LEMBAR SOAL

TUGAS TUTORIAL 3
Fakultas : Ekonomi
Program Studi : Manajemen
Kode/Nama MK : EKMA4214 /MSDM
Penulis Soal/Institusi : Yun Iswanto /UT
Penelaah soal//institusi : Andi Sylvana /UT
Tahun Penulisan : 2020
Butir Soal No. : 1 (satu)
Skor Maks. : 20
NamaMahasiswa :Nurvitasari
NIM :041218879

Capaian Pembelajaran :
1. Dapat menjelaskan perbedaan antar metode penilaian kinerja.
2. Dapat menjelaskan kelebihan dan kelemahan antar metode penilaian kinerja.

Indikator :
1. Menjelaskan perbedaan antar metode penilaian kinerja komparatif, atribut, keperilakuan, dan
Manajemen Berdasarkan Sasaran.
2. Menjelaskan kelebihan dan kekurangan antar metode penilaian kinerja komparatif, atribut,
keperilakuan, dan Manajemen Berdasarkan Sasaran.

Saat ini telah tersedia banyak metode atau pendekatan penilaian kinerja karyawan sehingga manajemen
dapat memilih metode/pendekatan penilaian yang paling tepat digunakan untuk organisasinya. Diantara
metode/ pendekatan penilaian kinerja tersebut:
1. Jelaskan perbedaan utama metode penilaian kinerja dengan pendekatan komparatif dan pendekatan
atribut!
2. Jelaskan kelebihan dan kelemahan utama metode penilaian kinerja dengan pendekatan
keperilakuan dan Manajemen Berdasarkan Sasaran!
JAWAB:

1.Perbedaan utama metode penilaian kinerja dengan pendekatan komparatif dan pendekatan atribut.
Beberapa pendekatan -pendekatan penilaian kinerja ( Noe et al ., 2000 ; Schuler & Jackson,1996 ):
Pendekatan Komparatif
Pendekatan komparatif untuk mengukur kinerja berisi teknik-teknik yang menuntut penilai membandingkan kinerja individu
dengan individu lain. Pendekatan ini biasanya menggunakan suatu penilaian secara menyeluruh terhadap kinerja atau nilai
dari seorang individu, dan berusaha membuat ranking dari individu-individu tersebut dalam suatu kelompok tertentu.
a. Rangking langsung. (Ranking)
Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik sampai yang terburuk, yang
biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Rangking semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena
semakin banyak pemegang jabatan maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka.
b. Rangking alternatif.
Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi terburuk. Kemudian memilih
pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua terburuk. Demikian seterusnya
hingga posisi yang tengah dapat terakhir diisi.
c. Perbandingan berpasangan. (Paired Comparison)
Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu dengan individu lainnya, dua orang
sekaligus, dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. Urutan rangking individu dapat diperoleh
dengan menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan.
d. Metode distribusi paksaan. (Forced distribution)
Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang
yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Penilaian tersebut biasanya menggunakan beberapa kategori yaitu dari
terendah (mewakili kinerja yang buruk) sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik)
Pendekatan Atribut
Pendekatan ini memusatkan perhatiannya pada sejauh mana individu memiliki atribut tertentu (ciri atau sifat) yang diyakini
diperlukan untuk keberhasilan perusahaan. Teknik yang digunakan dalam pendekatan ini cenderung untuk menetapkan
seperangkat sifat (seperti inisiatif, kepemimpinan dan kemampuan bersaing/competitiveness) dan menilai individu pada
sifat-sifat tersebut.
a. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale)
Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai. Kemudian penilai menentukan kategori penilaian
yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini menggunakan angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk.
Kemudian penilai langsung menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu dengan
nilai yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang terbaik dan individu dengan nilai yang terendah merupakan
individu dengan kinerja terburuk.
b. Skala standar campuran.(Mixed standart scale)
Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah karyawan tersebut telah melaksanakan
tugasnya dengan baik, lebih dari yang diminta atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan. Beberapa pernyataan
tersebut haruslah berhubungan dengan kemauan, kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu
tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan diberi nilai 0, jika kurang yang ada
dalam penyataan maka akan diberi nilai – dan jika lebih dari yang diminta maka akan
diberi nilai +. Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan diberitingkatan (level) untuk menentukan nilai. Nilai disetiap
kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja dari individu tersebut.

