untuk
jenis proses bisnis juga. Dalam Six Sigma, cacat didefinisikan sebagai proses output yang
tidak memenuhi spesifikasi pelanggan, atau proses yang dapat mengakibatkan terciptanya
output yang tidak memenuhi spesifikasi pelanggan.
Six Sigma sangat terinspirasi oleh metodologi peningkatan mutu enam dekade
sebelumnya seperti pengendalian mutu, TQM, dan Zero Defects, didasarkan pada karya
pionir seperti Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi dan lain-lain.
Seperti pendahulunya, doktrin Six Sigma menegaskan bahwa:
* Upaya berkelanjutan untuk mencapai hasil proses yang stabil dan dapat diprediksi
(yaitu proses mengurangi variasi) adalah sangat penting untuk kesuksesan bisnis.
* Manufaktur dan proses bisnis memiliki karakteristik yang dapat diukur, dianalisis,
diperbaiki dan dikendalikan.
* Mencapai peningkatan kualitas yang berkelanjutan memerlukan komitmen dari
seluruh organisasi, terutama dari manajemen tingkat atas.
Fitur yang ditetapkan Six Sigma terpisah dari inisiatif peningkatan kualitas sebelumnya
meliputi:
* Fokus yang jelas pada pencapaian diukur dan dihitung pengembalian keuangan
dari setiap proyek Six Sigma
* Peningkatan penekanan pada manajemen yang kuat dan penuh gairah
kepemimpinan dan dukungan.
* Prasarana khusus "Champions," "Master Black Belt," "Black Belt," dll untuk
memimpin dan melaksanakan pendekatan Six Sigma.
* Sebuah komitmen yang jelas untuk membuat keputusan berdasarkan data
diverifikasi, bukan asumsi dan dugaan.
 Istilah "Six Sigma" berasal dari bidang statistik yang dikenal sebagai studi
kemampuan proses. Awalnya, itu merujuk pada kemampuan proses manufaktur untuk
menghasilkan proporsi yang sangat tinggi output dalam spesifikasi. Proses yang beroperasi
dengan "kualitas Six Sigma" selama jangka pendek diasumsikan untuk menghasilkan cacat
jangka panjang tingkat di bawah 3,4 cacat per sejuta kesempatan (DPMO). Tujuan implisit
Six Sigma adalah untuk meningkatkan semua proses ke tingkat kualitas atau lebih baik.
Proyek Six Sigma mengikuti dua proyek metodologi yang diilhami Plan-DoCheck-Act
Cycle oleh Deming. Metodologi ini, terdiri dari lima fase masing-masing, yang disingkat
DMAIC dan DMADV.
* DMAIC digunakan untuk proyek-proyek yang bertujuan untuk
meningkatkanproses bisnis yang sudah ada.
* DMADV digunakan untuk proyek-proyek yang bertujuan untuk menciptakan
produk baru atau proses desain.

3.3.2 DMAIC
DMAIC metodologi proyek yang memiliki lima tahap:
* Tentukan masalah, suara pelanggan, dan tujuan proyek secara spesifik.

* Ukur aspek kunci dari proses saat ini dan mengumpulkan data yang relevan.

* Analisa data untuk menyelidiki dan memverifikasi sebab-dan-efek hubungan.

Tentukan apa hubungannya, dan berusaha untuk memastikan bahwa semua faktor
telah dipertimbangkan. Mencari akar penyebab dari cacat yang sedang diselidiki.
* Meningkatkan atau mengoptimalkan proses saat ini berdasarkan analisis data
menggunakan teknik seperti desain eksperimen, poka yoke atau kesalahan
pemeriksaan, dan standar kerja untuk membuat yang baru, proses keadaan masa
depan.
* Kontrol penetapan proses masa depan untuk memastikan bahwa setiap
penyimpangan telah dikoreksi sebelum mereka mengakibatkan cacat. Sistem kontrol
diimplementasikan seperti kontrol proses statistik, produksi papan, dan visual
tempat kerja dan proses secara terus-menerus dipantau.

