BAB

10

Designing Competency Studies

Bab ini menjelaskan tiga metode alternatif untuk desain studi kompetensi:

A. Desain penelitian klasik menggunakan sampel kriteria

B. Desain studi singkat menggunakan panel ahli
C. Studi tentang pekerjaan tunggal dan pekerjaan masa depan di mana tidak ada cukup
pemegang pekerjaan untuk menawarkan sampel kinerja yang unggul dan rata-rata

PEKERJAAN PERSIAPAN

Sebelum memulai penelitian kompetensi, organisasi perlu mengidentifikasi pekerjaan yang

akan dipelajari-idealnya pekerjaan yang memiliki nilai tinggi dalam kaitannya dengan
rencana strategis organisasi dan struktur untuk melaksanakan rencana tersebut. Analisis
faktor-faktor ini biasanya dilakukan dengan meninjau rencana bisnis dan mewawancarai
pimpinan.

Mendefinisikan Strategi Organisasi

Proses ini mengacu pada langkah-langkah yang diambil organisasi untuk mengidentifikasi
tujuan dan faktor penentu keberhasilan dan untuk mengembangkan rencana strategis untuk
mencapai tujuan. Misalnya, jika Perusahaan X mengidentifikasi unit bisnis strategis Y
sebagai sumber signifikan dari sebagian besar pertumbuhan masa depan perusahaan,
asumsinya adalah bahwa pertumbuhan bergantung pada kemampuan perusahaan untuk
menarik, mengembangkan, dan mempertahankan manajer teknis yang inovatif dengan
keterampilan kewirausahaan untuk unit Y. .

Hal 93

Struktur/Desain Organisasi

Faktor ini mengacu pada bagaimana perusahaan akan mengatur dirinya sendiri untuk
melaksanakan rencananya, dengan penekanan pada mengidentifikasi pekerjaan penting.
Pekerjaan kritis adalah posisi "membuat atau menghancurkan" nilai tambah yang dipegang
1
oleh orang-orang yang akan membuat perbedaan terbesar dalam keberhasilan perusahaan.
Biasanya, ini adalah pekerjaan yang menentukan strategi dan arah yang baik, atau membawa
tanggung jawab untuk mencapai hasil strategis utama, untuk mengendalikan sumber daya
penting (tenaga kerja, modal, dan teknologi) atau untuk mengelola hubungan dengan pasar
atau pelanggan utama. Studi kompetensi (dan manajemen sumber daya manusia secara
umum) paling efektif dari segi biaya jika berfokus pada pekerjaan "bernilai tambah" ini.

Langkah persiapan ini paling penting untuk studi klasik skala penuh (Metode A), yang relatif
mahal. Studi berbasis panel ahli (Metode B) lebih cocok untuk analisis sejumlah besar
pekerjaan yang kurang kritis.

LANGKAH-LANGKAH STUDI DESAIN KOMPETENSI KLASIK

Bagian ini menyajikan versi klasik studi kompetensi skala penuh. Variasi untuk panel ahli
dan jabatan tunggal atau pekerjaan yang akan datang dibahas menjelang akhir bab ini. Studi
kompetensi klasik mencakup enam langkah yang ditunjukkan pada Gambar 10-1:

1. Tentukan kriteria efektivitas kinerja.

2. Mengidentifikasi sampel kriteria.
3. Mengumpulkan data.
4. Menganalisis data dan mengembangkan model kompetensi.
5. Validasi model kompetensi.
6. Menyiapkan aplikasi model kompetensi.

Studi kompetensi penuh membutuhkan waktu dua hingga tiga bulan, tergantung pada logistik
penjadwalan dan pelaksanaan Behavioral Event Interviews (BEI), dan memakan waktu
sekitar 30 orang-hari. Aturan praktisnya adalah menganggarkan satu setengah hari orang per
BEI: setengah hari untuk melakukan BEI, setengah hari untuk membuat kode, dan setengah
lagi untuk pembentukan konsep, penulisan laporan, dan administrasi proyek.

Langkah 1. Tentukan Kriteria Efektivitas Kinerja

Langkah pertama dan terpenting dalam studi kompetensi adalah mengidentifikasi kriteria atau
ukuran yang menentukan kinerja yang unggul atau efektif dalam pekerjaan yang akan

2
dipelajari. Kriteria ideal adalah ukuran hasil "keras", seperti data penjualan atau laba untuk
manajer bisnis, atau paten dan publikasi untuk ilmuwan riset.

Hal 94

Hal 95

3
Untuk perwira militer, kriteria yang baik adalah hasil kinerja unit, seperti skor inspeksi
tempur atau tingkat pendaftaran ulang. Untuk pekerja layanan manusia, kriteria terbaik
adalah hasil klien. Misalnya, untuk konselor alkoholisme. Ukuran kinerja terbaik adalah
persentase klien yang masih “kering”, bekerja secara teratur, dan tidak pernah ditahan karena
mabuk pada tahun setelah konseling.

Kadang-kadang perlu untuk mengembangkan kriteria untuk suatu pekerjaan. Misalnya, untuk
mengidentifikasi dokter yang efektif, ukuran diagnosis dan pengobatan yang akurat dapat
dikembangkan. Sebuah panel dokter ahli akan mengevaluasi gejala sekelompok pasien dan
merumuskan diagnosis dan rencana perawatan. Sampel dokter kemudian dapat diminta untuk
memeriksa pasien yang sama. Kriteria untuk dokter yang unggul adalah seberapa dekat
diagnosis dan rencana perawatan mereka untuk kelompok ini yang disetujui oleh para ahli.

Simulasi kompetitif juga dapat digunakan sebagai kriteria kinerja. Contohnya adalah unit
militer yang berpartisipasi dalam permainan perang yang sangat realistis. Para pemimpin unit
yang secara konsisten memenangkan pertempuran tiruan dapat dianggap sebagai perwira
unggul.

Jika kriteria keras tidak tersedia, nominasi atau peringkat oleh bos, rekan kerja, bawahan,
dan/atau pelanggan dan klien dapat digunakan. Penelitian menunjukkan bahwa penilaian
rekan kerja memiliki validitas kriteria yang tinggi, yaitu, mereka memprediksi hasil kinerja
kerja keras. Studi secara konsisten menunjukkan bahwa bawahan manajer atasan melaporkan
semangat kerja yang lebih tinggi, yang diukur dengan iklim organisasi atau survei kepuasan
kerja. ²

Menentukan kriteria efektivitas dan kriteria efektivitas yang tepat untuk suatu pekerjaan
sangatlah penting. Model kompetensi yang didasarkan pada kinerja yang unggul tidak bisa
lebih baik dari kriteria di mana orang-orang ini dipilih. Jika kriteria yang digunakan salah
(misalnya, popularitas pribadi dan bukan kinerja), model akan mengidentifikasi kompetensi
yang salah.

