MANAJEMEN KINERJA DAN PENILAIAN

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Resume

Disusun Oleh:
Kelompok 2
Ainil Mardiah 1920522042
Hamdi Anugrah 1920522056

Dosen Mata Kuliah:

Dr. Harif Amali Rivai, SE., M.Si

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

2020
 MANAJEMEN KINERJA DAN PENILAIAN

1. Konsep Dasar dalam Manajemen Kinerja dan Persetujuan

a. Proses Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan /
atau masa lalu relatif terhadap standar kinerjanya. Penilaian yang efektif juga
mensyaratkan bahwa atasan menetapkan standar kinerja. Hal tersebut
mensyaratkan bahwa karyawan menerima pelatihan, umpan balik, dan insentif
yang diperlukan untuk mengurangi kekurangan kinerja.
Penilaian efektif dimulai sebelum penilaian aktual, dengan manajer
menentukan kriteria pekerjaan dan kinerja karyawan. Mendefinisikan
pekerjaan berarti memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda menyetujui
tugas dan standar pekerjaannya dan pada metode penilaian yang akan Anda
gunakan.
Penilaian kinerja selalu melibatkan proses penilaian kinerja 3 langkah:
1) Menetapkan standar kerja,
2) Menilai kinerja aktual karyawan relatif terhadap standar-standar tersebut,
dan
3) Memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan membantu dia
menghilangkan kekurangan kinerja.

Ada lima alasan untuk menilai kinerja bawahan.

1) Sebagian besar pengusaha masih mendasarkan keputusan gaji, promosi,
dan retensi berdasarkan penilaian karyawan,
2) Penilaian memainkan peran sentral dalam proses manajemen kinerja
perusahaan. Manajemen kinerja berarti terus menerus memastikan bahwa
kinerja setiap karyawan dan tim masuk akal dalam hal sasaran
keseluruhan perusahaan,
3) Penilaian memungkinkan Anda dan bawahan mengembangkan rencana
untuk memperbaiki segala kekurangan, dan untuk memperkuat hal-hal
yang dilakukan bawahan dengan benar.
4) Penilaian harus memfasilitasi perencanaan karir,
 5) Pengawas menggunakan penilaian untuk mengidentifikasi pelatihan
karyawan dan kebutuhan pengembangan.

b. Manajemen kinerja
Terdapat enam elemen dasar manajemen kinerja yaitu:
1) Berbagi arah berarti mengkomunikasikan tujuan perusahaan di seluruh
perusahaan dan kemudian menerjemahkannya menjadi tujuan
departemen, tim, dan individu yang dapat dilakukan,
2) Penjajaran tujuan berarti memiliki metode yang memungkinkan manajer
dan karyawan untuk melihat hubungan antara tujuan karyawan dan
orang-orang dari departemen dan perusahaan mereka,
3) Pemantauan kinerja yang sedang berlangsung biasanya mencakup
penggunaan sistem terkomputerisasi yang mengukur dan kemudian
mengirim laporan kemajuan dan pengecualian berdasarkan kemajuan
seseorang ke arah pencapaian sasaran kinerjanya,
4) Umpan balik yang sedang berlangsung termasuk umpan balik tatap muka
dan terkomputerisasi mengenai kemajuan menuju tujuan,
5) Pelatihan dan dukungan pengembangan harus menjadi bagian integral
dari proses umpan balik, dan
6) Pengakuan dan penghargaan memberikan konsekuensi yang diperlukan
untuk menjaga kinerja yang diarahkan pada tujuan karyawan pada
jalurnya.

c. Menggunakan Teknologi Informasi untuk Mendukung Manajemen

Kinerja
Proses manajemen kinerja yang didukung TI adalah sebagai berikut:
1) Tetapkan tujuan finansial dan nonfinansial untuk setiap kegiatan tim di
sepanjang rantai peta strategi kegiatan mulai dari kegiatan tim hingga
tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan,
2) Beri tahu semua karyawan tentang tujuan mereka,
 3) Gunakan alat yang didukung IT seperti perangkat lunak kartu skor dan
dasbor digital untuk terus menampilkan, memantau, dan menilai kinerja
masing-masing tim dan karyawan, dan
4) Ambil tindakan korektif sebelum segala sesuatunya lepas kendali.

d. Menentukan Sasaran dan Standar Kinerja Karyawan

Ada seni untuk menetapkan tujuan yang efektif yaitu: pengawas harus
memutuskan apa yang akan diukur. Banyak pengusaha hanya menggunakan
formulir penilaian karyawan yang dikemas dengan skala generic. Formulir
penilaian itu menunjukkan apa yang akan diukur, misalnya, Instruktur
dipersiapkan dengan baik untuk kelas. Perusahaan lain menggunakan
manajemen dengan pendekatan objektif. Dengan demikian, CEO dapat
memiliki tujuan untuk menggandakan penjualan tahun ini. Berdasarkan hal
itu, wakil presiden penjualannya memiliki sasaran penjualannya sendiri, dan
setiap wiraniaga memiliki sasaran penjualannya, mengadakan diskusi dengan
atasannya.

