I

ARTI PENILAIAN KERJA

Penilaian kerja menurut Edwin Flippo Penilaian kerja adalah tidak memihak
keunggulan karyawan, karena peniaian kerja tujuannya untuk membuat
karyawan menjadi lebih berkembang
Menurut Dale pantai Penilaia kinerja adalah evaluasi individu untuk
perkembangan individu dan perusahaan
II
Tujuan utama dari penilaian karyawan adalah sebagai berikut:
(2) Menghasilkan data untuk mengambil keputusan personel seperti promosi, transfer dan
keputusan PHK atau pemutusan hubungan(1) Mengidentifikasi karyawan yang memenuhi
syarat untuk kenaikan gaji.
kerja.
(3) Tentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan.
(4) Validasi proses seleksi.
(5) Untuk mengukur apakah standar yang ditetapkan telah dicapai oleh karyawan atau tidak.
(6) Perkirakan kebutuhan masa depan tenaga kerja.
(7) Membantu untuk mengenali potensi karyawan menjanjikan.
(8) terakhir namun tidak sedikit, penilaian kinerja juga membantu dalam memotivasi
karyawan dengan memberikan umpan balik tentang tingkat kinerja.

Manfaat Penilain kinerja

Analisis SWOT: Penilaian Kinerja memberikan gambaran yang lengkap dari kekuatan
karyawan, kelemahan dan berdasarkan bahwa kesempatan dan ancaman.
(2) Perencanaan Karir: Berdasarkan analisis SWOT sendiri seseorang, seorang karyawan
dapat memiliki rencana karirnya.
(3) Penempatan Cocok: penilaian Kinerja memungkinkan perusahaan untuk memberikan
penempatan yang cocok untuk karyawan berdasarkan bakat dan keterampilan.
Pengembangan Diri: Penilaian Kinerja sangat banyak kegiatan positif yang memungkinkan
karyawan untuk mengetahui kelemahan sendiri dan juga memungkinkan dia untuk
menghilangkan kelemahan mereka dan mengarah pada pengembangan diri.

(5) Program Pelatihan Efektif: Program pelatihan dapat ditarik keluar atas dasar kebutuhan
karyawan untuk menghilangkan kelemahan mereka.
(6) Suara Personil Kebijakan: Personil kebijakan untuk promosi, transfer harus sehat dan
objektif. Penilaian Kinerja menyediakan informasi berharga dan data yang dapat diandalkan
untuk
keputusan
tersebut.
Karyawan - Hubungan Majikan akan menjadi sehat jika kinerja informasi Penilai akan
digunakan untuk manajemen personalia. Ini akan meminimalkan keluhan dan meningkatkan
kepercayaan dalam manajemen.
(8) Produktivitas Karyawan Tinggi: semangat Majikan akan tinggi karena dapat menjadi
sistem penghargaan bagi karyawan dengan kinerja yang lebih tinggi. Hal ini akan
meningkatkan produktivitas organisasi.

III
Teknik Penilain Kerja
Ada kebutuhan untuk terus mengamati bawahan, menyimpan catatan, isi
dokumen, menulis laporan, maka memakan waktu dan mahal.
Metode Penilaian Kinerja
(1) Peringkat Cara
(2) Metode Paired Perbandingan
(3) Distribusi Paksa
(4) Metode Paksa Pilihan
(5) Check List Metode
(6) Metode Kritis Insiden
(7) Skala Grafis Penilaian
(8) Esai Metode
(9) Bidang Ulasan Metode
(10) Rahasia Laporan
(11) Orang-to-Orang Metode

1) MBO
(2) BARS
(3) Penilaian Pusat
(4) 360o Appraisal
(5) Biaya Akuntansi Metode