Langkah 2. Identifikasi Sampel Kriteria

Kriteria atau peringkat efektivitas pekerjaan yang dikembangkan pada Langkah 1 digunakan
untuk mengidentifikasi kelompok superstar yang jelas dan kelompok pembanding dengan
kinerja rata-rata. Kelompok ketiga yang berkinerja buruk (tidak efektif atau tidak kompeten)

4
juga dapat diidentifikasi jika tujuan studi adalah untuk menetapkan tingkat kompetensi yang
memprediksi keberhasilan minimal dalam suatu pekerjaan (misalnya, untuk menetapkan skor
batas untuk perekrutan).

Di beberapa organisasi, secara politis tidak mungkin mendapatkan sampel orang yang
melakukan pekerjaan dengan buruk. Supervisor bersikeras bahwa "tidak ada yang namanya
petugas yang buruk," bahwa "dokter yang buruk tidak bekerja di rumah sakit ini," atau bahwa
mereka "memecat orang yang berkinerja buruk." Kadang-kadang bahkan sulit untuk
membuat orang mengidentifikasi rekan kerja rata-rata. Ketika diberi tahu "semua orang kami
baik," pewawancara dapat dengan lembut setuju, tetapi berkata, "Ya, tetapi beberapa harus
sangat menonjol siapa yang terbaik?"

Kriteria keras dan nominasi serta peringkat yang dikumpulkan pada Langkah I sangat
berharga dalam mengidentifikasi sampel kriteria yang baik. Semua nominasi kecuali
memaksa identifikasi dua atau tiga orang teratas. Cara terbaik untuk benar-benar yakin bahwa
Anda telah mengidentifikasi superstar terbaik adalah dengan menggunakan beberapa kriteria
dan hanya memilih orang-orang yang dinilai tinggi pada semua kriteria.

Beberapa karyawan keluar dengan baik pada kriteria keras seperti penjualan, tetapi sangat
tidak peka atau naif secara politik sehingga mereka membuat marah manajer atau rekan kerja
mereka. Orang lain mungkin dinilai tinggi berdasarkan kepribadian mereka tetapi benar-
benar tidak menyukai pekerjaan mereka. Orang-orang ini tidak mungkin dipromosikan atau
bahkan mempertahankan pekerjaan mereka. Superstar sejati adalah seseorang yang berhasil
dalam semua kriteria sulit dan yang dianggap bos sebagai "pendatang" dan yang benar-benar
disukai dan dihormati oleh rekan kerja, bawahan, dan pelanggan.

Terkadang bintang sebenarnya adalah mereka yang melakukannya dengan baik pada dua
kriteria yang berbeda. Sebagai contoh, beberapa perwira Angkatan Laut mencapai nilai
inspeksi yang tinggi dengan mempekerjakan orang-orang mereka begitu keras sehingga
sebagian besar dari mereka meninggalkan layanan segera setelah kapal kembali ke
pelabuhan. Selama periode ketika Angkatan Laut memiliki usia pendek personel yang parah,
ukuran yang sangat penting dari perwira yang baik adalah tingkat retensi unit jumlah pelaut
yang bekerja untuk perwira yang memilih untuk tetap bertugas. Tanda sebenarnya dari

5
seorang perwira Angkatan Laut superstar adalah nilai tertinggi pada semua inspeksi dan kru
dengan moral dan retensi yang tinggi. Jika seorang perwira tinggi dalam kedua tindakan ini
dan dinilai sangat dapat dipromosikan oleh atasannya, perwira itu dimasukkan ke dalam
kelompok superstar.

Idealnya, setiap sampel studi pekerjaan harus mencakup setidaknya 20 subjek: 12 unggul dan
delapan berkinerja rata-rata. Jumlah ini memungkinkan uji statistik sederhana dari hipotesis
tentang kompetensi (seperti 1-tes, chi-kuadrat, ANOVA, atau Analisis Fungsi Diskriminan
dari perbedaan antara tingkat rata-rata kompetensi yang ditunjukkan oleh mata pelajaran yang
superior versus rata-rata). Sampel nonstatistik yang lebih kecil (misalnya, enam orang yang
berkinerja unggul dan tiga orang yang berkinerja rata-rata) dapat memberikan data kualitatif
yang berharga tentang ekspresi kompetensi dalam organisasi tertentu, seperti bagaimana
pengaruh digunakan secara efektif dalam pekerjaan tertentu. Sampel kecil harus mencakup
dua pemain unggul untuk setiap rata-rata 1,5 per pembentuk. Aturan penelitian kompetensi
adalah "Anda selalu belajar paling banyak dari superstar Anda."

Langkah 3. Kumpulkan Data

Metode pengumpulan data bervariasi sesuai dengan gaya model kompetensi yang digunakan.
Enam sumber dan metode pengumpulan data digunakan untuk mengembangkan model
kompetensi klasik: (a) Behavioral Event Interview, (b) panel ahli, (c) survei, (d) database
model kompetensi "sistem pakar", (e) fungsi/tugas pekerjaan analisis, dan (f) observasi
langsung. Berikut adalah uraian dari masing-masing metode pengumpulan beserta kelebihan
dan kekurangannya.

Tipe Data (a) Behavioral Event Interview. Orang yang berkinerja unggul dan rata-rata
diwawancarai menggunakan teknik "Behavioral Event Interview (BEI)" mendalam yang
dikembangkan oleh David C. McClelland, seorang profesor psikologi di Universitas Harvard,
dan rekan-rekannya di McBer and Company.³

6
BEI berasal dari Metode Insiden Kritis Flanagan.4 Wawancara “Insiden Kritis” meminta
orang untuk mengidentifikasi dan menggambarkan situasi paling kritis yang mereka temui
dalam pekerjaan mereka. Pewawancara bertanya apa situasi atau tugas itu, siapa yang terlibat,
apa yang dilakukan orang yang diwawancarai, dan apa hasil atau hasilnya.

Metode BEI McClelland melampaui Flanagan dalam hal-hal penting. Metode BEI mencakup
pemeriksaan “thematic apperception test (TAT)” yang menghasilkan data tentang
kepribadian orang yang diwawancarai dan “gaya kognitif” (misalnya apa yang mereka
pikirkan, rasakan, dan ingin capai dalam menghadapi situasi tersebut). Hal ini memungkinkan
pewawancara untuk mengukur kompetensi seperti motivasi berprestasi atau cara berpikir
logis dan memecahkan masalah.