2. SDM dalam Praktek: Bagaimana Menetapkan Tujuan Efektif

Ilmu perilaku studi penelitian menyarankan empat pedoman untuk
menetapkan tujuan kinerja:
1) Tetapkan tujuan spesifik. Karyawan yang menerima tujuan tertentu biasanya
berkinerja lebih baik daripada mereka yang tidak.
2) Tetapkan tujuan yang terukur. Masukkan sasaran secara kuantitatif dan
sertakan tanggal atau tenggat waktu target.
3) Tetapkan tujuan yang menantang tetapi bisa dilakukan. Tujuan haruslah
menantang, tetapi tidak terlalu sulit sehingga tampaknya tidak mungkin atau
tidak realistis.
4) Dorong partisipasi. Bukti menunjukkan bahwa tujuan yang ditetapkan secara
partisipatif tidak secara konsisten menghasilkan kinerja yang lebih tinggi
daripada tujuan yang ditetapkan, juga tujuan yang ditetapkan secara konsisten
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada yang ditetapkan secara
partisipatif.
a. Siapa yang Harus Melakukan Penilaian?
Penilaian oleh atasan langsung masih menjadi jantung dari sebagian
besar proses penilaian. Mendapatkan penilaian pengawas relatif mudah dan
masuk akal. Pengawas biasanya dalam posisi terbaik untuk mengamati dan
mengevaluasi kinerja bawahannya. Pengawas juga bertanggung jawab atas
kinerja orang tersebut.
Secara umum, manajer sumber daya manusia memberikan saran dan
alat penilaian untuk digunakan, tetapi menyerahkan keputusan akhir tentang
prosedur kepada kepala divisi operasi. Tim sumber daya manusia juga harus
bertanggung jawab untuk melatih pengawas untuk meningkatkan keterampilan
penilaian mereka, untuk memantau efektivitas sistem penilaian, dan untuk
memastikan bahwa itu sesuai dengan hukum EEO.
1) Penilaian Rekan Sebaya. Penelitian rekan sebaya mungkin dapat efektif.
2) Komite Penilaian. Komite pemeringkat biasanya terdiri dari atasan
langsung karyawan dan tiga atau empat atasan lainnya.
3) Peringkat Diri. Beberapa pengusaha memperoleh peringkat diri karyawan,
biasanya dalam hubungannya dengan peringkat penyelia.
4) Penilaian Oleh Bawahan. Manajer yang menerima umpan balik dari
bawahan yang mengidentifikasi diri mereka memandang proses umpan
balik ke atas lebih positif.
5) Umpan Balik 360-Degree. Dengan umpan balik 360 derajat, pemberi kerja
mengumpulkan informasi kinerja di sekitar seorang karyawan dari
atasannya, bawahannya, rekan-rekannya, dan pelanggan internal atau
eksternal umumnya untuk tujuan pengembangan daripada tujuan
pembayaran.

Ada beberapa cara untuk meningkatkan penilaian 360 derajat.

a) Jangkar dimensi peringkat 360 derajat (seperti manajemen konflik) dengan
contoh perilaku spesifik (seperti secara efektif menangani konflik).
b) Dengan hati-hati latih orang-orang yang memberi dan menerima umpan
balik.
c) Dengan banyaknya penilai yang terlibat, masing-masing berpotensi
dengan kapak sendiri untuk mengerjakan sesuatu, pastikan umpan balik
yang diterima orang itu produktif, tidak bias, dan berorientasi pada
pengembangan.
d) Mengurangi biaya administrasi yang terkait dengan pengumpulan umpan
balik multisource dengan menggunakan sistem berbasis web seperti yang
ada pada Gambar 9-2. Ini memungkinkan pemberi penilaian masuk,
membuka layar dengan skala penilaian, dan menilai orang tersebut melalui
serangkaian kompetensi dengan penilaian seperti mampu dan efektif.

b. Teknik Untuk Menilai Kinerja

Manajer umumnya melakukan penilaian yang sebenarnya
menggunakan alat atau metode formal seperti satu atau lebih yang dijelaskan
selanjutnya. Dua pertanyaan dasar dalam mendesain alat penilaian yang
sebenarnya adalah dimensi kinerja apa yang diukur, dan bagaimana
mengukurnya.