Metode Tradisional:
Metode ini berbaring lebih menekankan pada penilaian karakter kepribadian
individu, seperti inisiatif, ketergantungan, drive,, kreativitas integritas, potensi
kecerdasan, kepemimpinan, dll Pada halaman berikut setiap metode telah
dijelaskan secara singkat.
(A) Metode Ranking:
Ini adalah metode tertua dan paling sederhana dari penilaian kinerja. Dalam
metode ini karyawan berada di peringkat dari yang tertinggi sampai yang
terendah atau dari yang terbaik untuk yang terburuk. Dengan demikian, jika
ada sepuluh karyawan karyawan terbaik diberikan peringkat pertama dan
karyawan terburuk dalam kelompok diberi peringkat kesepuluh.
Namun, metode ini memiliki beberapa keterbatasan, yaitu:
(1) Sulit untuk mengadopsi metode ini, dalam kasus mengevaluasi sejumlah
besar karyawan.
(2) Sulit untuk membandingkan satu individu dengan lainnya memiliki berbagai
ciri-ciri perilaku.
(B) Metode Paired Perbandingan:
Dalam metode ini, setiap karyawan dibandingkan dengan yang lain pada satuke-satu dasar. Metode ini membuat penilaian lebih mudah dibandingkan
dengan metode pembobotan. Jumlah kali karyawan tersebut dinilai sebagai
yang lebih baik dalam perbandingan dengan orang lain menentukan peringkat
akhir nya. Jumlah perbandingan dapat dipastikan dengan rumus berikut:

di mana N adalah singkatan dari jumlah karyawan yang akan dievaluasi.

Konsep ini dapat diilustrasikan dengan bantuan contoh berikut.
Jika lima siswa berikut Ashok (A), Bina (B), Chitra (C), Dinesh (D), Eillen (E)
harus dievaluasi untuk penghargaan mahasiswa terbaik, jumlah perbandingan
akan = 10
A dengan B
A dengan C B dengan C
A dengan D B dengan D C dengan D
A dengan E B dengan E C dengan E D dengan E
Jumlah kali siswa mendapatkan skor yang lebih baik, akan menjadi dasar untuk
memilih Mahasiswa Terbaik. Metode ini tidak tepat jika sejumlah besar
mahasiswa diwajibkan untuk dievaluasi.
Paksa Metode Distribusi:
Teknik ini disumbangkan oleh Joseph Tiffin. Metode ini beroperasi di bawah
asumsi bahwa kinerja karyawan dapat diplot dalam kurva berbentuk lonceng.
Berikut 10% dari karyawan diberikan kelas yang sangat baik, 20% diberikan
nilai yang baik, 40% diberi nilai rata-rata, selanjutnya 20% diberikan kelas
bawah rata-rata dan terakhir 10% diberikan kelas memuaskan.
(D) Metode Paksa Pilihan:
Metode ini disumbangkan oleh J.P. Guilford. Di sini, seorang evaluator Tarif
karyawan atas dasar sekelompok pernyataan. Pernyataan-pernyataan ini
merupakan kombinasi dari pernyataan positif dan negatif dan yang diatur
dalam blok dari dua atau lebih. Penilai diperlukan untuk mengidentifikasi
pernyataan sebagian besar atau paling deskriptif yang berkaitan dengan
karyawan. Sebagai contoh:
(1) Menyediakan panduan yang jelas kepada karyawan.
(2) Dapat tergantung untuk menyelesaikan tugas di tangan.
(3) Apakah dapat diandalkan dan dipercaya.

(4) Apakah parsial untuk beberapa karyawan

Check-daftar Metode:
Tujuan utama dari metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai rating
karyawan. Dalam metode ini kuesioner dikotomis (Sebuah pertanyaan dengan
dua pilihan jawaban yaitu `Ya 'atau` Tidak') digunakan. Sebuah rater diperlukan
untuk menempatkan tanda centang terhadap kolom masing-masing.
Kuesioner ini dibuat dan dinilai oleh departemen SDM. Kerugian utama dari
metode ini adalah penilai tidak diberikan fleksibilitas untuk menambah atau
menghapus laporan. Sebuah daftar periksa yang khas diberikan di bawah ini:
Tabel 3: Check daftar untuk Siswa
(1) Apakah siswa reguler
(2) Apakah dia / dia disiplin
(3) Apakah dia / dia menyelesaikan tugas tepat waktu
(4) Apakah dia / dia berpartisipasi dalam kegiatan ekstra kurikuler
Insiden Kritis Metode:
Metode ini mengevaluasi karyawan atas dasar tertentu `peristiwa 'atau`
episode' yang dikenal sebagai insiden kritis. Prinsip yang mendasari metode ini
adalah "ada tindakan yang signifikan dalam perilaku tertentu setiap karyawan
dan kinerja, yang dapat membuat semua perbedaan antara keberhasilan dan
kegagalan dalam pekerjaan." Dengan demikian, dalam metode ini penilai
memfokuskan perhatiannya pada semua faktor, yang dapat membuat
perbedaan antara melakukan pekerjaan dengan cara yang patut dicatat.
Grafis atau Linear Penilaian Skala:
Ini adalah metode yang paling umum digunakan untuk mengevaluasi kinerja
karyawan. Berikut Kuesioner terdiri dari lebih dari 2 pilihan jawaban. Kuesioner
ini terdiri dari serangkaian pertanyaan yang mencakup aspek seperti:
(I) Karyawan Karakteristik (termasuk faktor-faktor seperti inisiatif,
kepemimpinan, ketergantungan, sikap, loyalitas, kemampuan kreatif,
kemampuan analitis dll) (ii) Iuran Karyawan (termasuk faktor-faktor seperti