3.3.3 DMADV
Metodologi proyek DMADV, juga dikenal sebagai DFSS ( "Design For Six Sigma"),
memiliki lima fase:
 * Tentukan tujuan desain yang konsisten dengan tuntutan pelanggan dan strategi
perusahaan.
* Ukur dan mengidentifikasi CTQs (karakteristik yang Kritis Untuk Kualitas),
kapabilitas produk, kapabilitas proses produksi, dan risiko.
* Menganalisia untuk mengembangkan dan desain alternatif, menciptakan sebuah
desain tingkat tinggi dan mengevaluasi kemampuan untuk memilih desain terbaik.
* Desain detail, mengoptimalkan rancangan, dan merencanakan untuk desain
verifikasi. Fase ini mungkin memerlukan simulasi.
* Verifikasi desain, menyiapkan pilot project, melaksanakan proses produksi dan
menyerahkannya ke pemilik proses.
3.3.4 Pelaksanaan peran
Salah satu kunci inovasi Six Sigma melibatkan "professionalizing" fungsi-fungsi
manajemen mutu. Sebelum Six Sigma, manajemen kualitas dalam prakteknya sebagian besar
diturunkan ke lantai produksi dan untuk statistik dalam departemen kualitas terpisah. Six
Sigma meminjam terminologi peringkat seni bela diri untuk mendefinisikan sebuah hierarki
(dan jalur karier) yang melintasi semua fungsi bisnis.
Six Sigma mengidentifikasi beberapa peran kunci untuk keberhasilan pelaksanaan.
• Eksekutif Kepemimpinan termasuk CEO dan anggota lain dari manajemen puncak.
Mereka bertanggung jawab untuk menyiapkan sebuah visi untuk pelaksanaan Six Sigma.
Mereka juga memberdayakan peran lain pemegang dengan kebebasan dan sumber daya
untuk mengeksplorasi ide-ide baru untuk terobosan perbaikan.

• Champions bertanggung jawab atas pelaksanaan Six Sigma di seluruh perusahaan

secara terpadu. Kepemimpinan Eksekutif menarik mereka dari atas manajemen. Juara
juga bertindak sebagai mentor untuk Black Belts.

• Master Black Belt, diidentifikasi oleh juara, bertindak sebagai pelatih di-rumah di Six
Sigma. Mereka mencurahkan 100% waktu mereka untuk Six Sigma. Mereka membantu
juara dan panduan Black Belts dan Green Belts. Selain tugas statistik, mereka
menghabiskan waktu mereka untuk konsisten memastikan penerapan Six Sigma di
berbagai fungsi dan departemen.

• Black Belts beroperasi di bawah Master Black Belt Six Sigma untuk menerapkan
metodologi untuk proyek-proyek tertentu. Mereka mencurahkan 100% waktu mereka
untuk Six Sigma. Mereka terutama berfokus pada pelaksanaan proyek Six Sigma,
 sedangkan Champions dan Master Black Belt fokus pada proyek mengidentifikasi /
fungsi untuk Six Sigma.

• Green Belts, para karyawan yang memakan waktu hingga implementasi Six Sigma
bersama dengan tanggung jawab pekerjaan mereka yang lain, beroperasi di bawah
bimbingan Black Belts.

• Yellow Belts, terlatih dalam penerapan dasar Six Sigma alat manajemen, bekerja
dengan Black Belt seluruh tahap proyek dan sering yang paling dekat dengan pekerjaan.

3.4 ISO

Organisasi Internasional untuk Standardisasi adalah badan penetap standar

internasional yang terdiri dari wakil-wakil dari badan standardisasi nasional setiap negara.
Pada awalnya, singkatan dari nama lembaga tersebut adalah IOS, bukan ISO. Tetapi sekarang
lebih sering memakai singkatan ISO, karena dalam bahasa Yunani isos berarti sama (equal).
Penggunaan ini dapat dilihat pada kata isometrik atau isonomi.
ISO didirikan pada tanggal 23 Februari 1947, menetapkan standar-standar industrial
dan komersial dunia. ISO, yang merupakan lembaga nirlaba internasional, pada awalnya
dibentuk untuk membuat dan memperkenalkan standardisasi internasional untuk apa saja.
Standar yang sudah kita kenal antara lain standar jenis film fotografi, ukuran kartu telepon,
kartu ATM Bank, ukuran dan ketebalan kertas dan lainnya. Dalam menetapkan suatu standar
tersebut mereka mengundang wakil anggotanya dari 130 negara untuk duduk dalam Komite
Teknis (TC), Sub Komite (SC) dan Kelompok Kerja (WG).
Meski ISO adalah organisasi non pemerintah, kemampuannya untuk menetapkan
standar yang sering menjadi hukum melalui persetujuan atau standar nasional membuatnya
lebih berpengaruh daripada kebanyakan organisasi non-pemerintah lainnya, dan dalam
prakteknya ISO menjadi konsorsium dengan hubungan yang kuat dengan pihak-pihak
pemerintah. Peserta ISO termasuk satu badan standar nasional dari setiap negara dan
perusahaan-perusahaan besar.
ISO bekerja sama dengan Komisi Elektroteknik Internasional (IEC) yang bertanggung jawab
terhadap standardisasi peralatan elektronik. Penerapan ISO di suatu perusahaan berguna
untuk:
• Meningkatkan citra perusahaan