1) Metode Skala Penilaian Grafis

Skala peringkat grafis adalah metode paling sederhana dan paling
populer untukmenilai kinerja. Kita dapat menggunakan skala peringkat grafik
untuk menggambarkan kisaran sifat atau dimensi kinerja yang mungkin
dievaluasi.
2) Metode Pemeringkatan Alternasi
Memberi peringkat karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk
berdasarkan sifat atau sifat adalah pilihan lain. Karena biasanya lebih mudah
untuk membedakan antara karyawan terburuk dan terbaik, metode pergantian
peringkat paling populer.
3) Metode Perbandingan Berpasangan
Metode perbandingan berpasangan membantu membuat metode
peringkat lebih tepat. Untuk setiap sifat (kuantitas pekerjaan, kualitas
pekerjaan, dan sebagainya), Anda memasangkan dan membandingkan setiap
bawahan dengan setiap bawahan lainnya.
4) Metode Distribusi Paksa
Metode distribusi paksa mirip dengan penilaian pada kurva. Dengan
metode ini, Anda menempatkan persentase rate yang telah ditentukan ke
dalam beberapa kategori kinerja.
5) Metode Insiden Kritis
Dengan metode insiden kritis, penyelia menyimpan catatan positif dan
negatif (insiden kritis) dari perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan
bawahan.

c. Formulir Naratif
Semua atau sebagian dari penilaian tertulis dapat dalam bentuk naratif.
Di sini, pengawas orang tersebut menilai kinerja masa lalu karyawan dan
bidang-bidang perbaikan yang diperlukan. Alat bantu penilaian naratif
penyelia membantu karyawan memahami di mana kinerjanya baik atau buruk,
dan bagaimana cara meningkatkan kinerja itu.

d. Timbangan Peringkat yang Berakar Perilaku

Skala penilaian anchor peringkat perilaku (BARS) adalah alat
penilaian yang mengaitkan skala peringkat numerik dengan contoh ilustrasi
spesifik kinerja baik atau buruk. Para pendukungnya mengatakan itu
memberikan penilaian yang lebih baik, lebih adil daripada alat-alat lain yang
kita bahas. Mengembangkan BARS biasanya membutuhkan lima langkah:
1) Tulis insiden kritis. Mintalah pemegang jabatan dan / atau penyelia
pekerjaan untuk menulis ilustrasi khusus (insiden kritis) tentang kinerja
yang efektif dan tidak efektif pada pekerjaan,
2) Mengembangkan dimensi kinerja. Mintalah orang-orang ini
mengelompokkan insiden ke dalam 5 atau 10 dimensi kinerja,
3) Alokasi kembali insiden. Untuk memverifikasi pengelompokan ini, minta
tim orang lain yang juga mengetahui pekerjaan tersebut untuk merelokasi
kembali insiden kritis yang asli,
 4) Skala insiden. Kelompok kedua ini kemudian menilai perilaku yang
dijelaskan oleh insiden tersebut mengenai seberapa efektif atau tidak
efektif itu mewakili kinerja pada dimensi, dan
5) Kembangkan instrumen akhir. Pilih sekitar enam atau tujuh insiden
sebagai jangkar perilaku dimensi.

e. Wawasan Penelitian
Tiga peneliti mengembangkan BAR untuk pegawai kasir. Mereka
mengumpulkan banyak insiden kritis, dan kemudian mengelompokkan atau
mengelompokkannya menjadi delapan dimensi kinerja:
1) Pengetahuan dan Penghakiman
2) Hati nurani
3) Keterampilan dalam Hubungan Manusia
4) Keahlian dalam Operasi Daftar
5) Keterampilan Bagging
6) Kemampuan Organisasi Pekerjaan Checkstand
7) Keahlian dalam Transaksi Moneter
8) Kemampuan Observasional
Mereka kemudian mengembangkan skala penilaian berlabuh perilaku
untuk masing-masing dimensi ini. Setiap BARS berisi skala (mulai dari 1
hingga 9) untuk menilai kinerja dari sangat buruk hingga sangat baik.
Kemudian kejadian kritis tertentu (seperti dengan mengetahui harga barang,
pemeriksa ini diharapkan untuk mencari barang yang tidak cocok dan tidak
bertanda) membantu jangkar atau menentukan apa yang dimaksud dengan
kinerja (9) yang sangat baik. Demikian pula, mereka menggunakan beberapa
jangkar insiden kritis lainnya di sepanjang skala kinerja dari (8) hingga (1).
Dibutuhkan lebih banyak waktu untuk mengembangkan BAR, tetapi
alat ini memiliki kelebihan.
1. Ukuran yang lebih akurat. Orang yang mengetahui pekerjaan dan
persyaratannya lebih baik daripada siapa pun yang mengembangkan
BARS. Ini harus menghasilkan ukuran kinerja pekerjaan yang baik,
2. Standar yang lebih jelas. Insiden kritis sepanjang skala menggambarkan
apa yang harus dicari dalam hal kinerja yang unggul, kinerja rata-rata, dan
sebagainya,
3. Umpan balik. Insiden kritis memudahkan untuk menjelaskan peringkat
kepada penilai,
4. Dimensi independen. Pengelompokan insiden penting ke dalam lima atau
enam dimensi kinerja (seperti keterampilan keahlian menjual) membantu
membuat dimensi kinerja lebih independen satu sama lain. Sebagai contoh,
penilai harus cenderung menilai rendah karyawan pada semua dimensi
hanya karena ia dinilai tinggi dalam keterampilan keahlian menjual, dan
5. Konsistensi. Evaluasi BARS tampaknya relatif dapat diandalkan, dalam
hal penilaian penilai yang berbeda dari orang yang sama cenderung serupa.

