MSDM Kelompok 9 (Kelas J)

TUGAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Bab 9 MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA

Disusun untuk Memenuhi Salah Satu Tugas di Semester Genap pada Mata Kuliah
Manajemen Sumber Daya Manusia
Dosen : Dr. Rr. Rachmawati, S.E., M.Si.
Disusun oleh:
Kelompok 9
Kelas J
Riyan Nugraha (A10170187)
Rizky Kusumah (A10170015)
Adam Suryo Pranoto (A10170238)
Yohanes Mario Piri Waso (A10170209)
Krisna ayu Lestari (A10160036)
PROGRAM STUDI MANAJEMEN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI EKUITAS
BANDUNG
2019
TUJUAN PEMBELAJARAN
1. Mendeskripsikan proses penilaian

2. Mendefinisikan manajemen kinerja dan mendiskusikan perbedaannya dengan
penilaian kinerja
3. Mengembangkan,mengevaluasi dan menerapkan sedikitnya empat alat
penilaian kinerja
4. Menjelaskan dan mengilustrasikan permasalahan yang harus dihindari dalam
menilai kinerja
5. Melakukan wawancara penilaian yang efektif
6. Menjelaskan cara “membagi” karyawan untuk tujuan peniaian dan pemberian
imbalan
1
PEMBAHASAN
Konten 1
MENDESKRIPSIKAN PROSES PENILAIAN
Dasar-Dasar Manajemen dan Penilaian Kinerja

Hampir tidak ada hal yang dilakukan penyelia yang lebih berisiko dari menilai kinerja
bawahan. Karyawan cenderung terlalu optimis mengenai nilai mereka. Dan, mereka
mengetahui bahwa kenaikan gaji, karier dan ketenangan pikiran mereka mungkin
tergantung pada bagaimana Anda menilai mereka. Tidak hanya itu saja, hanya sedikit
proses penilaian yang dianggap adil oleh karyawan. Banyak permasalahan yang nyata dan
tidak-begitu-nyata(seperti cenderung untuk menilai setiap orang “rata-rata”) mendistori
proses tersebut akan tetapi, meskipun dengan risiko tersebut, penilaian kinerja memainkan
peran sentral dalam mengelola orang.
Proses Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan dimasa sekarang dan/ di masa lalu
secara relatif terhadap standar kinerjanya. Penilaian kinerja juga membutuhkan penetapan
standar kinerja, dan berasumsi bahwa karyawan menerima pelatihan, umpan balik dan
insentif yang dibutuhkan untuk menghilangakan defisiensi kinerja. Pada intinya, penilaian
kinerja selalu melibatkan proses penilaian kinerja tiga langkah : (1) menetapkan standar
kerja; (2) menilai kinerja aktual karyawan secara relatif terhadap standar (ini biasanya
melibatkan beberapa formulir penilaian); dan (3) memberikan umpan balik kepada
karyawan dengan kinerja atau untuk terus berkinerja diatas standar.
Mengapa Kita Harus Menilai Kinerja?

Terdapat lima alasan untuk menilai kinerja bawahan
 Pertama, sebagian besar pemberi kerja mendasarakan keputusan bayaran, promosi dan
retensi pada penilaian karyawan.
 Kedua, penilaian memainkan peran sentral dalam proses manajemen kinerja pemberi
kerja. Manajemen kinerja berarti secara terus-menerus memastikan bahwa kinerja
setiap karyawan sesuai dengan sasaran keseluruhan perusahaan
2
 Ketiga, penilaian memungkinkan manajer dan bawahannya mengembangkan rencana
untuk mengoreksi adanya defisiensi, dan untuk menguatkan kekuatan bawahan
 Keempat, penilaian memberikan kesempatan untuk meninjau rencana karier karyawan
dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang ditampilkannya
 Yang terakhir, penilaian memungkinkan penyelia untuk mengidentifikasi adanya
kebutuhan akan pelatihan dan langkah-langkah perbaikan yang dibutuhkan
Instruksi : Evaluasi yang bijaksana dapat membantu anggota fakultas lebih memahami dan
memperbaiki praktik pengajarannnya. Untuk setiap delapan artikel berikut, silahkan
berikan satu nilai, berikan nilai yang tertinggi Z untuk Bagus Sekali, nilai 4 untuk Rata-
Rata, dan nilai terendah 1 untuk Butuh Perbaikan dan NA (not available) jika pertanyaan
tidak sesuai:
Artikel Evaluasi
___1. Instruktur dalam keadaan siap untuk memberikan kuliahnya.
___2. Mata kuliah konsisten dengan tujuan mata kuliah lainnya
___3. Instruktur bersikap adil dalam menilai saya
___4. Instruktur secara teliti merencanakan dan mengorganisasi mata kuliah ini
___5. Instruktur ada selama jam kantor yang diumumkannya
___6. Instruktur merespons pertanyaan daring dengan cepat
___7. Dalam hal pengetahuan dan/atau pengalaman, instruktur tersebut kompeten
untuk mengajar mata kuliah ini
___8. Secara keseluruhan, bgaimanakah Anda menilai mata kuliah ini?
GAMBAR 9-1
Sampel Survei Evaluasi Fakultas
3
Konten 2
MENDEFINISIKAN MANAJEMEN KINERJA DAN MENDISKUSIKAN
PERBEDAANNYA DENGAN PENILAIAN KINERJA
Manajemen Kinerja
Penilaian kinerja secara teori baik, tetapi dalam praktiknya penilaian tdak selalu berjalan
lancar. Karyawan tahu apakah sasaran mereka, umpan balik kinerja seharusnya berguna,
dan jika terdapat masalah, waktu untuk mengambil tindakannya adalah segera bukan enam
bulan atau setahun kemudian.
Ketidaksesuaian antara penilaian yang seharusnya dengan kenyataannya mendorong
munculnya manajemen kinerja. Beberapa orang menggunakan :manajemen kinerja”
sebagai sinonim untuk “penilaian kinerja”. Namun faktanya, manajemen kinerja
melibatkan lebih banyak dari sekedar penekanan penilaian kinerja untuk menetapkan
standar kerja, menilai kerja dan memberikan umpan balik sekali atau dua kali dalam
setahun. Singkatnya, manajemen kinerja (performance management) adalah “proses
terus-menerus untuk mengidentifikasi,mengukur dan mengembangkan kinerja individu
dan tim untuk menyelaraskan kinerja mereka dengan sasaran organisasi”. Secara diagram,
kita dapat memandang proses ini sebagai berikut.
Menetapkan Sasaran untuk Departemen
Menetapkan Sasarn untuk Departemen, Tim, dan Individu
Secara Terus-menerus Menilai Pencapaian Sasaran
Melaporkan Pencapaian Sasaran kepada Manajemen dan kepada Tim dan

Individu
Mengambil Tindakan Korektif yang Diperlukan secara Real Time
Dengan menyaringnya lebih jauh, kita dapat merangkum enam elemen dasar
manajemen kinerja sebagai berikut
4
 Pembagian arah berarti mengomunikasikan sasaran perusahaan ke seluruh perusahaan
dan kemudian menerjemahkannya ke dalam sasaran departemen,tim, dan individu
yang dapat dilaksanakan.
 Penyelarasan sasaran berarti menggunakan metode untuk membantu manajer dan
karyawan untuk melihat hubungan antara sasaran mereka dan sasaran departemen dan
perusahaan mereka.
 Pemantauan kinerja terus-menerus biasanya meliputi penggunaan sistem
terkomputerisasi yang mengukur dan kemudian mengirimkan laporan kemajuan dan
pengecualian melalui surel berdasarkan pada kemajuan orang tersebut dalam
memenuhi sasaran kinerjanya.
 Umpan balik terus-menerus meliputi umpan balik tatap muka terkomputerisasi
mengenai kemajuan menuju sasaran.
 Pembinaan dan dukungan pengembangan haruslah menjadi bagian integral dari proses
umpan balik.
 Pengukuran dan imbalan membuat kinerja karyawan yang terarah pada sasaran tetap
berada pada jalurnya.
Menggunakan Teknologi Informasi untuk Mendukung Manajemen Kinerja

Banyak perusahaan menggunakan teknologi informasi untuk mengotomatiskan
manajemen kinerja dan untuk memantau, memberikan umpan balik dan mengoreksi
penyimpangan secara real time.(Fitur Praktik SDM di Seluruh Dunia yang menyertai
mendeskripsikan sebuah aplikasi aktual). Sebuah proses manajemen kinerja yang
didukung TI melakukan ini dengan cara sebagai berikut.
 Menetapkan sasaran finansial dan non-finansial pada setiap aktivitas tim disepanjang
rantai aktivitas peta strategi yang ditarik dari aktivitas tim hingga sasaran strategis
perusahaan secara keseluruhan. (sebagai contoh, sebuah maskapai penerbangan
mengukur waktu berputar pesawat terbaru kru darat dalam hal “memperbaiki waktu
berputar rata-rata 30 menit per pesawat terbang menjadi 26 menit per pesawat terbang
tahun ini)
 Menginformasikan kepada seluruh karyawan sasaran mereka
 Menggunakan alat yang didukung TI seperti peranti lunak kartu skor dan papan
instrumen digital untuk secara terus-menerus menampilkan,memantau dan menilai
kinerja setiap tim dan karyawan.
5
 Mengambil tindakan korektif secara berkelanjutan.
Mendefinisikan Sasaran Karyawan dan Standar Kinerja