Metode Flanagan, seperti analisis tugas pekerjaan, mengidentifikasi aspek pekerjaan. Metode
BEI Mc Clelland mengidentifikasi kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan
dengan baik. Meminta orang untuk fokus pada situasi paling kritis yang mereka hadapi
menghasilkan data tentang keterampilan dan kompetensi yang paling penting. Orang yang
diwawancarai menceritakan “cerita pendek” yang gamblang tentang bagaimana mereka
menangani bagian terberat dan terpenting dari pekerjaan mereka, dan, dengan melakukan itu,
mengungkapkan kompetensi mereka untuk melakukan pekerjaan itu.

Keuntungan Metode BEI

 Identifikasi Empiris Kompetensi Di Luar atau Berbeda dari yang Dihasilkan oleh
Metode Pengumpulan Data Lain. Data BEI sejauh ini paling berharga untuk
memvalidasi hipotesis kompetensi yang dihasilkan oleh metode lain dan untuk
menemukan kompetensi baru.
 Ketepatan tentang Bagaimana Kompetensi Diekspresikan. Ini tidak hanya mengacu
pada "penggunaan pengaruh" tetapi juga bagaimana pengaruh digunakan untuk
menghadapi situasi tertentu dalam iklim politik organisasi tertentu.
 Identifikasi Algoritma. Data BEI dapat menunjukkan dengan tepat bagaimana kinerja
yang unggul menangani tugas atau masalah pekerjaan tertentu. Misalnya, Angkatan
Laut ingin membantu petugas menangani masalah hubungan ras. Metode BEI
digunakan untuk meminta perwira atasan dan rata-rata untuk menggambarkan insiden

7
 hubungan ras terberat yang pernah mereka hadapi. Analisis terhadap sekitar 60 cerita
tentang situasi yang bergejolak mengungkapkan delapan tindakan spesifik yang
dilakukan perwira superstar baik untuk menghindari konflik rasial atau untuk
menanganinya dengan cepat, adil, dan efektif. Langkah-langkah tindakan ini
kemudian bisa diajarkan kepada petugas lainnya.
 Bebas dari Bias Ras, Gender, dan Budaya. Pendekatan BEI telah diadopsi oleh
banyak organisasi karena secara prediktif valid tanpa bias terhadap kandidat
minoritas.
 Pembuatan Data untuk Penilaian, Pelatihan, dan Jalur Karir. Wawancara acara
perilaku memberikan deskripsi yang sangat spesifik tentang perilaku kerja yang
efektif dan tidak efektif yang dapat menunjukkan dan mengajari orang lain apa yang
harus dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan di tempat kerja. Produk
sampingan yang signifikan dari wawancara ini adalah banyak cerita pendek yang
hidup tentang situasi dan masalah pekerjaan yang dapat digunakan untuk
mengembangkan studi kasus, simulasi, dan permainan peran yang relevan untuk
pelatihan. Jalur karir orang yang diwawancarai dapat dipetakan dan beberapa
perkiraan dibuat tentang kapan, di mana, dan bagaimana mereka memperoleh
kompetensi utama.

Kekurangan Metode BEI

 Waktu dan Biaya. BEI yang dilaksanakan dengan baik secara efektif membutuhkan
satu hari untuk melakukan dan menganalisis: satu setengah hingga dua jam untuk
melakukan, ditambah tiga untuk menganalisis. Biaya transkripsi rata-rata $100.
 Persyaratan Keahlian. Pewawancara harus dilatih dan "dikalibrasi" dan menerima
umpan balik kontrol kualitas untuk mendapatkan data yang baik.
 Tugas Pekerjaan yang Terlewatkan. Karena BEI berfokus pada insiden pekerjaan
yang kritis, data BEI mungkin kehilangan aspek pekerjaan yang kurang penting tetapi
masih relevan.
 Tidak Praktis untuk Analisis Banyak Pekerjaan. Persyaratan waktu, biaya, dan
keahlian tenaga kerja membuat studi BEI tidak praktis untuk menganalisis sejumlah
besar pekerjaan.

8
Tipe Data (b) Panel Ahli. Sebuah panel ahli diminta untuk melakukan brainstorming
karakteristik pribadi yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaan pada tingkat
yang memadai (minimal dapat diterima, atau ambang batas) dan tingkat yang unggul.

Para ahli ini bisa menjadi supervisor untuk posisi yang sedang dipelajari, pemain superstar
dalam pekerjaan, atau ahli luar, mungkin juga profesi sumber daya manusia yang mengetahui
pekerjaan dengan baik. (Rata-rata pemain lama tidak boleh dimasukkan dalam panel ini
karena. menurut definisi, mereka tidak tahu apa yang diperlukan untuk kinerja yang unggul.)
Panel ahli memprioritaskan karakteristik sesuai dengan kepentingan keberhasilan pekerjaan.

Keuntungan dari Panel Pakar

 Pengumpulan banyak data berharga yang cepat dan efisien.

 Anggota panel menjadi berpengetahuan luas dalam konsep kompetensi, metode
penilaian, dan variabel; dan keterlibatan mereka dapat mengembangkan konsensus
dan dukungan untuk temuan studi.

Kekurangan Panel Pakar

 Kemungkinan Identifikasi Cerita Rakyat atau Barang Keibuan. Item tersebut

terdengar bagus dan mencerminkan tradisi organisasi tetapi tidak memprediksi kinerja
yang kompeten. Misalnya, sementara para pemimpin militer senior sangat percaya
bahwa "keberanian moral" sangat penting untuk menjadi perwira yang baik,
wawancara BEI menunjukkan sebaliknya. Dalam lebih dari seribu insiden kritis
perwira Angkatan Darat dan Angkatan Laut, membuat pilihan moral atau etis hanya
disebutkan beberapa kali. Para petugas tidak terlalu sering menghadapi masalah
moral, tidak menganggap keputusan ini penting dalam melakukan pekerjaan mereka,
atau (apa yang ditunjukkan oleh penelitian) menganggapnya sebagai masalah
manajerial daripada masalah moral. Sebuah varian dari metode BEI digunakan untuk
mengetahui kompetensi etika dan moral apa yang sebenarnya digunakan oleh para
perwira militer. Alih-alih prosedur biasa membiarkan orang yang diwawancarai fokus

9
 pada apa yang mereka anggap sebagai insiden pekerjaan paling kritis mereka, kali ini
orang yang diwawancarai diminta untuk menceritakan tentang keputusan moral atau
etis tersulit yang harus mereka buat dalam karier mereka. Analisis atas insiden-insiden
itu sekali lagi menunjukkan bahwa kompetensi manajemen adalah masalah
sebenarnya.
 Kelalaian Faktor Kompetensi Kritis yang Anggota Panelnya Kurang Kosakata
Psikologis atau Teknis. Misalnya, tenaga penjual furnitur bulu yang unggul memiliki
kompetensi yang disebut "memunculkan citra visual dan tac tile", yang berarti mereka
berpikir dalam hal warna (mauve, kelabu tua, karat) dan tekstur (nubby, silky,
scratchy). Mereka juga membuat pelanggan mereka berpikir dalam istilah ini dan
dengan demikian dapat mengarahkan prospek ke perabot tertentu. Anggota panel ahli
mungkin tidak mengetahui konsep seperti "menimbulkan citra" dan karenanya akan
kehilangan kompetensi penting ini.