f. Timbangan Standar Campuran

Timbangan standar campuran agak mirip dengan skala berlabuh
perilaku. Tujuannya adalah untuk mengurangi kesalahan penilaian dengan
membuatnya kurang jelas bagi orang yang melakukan penilaian (1) dimensi
kinerja apa yang dia nilai; dan (2) apakah pernyataan contoh perilaku
mewakili kinerja tinggi, sedang, atau rendah. Supervisor memberi peringkat
pada karyawan dengan menunjukkan apakah kinerja yang terakhir lebih baik
daripada, sama, atau lebih buruk daripada pernyataan itu.

g. Manajemen berdasarkan Tujuan

Beberapa pengusaha menggunakan manajemen berdasarkan tujuan
(MBO) sebagai metode penilaian utama. Yang lain menggunakannya untuk
melengkapi peringkat grafis atau metode penilaian lainnya. Anda dapat
terlibat dalam program MBO informal dengan bawahan dengan bersama-sama
menetapkan tujuan dan secara berkala memberikan umpan balik. Namun,
MBO umumnya mengacu pada penetapan tujuan dan program penilaian di
seluruh organisasi yang komprehensif dan formal. Di sini tujuan diturunkan
berdasarkan level dan departemen, dari tujuan strategis di seluruh perusahaan
hingga tujuan taktis sehari-hari.
3. Penilaian Kinerja Berbasis Komputerisasi dan Web
Pengusaha semakin menggunakan sistem penilaian kinerja berbasis
komputer atau berbasis web. Ini memungkinkan manajer untuk menyusun
catatan terkomputerisasi tentang bawahan selama tahun itu, dan kemudian
menggabungkannya dengan penilaian untuk setiap karyawan pada beberapa
sifat kinerja. Perangkat lunak kemudian menghasilkan teks tertulis untuk
mendukung setiap penilaian. Sebagian besar penilaian semacam itu
menggabungkan beberapa metode penilaian, seperti grafikperingkat berlabuh
oleh insiden kritis.

a. Pemantauan Kinerja Elektronik

Sistem pemantauan kinerja elektronik (EPM) menggunakan teknologi
jaringan komputer untuk memungkinkan manajer memantau komputer
karyawan mereka. Dengan demikian mereka memungkinkan manajer untuk
memantau tingkat karyawan, akurasi, dan waktu yang dihabiskan untuk
bekerja online. EPM dapat meningkatkan produktivitas.

b. Mengatasi kesalahan penilai dalam permasalahan penilaian

Didalam dunia yang sempurna, semua karyawan akan menggunakan
sitem manajemen kinerja dengan sasaran yang jelas, penilaian yang adil,
umpan balik yang cepat dan pembinaan yang berguna. Sayang, hal itu jarang
terjadi “ Formulir penilaian jenis grafis khususnya rentan terhadap sejumlah
masalah” kesalahan penilai, dengan kata lain kesalahan sitematis dalam
penilaian terjadi ketika orang mengevaluasi satu sama lain, standar yang tidak
jelas, efek halo, kecenderungan tengah, kelunakan atau kekakuan.

c. Masalah Penilaian Potensial

Skala peringkat tipe grafis secara khusus rentan terhadap beberapa
masalah: standar tidak jelas, efek halo, kecenderungan pusat, keringanan
hukuman atau ketat, dan bias.
1) Standar Yang Tidak Jelas. Spesifisitas ini menghasilkan penilaian yang
lebih konsisten dan lebih mudah dijelaskan.
 2) Efek Halo. Para ahli mendefinisikan efek halo sebagai pengaruh tekanan
umum penilai pada peringkat kualitas tarif tertentu.
3) Kecenderungan Tengah. Beberapa penyelia menempel di tengah saat
mengisi skala penilaian.
4) Kelong garan atau Kekakuan. Pengawas lainnya cenderung menilai semua
bawahan merekakonsisten tinggi atau rendah, sama seperti beberapa
instruktur terkenal tinggi atau rendah.
5) Efek Terbaru. Efek kebaruan berarti membiarkan apa yang dilakukan
karyawanbaru-baru ini telah membutakan Anda terhadap penampilannya
selama setahun. Solusi utama adalah mengumpulkan insiden kritis
sepanjang tahun.