• Meningkatkan kinerja lingkungan perusahaan

 • Meningkatkan efisiensi kegiatan

• Memperbaiki manajemen organisasi dengan menerapkan perencanaan, pelaksanaan,

pengukuran dan tindakan perbaikan (plan, do, check, act)
• Meningkatkan penataan terhadap ketentuan peraturan perundang-undangan dalam hal
pengelolaan lingkungan
• Mengurangi risiko usaha

• Meningkatkan daya saing

• Meningkatkan komunikasi internal dan hubungan baik dengan berbagai pihak yang
berkepentingan
• Mendapat kepercayaan dari konsumen/mitra kerja/pemodal

BAB IV PENERAPAN KONSEP TQM

4.1 Konsep Aplikasi Total Quality Marketing

TQM dapat diterapkan pada semua fungsi pemasaran dari setiap operasional bisnis. Hal
ini perlu ditegaskan, karena pada umumnya orang-orang dalam industri jasa atau yang berada
dalam fungsi pemasaran dan pelayanan pelanggan, cenderung berpikir bahwa manajemen
kualitas hanya diterapkan pada fungsi manufacturing dan merupakan tanggung jawab dari
orang-orang dalam fungsi manufacturing.
Landasan dari total quality marketing adalah konsep market-in, bukan product-out, yang
harus diartikan sebagai menciptakan produk-produk yang mampu memberikan nilai bagi
pelanggan untuk mencapai kepuasan total. Tenaga-tenaga pemasar termasuk manajer
pemasaran tidak boleh mengeluh bahwa “kami dari bagian pemasaran tidak mampu menjual
produk, karena produk itu berkualitas jelek”. Pendekatan yang benar adalah ikut
berpartisipasi aktif dalam perencanaan dan pengembangan produk sesuai dengan informasi
kebutuhan pasar dan pelanggan yang ada. Adalah terlambat untuk mengeluh bahwa produk
itu berkualitas jelek setelah produk itu di produksi. Dengan demikian, dalam TQM, fungsi
pemasaran harus merupakan bagian integral dari TQM melalui total quality marketing.
Agar total quality marketing dan konsep-konsep TQM yang lain dapat berhasil, maka
sikap mental berdasarkan konsep market-in harus dipahami dan di hayati. Filosofi dari Total
Quality Marketing adalah “jangan mengecewakan pelanggan”. Berikut adalah filosofi
jaminan kualitas dalam Total Quality Marketing
Jaminan kualitas berarti menentukan kebutuhan pelanggan, mengembangkan produk
sesuai kebutuhan pelanggan, memastikan bahwa pelanggan hanya membeli produkproduk
bebas cacat, melakukan pelayanan purna jual secara efektif dan memastikan dan menjamin
bahwa pelanggan akan memperoleh kepuasan melalu penggunaan produk itu.
Stowell (1995) melaporkan bahwa terdapat lima praktek umum dari perusahaan yang
menerapkan total quality in marketing, sebagai berikut :
• Komitmen eksekutif (Executive Commitment) adalah peningkatan yang sukses dalam
pemasaran berhubungan langsung dengan komitmen jangka panjang dan partisipasi aktif
dari tim manajemen, mulai dari eksekutif senior sampai eksekutif dan