Baik penilaian kinerja maupun manajemen kinerja berfungsi dengan membandingkan “apa
yang seharusnya” dengan “apa yang ada”. Manajer menggunakan salah satu atau lebih dari
tiga dasar sasaran, dimensi pekerjaan dan kompetensi untuk menetapkan sebelumnya hasil
akhir “yang seharusnya” dari orang yang akan dinilai.
Pertama, manajer dapat menilai hingga sejauh mana karyawan mencapai sasaran
numeriknya. Sasaran seperti ini harus didapatkan dari sasaran perusahaan secara
keseluruhan. Sebagai contoh, sasaran perushaan secara menyeluruh untuk mengurangi
biaya sebesar 10 persen harus diterjemahkan menjadi sasaran mengenai bagaimana
karyawan atau tim secara individual akan memangkas biaya.
Manajer acap kali mengatakan bahwa sasaran yang efektif haruslah “SMART”. Sasaran
haruslah spesifik (specific), dan dengan jelas menyatakan hasil yang diinginkan. Sasaran
harus dapat diukur (measurable), dan menjawab pertanyaan “berapa banyak?”. Sasaran
harus dapat dicapai (attainable). Sasaran haruslah relevan (relevant) dan dengan jelas
didapatkan dari apa yang ingin dicapai oleh manajer dan perusahaan. Dan sasaran
hasruslah tepat waktu (timely) dengan tenggat waktu dan tahap-tahapan pencapaian.
Cara Menetapkan Sasaran yang Efektif

Studi riset ilmu keperilakuan mengajukan empat pedoman untuk menetapkan sasarn
kinerja:
1. Menetapkan sasaran yang spesifik. Karyawan yang menerima sasaran yang spesifik
biasanya berkinerja lebih baik dibandingkan mereka yang tidak.
2. Menetapkan sasaran yang dapat diukur. Buatlah sasaran kedalam bentuk kuantitatif
dan masukkan tanggal atau tenggat waktu sasaran.
3. Menetapkan sasaran yang menantang tetapi dapat dilakukan. Sasaran haruslah
menantang, tetapi tidak begitu sulit sehingga tampak realistis.
4. Mendorong partisipasi. Manajer acap kali menghadapi pertanyaan ini: Apakah saya
harus memberi tahu karyawan mengenai sasaran mereka, atau membiarkan mereka
berpartisipasi dengan saya dalam menetapkan sasaran mereka? Bukti menyatakan
bahwa sasaran yang ditetapkan secara partisipatif tidak secara konsisten menghasilkan
kinerja yang lebih tinggi dibandingkan sasaran yang diberikan, sasaran yang diberikan
juga tidak secara konsisten menghasilkan kinerja yang lebih tiggi dibandingkan
6
sasaran partispatif. Hanyalah ketika sasaran yang ditetapkan lebih tinggi daripada
sasaran yang diberikan, baru sasaran partisipatif tersebut menghasilkan kinerja yang
lebih tinggi.
Siapakah yang Harus Melakukan Penilaian?

Penilaian oleh penyelia langsung masih merupakan inti dari sebagian besar proses
penilaian. Mendapatkan penilaian dari penyelia adalah sesuatu yang bersifat relatif
langsung dan masuk akal. Penyelia biasanya berada dalam posisi yang paling baik untuk
mengamati dan mengevaluasi kinerja bawahannya, dan untuk bertanggung jawab terhadap
kinerja orang tersebut.
Namun mengandalkan pada penilaian penyelia saja tidaklah disrankan. Sebagai
contoh, penyelia seorang karyawan mungkin tidak menghargai bagaimana pelanggan dan
kolega melihat kinerja karyawan. Selain itu,selalu terdapat bahaya adanya bias yang
menguntungkan atau merugikan karyawan tersebut. Jika demikian,manajer memiliki
beberapa opsi.
Penilaian Rekan Sebaya Dengan lebih banyak perusahaan yang menggunakan tim
swakelola, penilaian untuk seorang karyawan oleh rekan sebayanya menjadi populer.
Penilaian rekan sebaya mungkin dapat efektif. Terdapat studi yang melibatkan mahasiswa
S1 yang ditempatkan dalam kelompok kerja swakelola. Periset menemukan penilaian
rekan sebaya mempunyai “dampak positif segera untuk [meningkatkan] persepsi
komunikasi terbuka,motivasi tugas,kemalasan sosial,viabilitas kelompok,kohesi dan
kepuasan”.
Komisi Penilaian biasanya terdiri atas penyelia langsung karyawan tesebut dan tiga atau
empat penyelia lainnya. Penggunaan lebih dari satu penilai ini menguntungkan. Cara ini
membantu mengatasi masalah seperti bias dalam penilaian individual. Studi acap kali
menemukan bahwa nilai yang didapatkan dari sumber yang berbeda jarang ada yang sama.
Penilaian Diri beberapa pemberi kerja menggunakan penilaian diri, biasanya bersamaan
dengan penilaian penyelia. Permasalahan dasarnya adalah tentu saja bahwa karyawan
biasanya menilai diri mereka sendiri lebih tinggi dibandingkan penyelia atau rekan sebaya
mereka. Studi menemukan bahwa, ketika diminta untuk menilai kinerja mereka sendiri, 40
7
persen karyawan dalam semua jenis pekerjaan menempatkan diri mereka di 10 persen
teratas, dan hampir semua karyawan sisanya menilai diri mereka sendiri setidaknya di 50
persen teratas.
Penilaian Oleh Bawahan banyak pemberi kerja memnita bawahan untuk menilai manajer
mereka, biasanya untuk pengembangan alih-alih untuk tujuan bayaran. Manajer yang
menerima umpan balik dari bawahan yang mengungkapkan diri mereka memandang
proses umpan balik ke atas secara lebih positif. Tetapi,bawahan yang mengungkapkan diri
mereka cenderung memberikan penilaian yang ditinggikan.
GAMBAR 9-3
Umpan Balik 360 Derajat Daring
Umpan Balik 360 Derajat dengan umpan balik 360 derajat, pemberi kerja mengumpulkan
semua informasi kinerja disekeliling seorang karyawan dari penyelia, bawahan, rekan
sebaya dan pelanggan internal atau eksternalnya biasanya untuk -perkembangan alih-alih
untuk tujuan bayaran. Proses tersebut umumnya dilakukan dengan meminta penilai
melengkapi survey penilaian untuk orang yang dinilai secara daring. Sistem
terkomputerisasi kemudian mengumpulkan umpan balik ini menjadi laporan individual
untuk orang yang dinilai.
8
Media Sosial dan SDM
Pemberi kerja telah semakin banyak berpaling ke penilaian berbasis media sosial.
Workforce Rypple adalah salah satu “platform manajemen kinerja sosial” sejenis. Pada
dasarnya Rypple melengkapi penilaian tradisional. Karyawan dan manajer
menggunakannya untuk menetapkan sasaran dan untuk memberikan umpan balik dan
pengakuan.
9
Konten 3
MENGEMBANGKAN, MENGEVALUASI DAN MENERAPKAN SEDIKITNYA
EMPAT ALAT PENILAIAN KINERJA
Teknik-Teknik untuk Menilai Kinerja

Metode Skala Penilaian Grafis
Skala penilaian grafis adalah metode yang paling sederhana dan paling populer untuk
menilai kinerja. Skala penilaian grafis menyebutkan beberapa dimensi pekerjaan (seperti
“komunikasi” atau “kerja tim”) dan kisaran nilai kinerja (dari “di bawah harapan” hingga
“teladan” atau “tidak memuaskan” hingga “bagus sekali”) untuk setiap ciri. Penyelia
menilai setiap bawahan dengan melingkari atau memberi tanda pada nilai yang paling
mendeskripsikan kinerja bawahan untuk setiap ciri, dan menjumlahkan nilainya. Pemberi
kerja dapat mendesain skala penilaian grafis tersebut untuk mengevaluasi dimensi,
kompetensi, atau sasaran pekerjaan.
Beberapa skala penilaian berfokus pada dimensi pekerjaan dasar seperti kuantitas,
komunikasi,kerja tim dan cara kerja.
Metode Peringkat Alternasi

Memeringkat karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk berdasarkan ciri-ciri
adalah opsi lainnya. Karena bisasanya lebih mudah untuk membedakan antara karyawan
yang terburuk dan yang terbaik, metode peringkat alternasi adalah yang paling populer.
Sampel Formulir Penilaian Kinerja
Nama Karyawan:__________________________ Tingkat : Karyawan tingkat Awal
Nama Manajer :__________________________
Tanggung Jawab Kerja yang Penting. Hasil/Sasasaran yang Harus Dicapai:
1. _______________________________ 1.____________________________
2. _______________________________ 2.____________________________
3. _______________________________ 3.____________________________
4. _______________________________ 4.____________________________
10
Komunikasi
1 2 3 4 5
Di Bawah Harapan Memenuhi Harapan Teladan
Bahkan, dengan bimbingan gagal Dengan bimbingan, menyiapkan Secara independen menyiapkan
untuk menyiapkan komunikasi komunikasi langsung. Termasuk komunikasi, sperti formulir, surat-
kangsung, termasukk formulir, formulir, surat-meyurat, dan menyurat, dan catatan, secara
surat-menyurat dan catatan, secara catatan, secara tepat waktu dan tepat waktu, jelas dan akurat;
tepat waktu dan akurat; produk akurat; produk membutuhkan produk membutuhkan sedikit
membutuhkan koreksi minimal. koreksi minimal. koreksi, jika ada.
Bahkan dengan bimbingan, gagal Dengan bimbingan, Secara independen