Pertama, pelajari dan pahami potensi masalah penilaian (seperti

kecenderungan sentral). Memahami dan mengantisipasi masalah dapat
membantu Anda menghindarinya. Kedua, gunakan alat penilaian yang tepat
atau kombinasi alat. Masing-masing memiliki pro dan kontra sendiri. Sebagai
contoh, metode pemeringkatan menghindari kecenderungan sentral tetapi
dapat menyebabkan perasaan buruk ketika kinerja karyawan semuanya tinggi.
Dalam praktiknya, pengusaha memilih alat penilaian berdasarkan beberapa
kriteria. Aksesibilitas dan kemudahan penggunaan mungkin yang pertama.
Itulah sebabnya skala penilaian grafik masih sangat populer, bahkan di dalam
paket penilaian terkomputerisasi. Ketiga, membuat catatan harian tentang
kinerja karyawan sepanjang tahun. Keempat, tujuan penilaian haruslah untuk
meningkatkan kinerja yang tidak memuaskan (dan / atau untuk memperkuat
kinerja yang patut dicontoh). Oleh karena itu, produk akhir penilaian harus
selalu menjadi rencana untuk apa yang harus dilakukan karyawan untuk
meningkatkan upayanya. Kelima, pastikan setiap penilaian yang Anda berikan
adil. Studi mengkonfirmasi bahwa, dalam praktiknya, beberapa manajer
mengabaikan akurasi dan kejujuran dalam penilaian kinerja. Alih-alih, mereka
menggunakan proses tersebut untuk tujuan politik.

d. Penilaian dan Hukum

 Satu cara pasti untuk menimbulkan masalah hukum bagi pemberi
kerja adalah dengan mengadakan penilaian yang tidak adil. Satu pengadilan
menyatakan bahwa perusahaan tersebut telah melanggar Judul VII ketika
PHK beberapa karyawan yang namanya diganti namanya berdasarkan
peringkat kinerja yang buruk. Pengadilan menyimpulkan bahwa praktik itu
ilegal karena:
1) Perusahaan mendasarkan penilaian pada pengamatan pengawasan
subyektif,
2) Itu tidak mengelola dan skor penilaian secara standar, dan
3) Dua dari tiga evaluator pengawas tidak memiliki kontak harian dengan
karyawan.

e. Mengelola Wawancara Penilaian

Penilaian biasanya memuncak dalam wawancara penilaian. Di sini
Anda dan bawahan meninjau penilaian dan membuat rencana untuk
memperbaiki kekurangan dan memperkuat kekuatan. Wawancara seperti ini
seringkali tidak nyaman. Hanya sedikit orang yang suka menerima atau
memberikan umpan balik negatif. Karena itu persiapan yang memadai dan
implementasi yang efektif sangat penting.Pengawas menghadapi empat jenis
wawancara penilaian, masing-masing dengan tujuan uniknya: Promosi yang
Memuaskan adalah wawancara termudah: Kinerja orang tersebut memuaskan
dan ada promosi di depan. Tujuan Anda adalah untuk membahas rencana
karier orang tersebut dan untuk mengembangkan rencana pengembangan
profesional tertentu.
Satisfactory Tidak dapat dipromosikan adalah untuk karyawan yang
kinerjanya memuaskan tetapi untuk siapa promosi tidak memungkinkan.
Tujuannya di sini adalah untuk mempertahankan kinerja yang memuaskan.
Pilihan terbaik biasanya untuk menemukan insentif yang penting bagi orang
tersebut dan cukup untuk mempertahankan kinerja. Ini mungkin termasuk cuti
ekstra, bonus kecil, dan penguatan, mungkin dalam bentuk sesekali dilakukan
dengan baik.
f. Bagaimana Cara Melakukan Wawancara Penilaian
Ada empat hal yang perlu diingat ketika melakukan wawancara:
1) Bicara dalam hal data kerja yang objektif. Gunakan contoh-contoh seperti
absensi, keterlambatan, catatan kualitas, pesanan diproses, catatan
produktivitas, dan sebagainya.
2) Jangan pribadi. Jangan katakan, Anda terlalu lambat dalam menghasilkan
laporan-laporan itu. Sebaliknya, cobalah membandingkan kinerja orang
tersebut dengan standar. (Laporan-laporan ini biasanya harus dilakukan
dalam 10 hari.) Demikian pula, jangan membandingkan kinerja orang
tersebut dengan orang lain. (Dia lebih cepat dari kamu.)
3) Dorong orang tersebut untuk berbicara. Berhentilah dan dengarkan apa
yang dikatakan orang itu; ajukan pertanyaan terbuka seperti, Menurut
Anda, apa yang dapat kita lakukan untuk memperbaiki situasi? Gunakan
perintah seperti Go on. Nyatakan kembali poin terakhir orang tersebut
sebagai pertanyaan, seperti, Anda tidak berpikir Anda bisa menyelesaikan
pekerjaan?
4) Dapatkan persetujuan. Pastikan orang tersebut mengetahui secara spesifik
apa yang dia lakukan benar dan salah dan dengan persetujuan tentang
bagaimana hal-hal akan ditingkatkan, dan kapan. Menulis rencana
tindakan dengan target dan tanggal .