Kuantitas dan Kualitas kerja, tujuan khusus tercapai, keteraturan, Sikap dan
pendekatan terhadap pengawas dan rekan, dll)
Tabel berikut menyoroti skala penilaian grafik yang khas:
(1) Kualitas Kerja o o o o
Kadang-kadang tidak memuaskan Memuaskan konsisten? Superior Superior
(2) ketergantungan o o o o
Membutuhkan Membutuhkan Tidak ada Sangat sedikit? Konstan Pengawasan
Pengawasan Sesekali? Pengawasan tindak lanjut
Metode modern
MBO (Management by Objective Sasaran Pengaturan atau Joint):
Metode ini dikemukakan oleh Alfred Sloans dan Donaldson Brown pada tahun
1920. Namun, itu lebih dipopulerkan oleh Peter Drucker dalam bukunya "The
Practice of Management" pada tahun 1954.
Menurut George S. Odiorne, MBO dapat digambarkan sebagai "suatu proses
dimana atasan dan bawahan langsung dari sebuah organisasi bersama-sama
mengidentifikasi tujuan bersama, mendefinisikan bidang utama masing-masing
individu tanggung jawab dalam hal hasil yang diharapkan dari dirinya dan
menggunakan langkah-langkah sebagai panduan untuk mengoperasikan unit
dan menilai kontribusi masing-masing anggotanya
Dalam metode penekanan diletakkan pada tujuan untuk menyatakan Area
Hasil Kunci (KRAS) dalam hal dikuantifikasi. Sebagai contoh, dalam kasus
Penelitian dan Pengembangan Departemen, tujuannya dinyatakan dalam
istilah berikut. Yakni untuk merancang produk baru pada tanggal 31 Maret
2005.
MBO digunakan sebagai teknik penilaian kinerja, karena mudah untuk
mengukur apakah tujuan yang dinyatakan telah dicapai atau tidak.

(B) BARS (Skala Penilaian perilaku 'Dihubungkan):

Untuk mengatasi masalah evaluasi menghakimi, metode ini digagas oleh

beberapa organisasi. Metode ini menggabungkan manfaat dari Metode Essay,
Insiden Kritis dan skala Penilaian.
Dalam metode ini perilaku dan kinerja karyawan dimensi yang dianalisis dan
digunakan untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Departemen SDM yang
terlibat dalam proses mempersiapkan BARS. Berdasarkan pada kinerja
karyawan dan perilaku, karyawan berlabuh di slot yang berbeda dari yang baik,
rata-rata dan miskin. Penilai diperlukan untuk memberikan peringkat sesuai
dengan karyawan.
(C) Penilaian Pusat:
Metode ini digunakan untuk menilai perwira militer Jerman dengan cara
kembali pada 1930-an. Konsep ini diadaptasi dari tentara ke arena bisnis di
tahun 1960-an. Di India, konsep ini telah diadopsi oleh organisasi seperti
Crompton Greaves, Eicher, Hindustan Lever dan Modi Xerox baru-baru ini.
Metode ini terutama digunakan untuk mengevaluasi potensi eksekutif dan
pengawasan. Di sini karyawan dibawa ke tempat yang jauh dari tempat kerja
dan serangkaian tes dan latihan yang diberikan. Sebagai contoh, menilai
diminta untuk berpartisipasi dalam, bermain di keranjang-latihan, simulasi,
latihan kelompok dan role. Kinerja karyawan dievaluasi dalam setiap tes dan
umpan balik diberikan kepada ratee tersebut, dalam hal kekuatan dan
kelemahan.
(D) 360o Appraisal Metode:
Dimana beberapa penilai terlibat dalam mengevaluasi kinerja, teknik ini
disebut 360-derajat penilaian.
Teknik 360 derajat dipahami sebagai koleksi sistematis data kinerja pada
individu atau kelompok, yang berasal dari sejumlah stakeholder-stakeholder
menjadi anggota tim langsung, pelanggan teman sebaya dan mandiri.
Dalam metode ini kinerja karyawan dievaluasi oleh, bawahan atasannya,
rekan-rekan dan pelanggan (atau ahli luar).
Semua penilai memberikan informasi atau umpan balik dengan menyelesaikan
kuesioner yang dirancang untuk tujuan ini.