Pengalaman menunjukkan bahwa hipotesis para ahli tentang kompetensi yang dibutuhkan
untuk melakukan suatu pekerjaan sekitar 50 persen akurat, jika dibandingkan dengan data
BEI. Para ahli menyarankan kompetensi yang tidak divalidasi oleh data BEI 25 persen dari
waktu, dan juga kompetensi yang tidak ditemukan dalam analisis data BEI 25 persen dari
waktu. Untuk alasan ini, pihak yang berkompeten paling baik diverifikasi oleh BEI atau data
pengamatan langsung.

Tipe Data (c) Survei. Anggota panel ahli dan lainnya dalam organisasi menilai item
kompetensi (kompetensi atau indikator perilaku) menurut kepentingannya dalam kinerja
pekerjaan yang efektif, seberapa sering kompetensi itu dibutuhkan, dan sejenisnya. Biasanya,
survei berfokus pada keterampilan khusus satu per satu dan menanyakan:

1. Seberapa besar keterampilan membedakan yang unggul dari yang berkinerja rata-rata.
Misalnya, karena orientasi pencapaian membedakan superstar dari wiraniaga rata-rata,
ini akan menjadi kompetensi penting untuk memilih atau mengajar wiraniaga
potensial.
2. Apakah kegagalan mungkin terjadi jika karyawan tidak memiliki keterampilan.
Misalnya, kejujuran dan kemampuan berhitung dasar merupakan kompetensi penting
bagi teller bank.

10
 3. Betapa masuk akal untuk mengharapkan karyawan baru memiliki karakteristik ini.
Misalnya, pengetahuan produk tertentu mungkin penting bagi tenaga penjualan
berteknologi tinggi, tetapi tidak realistis untuk mengharapkan banyak pelamar
memiliki pengetahuan kepemilikan ini.
4. Apakah keterampilan dapat dikembangkan. Prestasi Orientasi dan inisiatif sulit
dikembangkan, misalnya, sedangkan pengetahuan produk tertentu lebih mudah
diajarkan.

Analisis peringkat karakteristik kinerja secara statistik memberikan peringkat numerik

keterampilan sesuai dengan kepentingan dalam kinerja superior dan kemungkinan bahwa
mereka akan menjadi prioritas untuk seleksi sumber daya manusia, pelatihan atau upaya
desain pekerjaan.

Pedoman untuk Mengembangkan Item Survei Kompetensi

 Identifikasi perilaku atau karakteristik pemegang pekerjaan, bukan tugas pekerjaan.

 Berikan deskripsi singkat dan sederhana; tidak lebih dari 100.
 Responden harus menjadi manajer dari orang-orang yang melakukan pekerjaan itu,
orang-orang yang berkinerja unggul dalam pekerjaan itu, dan para ahli dari luar yang
mengetahui pekerjaan itu dengan baik.

Keuntungan dari Survei

 Metode ini memfasilitasi pengumpulan data yang cukup cepat dan murah untuk
analisis statistik. Sejumlah besar pekerjaan dapat dipelajari secara efisien dan pada
waktu yang berbeda untuk mengidentifikasi tren dalam persyaratan kompetensi.
 Mengisi survei memungkinkan banyak karyawan untuk memiliki masukan dan
membangun konsensus untuk temuan studi.

Kekurangan Survei

 Data terbatas pada item dan konsep yang disertakan dalam survei dan oleh karena itu
sering kehilangan kompetensi yang tidak disertakan oleh mereka yang menyusun

11
 survei. Survei tidak dapat mengidentifikasi kompetensi baru atau memberikan
informasi rinci tentang nuansa kompetensi yang diungkapkan oleh orang yang
berbeda di berbagai bagian organisasi. Data survei dapat memperkuat cerita rakyat
atau kompetensi keibuan yang tidak dapat memprediksi kinerja.
 Metodenya bisa tidak efisien. Survei sering kali menanyakan 100 pertanyaan yang
sama kepada semua orang mulai dari CEO hingga petugas kebersihan, ketika hanya
sebagian item yang relevan dengan pekerjaan yang sedang dipelajari.

Tipe Data (d) Sistem “Pakar” Berbasis Komputer. Sistem pakar yang terkomputerisasi
dapat mengajukan pertanyaan kepada peneliti, manajer, atau pakar lainnya. Pertanyaan-
pertanyaan ini adalah kunci untuk basis pengetahuan yang luas dari kompetensi yang
diidentifikasi oleh studi sebelumnya. Sistem pakar mengelola proses analisis dan memberikan
deskripsi rinci tentang kompetensi yang dibutuhkan untuk kinerja pekerjaan yang memadai
dan unggul. (Desain sistem pakar berbasis kompetensi dibahas secara lebih rinci dalam Bab
23.)

Hal 101

Keuntungan Sistem Pakar

 Akses ke Data. Akses ke beberapa ratus studi kompetensi di basis data dapat
memberikan data perbandingan untuk kompetensi pengujian realitas yang disarankan
oleh metode pengumpulan data lainnya (misalnya, mengisi kompetensi yang
ditemukan dalam studi sebelumnya tentang suatu pekerjaan ketika terlewatkan oleh
studi saat ini).
 Efisiensi. Berfungsi sebagai kuesioner "pintar", sistem pakar dengan cepat
mempersempit pertanyaan ke pertanyaan yang relevan dengan pekerjaan yang sedang
dianalisis, daripada memperoleh jawaban atas semua pertanyaan dari semua
responden seperti yang dilakukan survei.
 Produktifitas. Analisis sistem pakar dapat menyediakan dalam satu jam apa metode
studi kompetensi lain yang membutuhkan berhari-hari atau berminggu-minggu untuk
menghasilkan. Sistem pakar tidak memerlukan ahli yang sangat terlatih, menghemat
waktu dan biaya tenaga kerja.

