2.1 Apa Saja Tujuan Penilaian Kinerja? ............................................................

2.2 Siapa Saja Yang Harus Melakukan Penilaian? ............................................ 11

2.3 Pro Dan Kontra Dari Delapan Metode Penilaian Kinerja............................ 17

2.4 Contoh 5 Masalah Penilaian Potensial ....................................................... 20

2.5 Bagaimana Melakukan Wawancara Umpan Balik Penilaian? .................... 26

2.6 Cara Menginstal Program Manajemen Kinerja? ........................................ 28

2.7 Contoh Segmentasi Dan Pengelolaan Perusahaan Secara Aktif Bakat ...... 31

Ada lima tujuan untuk menilai kinerja bawahan.

1) Pertama, sebagian besar pemberi kerja masih mendasarkan keputusan gaji, promosi, dan
retensi pada karyawan penilaian.
2) Kedua, penilaian memainkan peran sentral dalam proses manajemen kinerja perusahaan.
Manajemen kinerja berarti terus menerus memastikan bahwa setiap kinerja karyawan
masuk akal dalam hal tujuan keseluruhan perusahaan.
3) Ketiga, penilaian memungkinkan anda dan bawahan mengembangkan rencana untuk
memperbaiki segala kekurangan, dan untuk memperkuat hal-hal yang dilakukan bawahan
dengan benar.
4) Keempat, penilaian harus memiliki tujuan perencanaan karier yang bermanfaat. Mereka
memberikan kesempatan untuk meninjau rencana karir karyawan dengan
mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang ditunjukkannya.
5) Kelima, pemberi kerja menggunakan penilaian untuk mengidentifikasi pelatihan dan
kebutuhan pengembangan karyawan.
6) SIAPA YANG HARUS MELAKUKAN PENILAIAN?
7) Penilaian oleh atasan langsung adalah jantung dari sebagian besar penilaian.
Mendapatkan pengawas penilaian langsung dan masuk akal. Pengawas harus dan
biasanya yang terbaik posisi untuk mengamati dan mengevaluasi kinerja bawahannya.
Pengawas juga bertanggung jawab atas kinerja orang tersebut. Namun, hanya
mengandalkan peringkat pengawas tidak selalu bijaksana.
 8) Misalnya, karyawan supervisor mungkin tidak memahami atau menghargai bagaimana
pelanggan dan kolega yang berinteraksi dengan karyawan menilai kinerjanya. Selain itu,
selalu ada beberapa bahaya bias untuk atau terhadap karyawan. Jika demikian, manajer
memiliki beberapa opsi.
2.1 Pro Dan Kontra Dari Delapan Metode Penilaian Kinerja

METODE PENILAIAN

Manajer biasanya melakukan penilaian aktual menggunakan satu atau lebih dari metode formal
yang kami jelaskan di bagian ini.