Apakah bawahan menyatakan kepuasan dengan wawancara penilaian

mereka tergantung pada beberapa hal. Bawahan akan memilih:
1. tidak merasa terancam selama wawancara;
2. memiliki kesempatan untuk mempresentasikan ide dan perasaan mereka
dan untuk mempengaruhi jalannya wawancara;
3. memiliki supervisor yang membantu dan konstruktif melakukan
wawancara.

g. Bagaimana Menangani bawahan yang Defensif

Pertahanan adalah aspek yang lazim dalam kehidupan kita. Ketika
seorang penyelia memberi tahu seseorang bahwa kinerjanya buruk, reaksi
pertama sering kali ditolak. Penyangkalan adalah mekanisme pertahanan.
Dengan menyangkal kesalahan,orang tersebut menghindari keharusan
mempertanyakan kompetensinya sendiri. Yang lain bereaksi dengan amarah
dan agresi. Ini membantu mereka melepaskan tenaga dan menunda
menghadapi masalah langsung.
Dalam hal apa pun, memahami dan menangani defensif adalah
keterampilan penilaian yang penting. Dalam bukunya Efektif Psikologi untuk
Manajer, psikolog Mortimer Feinberg menyarankan yang berikut:
1. Ketahuilah bahwa perilaku defensif adalah normal.
2. Jangan pernah menyerang pertahanan seseorang. Jangan mencoba
menjelaskan seseorang kepada diri mereka sendiri dengan mengatakan hal-
hal seperti, Anda tahu alasan sebenarnya Anda menggunakan alasan itu
adalah Anda tidak tahan disalahkan. Alih-alih, berkonsentrasilah pada
fakta (penjualan turun).
3. Menunda tindakan. Terkadang yang terbaik adalah tidak melakukan apa-
apa. Karyawan dapat bereaksi terhadap ancaman yang tiba-tiba dengan
bersembunyi di belakang pertahanan mereka. Tetapi dengan waktu yang
cukup, reaksi yang lebih rasional mengambil alih.
4. Kenali keterbatasan Anda sendiri. Atasan sebaiknya tidak mencoba
menjadi psikolog. Menawarkan pemahaman adalah satu hal; mencoba
menangani masalah psikologis adalah hal lain.

Ketika Anda harus mengkritik, lakukan dengan cara yang

memungkinkan orang itu menjaga martabatnya secara pribadi, dan secara
konstruktif. Berikan contoh insiden kritis dan saran spesifik tentang apa yang
harus dilakukan dan mengapa. Hindari sisi kritis sekali setahun dengan
memberikan umpan balik secara berkala, sehingga ulasan resmi tidak
mengandung kejutan. Jangan pernah mengatakan orang itu selalu salah
(karena tidak ada yang selalu salah atau benar). Kritik harus objektif dan
bebas dari bias pribadi.
Kinerja karyawan mungkin sangat lemah sehingga membutuhkan
peringatan tertulis secara formal. Peringatan semacam itu memiliki dua
 tujuan: (1) Peringatan itu dapat berfungsi untuk mengusir karyawan Anda
dari kebiasaan buruknya, dan (2) peringatan itu dapat membantu Anda
mempertahankan peringkat Anda, baik kepada bos Anda sendiri dan (jika
perlu) ke pengadilan.
Peringatan tertulis harus mengidentifikasi standar karyawan,
memperjelas bahwa karyawan mengetahui standar tersebut, menentukan
kekurangan apa pun relatif terhadap standar tersebut, dan menunjukkan
bahwa karyawan tersebut memiliki kesempatan untuk memperbaiki
kinerjanya.

h. Manajemen Bakat dan Penilaian Karyawan

Lima rangkaian praktik membedakan manajemen bakat dari sekadar
merekrut, memilih, melatih, menilai, dan membayar karyawan. Itu
membutuhkan:
1) Mengidentifikasi profil tenaga kerja (kompetensi, pengetahuan, sifat, dan
pengalaman) yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan
strategisnya,
2) Secara sadar memikirkan semua tugas (merekrut dan sebagainya) yang
diperlukan untuk mengelola bakat perusahaan,
3) Secara konsisten menggunakan profil yang sama untuk merumuskan
rencana rekrutmen untuk karyawan seperti yang Anda lakukan untuk
membuat keputusan pemilihan, pelatihan, penilaian, dan pembayaran,
4) Secara aktif mengelola rekrutmen, seleksi, pengembangan, dan
penghargaan karyawan yang berbeda, dan
5) Mengintegrasikan kegiatan manajemen bakat yang mendasarinya
(perencanaan, perekrutan, pengembangan, penilaian, dan kompensasi
karyawan).

i. Menilai dan Mengelola Karyawan Secara Aktif

Penilaian kinerja secara tradisional memainkan peran yang dapat
diprediksi ketika para manajer membayar dan mengambil keputusan terkait.
Mungkin dengan pengecualian karyawan jalur cepat yang dipilih, manajer
 cenderung mengalokasikan sumber daya seperti kompensasi dan peluang
pengembangan baik secara menyeluruh atau berdasarkan peringkat penilaian
karyawan (atau keduanya).
KASUS TERAPAN
Menilai Sekretaris Di Sweetwater U