2.Kelebihan dan kelemahan utama metode penilaian kinerja dengan pendekatan keperilakuan dan Manajemen Berdasarkan
Sasaran
Pendekatan Keperilakuan
Pendekatan ini berusaha untuk mendefinisikan perilaku karyawan yang harus efektif dalam pekerjaan (Noe, et. al., 2000).
Kelemahan utama dari pendekatan ini adalah penilai dituntut untuk mencatat peristiwa secara teratur dan terus-menerus
hingga membuat perasaan menjadi bosan dan memakan banyak waktu. Selain itu, definisi peristiwa kritis merupakan hal
yang tidak jelas yang dapat diinterpretasikan secara berbeda oleh orang yang berbeda. Teknik ini juga dapat menimbulkan
friksi antara manajer dengan karyawan apabila karyawan menganggap manajer menyembunyikan catatan untuk
mereka.Fokus teknik ini bukan pada hasil kinerja, tetapi pada perilaku fungsional yang ditunjukkan pada pekerjaan.
Asumsinya adalah bahwa perilaku tersebut akan dihasilkan dalam kinerja pekerjaan yang efektif. Kebanyakan BARS
menggunakan istilah dimensi pekerjaan, yang dimaksudkan sebagai kategori tugas dan tanggung jawab yang luas yang
memperbaiki pekerjaan. Tiap-tiap pekerjaan dimungkinkan untuk memiliki beberapa dimensi pekerjaan, dan sebaiknya
digunakan skala secara terpisah untuk masing-masing pekerjaan tersebut. Penilaian kinerja dengan menggunakan BARS
menuntut penilai membaca daftar anchor pada setiap skala, untuk menemukan kelompok anchor yang paling baik dalam
mendeskripsikanperilaku pekerjaan karyawan selama periode reviu.
Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management By Objectives/MBO)
Pendekatan goal setting untuk penilaian kinerja atau manajemen berdasarkan sasaran (MBO) lebih umum digunakan untuk
profesional dan karyawan manajerial.
Proses MBO secara khusus berisi langkah-langkah sebagai berikut :
1) Tinjauan pekerjaan dan kesepakatan. Karyawan dan atasan meninjau deskripsi pekerjaan dan kegiatan kunci dari
pekerjaan yang akan dilakukan oleh karyawan. Dasar pemikirannya adalah untuk mencapai kesepakatan dalam bentuk
pekerjaan yang pasti.
2) Pengembangan standar kinerja. Standar kinerja yang spesifik harus dibangun secara bersama-sama. Dalam tahap ini,
tingkatan kinerja yang yang memuaskan haruslah ditetapkan secara spesifik dan terukur.
3) Penetapan tujuan yang terarah.
Tujuan-tujuan yang ditetapkan oleh karyawan haruslah sejalan dan diarahkan oleh pihak atasan. Proses MBO Agar sistem
MBO dapat berhasil, beberapa persyaratan harus terpenuhi. Pertama, sasaran harus dapat dikuantifikasikan dan diukur.
Sasaran juga harus menentang untuk dicapai dan harus dinyatakan secara tertulis, jelas, ringkas dan tidak ambigius.
Kedua, MBO juga mensyaratkan karyawan berpartisipasi dalam proses penyusunan sasaran. Partisipasi aktif karyawan juga
penting dalam pengembangan rencana tindakan. Ketiga, agar MBO sukses maka sasaran dan rencana tindakan harus
bertindak sebagai basis diskusi reguler antara manajer dan karyawan berkaitan dengan kinerja karyawan. Diskusi kinerja
yang berkelanjutan Penetapan tujuan yang terarah Pengembanga n standar kinerja Tinjauan pekerjaan dan kesepakatan.
Pada proses penilaian kinerja pada umumnya ada berberapa permasalahan yaitu adanya kecenderungan terjadi berbagai
macam ketidakakurasian dan bias. Kesalahan tersebuat umumnya terjadi pada tahap keputusan dan pemrosesan informasi
yang akan berdampak pada hasil penilaian kinerja.
Beberapa kesalahantersebut antara lain:
1. Kemurahan Hati/Kelonggaran (Leniency) Kesalahan ini terjadi karena penilai pada umumnya menilai karyawan pada sisi
yang tinggi dari suatu skala penilaian tanpa memperhatikan kinerja nyata dari karyawan tersebut. Kesalahan ini memiliki
dampak yang serius ketika dikaitkan dengan keputusan seperti promosi atau kompensasi.
2. Kecenderungan Tengah Kesalahan ini dilakukan ketika seorang penilai yang menilai kinerja karyawan cenderung untuk
menilai kearah tengah dari suatu skala pengukuran tanpa memperhatikan kinerja nyata karyawan tersebut. Hal ini terjadi
apabila statistik penilaian menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dinilai mendekati titiktengah dari skala kinerja.
3. Kondisi Terakhir (Recency) Recency terjadi apabila evaluasi didasarkan pada kinerja pekerjaan pada waktu yang paling
akhir (umumnya 2-3 bulan sebelum waktu evaluasi/penilaian). Adanya kelonggaran, kecenderungan tengah dan recency
akan sulit membedakan antara karyawan yang berkinerja bagus dengan yang berkinerja buruk. Disamping itu, kesalahan ini
membuat sulit untuk membandingkan penilaian dari penilai yang berbeda.
4. Efek Halo (Halo Effect) Kesalahan umum lain yang sering terjadi dalam proses penilaian kinerja adalah efek halo. Hal ini
terjadi apabila seorang penilai membiarkan karakteristik tunggal dari seorang karyawan mempengaruhi pertimbangan penilai
dalam menilai karyawan yang bersangku