1. Metode Skala Penilaian Grafik Skala penilaian grafik mencantumkan sejumlah sifat
dan rentang kinerja untuk masing-masing. Skala tipikal mencantumkan sifat (seperti
kerja tim) dan serangkaian standar kinerja (Di Bawah Harapan, Memenuhi Harapan, dan
Model Peran) untuk setiap sifat. Supervisor menilai masing-masing bawahan dengan
melingkari atau memeriksa skor yang paling menggambarkan kinerja bawahan untuk
setiap sifat, dan kemudian menjumlahkan skor untuk semua sifat.
2. Metode Pemeringkatan Alternatif Memberi peringkat karyawan dari yang terbaik
hingga yang terburuk berdasarkan suatu sifat atau ciri adalah metode penilaian lain yang
popular. Karena biasanya lebih mudah untuk membedakan antara karyawan yang
terburuk dan terbaik daripada memberi peringkat pada mereka, metode pergantian
peringkat berguna. Dengan metode ini, pengawas menggunakan formulir untuk
menentukan karyawan yang tertinggi berdasarkan sifat yang diukur dan juga orang yang
paling rendah. Ia berganti-ganti antara yang tertinggi dan yang terendah hingga semua
karyawan dinilai. telah diberi peringkat.
3. Metode Perbandingan Berpasangan Dengan metode perbandingan berpasangan, setiap
bawahan yang akan dinilai dipasangkan dengan dan dibandingkan dengan setiap bawahan
lainnya pada setiap sifat. Misalnya, anggaplah ada lima karyawan yang akan dinilai.
Dengan metode ini, menunjukkan semua pasangan karyawan yang memungkinkan untuk
setiap sifat. Kemudian untuk setiap sifat, pengawas menunjukkan (dengan plus atau
minus) siapa yang merupakan karyawan terbaik dari pasangan tersebut. Selanjutnya,
berapa kali seorang karyawan dinilai lebih baik ditambahkan.
4. Metode Distribusi Paksa Dengan metode distribusi paksa, manajer menempatkan
persentase bawahan yang telah ditentukan dalam kategori kinerja, seperti ketika seorang
profesor "menilai pada kurva." Diperkirakan 60% dari perusahaan Fortune 500
menggunakan beberapa bentuk peringkat. Di Lending Tree, 15% penilai teratas adalah s,
"75% tengah adalah" 2s, "dan 10% terbawah adalah" 3s "dan" yang pertama pergi. "30
Keuntungan distribusi paksa adalah bahwa hal itu (1) mencegah pengawas dari peringkat
sebagian besar karyawan "memuaskan" atau "tinggi," dan (2) membuat kinerja atas dan
bawah menonjol. GE, yang pertama kali mempopulerkan peringkat paksa, telah
menyuntikkan lebih banyak fleksibilitas ke dalam sistemnya. Misalnya, tidak ada lagi
secara ketat mematuhi pemisahan 20/70/10 yang terkenal (di mana sebagian besar 10%
terbawah kehilangan pekerjaan.) dan memberitahu para manajer untuk menggunakan akal
sehat yang lebih dalam menentukan peringkat.
5. Metode Insiden Kritis, Metode insiden kritis mengharuskan anda menyimpan catatan
anekdotal tentang contoh-contoh yang baik atau tidak diinginkan dari perilaku yang
terkait dengan pekerjaan karyawan dan meninjaunya dengan karyawan pada waktu
yang telah ditentukan. Pengusaha sering mengkompilasi insiden semacam itu untuk
melengkapi metode pemeringkatan atau peringkat. Menyimpan daftar insiden penting
yang sedang berjalan memberikan contoh nyata tentang apa yang secara khusus dapat
dilakukan bawahan untuk menghilangkan segala kekurangan kinerja. Ini juga
memberikan peluang untuk koreksi tengah tahun jika diperlukan. Menyusun insiden
sepanjang tahun juga membantu mengurangi kecenderungan pengawas untuk berfokus
terlalu buruk pada beberapa minggu terakhir ketika menilai kinerja bawahan.
6. Skala Tingkatan Penilaian yang berlabuh perilaku (BARS) adalah metode penilaian
yang menggabungkan manfaat insiden kritis dan peringkat kuantitatif dengan
menjangkar skala kuantitatif dengan contoh naratif spesifik dari kinerja baik dan buruk
yang dinyatakan sebagai perilaku spesifik contoh naratif tentang kinerja baik dan buruk
yang dinyatakan sebagai perilaku tertentu.
7. Manajemen dengan Metode Tujuan, Istilah manajemen berdasarkan tujuan (MBO)
biasanya mengacu pada program penetapan tujuan dan penilaian di seluruh perusahaan
multistep. MBO mengharuskan manajer untuk menetapkan tujuan terukur, yang relevan
 secara oganisasi, dengan masing-masing karyawan, dan kemudian secara berkala
membahas kemajuan yang terakhir menuju tujuan-tujuan ini. Langkah-langkahnya
adalah:
1. Tetapkan tujuan organisasi. Menetapkan rencana seluruh perusahaan untuk tahun depan
dan menetapkan tujuan.
2. Tetapkan tujuan departemen. Kepala departemen dan atasan mereka bersama-sama
menetapkan tujuan untuk departemen mereka.
3. Diskusikan tujuan departemen. Kepala departemen mendiskusikan tujuan departemen
dengan bawahan mereka dan meminta mereka untuk mengembangkan tujuan masing-
masing. Mereka harus bertanya, Bagaimana setiap karyawan dapat membantu
departemen mencapai tujuannya?
4. Tetapkan hasil yang diharapkan (tetapkan tujuan individu). Kepala departemen dan
bawahan mereka menetapkan target kinerja jangka pendek untuk setiap karyawan.
5. Melakukan tinjauan kinerja. Setelah suatu periode, kepala departemen membandingkan
hasil aktual dan yang diharapkan dari setiap karyawan.
6. Berikan umpan balik. Kepala departemen mengadakan pertemuan tinjauan kinerja
berkala dengan bawahan. Di sini mereka membahas kinerja bawahan dan membuat
rencana untuk memperbaiki atau melanjutkan kinerja orang tersebut.
8. Penilaian Kinerja Berbasis Komputer dan Berbasis Web. Lebih banyak pengusaha
menggunakan alat penilaian Web atau PC yang didukung. Misalnya, Seagate Technology
menggunakan "Enterprise Suite" untuk 39.000 karyawannya. Di awal kuartal fiskal
pertama Seagate, karyawan memasuki sistem dan menetapkan tujuan dan rencana
pengembangan untuk diri mereka sendiri yang masuk akal dalam kaitannya dengan
tujuan perusahaan Seagate. Karyawan memperbarui rencana mereka setiap tiga bulan.
Mereka kemudian melakukan evaluasi diri pada akhir tahun, dengan ulasan tindak lanjut
oleh penyelia mereka.
a. Contoh 5 Masalah Penilaian Potensial