untuk mengadaptasikan gaya dan mengadaptasikan gaya dan meteri mengadaptasikan gaya dan materi
materi untuk mengomunikasikan untuk mengomunikasikan untuk mengomunikasikan
informasi langsung. informasi langsung. informasi.
Cara Kerja Organisasi
1 2 3 4 5
Di Bawah Harapan Memenuhi Harapan Teladan
Qq
<standar kinerja muncul di sini> <standar kinerja muncul di sini> <standar kinerja muncul di sini>
Efektifitas Personal
1 2 3 4 5
Di Bawah Harapan Di Bawah Harapan Teladan
Kerja Tim
1 2 3 4 5
Mencapai Hasil Bisnis
1 2 3 4 5
11
GAMBAR 9-4 Sampel Formulir Penilaian Kinerja Grafis dengan Contoh Keperilakuan
Pertama-tama, sebutkan bawahan yang akan dinilai, dan kemudian abaikan bawahan yang
paling tinggi pada dimensi kinerja yang akan diukur dan karyawan yang paling rendah.
Setelah itu, pilihlah yang kedua paling tinggi dan yang kedua paling rendah, secara
bergantian antara yang tertinggi dan yang terendah hingga semua karyawan diperingkat.
Bagian I: Kompetensi: Apakah karyawan ini menampilkan kompetensi inti yangdiperlukan pekerjaan?
Menampilkan Kompetensi Kepemimpinan
Secara efektif memimpin dan memotivasi perawat : Membangun kultur yang terbuka dan mau menerima
perawatan klinis yang lebih maju; Menetapkan,sasaran yang jelas bagi perawat; Bersikap suportif terhadap
perawat; Memotivasi perawat untuk mencapai sasaran mereka.
Umumnya melampaui Umumnya memenuhi harapan Umumnya gagal memenuhi harapan

harapan
Menampilkan Kompetensi Kepenyeliaan Teknis
Secara efektif mengawasi aktivitas teknis perawat: Menampilkan kemampuan untuk menggunakan
pengetahuan dan keterampilan teknis keperawatan yang diperlukan untuk mengawasi perawat secara
efektif, seperti, memastikan bahwa perawat memberikan mediikasi secara akurat, merawat pasien,campur
tangan secara efektif terhadap ekspresi gejala pasien, dan secara akurat melaksanakan instruksi dokter.

harapan
Menampilkan Kompetensi Keperawatan Manajerial
Mengelola unit secara efektif: Mengembangkan rencana tahunan, bulanan, mingguan, dan harian dalam
konteks
GAMBAR rencana
9-5 rumah sakit; secara efektif mengorganisasi dan menugaskan kerja perawat ; menjaga
tingkat keperawatan
Formulir yang dibutuhkan
Aplikasi Berbasis dandan
Kompetensi melatih perawat;
Sasaran secara
Pearson efektif memantau
Pennsylvania Hospital dan mengontrol
untuk Perawat-
kerja unit
Penyelia keperawatan menggunakan metrik yang diakui rumah sakit.

harapan
Menampilkan Kompetensi Komunikasi
Berkomunikasi secara efektif : Secara katif mendengarkan dan memahami apa yang dikatakan orang lain;
secara efektif menyampaikan fakta dan gagasan secara tertulis dan lisan.

12
harapan
Menampilkan Kompetensi Pengambilan Keputusan
Secara efektif mengenali dan memecahkan masalah dan mengambil keputusan: menggunkan data untuk
menganalisis alternatif dan mendukung kesimpulan; mampu memecahkan permasalahan bahkan yang
mempunyai kompleksitas menengah hingga tinggi.

harapan
GAMBAR 9-5
Formulir Aplikasi Berbasisi Kompetensi dan Sasaran Pearson Pennsylvania untuk Perawat-
Penyelia
Bagian II : Sasaran: Apakah karyawan ini mencapai sasarannya dalam periode yang Anda nilai?
Sasaran utama karyawan yang Peringkat Penjelasan dan/atau contoh

harus dicapai dalam periode ini 5 Melampaui sasaran
(catatan: sebutkan sasaran 3 Memenuhi sasaran
spesifik) 1 Tidak mencapai sasaran
Sasaran 1 54321
Sasaran 2 54321
Sasaran 3 54321
Sasaran 4 54321
Sasaran 5 54321
Nama dan tanda tangan karyawan Orang yang melakukan penilaian Tanggal penilaian
GAMBAR 9-5 lanjutan
Metode Perbandingan Berpasangan

Metode Perbandingan Berpasangan (paired comparison method) membuat metode
peringkat lebih persisi. Untuk setiap ciri (kuantitas kerja, kualitas kerja,dsb), Anda
bandingkan setiap karyawan terhadap karyawan lainnya. Misalnya, lima karyawan yang
akan diperingkat, dari semua kemungkinan pasangan karyawan untuk setiap ciri.
Kemudian, pilih yang merupakan karyawan yang lebih baik dari pasangan tersebut.
Metode Distribusi Paksa

Metode distribusi paksa serupa dengan menilai pada sebuah kurva. Dengan metode ini,
manajer menempatkan presentase karyawan yang dinilai yang telah ditentukan
sebelumnya. Keuntungan dari distribusi paksa adalah bahwa cara ini mencegah penyelia
untuk menilai semua atau sebagian besar karyawan “memuaskan” atau “tinggi”. Distribusi
paksa mempunyai logikanya sendiri.
13
Metode Insiden Kritis
Dengan metode insiden kritis, penyelia menyimpan catatan berisi contoh positif dan
negatif (insiden kritis) dari perilaku terkait pekerjaan bawahan. Setiap 6 bulan atau lebih,
penyelia dan bawahan bertemu untuk mendiskusikan kinerja bawahan, dengan
menggunakan insiden tersebut sebagai contoh.
Cara ini membuat penyelia memikirkan mengenai penilaian bawahan sepanjang tahun
(sehingga penilaiannya tidak hanya mencerminkan kinerja karyawan terkini).
Kekurangannya adalah bahwa cara ini tidak menghasilkan penilaian relatif untuk tujuan
kenaikan bayaran. Dalam tabel 9-1,salah satu tugas asisten manajer pabrik adalah untuk
mengawasi pengadaan dan meminimalkan biaya persediaan. Catatan insiden kritisnya
memperlihatkan bahwa ia membiarkan biaya penyimpanan persediaan naik 15 persen; ini
memberikan contoh kinerja yang harus diperbaiki.
TABEL 9-1
Contoh Insiden Kritis untuk Asisten Manajer Pabrik
Tugas Kontinu Target Insiden Kritis
Menjadwalkan produksi pabrik Utilitas 90% terhadap Menerapkan sistem penjadwalan
personal dan mesin dalam produksi baru;mengurangi pesanan
pabrik;pesanan dikirimkan terlambat sebesar 10% bulan lalu;
tepat waktu meningkatkan utilitasi mesin dalam
pabrik sebesar 20% bulan lalu
Mengawasi pengadaan bahan Meminimalkan biaya Membiarkan biaya penyimpanan
baku dan kendali persediaan persediaan sembari menjaga persediaan meningkat 15% bulan
pasokan di tangan yang lalu; memesan terlalu banyak
memadai bagian”A” dan “B” sebesar 20%;
memesan terlalu sedikit bagian “C”
sebesar 30%
Mengawasi pemeliharaan Tidak ada kerusakan karena Menerapkan sistem pemeliharaan
mesin mesin yang cacat preventatif baru untuk pabrik;
mencegah kerusakan mesin
dengan mengungkapkan bagian
yang cacat
14
Skala Penilaian Berdasarkan Perilaku
Skala penilaian berdasarkan perilaku (behaviorally anchored rating scale-BARS) adalah
sebuah alat penilaian yang menghubungakan skala penilaian numerik dengan contoh
ilustrasi spesifik dari kinerja baik atau buruk. Pendukungnya mengatakan bahwa cara ini
memberikan penilaian yang lebih baik dan adil dibandingkan alat-alat lainnya diatas.
Pengembangan BARS biasanya membutuhkan lima langkah
1. Tulis insiden kritis. Mintalah pemegang pekerjaan dan/atau penyelianya untuk
menuliskan ilustrasi spesifik (insiden kritis) dari kinerja efektif dan tidak efektif pada
pekerjaan.
Penilaian Kepenyeliaan Karyawan : Formulir Naratif
Nama Karyawan Departemen Posisi Saat Ini
Tanggal Penilaian Nama/Jabatan Penyelia Periode Kinerja
GAMBAR 9-6
Sampel Formulir Penilaian Naratif
Penyelia-penilai: pertama-tama,deskripsikan secara singkat hasil untuk setiap sasaran
karyawan ini untuk tahun ini. kemudian, lebih baik dengan menggunakan contoh spesifik,
deprisikan tingkat pengetahuan,keterampilan dan kemampuan pekerjaan karyawan.
Kemudian,secara bersama-sama tetapkan sasaran untuk periode yang akan datang dan
deskripsikan pelatihan dan pengembangan karyawan yang dibutuhkan disetiap area.
Terakhir,deskripsikan penilaian keseluruhan mengenai kerja karyawan untuk periode ini.
Kriteria Penilaian Penilaian Naratif Sasaran,Pelatihan dan
Pengembangan
Sasaran terkait pekerjaan
1.________________ ________________ ___________________
2.________________ ________________ ___________________
3.________________ ________________ ___________________
Pengetahuan Pekerjaan Karyawan
Keterampilan Pekerjaan Karyawan