12
Kekurangan Sistem Pakar

 Data bergantung pada keakuratan tanggapan terhadap pertanyaan (yaitu, sistem pakar
tunduk pada masalah “sampah masuk → sampah keluar”). Hal ini juga berlaku untuk
panel, survei, dan sumber data lainnya, tetapi sistem pakar yang terkomputerisasi
mungkin lebih rentan bila digunakan dalam pengaturan yang tidak diawasi.
 Metode ini mungkin mengabaikan kompetensi khusus yang tidak ada dalam basis
data. Seperti kuesioner, sistem pakar hanya dapat menemukan kompetensi yang telah
diprogram. Sistem pakar tidak dapat menemukan kompetensi baru atau nuansa
spesifik organisasi dari kompetensi yang diketahui.
 Biaya perangkat keras dan perangkat lunak sistem mungkin mahal (walaupun dengan
komputer pribadi, biaya ini jarang melebihi tiga hari waktu konsultan spesialis).

Tipe Data (e) Analisis Tugas/Fungsi Pekerjaan. Karyawan atau pengamat membuat daftar
dengan sangat rinci setiap tugas, fungsi, atau tindakan yang dilakukan pemegang pekerjaan
dalam periode waktu tertentu. Data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner tertulis,
catatan waktu, wawancara individu atau panel, atau observasi langsung.

Keuntungan Tugas/Fungsi Pekerjaan

 Menghasilkan deskripsi pekerjaan yang sangat lengkap yang berguna untuk desain
pekerjaan, analisis kompensasi, dan dengan kesimpulan, beberapa analisis
kompetensi. Misalnya, spesifikasi tugas teknis yang diperlukan dalam suatu pekerjaan
dapat digunakan untuk menyimpulkan keterampilan kognitif yang dibutuhkan untuk
pekerjaan itu.
 Menyediakan data untuk memenuhi pedoman Uniform pada peraturan Prosedur
Seleksi Karyawan, yang beberapa menafsirkan memerlukan informasi survei tentang
frekuensi dan pentingnya tugas pekerjaan.
 Dapat memvalidasi atau menguraikan data yang dikumpulkan dengan metode lain.
Analisis tugas/fungsi pekerjaan dapat berfungsi sebagai pemeriksaan bukti yang

13
 berguna dari BEIS. Jika job task tidak muncul secara alami di data BEI, BEI
selanjutnya dapat menanyakannya. Tentang tugas ini. Misalnya, dokumen adalah
bagian dari pekerjaan wiraniaga, tetapi hanya sedikit wiraniaga yang menyebutkannya
dalam insiden kritis mereka. Para superstar secara khusus menceritakan kisah hampir
seluruhnya tentang penjualan. Jika kelompok pelatihan penjualan menginginkan
informasi lebih lanjut tentang kompetensi yang dibutuhkan tenaga penjualan untuk
menjaga dokumen mereka tetap lurus, pertanyaan BEI dapat menanyakan contoh
kapan melakukan atau tidak melakukan pekerjaan dokumen yang berhubungan
dengan pekerjaan membuat perbedaan nyata dalam kinerja.

Kekurangan Analisis Tugas/Fungsi Pekerjaan

 Memberikan karakteristik pekerjaan daripada orang-orang yang melakukan pekerjaan

dengan baik.
 Daftar tugas cenderung terlalu rinci (misalnya, 3.002 gerakan yang diperlukan untuk
mengendarai mobil) menjadi praktis dan tidak memisahkan tugas yang benar-benar
penting dari kegiatan rutin.

Tipe Data (f) Observasi Langsung. Karyawan diamati secara langsung setiap membentuk
tugas pekerjaan (kritis), dan perilaku mereka diberi kode untuk kompetensi.

Keuntungan Observasi Langsung

 Cara yang baik untuk mengidentifikasi atau memeriksa kompetensi yang disarankan
oleh panel, survei, dan data Behavioral Event Interview. Misalnya, data survei
menunjukkan bahwa para pemimpin militer yang mengizinkan “pengaruh tingkat
rendah” memiliki unit yang berkinerja lebih baik. (“Pengaruh tingkat rendah” berarti
meminta informasi atau saran kepada orang yang terdaftar ketika prajurit mengetahui
lebih banyak tentang beberapa tugas daripada petugas.) Pengamatan langsung berikut
dari insiden kritis langsung mungkin mendukung pengaruh tingkat rendah sebagai
kompetensi yang dibutuhkan untuk pemimpin tempur :

14
Angkatan Darat melatih tentara dalam pertempuran tiruan yang sangat realistis yang disebut
latihan "REALTRAIN". Satu kelompok tentara menyerang sebuah bukit, dan yang lain
mempertahankannya. Prajurit mengenakan pakaian yang berubah warna jika mereka
"dipukul" oleh lawan, yang senjatanya menembakkan seberkas cahaya yang tidak berbahaya.

Mengamati pertempuran REALTRAIN dari bukit unit pertahanan, salah satu penulis melihat
di satu sisi, seorang pribadi yang kesepian bergumam, “Man, kita akan mendapatkannya.
Terpesona, kita akan tertiup pergi.”

Ditanya mengapa, dia berkata, “Tidak ada yang menutupi sisi saya, sisi bukit ini. Musuh akan
datang ke sini dan memusnahkan kita.” Ditanya mengapa dia tidak memberi tahu kapten, dia
berkata, "Tidak ada gunanya - SOB bodoh itu tidak pernah mendengarkan sepatah kata pun
yang saya katakan."

Hal 103

Benar saja, 30 detik setelah pertempuran dimulai, para penyerang datang ke sisi bukit yang
tidak dijaga dan "menerbangkan" para pembela.

Pengamatan beberapa insiden jenis ini mengarahkan para peneliti untuk menyimpulkan
bahwa penerimaan terhadap pengaruh tingkat yang lebih rendah adalah kompetensi yang
valid. Pemimpin Superstar Combat mendengarkan masukan dari pasukan mereka; pemimpin
"pecundang" tidak.

Kekurangan Observasi Langsung

 Itu mahal dan tidak efisien. Kebanyakan orang hanya mengalami beberapa insiden
kritis dalam setahun dalam pekerjaan mereka. Ini akan memakan banyak waktu
pengamat untuk memiliki kesempatan melihat sesuatu yang penting. Seperti analisis
tugas pekerjaan, observasi berisiko menyapu banyak "sekam" rutin untuk menemukan
beberapa butir "gandum" kompetensi.

15
Dilakukan dengan benar, metode BEI mengumpulkan informasi insiden kritis yang setara
dengan data pengamatan langsung, tetapi jauh lebih efisien. Wawancara 60 hingga 90 menit
dapat menghasilkan data yang dapat digunakan hampir sama banyaknya dengan pengamatan
intensif selama seminggu atau aktivitas kerja reguler selama satu tahun.

Pengamatan langsung paling efisien sebagai pemeriksaan data kompetensi dari analisis BEI
jika jelas apa yang perlu dicatat. Insiden mengenai pengaruh tingkat yang lebih rendah
menunjukkan bagaimana hal itu benar-benar dapat membuat perbedaan pertempuran.