manajer-manajer pemasaran. Mereka semua menerapkan praktek-praktek keterampilan

kepemimpinan kualitas yang kuat (strong quality leadership skills).
• Mendengarkan pelanggan (listening to Customer) adalah peningkatan dalam
pemasaran di peroleh berdasarkan pemahaman teliti dari kebutuhan dan umpan balik
pelanggan tentang bagaimana baiknya kebutuhan pelanggan itu dapat dipenuhi. Dalam
kasus pemasaran, pelanggan sering membutuhkan atau menginginkan aktivitas bernilai
tambah lain yang dilakukan oleh fungsi pemasaran, bukan sekedar nilai dari produk yang
ditawarkan itu. Dengan demikian metode-metode untuk menjaring kebutuhan dan umpan
balik pelanggan secara periodic, berdasarkan survey tertulis, kontak melalui telepon,
wawancara pribadi atau melalui kelompok focus, pertemuanpertemuan pelanggan dan
lainnya akan sangat bermanfaat.
• Pendekatan Tim Kerja sama (Use of Teams) dimana pendekatan kerjasama telah
umum diterima dalam fungsi pemasaran dari perusahaan-perusahaan yang sukses. Dalam
banyak perusahaan sukses, orang-orang pemasaran selalu didukung oleh sekelompok
orang lain, dan diakui sebagai bagian dari tim pemasaran. Tim pemasaran ini
berkontribusi secara langsung terhadap proses peningkatan kualitas melalui partisipasi
internal, penyelesaian masalah lintas fungsi (cross functional problem solving) dan
partisipasi aktif dalam tim peningkatan proses (process improvement teams).
• Berfokus pada Proses (Focus on Process) yaitu mengidentifikasi kebutuhan,
mengembangkan solusi, membuat proposal, memasukkan pesanan pelanggan,
memperoleh bahan baku, memproduksi, menyerahkan produk ke pelanggan, merupakan
sekuens aktifitas yang menghasilkan output dan itu didefinisikan sebagai proses. Banyak
 aktifitas dalam proses ini yang merupakan tanggung jawab dari fungsi pemasaran. Semua
aktifitas itu berpotensi untuk meningkatkan kualitas, sehingga mencapai hasil berupa :
penurunan kesalahan-kesalahan, waktu siklus menjadi lebih pendek (shorter cycle time),
peningkatan kepuasan pelanggan dan penigkatan penjualan.
• Organisasi Terbuka (Open Organization) yaitu perusahaan-perusahaan yang berhasil
dalam meningkatkan pangsa pasar mereka, pada umumnya mengakui bahwa keterbukaan,
terutama menyesuaikan praktek-praktek manajemen mereka dengan cara-cara bagaimana
perilaku pembelian dari pelanggan mereka, akan memberikan manfaat luar biasa dalam
peningkatan penjualan. Praktek-praktek manajemen organisasi itu dilakukan berdasarkan
fakta dan berorientasi pada pasar dan pelanggan.
Contoh perusahaan yang berhasil menerapkan prinsip-prinsip total quality marketing,
adalah IBM. Aplikasi konsep-konsep TQM dalam bisnis IBM berdasarkan pada tiga nilai
utama, yaitu :
1. Respect for the individual

2. Customer service

3. Excellence in all that is done

Proses TQM dari IBM disebut sebagai market driven quality (MDQ). Fungsi-fungsi
pemasaran dalam IBM bertanggung jawab untuk mengumpulkan data pasar, melakukan
analisa kompetitif, memilih pasar, mengidentifikasikan dan menilai kapabilitas dan
mengembangkan strategi-strategi untuk menawarkan produk (barang dan atau jasa)

4.2 Konsep dan Aplikasi Total Quality Human Resource Management (TQHRM)
Salah satu factor utama yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan organisasi
adalah sumber daya manusia, dan bagaimana baiknya sumber daya manusia itu di fokuskan
untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasi.
Integrasi total quality management (TQM) dengan manajemen sumber daya manusia
(human resource management) disebut sebagai total quality human resource management
(TQHRM).
Langkah pertama dari implementasi TQM adalah membentuk tim kerja sama untuk
bertindak sebagai kekuatan pendorong dari proses implementasi. Pelatihan dan
pengembangan merupakan elemen utama dari TQHRM. Dua jenis pelatihan yang penting
adalah pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan untuk meningkatkan keterampilan dan
kepuasan karyawan dan pelatihan lintas fungsi untuk mengembangkan kerja sama dan
fleksibilitas karyawan.
TQM adalah pemberdayaan karyawan (employee empowerment), yaitu meningkatkan
tanggung jawab karyawan terhadap kualitas produk, maka sangatlah penting jika mereka
dibekali dengan alat-alat atau metode-solusi masalah, sehingga mereka mampu mengambil
inisiatif dalam menyelesaikan masalah sehari-hari.
Metode Employee Involvement (EI) didefinisikan sebagai konsep yang menggunakan
pengalaman, energi kreatif dan kemampuan inteleketual dari semua karyawan dengan cara
memperlakukan mereka dengan rasa hormat, memberikan mereka informasi dan melibatkan
mereka dalam proses pembuatan keputusan sesuai dengan bidang keahlian mereka. Employee
involvement berfokus pada peningkatan kualitas dan produktivitas organisasi.
Kegagalan umum dari konsep employee involvement (EI) yang diterapkan secara
keliru,antara lain :
• Implementasi teknik employee involvement (EI), kerjasama tim tanpa suatu tujuan
yang dinyatakan secara jelas oleh manajemen
• Kegagalan untuk memberikan pelatihan yang tepat, manajemen dan karyawan
membutuhkan pelatihan dalam teknik-teknik hubungan kerja yang baru.
• Kegagalan mendefinisikan sasaran dan ekspektasi