Kemampuan Pekerjaan Karyawan
Penilaian Keseluruhan
15
2. Kembangkan dimensi kinerja. Suruhlah orang-orang tersebut mengelompokkan
insiden-insiden ke dalam 5 atau 10 dimensi kerja, seperti “keterampilan penjualan”.
3. Realokasi insiden. Untuk memverifikasi pengelompokkan ini, suruhlah tim lainnya
yang juga mengetahui pekerjaan tersebut untuk melakukan realokasi insiden kritis yang
ada ke kelompok menurut mereka paling sesuai.
4. Berikan skala untuk insiden tersebut. Kelompok kedua ini kemudian memeringkat
perilaku yang di deskripsikan berdasarkan insiden dalam hal sejauh mana insiden tersebut
secara efektif atau tidak efektif mewakili kinerja pada dimensi tersebut.
5. Kembangkan instrumen final. Pilih sekitar 6 atau 7 insiden sebagai jangkar perilaku
dimensi tersebut.
Wawasan Riset Tiga orang periset mengembangkan BARS untuk kasir toko perbelanjaan.
Mereka mengumpulkan banyak insiden kritis kasir dan kemudian mengelompokkan atau
mengklasterkannya menjadi delapan dimensi kinerja:
Pengetahuan dan Penilaian

Kehati-hatian
Keterampilan dan Relasi Manusia
Keterampilan dalam Operasi Kasir
Keterampilan dalam Memasukkan Barang ke dalam Kantong
Keterampilan Organisasi Kerja Kasir
Keterampilan dalam Transaksi Moneter
Kemampuan Observasional
Keunggulan Insiden kritis disepanjang skala tersebut mengilustrasikan apa yang harus
dicari dalam kinerja unggul, kinerja rata-rata dan seterusnya. Insiden kritis membuatnya
lebih mudah untuk menjelaskan penilaian kepada karyawan yang dinilai. Pengelompokkan
insiden kritis menjadi lima atau enam dimensi kinerja (seperti “keterampilan penjualan)
akan membantu membuat dimensi kinerja lebih independen terhadap satu sama lainnya.
16
Skala Standar Campuran
Skala standar campuran adalah skala yang sedikit mirip dengan skala berdasarkan prilaku.
Skala ini disebut skala campuran karena pemberi kerja”mencampurkan” menjadi satu
semua pernyataan contoh perilaku baik atau buruk ketika menyebutkannya. Tujuannya
adalah untuk mengurangi kesalahan penilaian dengan membuatnya tidak begitu mencolok
bagi orang yang melakukan penilaian (1) dimensi kinerja apa yang ia nilai;dan (2) apakah
pernyataan contoh perilaku tersebut mewakili kinerja tinggi, menengah atau rendah.
Untuk Kualitas Kerja
1. Kerja karyawan sangat mencolok dalam akurasinya, tidak pernah terbukti adanya
kesembronoan.
2. Akurasi kerja karyawan memuaskan; tidak sering Anda menemukan adanya bukti
kesembronoan
3. Sering terdapat kesalahan sembrono dalam kerja karyawan ini
Untuk Kehati-hatian
4. Cepat dan efisien, mampu bekerja sesuai jadwal
5. Cukup efisien, biasanya menyelesaikan tugas dan pekerjaan dengan waktu yang
cukup cepat
6. Terdapat kekurangan efisiensi pada pihak karyawan. Karyawan membutuhkan waktu
terlalu lama untuk menyelesaikan tugas, dan terkadang tidak benar-benar
menyelesaikannya.
Untuk Bergaul dengan Baik dengan Orang Lain
7. Berhubungan baik dengan setiap orang. Dapat bergaul dengan baik dengan orang
meskipun ketika tidak sependapat
8. Hanya sangat jarang mengalami konflik dengan orang lain dalam pekerjaan da
kemungkinan hanya masalah kecil.
9. Mempunyai kecenderungan mengalami konflik yang tidak perlu dengan orang lain.
Manajemen Berdasarkan Sasaran

Istilah manajamen berdasarkan sasaran (management by objective-MBO) biasanya
merujuk pada penetapan sasaran dan program penilaian multi-langkah yang mencakup
seluruh perusahaan. MBO mengharuskan manajer untuk menetapkan sasaran organisasi
spesifik yang relevan dan dapat diukur dengan setiap karyawan, dan kemudian secara
berkala mendiskusikan kemajuan karyawan tersebut terhadap sasaran ini. Langkah-
langkahnya adalah:
17
1. Menetapkan sasaran organisasi. Menetapkan rencana perusahaan menyeluruh
2. Menetapkan sasaran departemen. Kepala departemen dan penyelia mereka secara
bersama-sama menetapkan sasaran untuk departemen.
3. Mendiskusikan sasaran departemen. Kepala departemen mendiskusikan sasaran
departemen dengan bawahan mereka dan meminta mereka untuk mengembangkan
sasaran individual mereka sendiri.
4. Mendefinisikan hasil yang diharapkan (menetapkan sasaran individual)
5. Melakukan tinjauan kinerja. Setelah satu periode, kepala departemen
membandingkan hasil aktual dengan hasil yang diharapkan dari setiap karyawan
6. Memberikan umpan balik. Kepala departemen mengadakan pertemuan tinjauan
kinerja dengan bawahan mendiskusikan kinerja bawahan dan membuat rencana
untuk meralat atau melanjutkan kinerja orang tersebut.
Penilaian Kinerja Terkomputerisasi dan Berbasis Situs

Pemberi kerja telah semakin banyak menggunakan sistem penilaian terkomputerisasi atau
berbasis internet. Cara ini memungkinkan manajer untuk menyusun catatan
terkomputerisasi mengenai bawahan sepanjang tahun dan kemudian menggabungkannya
dengan penilaian untuk karyawan tersebut pada beberapa ciri kinerja.
Pemantauan Kinerja Elektronik

Sistem pemantauan kinerja elektronik (electronic perfomance monitoring-EPM)
menggunakan teknologi jaringan komputer yang memungkinkan manajer untuk memantau
komputer karyawan mereka. Sistem ini memungkinkan manajer untuk memantau
kecepatan,akurasi,dan waktu karyawan yang digunakan untuk bekerja secara daring”.
EPM dapat meningkatkan produktivitas, tetapi juga tampaknya meningkatkan stres
karyawan. Namun,seorang periset menimpulkan bahwa “Pemantauan Kinerja Elektronik
mewakili masa depan umpan balik kinerja yang mana penyedia dapat memantau secara
elektronik jumlah dan kualitas kerja yang di hasilkan karyawan dan membuat indikator
objektif kinerja karyawan tersedia dan terlihat dengan segera.
18
Hari-Hari Percakapan
Ketika karyawan di Juniper Networks Inc. Mengekpresikan kekhawatiran mengenai
tinjauan kinerja taunan mereka dan kurangnya umpan balik positif, Juniper mengubah
prosesnya. Alih-alih meninjau kinerja setahun sekali, sekarang terdapat “hari percakapan”
semi tahunan. Penekanan dalam percakapan manajer-karyawan ini adalah pada area area
perbaikan dan perkembangan, dan pada penetapan sasaran ke depan yang sesuai dengan
minat karier karyawan.
Menggunakan Lebih dari Satu Metode

Bentuk penilaian acap kali menggabungkan beberapa pendekatan. Jadi, Gambar 9-4
mempunyai skala penilaian grafis numerik yang di dasarkan pada insiden perilaku seperti
“ Bahkan dengan bimbingan, gagal untuk “ Fitur Praktik SDM di seluruh Dunia
mengilustrasikan pembentukan sebuah sistem untuk menilai karyawan di luar negeri.
Praktik SDM di Seluruh Dunia

Sistem Manajemen Kinerja Global Baru di TRW
Sebagai kompetitor global yang menghadapi persaingan keras, TRW membutuhkan sistem
manajemen kinerja yang konsisten dan komprehensif “Sistem ini haruslah konsisten
sehingga karyawan di semua organisasi TRW yang tersebar luas dapat menggunakan
sistem yang sama.
Tim TRW menciptakan sebuah sistem daring, yang mana sebagian besar karyawan
dan penyedia TRW di seluruh dunia dapat memasukkan dan meninjau data mereka secara
elektronik. Sistem manajemen kinerja berbasis situs tersebut data seperti data biografis,
aktifitas perkembangan profesionial tahun-tahun sebelumnya, kinerja keseluruhan dan
potensi/posisi masa depan.
Untuk memfasilitasi pengisian formulir daring, tim tersebut menciptakan bantuan
(wizard) yang memandu pengguna langkah demi langkah. Sistem tersebut juga memiliki
menu. Sebagai contoh, di area “kekuatan yang diperlihatkan”, menu yang ada
memungkinkan pengguna memilih kompetensi spesifik seperti “ ketajaman finansial”.
Pada praktiknya baik karyawan maupun manajer dapat memicu proses manajemen kinerja
dengan melengkapi penilaian tersebut dan mengirimkannya kepada yang lain (karyawan
biasanya memulai proses tersebut).
19
Sistem baru tersebut memberikan manfaat yang jauh melampaui sistematisasi proses
manajemen kinerja TRW. Sistem ini memfokuskan perhatian setiap orang pada kinerja
berorientasi sasaran. Sistem ini memfokuskan perhatian setiap orang pada kinerja
beriorentasi pada sasaran.
20
Konten 4
MENJELASKAN DAN MENGILUSTRASIKA PERMASALAHAN YANG HARUS
DIHINDARI DALAM MENILAI KINERJA
Mengatasi Kesalahan Penilai dalam Permasalahan