Appraisal at Juniper Networks menggambarkan fakta yang tidak menyenangkan tentang

penilaian kinerja. Sebagai yang disebutkan sebelumnya, karyawan mungkin melihat penilaian
sebagai tidak adil, tidak membantu, dan kontraproduktif. Pengawas sering tidak nyaman dalam
memberikan peringkat dan ulasan. Solusinya terletak pada mengetahui di mana letak jebakan
dan bagaimana menghindarinya.

Pastikan Keadilan dan Pengawasan yang Efektif

Tugas pertama adalah memastikan penilaian itu adil. Studi mengkonfirmasi bahwa,
dalam praktiknya, beberapa manajer mengabaikan akurasi dan kejujuran dalam penilaian
kinerja. Alih-alih, mereka menggunakan proses itu untuk tujuan politis (seperti mendorong
karyawan yang tidak mereka kenal untuk berhenti bekerja) . Standar karyawan harus jelas,
mereka harus mengerti atas dasar apa Anda akan menilai mereka, dan penilaian harus objektif.
Beberapa praktik terbaik untuk mengelola penilaian kinerja yang adil:

• Mendasarkan ulasan kinerja pada tugas dan standar dari analisis pekerjaan.

• Karyawan harus menyadari bagaimana kinerja mereka akan dinilai sebelum ditinjau,

dan tujuan mereka harus ditetapkan secara efektif.

• Pastikan bahwa tujuan karyawan selaras dengan tujuan organisasi.

• Sedapat mungkin, mendasarkan tinjauan kinerja pada data kinerja objektif.

• Gunakan prosedur standar untuk semua karyawan.

• Kumpulkan informasi dari beberapa sumber, lebih disukai beberapa penilai; setidaknya punya

atasan rater meninjau peringkat penilaian.

• Pastikan proses yang sedang berlangsung, khususnya, umpan balik berkelanjutan.

• Dokumentasikan hasil penilaian.

• Tunjukkan apa yang perlu dilakukan karyawan untuk meningkatkan peringkatnya.

• Sertakan mekanisme banding.