(E) Biaya Akuntansi Metode:

Metode ini mengevaluasi kinerja karyawan dalam kaitannya dengan kontribusi
karyawan dalam istilah moneter. Berikut penilai mengevaluasi karyawan dalam
hal biaya mempertahankan karyawan dan manfaat organisasi berasal dari dia /
nya. Faktor-faktor berikut diperhitungkan dalam metode ini:
(1) Biaya pelatihan karyawan.
(2) Kualitas produk atau jasa yang diberikan.
(3) Kecelakaan, kerusakan, kesalahan, pembusukan, wastages, dll
(4) Waktu yang dihabiskan dalam menilai karyawan.
Baru! Klik kata di atas untuk mengedit dan melihat terjemahan alternatif.
Tutup
Google Terjemahan untuk Bisnis:Perangkat PenerjemahPenerjemah Situs
WebPeluang Pasar Global

IV
Keterbatasan Penilaian Kerja
Bias pribadi: Keterbatasan terbesar Penilai kinerja adalah subjektivitas. Karena unsur
manusia dalam Appraisal, selalu ada rasa takut pendapat sendiri datang di jalan Appraisal.
(2) Halo Effect: Kecenderungan seseorang untuk menilai seorang karyawan tinggi secara
konsisten karena beberapa kinerja awal yang baik daripada kinerja yang sudah ada disebut
sebagai pembawa halo di sekitar dirinya.
(3) Horn Effect: Kecenderungan atasan untuk menilai bawahan lebih rendah daripada
penampilannya membenarkan karena beberapa kegagalan baru-baru ini / sebelumnya.
Kurangnya Standar Seragam: Standar yang digunakan oleh departemen yang berbeda dalam
organisasi mungkin tidak sama, maka, penilaian menjadi tidak ilmiah dan karyawan
menderita. Beberapa Tarif terlalu liberal sementara yang lain kurangnya menyebabkan
terlalu ketat dari keseragaman.

(5) Penilaian Teknik tepat: Pemilihan teknik penilaian yang tepat adalah penting untuk
memberikan hasil yang benar. Beberapa teknik yang memakan waktu dan mahal dan begitu
dihindari. Jika teknik yang salah diterapkan kinerja hasil penilaian dapat membuktikan rusak.
(6) Appraisal Salah oleh Superior: Atasan memiliki hubungan terus menerus dan setiap hari
dengan bawahan, memberikan peringkat yang akurat dapat menyebabkan merusak
hubungan dengan mereka yang atasan mungkin ingin menghindari, maka Peringkat tinggi ke
bawahan.
Stres pada individu dan bukan pada Kinerja: Penilaian Kinerja harus berbaring stres pada
kinerja individu dan bukan pada individu dan bukan pada karakteristik pribadinya. Banyak
kali ini diabaikan dan karakteristik personil datang di jalan penilaian kinerja nya.
(8) Central Tendency: Banyak kali untuk berada di sisi aman penilai akan menempatkan
ratee pada nilai rata-rata. Hal ini terjadi karena 2 alasan - pertama-tama jika penilai tidak
ingin skor rendah untuk ratee tersebut. Kedua, jika ia sendiri tidak kompeten dan tidak ingin
menunjukkan
incompetency
nya.
Kurangnya Pentingnya untuk Pengembangan Diri: Penilaian Kinerja bukan untuk berburu
penyihir tetapi untuk mengetahui kekuatan serta kelemahan. Kekuatan dapat
dikonsolidasikan dan kelemahan juga dihilangkan melalui pelatihan yang tepat. Namun,
aspek ini tidak diberikan penting dan jadi tujuan utama penilaian kinerja diabaikan.
(10) Kurangnya Komunikasi dan Partisipasi dengan Karyawan: penilaian Kinerja tidak
lengkap tanpa berkomunikasi dengan karyawan Hasil penilaian dan juga memberinya
kesempatan untuk memberikan pendapatnya, jika tidak itu adalah urusan sepihak tanpa
partisipasi karyawan dan tidak akan menyebabkan perkembangan mereka.