Penilaian
Di dalam dunia yang sempurna, semua karyawan akan menggunakan sistem
manajemenkinerja dengan sasran yang jelas, penilaian yang adil, umpan balik yang cepat,
dan pembinaan yang berguna.
Permasalahan Penilaian Potensial

STANDAR YANG TIDAK JELAS Tabel 9-2 mengilustrasikan standar yang tidak jelas
(unclear standard). Skala penilaian grafis ini tampaknya objektif. Namun, cara ini dapat
mengakibatkan penilaian yang tidak adil karena ciri dan derajat kenaikannya. Sebagai
contoh, penyelia yang berbeda dapat mendefinisikan kinerja dalam tanda kutip baik,
kinerja dalam kutip cukup, dan seharusnya seterusnya, secara berbeda. Hal yang sama juga
terjadi ciri seperti “kualitas kerja”.
Cara untuk memperbaiki masalah ini adalah dengan memasukkan kalimat deskriptif yang
mendefinisikan atau mengilustrasikan tiap ciri, seperti dalam gambar 9-4. Formulir
tersebut menyatakan apakah arti dari ukuran “Teladan” atau “Dibawah Harapan.
Kespesifikan ini menghasilkan penilaian yang lebih konsisten dan lebih mudah dijelaskan.
EFEK HALO Para ahli mendefinisikan efek halo (halo effect) sebagai “pengaruh dari
kesan umum penilai terhadap penilaian kualitas spesifik orang yang dinilai”. Sebagai
contoh, penyelia acap kali menilai karyawan yang tidak ramah lebih rendah pada semua
ciri, alih-alih hanya pada “bergaul dengan baik dengan orang lain”. Menyadari adanya
masalah ini merupakan langkah untuk menghindarinya. Pelatihan penyelia juga dapat
menghilangkan permasalahan tersebut demikian juga dengan menggunakan BARS (yang
mana, ingatlah, dimensi kinerjanya biasanya independen terhadap satu sama lain).
TENDENSI SENTRAL berarti menilai semua karyawan rata-rata sebagai contoh jika
skala penilaiannya berkisar dari satu hingga tujuh, penilai cenderung menghindari nilai
21
tertinggi (6 dan 7) dan terendah (1 dan 2) dan menilai sebagian besar orang mereka antara
3 dan 5.hal ini akan mendistorsikan evaluasi,membuatnya kurang berguna untuk tujuan
promosi,penggajian atau penyuluhan. Pemeringkatan karyawan alih-alih menggunakan
skala penilaian grafis dapat mengurangi masalah ini.
TABEL 9-2 Skala Penilaian Grafisdengan Standar yang Tidak Jelas
Sangat Baik Cukup Baik Buruk
Kuantitas Kerja
Kualitas Kerja
Kreativitas
Integritas
KELONGGARAN ATAU KEKAKUAN permasalahan kekakuan atau kelonggaran ini

khususnya berat dengan skala penilaian grafis. Pemeringkatan memaksa penyelia untuk
membedakan antara mereka yang berkinerja tinggi dan rendah.
Solusinya adalah agar pemberi kerja merekomendasikan penyelia untuk menghindari
pemberian nilai pada semua karyawan mereka tinggi (atau rendah).
EFEK KEKINIAN berarti membiarkan apa yang telah dilakukan karyawan pada akhir akhir
ini membutuhkan kinerjanya selama setahun. Solusi utamanya dengan mengakumulasi
insiden kritis sepanjang tahun
Pentingnya Keragaman : permasalahan bias

Penilaian yang bias mempunyai beragam penyebab. Terdapat sebuah studi mengenai bias
yang berfokus pada kepribadian penilai. Penilai yang bernilai lebih tinggi pada “kehati-
hatian” cenderung memberi nilai rekan sebaya mereka lebih rendah. Penilaian kinerja
menguatkan kualitas hubungan pribadi antara atasan dan karyawan. Pada dasarnya adalah
bahwa penilaian acap kali mengungkapkan lebih banyak hal mengenai si penilai di
bandingkan mengenai mereka yang di nilai.
Pedoman untuk Penilaian yang Efektif

INGAT SELALU PERMASALAHAN GRAFIS pahami potensi permasalahan penilaian (seperti
tendensi central).
22
GUNAKAN ALAT PENILAIAN YANG TEPAT masing-masing alat memiliki pro dan
kontranya. Pada praktiknya, pemberi kerja memilih alat penilaian berdasarkan pada
beberapa kriteria. Aksesibilitas dan kemudahan untuk di gunakan mungkin adalah yang
utama itulah mengapa skala penilaian grafis menjadi populer.
BUATLAH CATATAN HARIAN mengenai kinerja karyawan. Sebuah studi mengumpulkan
insiden kritis seiring terjadinya akan menghubungkan penilaian terakhir dengan realitas
dan dengan demikian memperbaiki hasil penilaian.
BUATLAH KESEPAKATAN PADA SEBUAH RENCANA tujuan dari penilaian haruslah untuk
meningkatkan kinerja yang tidak memuaskan (dan/atau untuk menguatkan kinerja yang
patut di contoh) oleh karena itu, penilaian harus menghasilkan rencana yang harus
dilakukan oleh karyawan untuk meningkatkan usahanya.
TABEL 9-3 Kelebihan dan Kekurangan Penting dari Alat Penilaian

Alat Kelebihan Kekurangan
Skala penilaian grafis Sederhana untuk digunakan; Standarnya mungkin tidak
memberikan penilaian jelas; efek halo,tendensi
kuantitatif untuk setiap sentral,kelunakan,bias juga
karyawan dapat menjadi masalah
BARS Memberikan “dasar” Sulit untuk dikembangkan
perilaku. BARS sangat akurat
Peringkat alternasi Sederhana untuk Dapat mengakibatkan
digunakan(tetapi tidak perselisihan antar-karyawan
sesederhana skala penilaian dan mungkin tidak adil jika
grafis). Menghidari tendensi seluruh karyawan,faktanya
sentral dan permasalahan sangat bagus.
skala penilaian lain.
Metode distribusi paksa Menghasilkan jumlah atau % Hasil penilaian karyawan
orang yang telah ditentukan tergantung pada pilihan titik
sebelumnya dalam setiap potong
kelompok
Metode insiden kritis Membantu menentukan Sulit untuk menilai atau
apakah yang “benar” dan memeringkat karyawan
“salah” mengenai kinerja secara relatif terhadap satu
karyawan;memaksa penyelia sama lain.
untuk mengevaluasi
bawahan secara terus-
23
menerus
MBO Dihubungkan dengan tujuan Memakan waktu
kinerja yang disepakati
secara bersama-sama
JADILAH PENYELIA YANG ADIL DAN EFEKTIF secara baik maupun buruk, kualitas
interaksi interpersonal antara penyelia dan karyawan akan membentuk dampak dan
manfaat dari penilaian. Entah ketidakpantasan dan ketidakadilan inheren dari penyelia
banyak penilain dilakukan secara tidak adil. Beberapa manajer mengabaikan akurasi dan
kejujuran, dan alih-alih, menggunakan penilaian untuk tujuan politis (seperti mendorong
karyawan yang tidak berhubungan dengan baik dengan merekauntuk meninggalkan
perusahaan). Standar karyawan haruslah jelas, karyawan harus memahami dasar untuk
menilai dan penilaian haruslah objektif dan adil. Praktik terbaik untuk memastikannya ada
didalam daftar cek dalam Gambar 9-9.
 Mendasarkan tinjauan kinerja pada tugas dan standar dari analisis pekerjaan
 Berusaha untuk mendasarkan tinjauan kinerja pada perilaku kerja yang dapat
diamati atau data kinerja yang objektif.
 Menjelaskan sebelumnya harapan Anda terhadap kinerja.
 Menggunakan prosedur tinjauan terstandardisasi untuk semua karyawan.
 Memastikan siapapun yang melakukan tinjauan tersebut memiliki banyak
kesempatan untuk mengamati kinerja pekerjaan karyawan.
 Menggunakan lebih dari satu penilai atau menyuruh penyelia dari penilai untuk
mengevaluasi hasil penilaian.
 Memberikan mekanisme banding.
 Mendokumentasikan proses dan hasil tinjauan penilaian.
 Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan
 Membiarkan karyawan mengetahui sebelumnya bagaimana Anda akan melakukan
tinjauan tersebut
 Membiarkan karyawan memberikan masukan mengenai penilaian Anda
terhadapnya.
 Mengindikasikan apa yang perlu dilakukan karyawan untuk memperbaiki diri.
 Melatih penyelia yang akan melakukan penilaian tersebut.
GAMBAR 9-9
Daftar Cek Praktik Terbaik untuk Memberikan Penilaian Kinerja yang Adil
24
KENALI HUKUM PEKERJAAN ANDA
Menilai Kinerja
Sistem penilaian yang tidak memadai menjadi akar dari tindakan distriminatif
ilegal, khususnya dalam kasus yang berhubungan dengan pemberhentian,
promosi, pemecatan, atau bayaran berdasarkan kerja.
Langkah-langkah untuk memastikan bahwa panilaian Anda dapat di pertahankan secara
hukum meliputi :
 Mendasarkan tugas dan kriteria yang Anda nilai pada analisis pekerjaan.
 Pada awal periode, komunikasikan standar kinerja kepada karyawan secara tertulis.
 Penggunaan penilaian kinerja tunggal secara keseluruhan tidak dapat di terima oleh
pengadilan, yang acap kali mengarakter ristikan sistem seperti ini sebagai sistem yang
tidak jelas.
 Memberikan proses banding untuk karyawan.
 Seorang penilai seharusnya tidak mempunyai otoritas absolut untuk menentukan
suatu tindakan personel.
Tindakan yang mencerminkan keadilan dan perlakuan adil dimuka hukum adalah
yang paling penting. Gambar 9-10 memberikan daftar cek (termasuk langkah-langkah
diatas) untuk mengembangkan proses penilaian yang dapat dipertahankan secara
hukum.
 Lebih baik, lakukan analisis pekerjaan untuk menetapkan kriteria dan standar knerja.
 Komunikasikan standar kinerja pada karyawan dan kepada mereka yang menilai
mereka, secara tertulis.
 Ketika menggunakan skala penilaian grafis, hindari nama ciri abstrak yang tidak
terdefinisi (seperti”loyalitas” atau “kejujuran”).
 Gunakan naratif subjektif hanya sebagai salah satu komponen dari penilaian.
 Latih penyekia untuk menggunkan Instrumen penilaian dengan baik.
 Berikan kesempatan bagi penilai untuk mengadakan kontak harian dengan karyawan
yang mereka evaluasi.
 Jangan gunakan penilaian kinerja tunggal secara menyeluruh.
25
 Gunakan lebih dari satu penilai, dan lakukan semua penilaian tersebut secara
independen.
 Berikan panduan korektif untuk membantu mereka yang berkinerja buruk untuk maju.
GAMBAR 9-10
Daftar Cek Praktik Terbaik untuk Memberikan Penilaian Kinerja yang Adil
26
Konten 5
MELAKUKAN WAWANCARA PENILAIAN YANG EFEKTIF
Mengelola Wawancara Penilaian