Langkah 4. Analisis Data dan Kembangkan Model Kompetensi

Pada langkah ini, data dari semua sumber dan metode dianalisis untuk mengidentifikasi
kompetensi kepribadian dan keterampilan yang membedakan superior dari rata-rata per
pembentuk. Proses ini disebut pembangkitan hipotesis, analisis tematik, atau pembentukan
konsep.

Dua atau lebih analis terlatih memulai dengan meletakkan data tentang kinerja yang unggul
dan rata-rata secara berdampingan. Kemudian mereka mencari perbedaan-motif,
keterampilan, atau kompetensi lain yang ditunjukkan oleh orang-orang superior dan yang
tidak dilakukan oleh orang-orang yang berkinerja rata-rata atau sebaliknya. Pencarian
dilakukan dengan dua cara. Pertama, setiap motif, pemikiran, atau perilaku yang sesuai
dengan definisi dalam kamus kompetensi diberi kode. Kedua, tema yang tidak ada dalam
kamus standar dicatat.

Mengidentifikasi tema kompetensi baru dalam peristiwa perilaku adalah langkah yang paling
sulit dan kreatif dalam proses analisis.

Contohnya adalah komentar berikut dari diplomat superior dan diplomat biasa:

Diplomat A

Terlepas dari masalah yang kami hadapi dengan mereka, saya tidak pernah berhenti
menyukai dan menghormati para pemimpin siswa. Mereka baru saja menyadari nasionalisme
mereka, dan bahwa mereka akan menjadi pemimpin negara yang sangat berubah. Saya bisa
mengerti bahwa mereka perlu memberontak melawan kami, untuk melawan kami, bahkan
mengusir kami bahkan ketika mereka ingin membakar perpustakaan saya! Saya mengatakan

16
itu kepada mereka dan mengundang mereka untuk menggunakan fasilitas kami untuk
mengadakan beberapa pertemuan mereka. Saya memiliki kontak yang baik dengan beberapa
pemimpin mahasiswa sekarang. Dan kami belum terbakar. Turun belum!

Diplomat B

Saya akhirnya sampai pada kesimpulan bahwa [orang-orang dari negara X) itu bodoh, bodoh,
dan tidak termotivasi. Saya terus berusaha menjadwalkan kelas bahasa Inggris, sehingga
anak-anak ini dapat belajar cukup untuk pergi ke Amerika Serikat untuk belajar, yang mereka
semua katakan mereka inginkan. Tapi semakin sedikit yang muncul. Jadi akhirnya, saya
membatalkan kelas. Apa yang dapat Anda lakukan dengan orang-orang seperti itu?

Perbedaannya jelas. Diplomat superior mengungkapkan harapan positif dan empati yang
akurat terhadap orang lain, dan rata-rata pemain tidak.

Kompetensi ini memprediksi kinerja yang unggul. Dalam studi Departemen Luar Negeri,
analis menemukan pola negatif dan positif yang sama dalam beberapa ratus cerita superstar
dan diplomat biasa.

Analis terus menyempurnakan definisi kompetensi yang terlihat dalam peristiwa perilaku
sampai masing-masing dapat dikenali dengan keandalan antar penilai yang dapat diterima.
“Keandalan antar penilai” berarti bahwa dua orang atau lebih dapat membaca cerita yang
sama dan menyepakati apakah cerita tersebut mengandung kompetensi atau tidak. Cerita
berulang kali dinilai atau dinilai hingga keandalan antar penilai memenuhi standar yang
diinginkan. Pengkodean empiris wawancara dapat dilakukan dengan reliabilitas antar penilai
yang tinggi [Rs = .80-.90] dan menyediakan data kuantitatif yang dapat digunakan dalam uji
statistik standar signifikansi.

Tugas terakhir adalah mengembangkan buku kode perilaku yang menggambarkan

kompetensi yang dapat diprediksi dari kinerja pekerjaan. Codebook ini menjelaskan masing-
masing kompetensi dan kriteria penilaiannya serta memberikan contoh dari BEI kapan
kompetensi tersebut dicatat atau tidak. Kompetensi yang diskalakan dalam interval just-
notice ably-different (JND) memungkinkan definisi yang tepat dari persyaratan kompetensi
pekerjaan, serta penilaian individu di tingkat mana pun dalam keluarga pekerjaan. Buku kode

17
perilaku menyediakan model kompetensi untuk pekerjaan itu. Model ini dapat digunakan
untuk seleksi, pelatihan, penilaian kinerja, perencanaan karir, dan sejenisnya.

Langkah 5. Validasi Model Kompetensi

Model kompetensi yang diturunkan pada Langkah 4 dapat divalidasi dengan tiga cara.

Pertama, peneliti dapat mengumpulkan data BEI pada sampel kriteria kedua dari superstar
dan pemain rata-rata. Cerita BEI dari sampel kedua kemudian dinilai untuk melihat apakah
model kompetensi berdasarkan studi pertama memprediksi kinerja yang unggul dan rata-rata
pada sampel kedua. Pendekatan ini disebut "validasi silang serentak", yang berarti model
kompetensi diuji dengan melihat apakah model tersebut memprediksi kinerja orang-orang
dalam kelompok kedua pada saat ini. Titik waktu.

Kedua, tes dapat dikembangkan untuk mengukur kompetensi yang dijelaskan oleh model
kompetensi dan digunakan untuk menguji orang dalam sampel kriteria kedua yang berkinerja
unggul dan rata-rata. Atau, manajer dan pengamat berpengetahuan lainnya dapat diminta
untuk menilai dan memberi peringkat anggota sampel kriteria kedua pada kompetensi
menggunakan formulir penilaian atau jenis-Q. Jika model kompetensi dan tes atau formulir
penilaian valid, superstar dalam sampel kedua harus mendapatkan skor lebih tinggi pada tes
dan formulir penilaian ini. Ini disebut "validasi konstruk bersamaan." Artinya konstruksi atau
ukuran yang berbeda, tes kompetensi, digunakan untuk memprediksi kinerja orang pada titik
waktu tertentu.

Ketiga dan cara paling ampuh untuk memvalidasi model kompetensi adalah dengan memilih
(menggunakan tes atau data dari BEI) atau melatih orang menggunakan kompetensi dan
melihat apakah orang-orang ini benar-benar berkinerja lebih baik di masa depan. Ini disebut
“validitas prediktif” karena model kompetensi diharapkan dapat memprediksi bagaimana
kinerja orang. Inilah yang tidak dilakukan oleh pendidikan tradisional, nilai, nilai ujian, dan
kredensial untuk memprediksi kinerja atau kesuksesan pekerjaan yang sebenarnya dalam
hidup.