 Secara umum, kualitas interaksi interpersonal antara pengawas dan karyawan akan
membentuk dampak dan nilai penilaian. Pengawas (dan terutama supervisor baru) karena itu
harus mengelola hubungan interpersonal mereka dengan karyawan mereka, dan dilatih baik
dalam aspek teknis maupun interpersonal dalam menilai karyawan dan memberi mereka
umpan balik. Supervisor harus memahami bagaimana membangun kepercayaan melalui
hubungan terbuka, terlibat dalam percakapan kinerja yang berkelanjutan dan formal,
mendiagnosis dan secara produktif mengatasi masalah kinerja, dan menyampaikan serta
bereaksi terhadap percakapan umpan balik secara konstruktif. Untuk memfasilitasi ini, majikan
harus secara formal mengevaluasi dan memberi penghargaan kepada penyelia sebagian
berdasarkan keefektifannya dalam mengelola kinerja.

Klarifikasi Standar

Seringkali, skala penilaian terlalu terbuka untuk interpretasi. Seperti pada Gambar 10,
skala peringkat ini mungkin tampak obyektif, tetapi mungkin akan menghasilkan penilaian yang
tidak adil karena sifat dan derajat jasa terbuka untuk interpretasi. Misalnya, pengawas yang
berbeda mungkin akan mendefinisikan “baik kinerja ”secara berbeda. Hal yang sama berlaku
untuk sifat-sifat seperti "kualitas kerja." Cara terbaik untuk memperbaiki masalah ini adalah
untuk mengembangkan dan memasukkan frasa deskriptif yang mendefinisikan setiap sifat dan
tingkat pantas.

Hindari Peringkat Efek Halo

Efek halo berarti peringkat yang Anda berikan kepada bawahan pada satu sifat (seperti
“bergaul dengan lainnya ") memengaruhi cara Anda menilai orang tersebut berdasarkan sifat-
sifat lain (seperti" kuantitas pekerjaan "). Demikian, Anda mungkin menilai karyawan yang
“tidak memuaskan” tidak ramah untuk semua sifat, dan bukan hanya untuk sifat tersebut
“Bergaul dengan orang lain.” Menyadari masalah ini adalah langkah untuk menghindarinya.

Hindari Tengah

Masalah "tendensi sentral" mengacu pada kecenderungan untuk menilai semua

karyawan sebagai rata-rata, atau di tengah. Misalnya, jika skala peringkat berkisar dari 1 hingga
7, pengawas mungkin cenderung untuk menghindari tertinggi (6 dan 7) dan terendah (1 dan 2)
dan memberi peringkat sebagian besar karyawannya di antara 3 dan 5. Pengawas yang
melakukan ini membatasi rentang penilaian mereka (penilaian tidak dapat berkisar dari tinggi
ke rendah), dan karenanya memberikan penilaian yang tidak menggambarkan bawahannya
secara sah kinerja aktual.

Pembatasan seperti itu membuat evaluasi kurang bermanfaat untuk promosi, gaji, dan
konseling tujuan. Memberi peringkat karyawan alih-alih menggunakan skala peringkat grafik
dapat menghilangkan masalah ini. Saat Anda memberi peringkat pada karyawan, mereka tidak
dapat dinilai rata-rata.

Jangan Lemah atau Ketat

Sebaliknya, beberapa penyelia menilai semua bawahan mereka secara konsisten tinggi
atau rendah, masalah yang dirujuk sebagai masalah ketat / keringanan hukuman. Sekali lagi,
salah satu solusinya adalah mendesak peringkat bawahan, karena itu memaksa penyelia untuk
membedakan antara berkinerja tinggi dan rendah.

Penilaian yang Anda lakukan mungkin kurang objektif daripada yang Anda sadari. Satu
studi berfokus pada bagaimana kepribadian mempengaruhi evaluasi rekan sebaya yang
diberikan teman sebaya mereka. Penilai yang mendapat skor lebih tinggi "Conscientiousness"
cenderung memberikan peringkat yang lebih rendah kepada rekan-rekan mereka; mereka yang
mendapat skor lebih tinggi pada “kesenangan” memberikan peringkat yang lebih tinggi.