Penilaian periodik tradisional biasanya mencapai puncaknya di wawancara penilaian (
appraisal interview). Di sini, manajer dan bawahannya meninjau penilaian dan membuat
rencana untuk memperbaiki kekurangan dan memperbuat kelebihannya. Wawancara ini
acap kali tidak nyaman. Penyelia menghadapi empat jenis situasi penilaian, masing-
masing dengan tujuan uniknya.
Memuaskan---Dapat dipromosikan adalah wawancara yang paling mudah: Kinerja
orang tersebut memuaskan dan promosi akan didapatkan. Tujuan Anda adalah untuk
mendiskusikan rencana karier orang tersebut dan mengembangkan rencana
pengembangan spesifik.
Memuaskan---Tidak dapat dipromosikan adalah untuk karyawan yang kinerjanya
memuaskan tetapi tidak mungkin dipromosikan.
Ketika kinerja orang tersebut tidak memuaskan tetapi dapat dikoreksi, tujuan
wawancaranya adalah untuk menjabarkan rencana tindakan/pengembangan untuk
mengoreksi kinerja yang tidak memuaskan tersebut.
Wawancara yang mana karyawan tidak memuaskannya dan situasinya tidak dapat
dikoreksinya mungkin akan sangat menegangkan.
Bagaimana Melakukan Wawancara Penilaian

Wawancara yang efektif membutuhkan keterampilan pembinaan yang efektif. Pembinaan
tidak berarti memberi tahu seseorang apa yang harus di lakukan. Alih-alih, ini merupakan
sebuah proses. Persiapan berarti memahami permasalahannya dan karyawannya disini,
manajer akan mengawasi karyawan untuk melihat apa yang ia lakukan, meninjau data
produktivitas, dan mengamati aliran kerja.
Dengan adanya kesepakatan terhadap suatu rencana, manajer dapat memulai
pembinaan yang sebenarnya. Seorang penulis berkata,”Seorang pembina yang efektif
menawarkn ide dan nasihat dengan sedemikian rupa sehingga bawahan dapat
mendengarkan mereka, merespons mereka, dan menghargai nilai mereka. Pedoman yang
berguna untuk melakukannya diantaranya:
27
1. Berbicara mengenai data kerja objektif. Gunakan contoh sepeti absensi, kelambanan,
dan produktivitas.
2. Jangan bersifat pribadi. Jangan berkata,”Anda terlalu lama dalam membuat laporan
itu”. Alih-alih, bandingkan kinerja orang tersebut dengan suatu standar. Dengan cara
serupa, jangan membandingkan kinerja orang tersebut dengan orang lain.
3. Dorong orang tersebut untuk berbicara. Berhentilah dan dengarkan apa yang
dikatakan orang tersebut; ajukan pertanyaan terbuka. Gunakan perintah seperti
“Lanjutkan”. Ulanglah pernyataan terakhir orang tersebut sebagai pertanyaan, seperti
pada, “Menurut Anda, Anda tidak dapat melakukan pekerjaan tersebut?”
4. Dapatkan kesepakatan. Pastikan bahwa orang tersebut pergi dengan mengetahui
secara spesifik apa yang ia lakukan dengan benar dan apa yang ia lakukan secara salah
dan dengan kesepakatan mengenai bagaimana hal-hal tersebut akan diperbaiki, dan
mempunyai rencana tindakan dengan target dan tanggal.
Bagaimana Menangani Bawahan yang Defensif

Ketika penyelia memberitahu seseorang bahwa kinerjanya buruk, reaksi pertama acap kali
berupa penyangkalan, yang merupakan sebuah mekanisme pertahanan. Dengan
menyangkal kekurangannya, orang tersebut menghindar agar kompetensinya tidak
dipertanyakan.
Oleh karena itu, menangani sikap depensif merupakan keterampilan penilaian yang
penting. Dalam bukunya Effective Psychology for Managers, psikolog Mortimer Feinberg
menyatakan hal berikut:
1. Ketahuilah bahwa perilaku defensif adalah normal.
2. Jangan pernah menyerang pertahanan seseorang.
3. Tundalah tindakan. Terkadang yang terbaik adalah tidak melakukan apapun.
Daftar Cek Wawancara Penilaian

Artikel Wawancara : Apakah Anda Ya Tidak
1. Meninjau deskripsi pekerjaan karyawan, penilaian sebelumnya, sasaran dan
standar kerja standar kerja sekarang sebelum wawancara tersebut?
2. Memberikan cukup waktu dan lingkungan yang pribadi, ramah dan tidak
mengancam untuk wawancara tersebut?
3. Memfokuskan diskusi dan komentar Anda pada data kerja objektif?
28
4. Mendorong karyawan yang dinilai untuk berbicara (mengulangi komentar
terakhir sebagai pertanyaan, dan seterusnya), dan memberikan tanda
bahwa Anda mendengarkan (dengan anggukan, dan sebagainya)?
5. Memberikan kesempatan pada karyawan yang dinilai untuk mengungkapkan
ide dan perasaannya sepenuhnya ?
6. Secara sadar menghindari untuk tidak menyerang pertahanan karyawan
yang dinilai?
7. Mengkritik dengan cara yang memungkinkan karyawan yang dinilai
mempertahankan harga dirinya ?
8. Mendiskusikan evaluasi Anda terhadap setiap tugas dan/atau sasaran
karyawan yang dinilai?
9. Mencapai kesepakatan mengenai pelatihan dan pengembangan yang
diperlukan untuk memperbaiki kinerja karyawan yang dinilai?
10. Mendiskusikan kinerja karyawan yang dinilai dengan mempertimbangkan
aspirasi kariernya?
4. Kenali batasan Anda. Penyelia (mungkin) bukan psikolog menawarkan pemahaman

merupakan satu hal; bersaha untuk menangani permasalahan psikologis merupakan
hal yang lain.
Bagaimana Mengkritik Bawahan

Ketika diperlukan, kritiklah dengan cara yang membiarkan orang tersebut
mempertahankan harga dirinya secara pribadi dan konstruktif jangan pernah
mengatakan bahwa orang tersebut “selalu” salah. Kritik haruslah objektif dan bebas
dari bias pribadi.
Ketika karyawan tidak bekerja dengan baik, manajer harus memutuskan sejauh
mana ia harus bersikap spontan. Seseorang yang mungkin dapat mengubah jalannya
alih-alih berakhir di pekerjaan dengan jalan buntu, hanya untuk dipecat ketika atasan
yang lebih menuntut datang.
Bagaimana Menangani Peringatan Formal Tertulis

Kinerja karyawan mungkin sedemikian lemahnya sehingga membutuhkan peringatan
formal tertulis. Tujuannya: (1) untuk mengguncang karyawan agar keluar dari
29
kebiasaan buruknya dan (2) untuk membantu mempertahankan penilaian kepada atasan
anda sendiri dan (jika diperlukan) ke pengadilan.
30
Konten 6
MENJELASKAN CARA ”MEMBAGI” KARYAWAN UNTUK TUJUAN
PENILAIAN DAN PEMBERIAN IMBALAN
Manajemen Bakat dan Penilaian Karyawan

Menilai dan secara Aktif Mengelola Karyawan
Bagaimanakah hal ini berlaku pada penilaian dan imbalan? Dengan memodifikasi dasar-
dasar perusahaan mengalokasikan imbalan. Pemberi kerja yang berorientasi manajemen
bakat menggunakan penilaian kinerja untuk mengevaluasi bagaimana kerja karyawan
mereka. Mereka juga membagi karyawan mereka berdasarkan pada seberapa kritis
karyawan tersebut terhadap kesuksesan perusahaan
Melakukan Segmentasi dan secara Aktif Mengelola Karyawan

dalam Praktik
Contoh yang dapat mengilustrasikan bagaimana hal ini bekerja dalam praktiknya
 McKinsey & Co. Merekomendasikan untuk membatasi “kelompok berpotensi tinggi
yang mana perusahaan banyak berinvestasi hingga tidak lebih dari 10 hingga 20
persen dari staf manajerial dan profesional
 Unilever memasukkan 5 persen dari karyawan per tingkatan manajemen kedalam
daftar potensi tinggi mereka setiap tahun.
 GE memprioritaskan pekerjaan dan berfokus pada apa yang mereka sebut sebagai
karyawan “pengubah permainan” mereka.
 Shell Tiongkok menunjuk “pengurus karier” untuk bertemu secara teratur dengan
“pemimpin baru”. Mereka memastikan bahwa mereka mendapatkan kesempatan
perkembangan yang tepat.
Kinerja
Luar Biasa Tinggi Rata-Rata Rendah