18
Jelas, validitas prediktif adalah garis bawah untuk seleksi atau pelatihan. Pengusaha yang
mempekerjakan orang ingin menggunakan kriteria yang memprediksi orang yang
dipekerjakan akan melakukan pekerjaan dengan baik. Pelatih ingin mengajarkan
keterampilan yang memungkinkan orang melakukan pekerjaan dengan baik.

Langkah 6. Siapkan Aplikasi Model Kompetensi

Setelah divalidasi, model kompetensi dapat digunakan dalam berbagai cara. Di Bagian V.
“Aplikasi,” kami menunjukkan bagaimana data kompetensi dapat digunakan untuk
merancang wawancara seleksi, tes, dan pusat penilaian untuk seleksi, jenjang karir,
manajemen kinerja, perencanaan suksesi, pelatihan dan pengembangan, kompensasi, dan
sistem informasi manajemen.

Kompetensi yang diharapkan hanya dimiliki oleh beberapa karyawan baru, kemungkinan
besar akan menimbulkan masalah jika seorang karyawan tidak memilikinya, dan (c) mudah
dikembangkan (misalnya, pengetahuan produk khusus untuk tenaga penjualan) merupakan
prioritas untuk pelatihan tingkat pemula.

Kompetensi yang (a) membedakan yang unggul dari yang berkinerja rata-rata, (b) dapat
dipekerjakan secara realistis, dan (c) sulit untuk dikembangkan (misalnya, orientasi
pencapaian) merupakan prioritas untuk diseleksi.

Kompetensi yang (a) membedakan yang unggul dari yang berkinerja rata-rata, (b) tidak dapat
dipekerjakan secara realistis, dan (c) dapat dikembangkan (misalnya, cara memperkenalkan
produk inovatif) merupakan prioritas untuk pelatihan lanjutan.

Kompetensi yang (a) diharapkan dimiliki oleh beberapa karyawan baru, (b) kemungkinan
akan menyebabkan masalah jika seorang karyawan tidak memilikinya, dan (c) sulit untuk
dikembangkan (misalnya, cara mengoperasikan peralatan militer teknis yang sangat canggih
yang memerlukan cukup banyak perangkat lunak) menunjukkan perlunya desain ulang
pekerjaan atau alat untuk "keramahan pengguna" yang lebih besar.

Hal 106

19
PROSES MODEL KOMPETENSI SINGKAT BERDASARKAN PANEL AHLI

Proses singkat Job Competency Assesment (JCA) menggunakan data utama dari panel ahli
terdiri dari langkah-langkah ini (lihat Gambar 10-2):

Hal 107

20
Langkah 1. Rapatkan Panel Pakar

Untuk setiap pekerjaan target atau keluarga pekerjaan, spesialis sumber daya manusia yang
berpengetahuan, manajer, dan pemegang pekerjaan yang unggul mengidentifikasi:

a. Akuntabilitas Utama: Tugas, tanggung jawab, dan hasil produk atau layanan yang
paling penting.
b. Ukuran hasil untuk akuntabilitas ini yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi
kinerja yang unggul dalam pekerjaan.
Kriteria ideal adalah ukuran hasil yang sulit seperti data produktivitas. Dengan tidak
adanya kriteria tersebut, supervisor, rekan (jika rekan memiliki kesempatan untuk
mengamati kinerja satu sama lain), bawahan (misalnya.. survei iklim organisasi)
dan/atau penilaian pelanggan dapat digunakan. Bahkan jika sampel kriteria tidak
diidentifikasi, data ini berguna untuk merancang sistem manajemen kinerja dan dalam
memfokuskan panel pada hasil utama keluaran pekerjaan ketika mengidentifikasi
karakteristik yang memprediksi mendapatkan hasil ini.
c. [Opsional] Jalur karier yang biasanya mengarah ke pekerjaan.
d. Kompetensi yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaan pada (i) level
dasar atau “ambang”, dan (ii) level superior.

Anggota panel ahli juga dapat:

e. Lengkapi Competency Requirement Questionnaire (CRQ), sebuah survei yang

menilai kompetensi yang dibutuhkan untuk ambang batas dan kinerja superior dalam
pekerjaan.
f. Tanggapi secara berkelompok pertanyaan yang diajukan oleh “sistem pakar” berbasis
komputer.

Langkah 2. [Opsional] Lakukan Behavioral Event Interviews (BEI)

Jika memungkinkan, beberapa pemain lama yang unggul diwawancarai untuk

mengkonfirmasi dan memberikan contoh naratif kompetensi yang diidentifikasi oleh panel
ahli. BEIS paling berharga dalam mengidentifikasi nuansa bagaimana kompetensi

21
diekspresikan dalam budaya dan konteks unik organisasi. Misalnya, panel, survei, atau sistem
pakar dapat mengidentifikasi "Menggunakan Strategi Pengaruh" sebagai kompetensi, tetapi
tidak bagaimana, kapan, atau seperti apa strategi pengaruh yang efektif dalam organisasi
tertentu. Bahkan satu BEI dapat memberikan kekayaan detail untuk membuat kompetensi
yang diidentifikasi “menjadi hidup” dalam detail yang cukup untuk berguna untuk aplikasi
seleksi atau pelatihan.

Hal 108

Langkah 3. Analisis Data dan Kembangkan Model Kompetensi

Data dari panel pakar, survei, sistem pakar, dan BEIS adalah konten yang dianalisis untuk
mengidentifikasi perilaku dan karakteristik kepribadian yang (a) membedakan atasan dari
pemegang jabatan rata-rata, atau (b) ditunjukkan oleh semua pemegang jabatan yang
melakukan pekerjaan secara memadai.

Langkah 4. Validasi Model Kompetensi

Model kompetensi dapat dengan cepat divalidasi dengan memberi peringkat atau memberi
peringkat pada sampel kriteria yang berkinerja unggul dan rata-rata pada kompetensi yang
diidentifikasi pada Langkah 3 dan mengonfirmasikan bahwa yang berkinerja unggul diberi
peringkat lebih tinggi daripada usia rata-rata pada kompetensi tersebut.

Keluaran dari JCA Pendek. Keluaran dari JCA singkat adalah satu atau lebih deskripsi
pekerjaan “Model Kompetensi” yang meliputi:

a. Tujuan dan Isi keluarga pekerjaan/pekerjaan: Tugas, tanggung jawab, dan ukuran
kinerja untuk pekerjaan yang dinilai berdasarkan tingkat, frekuensi, dan
kepentingannya dalam bentuk yang dapat digunakan untuk membandingkan isi
pekerjaan dengan pekerjaan lain.
b. [Opsional] Jalur karier untuk pekerjaan tersebut, dengan beberapa perkiraan kapan, di
mana, dan bagaimana kompetensi utama untuk pekerjaan tersebut dikembangkan.
c. Persyaratan Kompetensi. Keterampilan dan karakteristik yang dibutuhkan untuk
kinerja yang memadai dan unggul dalam pekerjaan.