Rob Winchester, wakil presiden yang baru diangkat untuk urusan

administrasi di Sweetwater State University, menghadapi permasalahan berat
tidak lama setelah karirnya universitas dimulai. Tiga minggu setelah dia
bergabung pada September, presiden Sweetwater, atasan Rob, memberi tahu Rob
bahwa salah satu tugas pertamanya adalah memperbaiki sistem penilaian yang
digunakan untuk mengevaluasi kinerja kesekretarisan dan kepegawaian di
Sweetwater U. Kesulitan utamanya adalah bahwa penilaian kinerja tersebut secara
tradisional terikat langsung dengan kenaikan gaji yang diberikan pada akhir tahun.
Oleh karena itu, kebanyakan administrator kurang akurat ketika mereka
menggunakan formulir penilaian grafis yang menjadi dasar evaluasi staf
administrasi. Bahkan, yang biasanya terjadi adalah setiap administrator hanya
menilai pegawai atau sekretarisnya “sangat bagus”. Ini membuka jalan bagi
mereka untuk mendapatkan kenaikan bayaran maksimum setiap tahun.

Namun, anggaran universitas saat ini tidak lagi cukup uang untuk
mendanai kenaikan tahunan “maksimum” untuk setiap staf. Lebih jauh, Presiden
Sweetwater merasa bahwa kebiasaan untuk memberikan umpan balik yang tidak
valid kepada setiap sekretaris mengenai kinerja tahunan mereka tidaklah
produktif, sehingga ia meminta wakil presiden yang baru untuk merevisi sistem
tersebut. Pada bulan Oktober, Rob mengirim memo kepada seluruh administrator,
memberi tahu mereka bahwa di masa depan tidak boleh ada lebih dari separuh
sekretaris yang melapor kepada administrator manapun yang dapat dinilai sebagai
“sangat bagus”. Langkah ini, pada praktiknya, memaksa setiap pengawas untuk
mulai memberi peringkat kepada sekretarisnya berdasarkan kualitas kinerja.
Memo wakil presiden tersebut langsung mendapat perlawanan secara luas dari
para administrator, yang takut bahwa banyak sekretaris mereka akan pergi untuk
pekerjaan yang lebih menggiurkan, dan dari para sekretaris, yang merasa bahwa
sistem baru itu tidak adil dan mengurangi setiap kesempatan sekretaris menerima
secara maksimum, kenaikan gaji. Beberapa sekretaris telah mulai melakukan
protes di luar rumah wakil presiden di kampus universitas. Pidato-pidato keras,
caci-maki oleh para administrator yang tidak puas, dan desas-desus tentang
penurunan yang akan datang oleh para sekretaris (terdapat sekitar 250 orang di
kampus) membuat Rob Winchester bertanya-tanya apakah dia telah membuat
keputusan yang tepat dengan menetapkan peringkat paksa. Akan tetapi ia
mengetahui, bahwa ada beberapa ahli penilaian kinerja di School of Business, jadi
dia memutuskan untuk membuat janji dengan mereka untuk membahas masalah
ini.