Hindari Bias

Karakteristik pribadi rates (seperti usia, ras, dan jenis kelamin) dapat merusaknya peringkat.
Faktanya, “bias idiosinkratik penilai merupakan persentase terbesar dari varian yang diamati
dalam peringkat kinerja.

Sebagai contoh, satu penelitian menemukan bahwa penilaian menghukum peempuan yang
berhasil kebehasilan mereka. Studi sebelumnya menemukan bahwa penilaian cenderung
merendahkan kinerja wanita, khususnya ketika mereka unggul dalam apa yang tampak sepeti
tugas-tugas khas pria, dan itilah tepatnya tejadi disini. Dalam studi baru ini, para peneliti
memberi tahu para subyek bahwa mereka akan menonton informasi tentang seseorarng yang
merupakan satu dari 30 orang yang baru saja selesai selama setahun progam pelatihan
manajemen.

Para peneliti menekankan bahwa sebagian besar peserta laki-laki. Ada hal yang membuat seseorang
menjadi tidak disukai, temasuk perilaku yang menjengkelkan, kesombongab, keras kepala, dan kepicikan,
tetapi hanya wanita, bukan pria, untuk siapa kecenderungan unik tehadap ketidaksukaan diciptakan oleh
keberhasian dalam tipe laki-laki non tradisional dan situasi kerja.

Mengatasi Masalah Hukum dalam Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja gaji, promosi, peluang pelatihan, dan personal lainnya tindakan. Jika manajer
tidak kompeten atau bias dalam membuat penilaian, bagaimana seseorang dapat mempetahankan
keputusan promosi yang berasal dari penilaian? Dalam satu kasus, penyelia berusia 36 tahun
memberi peringkat A bawahan 62 tahun di bagian bawah peringkat departemen, dan kemudian
memecatnya. Pengadilan Banding A.S. untuk Sirkuit ke-10 memutuskan bahwa motif
diskriminatif dari bos yang lebih muda mungkin telah mempengaruhi penilaian dan
pemberhentian. 49 Fitur SDM dalam Paktek merangkum beberapa langkah untuk membuat
penilaian dapat dipertahankan secara hukum.

1. Apa saja faktor-faktor dasar yang menentukan tingkat upah?

2. Bagaimana melakukan evaluasi pekerjaan?

3. Bagaimana cara membuat rencana pembayaran yang kompetitif di pasar?

4. Bagaimana cara memberi harga pekerjaan manajerial dan profesional?

5. Bagaimana perbedaan antara rencana pembayaran berbasis kompetensi dan tradisional?

6. Bagaimana tren penting dalam manajemen kompensasi?

2.1. Faktor-Faktor Dasar Yang Menentukan Tingkat Upah

Kompensasi karyawan mencakup semua bentuk bayaran yang diberikan kepada

karyawan dan timbul dari hubungan kerja mereka. Kompensasi karyawan memiliki dua
 komponen utama, yaitu pembayaran financial langsung (upah, gaji, insentif, komisi, dan

bonus) dan pembayaran financial tidak langsung (tunjangan finansial seperti asuransi dan

liburan yang dibayar oleh pemberi kerja).

Pada gilirannya, ada dua cara dasar untuk melakukan pembayaran financial langsung

kepada karyawan, yaitu :

1. Berdasarkan Peningkatan Waktu.

Pembayaran berbasis waktu masih menjadi dasar dari rencana pembayaran sebagian besar

pengusaha. Pekerja kerah biru dan klerikal menerima upah per jam atau harian, misalnya.

Lainnya, seperti manajer atau desainer Web, cenderung digaji dan dibayar mingguan,

bulanan, atau tahunan.

2. Berdasarkan Kinerja.

Pembayaran berdasarkan kinerja misalnya, piecework mengikat kompensasi dengan

jumlah produksi (atau jumlah "potongan") yang dihasilkan oleh pekerja. Komisi

penjualan adalah kompensasi berbasis kinerja lain (dalam hal ini, berdasarkan penjualan).