22
Proses model kompetensi singkat (tanpa BEI) dapat diselesaikan dalam sehari. Data panel,
survei, dan sistem pakar dikumpulkan di pagi hari, dianalisis di sore hari, dan laporan model
deskripsi pekerjaan/kompetensi disiapkan pada akhir hari. Model seperti itu tidak memiliki
kekayaan dan validasi penilaian kompetensi pekerjaan penuh dengan Behavioral Event
Interview tetapi dapat memberikan informasi berharga dalam waktu singkat.

MEMPELAJARI PEKERJAAN MASA DEPAN ATAU PEKERJAAN TUNGGAL

Tantangan khusus diajukan dalam menentukan persyaratan kompetensi untuk pekerjaan masa
depan dan pekerjaan incumbent tunggal di mana mungkin hanya ada satu incumbent atau
pekerjaan yang ditentukan belum ada. Bagaimana kompetensi untuk pekerjaan ini
ditentukan?

Pekerjaan Masa Depan

Tiga pendekatan untuk mempelajari pekerjaan masa depan (dalam urutan kebalikan dari
keinginan) adalah (a) panel ahli "dugaan." (b) ekstrapolasi dari elemen pekerjaan dengan
korelasi kompetensi yang diketahui, dan (c) pengambilan sampel karyawan yang melakukan
pekerjaan analog sekarang.

Panel Ahli. Analisis panel ahli tentang pekerjaan masa depan serupa dengan yang dijelaskan
untuk Proses Model Kompetensi Pendek. Para ahli pertama-tama membuat daftar
akuntabilitas, ukuran hasil, dan kompetensi dari pekerjaan yang paling mirip saat ini di
organisasi, kemudian mengidentifikasi akuntabilitas dan kompetensi yang mungkin
dibutuhkan oleh pekerjaan di masa depan. Para ahli bahkan dapat menyusun skenario insiden
kritis untuk pekerjaan masa depan dengan membayangkan situasi khas yang mungkin
dihadapi seseorang di pekerjaan masa depan dan kemudian mengidentifikasi kompetensi
yang dibutuhkan untuk menangani situasi ini secara efektif.

Ekstrapolasi dari Korelasi Kompetensi Elemen Pekerjaan yang Diketahui. Elemen atau
akuntabilitas untuk beberapa pekerjaan di masa depan dapat mencakup kompetensi yang
telah diidentifikasi oleh penelitian kompetensi sebelumnya. Model kompetensi untuk
pekerjaan masa depan dapat dirakit dari elemen-elemen ini. Misalnya, sebuah perusahaan

23
telekomunikasi AS membutuhkan model untuk perwakilan pemasaran senior yang mampu
memenangkan persetujuan pejabat pemerintah dan masyarakat Eropa untuk peralatan
telekomunikasi yang akan dijual di Pasar Bersama Eropa. Tanpa personel atau pengalaman
luar negeri, perusahaan tidak memiliki kinerja yang unggul atau rata-rata untuk dipelajari.

Analisis pekerjaan "duta teknis" masa depan ini mengindikasikan akan menggabungkan
elemen pekerjaan penjualan diplomatik dan teknologi tinggi. Model kompetensi sudah ada
untuk diplomat dan tenaga penjualan berteknologi tinggi. Dari model diplomatik, kompetensi
untuk pekerjaan duta besar teknis termasuk "kepekaan interpersonal lintas budaya,"
"penyesuaian luar negeri" (kemampuan beradaptasi, menyukai hal baru, ketahanan terhadap
stres yang disebabkan oleh tinggal di luar negeri), dan "kecepatan belajar jaringan politik
(asing) ” dari model diplomatik; dari model penjualan berteknologi tinggi, kompetensi
termasuk "orientasi prestasi" dan "keterampilan menjual konsultatif."

Analisis Pekerjaan Analog Saat Ini. Cara terbaik untuk mengidentifikasi persyaratan
kompetensi untuk pekerjaan di masa depan adalah dengan (a) mempelajari orang-orang yang
berkinerja unggul dalam pekerjaan serupa sekarang, kemudian (b) menggunakan studi
ekonomi tenaga kerja untuk memperkirakan berapa banyak orang yang akan dipekerjakan
dalam pekerjaan ini, oleh karena itu diperlukan kompetensi yang diperlukan, di titik waktu
mendatang.

Misalnya, "insinyur pengetahuan" (orang-orang yang memberikan penjelasan kepada pakar

manusia dan menerjemahkan keahlian mereka ke dalam "sistem pakar" kecerdasan buatan
program komputer) sekarang mewakili kurang dari 1 persen karyawan dalam pemrosesan
data, tetapi diperkirakan mencapai 20 persen dari pemrosesan data. pekerjaan setelah tahun
2000. Sebuah studi kompetensi mungkin menunjukkan "insinyur pengetahuan" yang unggul
memiliki kompetensi kognitif tingkat tinggi seperti pengenalan pola, konseptualisasi, dan
pemikiran analitik (kemampuan untuk mengenali dan menyatakan algoritme pemecahan
masalah yang digunakan oleh pakar manusia di bidang komputer aturan “jika→ maka” yang
dapat diprogram) dan keterampilan wawancara antarpribadi yang diperlukan untuk menjalin
hubungan baik dengan dan memberi penjelasan kepada para ahli materi pelajaran.

Studi Kompetensi Pekerjaan Single-Incumbent

24
Kompetensi untuk pekerjaan incumbent tunggal dapat ditentukan dengan mengumpulkan
data dari orang-orang kunci (dependensi) yang berinteraksi dengan orang dalam pekerjaan
itu. Sebuah model dibuat untuk Wakil Presiden Sumber Daya Manusia dari rumah sakit
tertentu. Posisi ini kosong; petahana telah dipecat. Kompetensi untuk pekerjaan ini
diidentifikasi dengan melakukan BEI dengan atasan (CEO dan direktur rumah sakit), rekan
kerja (wakil presiden fungsional dan operasional lainnya), bawahan utama, dan pelanggan
(pemimpin serikat pekerja dan anggota masyarakat terkemuka yang menangani masalah
sumber daya manusia. dengan rumah sakit). Responden diminta untuk mengidentifikasi
insiden kritis di mana mereka telah melihat VP sumber daya manusia sebelumnya sangat
efektif atau tidak efektif. Jika mereka tidak bisa memikirkan insiden yang melibatkan
petahana pekerjaan sebelumnya,

25