Ia bertemu dengan mereka pada pagi berikutnya. Ia menjelaskan situasi

seperti apa yang ia hadapi: Sistem penilaian saat ini telah dibentuk ketika
universitas pertama kali dibuka 10 tahun sebelumnya. Sebuah komite sekretaris
telah mengembangkannya. Di bawah sistem itu, administrator Sweetwater
mengisi formulir yang mirip dengan yang ditunjukkan pada Tabel 9-2. Penilaian
setahun sekali (pada Maret) mengalami masalah dengan seketika, karena terlihat
dari awal bahwa administrator sangat beragam dalam interpretasi mereka
mengenai standar pekerjaan, serta bagaimana mereka mengisi formulir dan
mengawasi sekretaris mereka. Selain itu, pada akhir tahun pertama menjadi jelas
bagi semua orang bahwa kenaikan gaji masing-masing sekretaris langsung terkait
dengan penilaian Maret. Sebagai contoh, mereka yang dinilai “sangat bagus”
menerima kenaikan maksimum, mereka yang dinilai “bagus” menerima kenaikan
yang lebih kecil, dan mereka yang tidak mendapatkan keduaya hanya menerima
kenaikan biaya hidup standar yang didapatkan oleh semua orang. Karena
universitas pada umumnya dan Sweetwater, khususnya membayar gaji sekretaris
sedikit lebih rendah daripada yang berlaku di industri swasta, beberapa sekretaris
keluar dengan marah pada tahun pertama tersebut. Sejak saat itu, sebagian besar
administrator menilai semua sekretaris sangat bagus dengan tujuan untuk
mengurangi perputaran staf, karenanya memastikan setiap peningkatan
maksimum untuk setiap sekretaris. Dalam prosesnya, mereka juga menghindari
perasaan tidak enak yang ditimbulkan oleh perbedaan kinerja signifikan yang
disoroti oleh administrator.
 Dua orang ahli Sweetwater sepakat untuk memikirkan permasalahan
tersebut, dan dalam 2 minggu mereka kembali ke wakil presiden tersebut dengan
rekomendasi berikut. Pertama, formulir yang digunakan untuk menilai sekretaris
sangatlah tidak memadai. Tidak jelas apa yang dimaksud dengan “sangat bagus”
atau “kualitas pekerjaan”, sebagai contoh. Mereka alih-alih merekomendasikan
sebuah sebuah formulir seperti pada Gambar 9-4. Selain itu, mereka
merekomendasikan agar wakil presiden membatalkan memo sebelumnya dan
tidak lagi berusaha memaksa administrator universitas untuk secara
sembaranganmenilai setidaknya separuh dari sekretaris mereka sebagai sesuatu
yang kurang baik. Kedua, konsultan menunjukkan bahwa ini adalah, pada
kenyataannya, prosedur yang tidak adil karena itu sangat mungkin bahwa
administrator tertentu mungkin memiliki staf yang semuanya atau hampir
semuanya sangat baik atau mungkin, meskipun kecil kemungkinannya, semua di
bawah standar. Kedua ahli mengatakan bahwa cara untuk mendapatkan semua
administrator untuk mengambil proses penilaian lebih serius adalah berhenti
mengikatnya dengan kenaikan gaji. Dengan kata lain, mereka merekomendasikan
bahwa setiap administrator mengisi formulir seperti itu pada Gambar 9-4 untuk
setiap sekretaris setidaknya setahun sekali dan kemudian menggunakan formulir
ini sebagai dasar dari sesi konseling. Kenaikan gaji harus dibuat atas dasar selain
penilaian kinerja, sehingga administrator tidak akan ragu lagi untuk mengisi
formulir penilaian dengan jujur.

Rob berterima kasih kepada dua ahli tersebut dan kembali ke kantornya
untuk merenungkan rekomendasi mereka. Beberapa rekomendasi (seperti
mengganti formulir penilaian lama dengan yang baru) tampaknya masuk akal.
Meskipun demikian, ia masih memiliki keraguan yang serius mengenai efektifitas
formulir penilaian grafis, khususnya jika dibandingkan dengan pendekatan
peringkat paksa yang diunggulkannya yang semula. Rekomendasi kedua para ahli
untuk menghentikan pengikatan penilaian terhadap kenaikan gaji otomatis masuk
akal, tetapi setidaknya mengangkat satu masalah yang sangat praktis: Jika
kenaikan gaji tidak didasarkan pada penilaian kinerja, berdasarkan apa yang akan
mereka dasarkan? ia mulai bertanya-tanya apakah rekomendasi para ahli tidak
didasarkan pada teoretisasi menara gading.
Pertanyaan
1. Apakah menurut Anda rekomendasi para ahli tersebut memadai untuk
membuat sebagian besar administrator mengisi formulir penilaiannya dengan
baik? Mengapa ya? Mengapa tidak? Apakah tindakan tambahan (jika ada)
menurut Anda akan perlu?
2. Apakah menurut Anda Wakil Presiden Winchester akan lebih baik
meninggalkan bentuk penilaian grafis dan menggantinya dengan salah satu
teknik lain yang kita diskusikan dalam bab ini, seperti metode peringkat?
Mengapa?
3. Sistem penilaian kinerja apa yang akan Anda kembangkan untuk sekretaris
jika Anda adalah Rob Winchester? Pertahankan jawaban Anda.

Jawaban:

1. Cukup, karena dengan adanya formulir rekomendasi para ahli tersebut kita
dapat melihat bagaimana kinerja para karyawan dan kita akan dapat melihat
karyawan yang kinerjanya baik atau buruk. Tindakan tambahannya, dalam
formulir penilaian kinerja ada rencana yang harus dipenuhi selama setahun
kedepan. Dan memberikan bonus kepada karyawan yang berhasil
memenuhinya.
2. Ya, jika menggunakan skala peringkat grafis akan menghasilkan
"kecenderungan terpusat" yaitu kecenderungan menilai setiap karyawan
denhan sama, hal ini dapat mengubah evaluasi, sehingga evaluasi tidak berguna
dan tidak dapat digunakan untuk tujuan gaji, promosi dan konseling. Peringkat
karyawan dapat digunakan sebagai pengganti metode ini, karena peringkat
masing-masing karyawan berbeda sehingga tidak akan menimbulkan penilaian
yang sama.
3. Sistem penilaian kinerja yang akan dikembangkan adalah system penilaian
rekomendasi dari para ahli dengan tambahan dalam penilaian tersebut ada
tujuan dan rencana kerja yang harus dapat dipenuhi oleh karyawan dan
karyawan yang berhasil memenuhi targetnya atau meningkatkan kinerjanya
akan mendapatkan hadiah seperti kenaikan gaji ataupun promosi.
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2011. Human Resource Management: Global Edition. Pearson

Education, Inc.