Pengusaha lain menyusun rencana pembayaran yang menggabungkan upah berbasis

waktu ditambah insentif. Dalam bab ini, kami menjelaskan bagaimana merumuskan

rencana untuk membayar karyawan berdasarkan upah atau gaji berdasarkan waktu.

Beberapa faktor menentukan desain rencana pembayaran apa pun: strategi dan kebijakan

perusahaan, ekuitas, hukum, dan serikat pekerja.

. Tentukan Dan Berikan Contoh Bagaimana Melakukan Evaluasi Pekerjaan

Metode Evaluasi Bayaran

Pemberi kerja menggunakan dua pendekatan dasar untuk menetapkan tingkat

bayaran : pendekatan berbasis pasar dan metode evaluasi pekerjaan. Banyak

 perusahaan, khususnya yang berukuran kecil, hanya menggunakan pendekatan berbasis

pasar. Caranya adalah dengan melakukan survey gaji secara formal atau informal untuk

menentukan berapa yang dibayarkan oleh pasar tenaga kerja yang relevan untuk pekerjaan

tertentu. Mereka kemudian menggunakan angka ini untuk memberi harga pekerjaan mereka

sendiri. Metode evaluasi pekerjaan melibatkan penetapan nilai - nilai ke setiap pekerjaan

di perusahaan tersebut. Ini membantu menghasilkan rencana bayaran dimana bayaran setiap

pekerjaan adalah adil berdasarkan pada nilanya untuk pemberi kerja. Tetapi, kenyataannya

bahwa sekalipun dengan pendekatan evaluasi pekerjaan, manajer harus menyesuaikan

tingkat bayaran untuk menyesuaikan dengan pasar. Evaluasi pekerjaan adalah sebuah

pembandingan pekerjaan secara formal dan sistematis untuk menentukan nilai dari satu

pekerjaan secara relatif terhadap pekerjaan lain. Evaluasi pekerjaan bertujuan untuk

menentukan nilai relatif sebuah pekerjaan. Evaluasi pekerjaan pada akhirnya menghasilkan

struktur atau hierarki upah atau gaji. Prinsip dasar dari evaluasi pekerjaan adalah :

Pekerjaan yang membutuhkan kualifikasi lebih tinggi, tanggung jawab lebih besar, dan tugas

kerja yang lebih kompleks harus menerima bayaran yang lebih besar dari pekerjaan dengan

persyaratan yang lebih rendah.

Bagaimana Menciptakan Rencana Bayaran Kompetitif-Pasar

Dalam sebuah rencana bayaran kompetitif-pasar, kompensasi suatu pekerjaan

mencerminkan nilai pekerjaan tersebut dalam perusahaan, serta berapa yang dibayarkan oleh

pemberi kerja lain untuk pekerjaan serupa dalam pasar. Langkah - langkahnya adalah

sebagai berikut :
1. Memilih Benchmark Job. Khususnya ketika pemberi kerja memiliki lusinan atau

ratusan pekerjaan berbeda, tidak praktis dan tidak perlu jika harus mengevaluasi setiap

pekerjaan tersebut secara terpisah.

2. Memilih Faktor yang Dapat Dikompensasi. Pilihan faktor yang dapat dikompensasi

tergantung pada tradisi (seperti yang telah dinyatakan Undang - undang Bayaran Setara

Tahun 1963 yang menggunakan empat keterampilan yang dapat dikompensasi:

keterampilan, usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja).

3. Memberikan Bobot pada Faktor yang Dapat Dikompensasi. Setelah memilih faktor

yang dapat dikompensasi, langkah berikutnya adalah menentukan kepentingan relatif

terhadap setiap faktor.

4. Mengubah Presentasi Menjadi Poin untuk Setiap Faktor. Berikutnya, bobot

presentasi yang diberikan pada setiap faktor yang dapat dikompensasi diubah menjadi

nilai poin untuk setiap faktor.