Kritis-misi
Nilai bagi Inti

organisasi Diperlukan
Non-esensial
31
Memberikan imbalan dan pengalaman tambahan serta memberikan
kesempatanPerkembangan untuk menguntungkan individu dan organisasi
Memberikan pelatihan dan pengalaman untuk menyiapkan bagi peran kritis-

misi
Diidentifikasi sebagai berisiko: Memberikan pelatihan dan perhatian

manajemen kinerja tambahan untuk meningkatkan motivasi dan kinerja,
dan/atau untuk memindahkannya ke peran yang diperlukan atau inti
Dilepaskan/mencari sumber alternatif
32
SOAL DAN JAWABAN PERTANYAAN
BAB 9 MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA
 Pertanyaan Diskusi
9-1. Deskripsikan tiga contoh yang mungkin diperlihatkan oleh tampilan kartu skor
GDAS pada tampilan berjenis papan instrumen digital sistem manajemen kinerja mereka
Jawab :
 Kartu skor tersebut menampilkan metrik kinerja untuk setiap tim dan untuk kinerja
divisional secara aktual, rencana dasar dan rencana sekarang. Serta kemudian
menghitung dan menampilkan varian antara kinerja aktual dengan kinerja yang
direncanakan.
 Kartu skor tersebut guna mempertahankan semua data kinerja yang krusial dalam
satu sistem sehingga manajer dapat mengakses informasi tersebut dengan mudah
setiap saat melalui internet.
 Kartu skor juga menampilkan sekitar 450 laporan dan bagan kinerja karyawan
dalam perusahaan.
9-2. Jelaskan apakah perilaku manajemen kinerja yang tercakup dalam program Ball
Jawab :
 Perilaku manajemen kinerja yang mencakup dalam program Ball yaitu diantaranya
dengan menggunakan elemen dasar manajemen kinerja, seperti
 Pembagian arah, dalam proses ini berarti tim manajemen Ball Corporation
mengkomunikasikan sasaran perusahannya ke dalam sasaran departemen, individu
dan tim dengan menerapkan proses yang lebih baik dan memastikan perilaku
karyawan pabrik tersebut seseuai dengan sasarannya.
 Penyelarasan sasaran perusahaan Ball Corporation menggunakan meyode untuk
membantu manajer dan para karyawannya untuk melihat hubungan antara sasaran
departemen & perusahaan melalui diadakannya program baru dengan melatih para
pemimpin pabrik mengenai cara untuk meningkatkan kinerja dan untuk
menetapkan, mengkomunikasikan sasaran kinerja harian mereka.
33
 Pemantauan kinerja terus-menerus biasanya meliputi penggunaan sistem
terkomputerisasi yang mengukur dan kemudian mengirimkan laporan kemajuan
karyawan dalam memenuhi sasaran kinerjanya, dengan mengomunikasikan dan
melacak pencapaian sasaran harian dengan mendistribusikan kartu skor tim kepada
tim kerja pabrik Ball Coprporation.
 Umpan balik terus menerus,dalam hal ini umpan balik yang diterima oleh karyawan
Ball Corporation adalah dengan menerima pembinaan dan pelatihan khusus agar
mereka mempunyai keterampilan yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran,serta
dengan ditunjukannya kartu skor kepada karyawan tersebut agar mengetahui
sejauh mana mereka telah mencapai sasaran.
 Pembinaan dan pengembangan dalam hal disini mirip dengan umpan balik yang
diterima karyawan, yaitu para karyawan tersebut diberikan pembinaan dan
pelatihan khusus untuk meningkatkan kinerja para karyawannya.
 Pengakuan dan imbalan, berarti karyawan tersebut mendapat pengakuan dari
perusahaan maupun dari masyarakat dalam meningkatkan produksinya dan akan
diberikan imbalan sesuai yang dijanjikan oleh perusahaan Ball Corpration.
9-3. Tulislah sebuah paragraf pendek yang menjawab pertanyaan: “mengapa bukan
merupakan gagasan yang bagus untuk hanya memberitahu karyawan untuk melakukan
yang terbaik ketika memberikan sebuah tugas?”
Jawab :
Karena memberitahu karyawan untuk melakukan yang terbaik saja belum cukup agar
memastikan agar karyawan tersebut melakukan kinerja dengan baik atau tidaknya.
Seharusnya selaku manajer menetapkan sasaran yang dapat diukur sesuai dengan
kemampuan karyawan tersebut dalam mengerjakan tugasnya, sehingga karyawan itu
menjadikan tugas yang diberikan bukan hanya sebagai beban tanggungan yang harus
dikerjakan melainkan sebuah hobi baru yang dapat dikerjakan dengan sepenuh hati,
hal tersebut dapat meningkatkan kinerja karyawannya sehingga menjadi optimal.
Bukan hanya itu saja manajer juga harus mendorong para karyawannya untuk aktif
berpartisipasi tanpa harus manajer yang memerintah karena ketika karyawan
34
berpartisipasi cenderung lebih mudah untuk menetapkan standar yang lebih tinggi
sehingga dapat menhasilkan kinerja yang lebih tinggi pula.
9-4. TRW menginginkan sebuah sistem yang “konsisten” yang dapat mereka gunakan
secara global. Sebuah studi juga menemukan bahwa perusahaan-perusahaan besar
multinasional dari Amerika Serikat, Belanda, Jepang, Korea dan Taiwan menggunakan
bentuk dan prosedur manajemen kinerja di luar negeri yang sama dengan yang mereka
gunakan di markas pusat mereka. Diskusikan dua perbedaan kultural antara Amerika
Serikat dan salah satu negara lain yang mungkin menurut Anda akan membuat
penggunaan sistem tunggal tidak fisibel.
Jawab :
Perbedaan kultural antara Amerika Serikat dengan salah satu perusahaan besar
multinasional dari Jepang yaitu salah satunya
Budaya kerja Jepang:
a. Rasa memiliki organisasi sangat tinggi sesuai dengan budaya asli orang jepang yaitu
menjunjung tinggi harga diri
b. Jepang memiliki kedispilinan sangat ketat, menghargai waktu
c. Tidak ada batas ruang antara atasan dan bawahan
Budaya kerja Amerika Serikat:
a. Mempunyai banyak inovasi individu
b. Budaya feodal (perbedaan harkat dan martabat antara petinggi dan bawahan)
sudah menjadi barang yang wajar.
c. paradigma bisnis Amerika sangat menghargai pelanggan dan mencoba
memanjakan serta memenuhi semua keinginan pelanggan.
Jadi, penggunaan sistem tunggal yang digunakan di Jepang jika diterapkan di

Amerika tidak terwujud karena sistem tunggal yang di pakai oleh negara jepang
tidak sesuai ditetrapkan di negara Amerika Serikat.
9-5. Apakah tujuan dari penilaian kinerja?

Jawab :
Tujuan penilaian kinerja
 Untuk memberikan penghargaan terhadap kinerja sebelumnya
35
 Untuk memotivasi perbaikan kinerja pada waktu yang akan datang
 Penilaian kinerja memungkinkan manajer dan bawahannya mengembangkan
rencana untuk mengoreksi adanya defisiensi
 Penilaian kinerja memberi kesempatan untuk meninjau rencana karier karyawan
dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang ditampilkan
 Penilaian kinerja untuk mengidentifikasi adanya kebutuhan akan pelatihan dan
langkah-langkah perbaikan yang dibutuhkan
 Penilaian sangat penting dalam pengambilan keputusan kenaikan gaji dan promosi
9-6. Jawablah pertanyaan, “siapakah yang seharusnya melakukan penilaian”?