• Kegagalan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab, karyawan harus

diberikan tanggung jawab agar dapat melakukan perubahan-perubahan yang tepat
• Kegagalan membagi data dan informasi, manajemen harus mau membagi semua
data dan informasi yang diperlukan, termasuk informasi tentang biaya dan
pengeluaran lain.
• Kegagalan dalam koordinasi, manajemen harus menjamin bahwa semua
kelompok kerja berada di bawah koordinasi yang jelas dan tidak bekerja
sendirisendiri.
• Kegagalan dalam mendengarkan karyawan, mendengarkan karyawan dalam artian
memahami dan mengerti pendapat karyawan. Manajemen memberikan dukungan
untuk karyawan yang melaksanakan tangung jawabnya.
• Kegagalan menerapkan peningkatan, manajemen harus bertindak untuk
melaksanakan perubahan-perubahan yang dikembangkan oleh karyawan, karena
karyawan tidak bisa melakukan peningkatan yang berkaitan dengan perbaikan
system, prosedur dan kebijaksanaan
• Kegagalan mengakui kegagalan, kegagalan seharusnya dipandang sebagai
pengalaman belajar positif, sehingga kegagalan yang sama tidak akan berulang di
masa datang
Pada dasarnya upaya-upaya peningkatan kualitas dari perusahaan harus dimulai dari
komitmen yang tinggi dari manajemen disertai dengan peningkatan kinerja individu
(karyawan) yang ada dalam perusahaan itu, sehingga manajemen industri yang ingin
meningkatkan kualitas perusahaan harus memberikan perhatian utama kepada masalah
kinerja individu (karyawan), sebelum menggarap kinerja dari sumber daya lain seperti
material, energi, modal, mesin dan peralatan, informasi dan lain-lain.

5.3 Konsep dan Aplikasi Total Quality Accounting

Total quality accounting merupakan suatu pendekatan baru dalam akuntansi biaya, yang
menggunakan metode-metode TQM untuk menghasilkan informasi biaya-biaya kualitas
(quality cost) yang dibutuhkan oleh manajer.
Program reduksi biaya terus-menerus (continuous cost reduction program) merupakan suatu
program yang disusun secara sistematik untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas
industri melalui reduksi atau eliminasi pemborosan secara terus-menerus terhadap semua
aktivitas yang terlibat dalam system industri dan merupakan bagian integral dari total quality
accounting.
Reduksi biaya dalam konteks program reduksi biaya terus menerus adalah berupaya untuk
menghilangkan pemborosan – pemborosan yang ada pada masing – masing aktifitas yang
menimbulkan biaya itu. Beberapa perusahaan kelas dunia menggunakan ukuran biaya
kualitas sebagai indicator keberhasilan program reduksi biaya terus menerus melalui
peningkatan kualitas,
Tugas utama manajer dalam konteks program reduksi biaya terus menerus adalah
membuat keputusan yang mampu menigkatkan efisiensi dan efektifitas dari organisasi yang
dikelola itu. Diharapkan dari keputusan yang di buat oleh para manajer ini akan membuat
organisasi bisnis itu untuk meningkatkan daya saing dalam pasar global melalui penetapan
harga produk yang kompetitif.
BAB V KESIMPULAN

TQM adalah pendekatan manajemen pada suatu organisasi, berfokus pada kualitas dan
didasarkan atas partisipasi dari keseluruhan sumber daya manusia dan ditujukan pada
kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan dan memberikan manfaat pada
anggota, organisasi (sumber daya manusianya) dan masyarakat. TQM juga diterjemahkan
sebagai pendekatan berorientasi pelanggan yang memperkenalkan perubahan manajemen
yang sistematik dan perbaikan terus menerus terhadap proses, produk, dan pelayanan suatu
organisasi.