5. Mendefinisikan Derajat Setiap Faktor. Kemudian, pecahkan setiap faktor menjadi

derajat, dan definisikan setiap derajat sehingga penilai dapat menilai jumlah atau derajat

dari suatu faktor yang ada dalam sebuah pekerjaan.

6. Menentukan Poin Derajat Faktor untuk Setiap Faktor. Komisi evaluasi harus dapat

menentukan jumlah poin untuk setiap pekerjaan. Dalam menentukan poin, komisi harus

mampu memeriksa setiap pekerjaan dan menentukan berapa derajat masing - masing

faktor, yang terdapat dalam pekerjaan, yang dapat dikompensasi.

7. Meninjau Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan. Inti dari evaluasi

pekerjaan melibatkan penentuan jumlah atau derajat sejauh mana pekerjaan tersebut
 mengandung faktor yang dapat dikompensasi terpilih seperti usaha, kompleksitas

pekerjaan, dan kondisi kerja.

8. Mengevaluasi Pekerjaan. Langkah 1 - 7 memberi informasi, yang menjadi dasar untuk

mengevaluasi pekerjaan. Komisi tersebut sekarang mengumpulkan deskripsi dan

spesifikasi pekerjaannya untuk benchmark job yang akan mereka fokuskan. Kemudian,

berdasarkan tinjauan terhadap setiap deskripsi dan spesifikasi pekerjaan, komisi tersebut

menentukan derajat masing - masing faktor yang dapat dikompensasi dalam setiap

pekerjaan.

9. Menggambarkan Kurva Upah Sekarang (Internal). Untuk mempelajari bagaimana

poin setiap pekerjaan berhubungan dengan tingkat bayarannya sekarang, kita memulai

dengan menggambarkan kurva upah internal. Dengan menandai menggunakan titik

untuk setiap poin pekerjaan dan tingkat upah yang sekarang dibayarkan untuk setiap

pekerjaan akan menghasilkan titik - titik yang memperlihatkan bagaimana nilai poin

berhubungan dengan tingkat upah sekarang.

10. Melakukan Analisis Pasar : Survey Gaji. Berikutnya, informasi yang dibutuhkan

harus dikumpulkan untuk menggambar sebuah kurva upah eksternal untuk pekerjaan,

berdasarkan pada berapa yang dibayarkan oleh pemberi kerja lain untuk pekerjaan

serupa. Survey gaji adalah survey yang digunakan untuk menentukan tingkat upah yang

berlaku. Survey gaji yang baik memberikan tingkat upah spesifik untuk pekerjaan

spesifik. Survey kuesioner formal tertulis adalah yang paling komprehensif, tetapi survey

telepon dan iklan surat kabar juga merupakan sumber informasi.

11. Menggambarkan Kurva Upah Pasar (Eksternal). Kurva upah sekarang / internal dari

langkah 9 adalah sesuatu yang berguna. Apa yang tidak diungkapkan kurva upah
 sekarang (internal) adlaah mengenai apakah tingkat bayaran kita terlalu tinggi, terlalu

rendah, atau pas secara relatif berapa yang dibayarkan perusahaan lain. Untuk ini,

sebuah kurva upah pasar atau eksternal perlu digambarkan.

12. Membandingkan dan Menyesuaikan Tingkat Upah Sekarang dan Pasar untuk

Pekerjaan. Sejauh manakah tingkat pasar yang dibayarkan oleh orang lain untuk

pekerjaan berbeda dengan tingkat sekarang yang dibayarkan untuk pekerjaan? Untuk

menentukan ini, kita dapat menggambar kurva upah saat ini / internal dan pasar /

eksternal pada satu grafik.

13. Mengembangkan Grade Bayaran. Pemberi kerja baisanya mengelompokkan pekerjaan

yang serupa ke dalam grade untuk tujuan pembayaran. Kemudian, alih -alih harus

menangani ratusan tingkat pekerjaan, pemberi kerja mungkin hanya harus berfokus pada

tingkat bayaran dari 10 atau12 grade bayaran. Grade bayaran terdiri atas pekerjaan -

pekerjaan yang kurang lebih setara tingkat kesulitannya.

Perbedaan Antara Rencana Pembayaran Berbasis Kompetensi dan Tradisional

Topik Kontemporer dalam Kompensasi

 Cara pemberi kerja dalam membayar karyawannya terus berkembang.

Bayaran Berbasis Kompetensi

Bayaran berbasis kompetensi dilakukan ketika perusahaan membayar kisaran, kedalaman,

dan jenis keterampilan dan pengetahuan karyawan, dan bukan untuk jabatan pekerjaan yang

ia pegang. Beberapa orang mempertanyakan apakah evaluasi pekerjaan bertujuan untuk

menempatkan pekerjaan ke dalam lubang sempit ("Masinis I," "Masinis II," dan seterusnya)

mungkin tidak benar-benar kontraproduktif dalam sistem kerja berkinerja tinggi. Sistem

seperti ini bergantung pada penugasan pekerjaan fleksibel dan multiskilled. , dan dalam
kerja tim. Dengan demikian tidak ada tempat di sini bagi karyawan untuk mengatakan "Itu

bukan pekerjaan saya." Pembayaran berbasis kompetensi (dan broadbanding, dijelaskan

kemudian) bertujuan untuk menghindari masalah itu.83 Dengan kompetensi atau gaji

berbasis keterampilan, Anda membayar karyawan untuk keterampilan dan pengetahuan yang

mampu ia gunakan alih-alih untuk tanggung jawab atau jabatan pekerjaan yang saat ini

dipegang.84 Para ahli menyebut upah ini dengan keahlian, pengetahuan, atau keterampilan

berdasarkan berbagai cara. Dengan gaji berbasis kompetensi, seorang karyawan dalam

pekerjaan kelas I yang dapat (tetapi mungkin tidak harus pada saat itu) melakukan pekerjaan

kelas II dibayar sebagai pekerja kelas II, bukan kelas I. Kompetensi adalah karakteristik

pribadi yang dapat dibuktikan seperti pengetahuan, keterampilan, dan perilaku. Mengapa

membayar karyawan berdasarkan tingkat keterampilan yang mereka capai, bukan

berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepada mereka? Dengan lebih banyak perusahaan

yang mengorganisir tim, Anda ingin mendorong karyawan untuk mendapatkan keterampilan

yang diperlukan untuk putar di antara pekerjaan.

Program pembayaran berbasis kompetensi atau keterampilan biasanya mengandung lima

elemen. Majikan menentukan keterampilan khusus yang diperlukan dan memilih metode

untuk mendasarkan gaji orang tersebut pada keterampilannya. Sistem pelatihan

memungkinkan karyawan memperoleh keterampilan. Terdapat pengujian kompetensi formal

Dalam praktiknya, gaji berbasis kompetensi biasanya digunakan untuk membayar

pengetahuan atau gaji berdasarkan keterampilan.85 Sebagai contoh, lihat sistemnya. Dan,

pekerjaan itu dirancang sedemikian rupa sehingga karyawan dapat dengan mudah berpindah

di antara pekerjaan dengan tingkat keterampilan yang berbeda-beda. Matriks keterampilan

British Petroleum (BP) Untuk pekerjaan ini, BP mencantumkan tingkat minimum untuk
setiap keterampilan (seperti Keahlian Teknis, dan Pemecahan Masalah) yang harus dicapai

seseorang yang memegang pekerjaan ini. Ketika seorang karyawan mencapai setiap tingkat

keterampilan masing-masing, ia akan diasumsikan menerima benjolan pembayaran.

Sebuah survei baru-baru ini menemukan bahwa hanya sekitar 12% dari pengusaha yang

menggunakan upah berbasis keterampilan dan 13% menggunakan upah berbasis

kompetensi.86 Dalam masa ekonomi yang menantang, efisiensi evaluasi pekerjaan beberapa

kali lebih besar daripada fleksibilitas yang datang dengan upah berbasis kompetensi.