Jawab :
Penilaian biasanya dilakukan oleh penyelia langsung,untuk mengamati dan
mengevaluasi kinerja bawahannya dan untuk bertanggungjawab terhadapa kinerja
orang tersebut. Adapula departemen sumber daya manusia yang mengambil peran
sebagai penasihat, serta harus melatih penyelia untuk memperbaiki keterampilan
penilaian mereka, efektivitas sistem penilaiannya. Selain dari penyelia terdapat penilai
lainnya yaitu melalui : penilaian rekan sebaya, komisi penilaian, penilaian diri, dan
penilaian oleh bawahan.
9-7. Diskusikan pro dan kontra dari keempat alat penilaian

Jawab :
pro dan kontra dari keempat alat penilaian
Alat Kelebihan (pro) Kekurangan (kontra)
Skala penilaian grafis Sederhana untuk Standarnya mungkin
digunakan; memberikan tidak jelas; efek
penilaian kuantitatif halo,tendensi
untuk setiap karyawan sentral,kelunakan,bias
juga dapat menjadi
masalah
BARS Memberikan “dasar” Sulit untuk
perilaku. BARS sangat dikembangkan
36
akurat
Peringkat alternasi Sederhana untuk Dapat mengakibatkan
digunakan(tetapi tidak perselisihan antar-
sesederhana skala karyawan dan mungkin
penilaian grafis). tidak adil jika seluruh
Menghidari tendensi karyawan,faktanya
sentral dan sangat bagus.
permasalahan skala
penilaian lain.
Metode distribusi Menghasilkan jumlah Hasil penilaian karyawan
paksa atau % orang yang telah tergantung pada pilihan
ditentukan sebelumnya titik potong
dalam setiap kelompok
Metode insiden kritis Membantu menentukan Sulit untuk menilai atau
apakah yang “benar” memeringkat karyawan
dan “salah” mengenai secara relatif terhadap
kinerja satu sama lain.
karyawan;memaksa
penyelia untuk
mengevaluasi bawahan
secara terus-menerus
MBO Dihubungkan dengan Memakan waktu
tujuan kinerja yang
disepakati secara
bersama-sama
9-8. Jelaskan bagaimana Anda akan menggunakan metode peringkat alternasi, metode
berbandingan berpasangan, dan metode distribusi paksa
Jawab :
 Metode peringkat alternasi,yaitu dengan cara memberi peringkat pada karyawan
dari yang terbaik hingga yang terburuk berdasarkan ciri-cirinya. Melalui cara
pertama-tama, sebutkan semua bawahan yang akan dinilai, dan kemudian abaikan
37
nama-nama dari karyawan yang tidak cukup dikenal untuk diperingkat. Kemudian,
indikasikan karyawan yang paling tinggi pada dimensi kerja yang akan diukur dan
karyawan yang paling rendah. Setelah itu, pilihlah yang kedua paling tinggi dan yang
kedua paling rendah, secara bergantian antara yang tertinggi dan yang terendah
hingga semua karyawan diperingkat.
 Metode perbandingan berpasangan, membandingkan setiap karyawan satu dengan
yang lainnya dari segi kualitas dan kuantitas kerjanya misalnya lima karyawan yang
akan diperingkat, dari semua kemungkinan pasangan karyawan untuk setiap ciri.
Kemudian, pilih yang merupakan karyawan yang lebih baik dlam setiap ciri tersebut.
 Metode distribusi paksa, metode ini serupa dengan menilai sebuah kurva.
Keuntungan dari distribusi paksa ialah mencegah penyelia untuk menilai semua atau
sebagian besar karyawan “memuaskan” atau “tinggi”. Jadi dengan metode distribusi
paksa ini kami menilai berdasarakan presentase yang sudah ditetapkan sebelumnya.
9-9. Jelaskan dengan kata-kata Anda sendiri bagaimana Anda akan mengembangkan
skala penilaian berdasarkan perilaku?
Jawab :
Langkah-langkah pengembangan skala penilaian berdasarkan perilaku, dilihat dari
pengertiannya skala berdasarkan perilaku ialah alat yang menghubungkan skala
penilaian numerik dan contoh ilustratif spesifik dari kinerja baik atau buruk. Langkah
nya dengan cara :
a. Menulis insiden kritis dari kinerja yang efektif dan tidak efektif
b. Mengembangkan dimensi kinerja, dengan mengelompokkan beberpa insiden –
insiden kritis yang sudah kita amati.
c. Realokasi insiden, meminta tim lain untuk melakukan realokasi insiden kritis yang
ada .
d. Memberikan skala untuk insiden tersebut. Memeringkat perilaku berdasarkan
insiden
e. Mengembangkan instrumen final. dengan memilih sekitar enam atau tujuh insiden
sebagai jangkar perilaku dimensi tersebut.
38
9-10. Jelaskan permasalahan yang harus dihindari dalam menilai kinerja?
Jawab :
Permasalahan yang harus dihindari dalam penilaian kinerja ialah berikut
a. Standar yang tidak jelas, penilaian yang terlalu terbuka terhadap interpretasi. Cara
ini dapat mengakibatkan penilaian yang tidak adil karena ciri dan kebijakannya
ambigu.
b. Efek halo. Masalah yang terjadi dalam penilaian kinerja ketika penilaian penyelia
terhadap bawahan pada satu ciri membiaskan penilaian orang tersebut pada ciri
lainnya. Sebagai contoh, penyelia acap kali menilai karyawan yang tidak ramah lebih
rendah pada semua ciri, alih-alih hanya pada “bergaul dengan baik dengan orang
lain”.
c. Tendensi sentral. Kecenderungan untuk menilai semua karyawan dengan cara yang
sama,seperti menilai mereka semua rata-rata. Contoh, jika skala penilaiannya
berkisar dari 1 hingga 7, penilai cenderung menghindari nilai tertinggi (6 dan 7) dan
terendah (1 dan 2) dan menilai sebagian besar orang mereka antara 3 dan 5.
d. Kelonggaran/Kekakuan. Masalah yang terjadi ketika penyelia mempunyai
kecenderungan untuk memeringkat semua bawahan tinggi atau rendah.
Pemeringkatan memaksa penyelia untuk membedakan antara mereka yang
berkinerja tinggi dan rendah.
e. Bias/Efek Kekinian. Kecenderungan yang membiarkan perbedaan individual seperti
umur,ras dan gender mempengaruhi pemeringkatan karyawan. Solusi utamanya
adalah dengan mengakumulasi insiden kritis sepanjang tahun.
9-11. Bandingkan dan bedakan antara manajemen kinerja dan penilaian kinerja
Jawab:
Perbandingan manajemen kinerja dengan penilaian kinerja
 Manajemen kinerja artinya proses secara terus-menerus untuk mengidentifikasi,
mengukur,dan mengembangkan kinerja individu dan tim dan menyelaraskan
kinerja mereka dengan sasaran organisasi.
Manajemen kinerja melibatkan lebih banyak sekadar penekanan penilaian kinerja
untuk menetapkan stndar kerja, menilai kinerja dan memberikan umpan balik
sekali atau dua kali dalam setahun.
39
 Penilaian kinerja artinya mengevaluasi kinerja di masa sekarang dan/atau di masa
lalu secara relatif terhadapstandar kinerjanya.
Penilaian kinerja juga membutuhkan penetapa standar kinerja, dan berasumsi
bahwa karyaan menerima pelatihan, umpan balik dan insentif yang dibutuhkan
untuk menghilangkan defisiensi kinerja.
Jadi Penilaian Kinerja merupakan pengevaluasian kinerja karyawan, sedangkan
Manajemen Kinerja merupakan suatu pemrograman untuk memastikan kinerja
karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan.
 Aktivitas Individual dan Kelompok

9-12. Dengan bekerja secara individual atau dalam kelompok, kembangkan sebuah skala
penilaian, grafis untuk pekerjaan berikut: sekertaris, profesor, pengemudi bus
Jawab:
Skala penilaian grafis
 Profesor
No Aspek yang dinilai Skor
1. Kesiapan memberikan kuliah atau 1 2 3 4 5
praktek/praktikum
2. Keteraturan dan ketertiban penyelenggaraan 1 2 3 4 5
perkuliahan
3. Pemanfaatan media dan teknologi pembelajaran 1 2 3 4 5
4. Keanekaragaman cara pengukuran hasil belajar 1 2 3 4 5
5. Pemberian umpan balik terhadap tugas 1 2 3 4 5
 Sekretaris
No Aspek yang dinilai Dibawah Rata- Diatas
Buruk Baik
rata-rata rata rata-rata
1. Mendampingi pimpinan dalam
melaksanakan tugas
2. Tanggung jawab terhadap surat
keluar-masuk suatu perusahaaan
40
3. Tanggung jawab menyimpan
surat dan dokumen perusahaan
4. Membuat penyusunan jadwal
rapat
5. Membuat surat& membuat
laporan
 Pengemudi bus
No Aspek yang dinilai Dibawah Rata- Diatas
Buruk Baik
rata-rata rata rata-rata
1. Memeriksa kondisi
bus/kendaraan sebelum
melakukan perjalanan
2. Kelengkapan surat-surat
kendaraan
3. Menjaga jarak aman selama
berkendara
4. Mengendara dengan aman tidak
ugal-ugalan
5. Mematuhi rambu lalu lintas
9-13. Dengan bekerja secara individual atau dalam kelompok, deskripsikan kelebihan dan
kekurangan dari menggunakan metode penilaian distribusi paksa untuk profesor perguruan
tinggi
Jawab:
Setelah kami berdiskusi mengenai beberapa kelebihan dan kekurangan menggunakan
metode penilaian distribusi paksa untuk profesor perguruan tinggi didapat hasil
sebagai berikut:
 Kelebihan:
1. Memastikan bahwa para profesor dapat membedakan mahasiswa yang potensial
dan yang tidak
41
2. Mendorong seluruh mahasiswa/i untuk mengubah perilaku mereka agar selaras
dengan apa yang sekarang mereka ketahui untuk bisa membuat mereka sukses.
3. Menetapkan konsekuensi yang jelas untuk setiap kelompok prestasi, dimana
mereka yang berkinerja tinggi akan mendapatkan apresiasi yang tinggi, sementara
yang berprestasi rendah akan menerima ganjaran yang rendah pula dalam hal ini
prestasi nilai akhir
4. Menciptakan dan mempertahankan budaya organisasi yang berkinerja-tinggi dan
yang mengapresiasi mahasiswa yang berpotensial, dimana mahasiswa/i yang tidak
bersedia menunjukkan komitmen untuk berkontribusi optimal tidak akan
merasakan kenyamanan pada saat perkuliahan
5. Profesor dapat menetapkan awal jumlah atau presentase orang dalam setiap
kelompok
 Kekurangan :
1. Pemeringkatan paksa menciptakan lingkungan persaingan yang bisa merangsang
timbulnya tindakan tidak etis; membatasi kreativitas, keberanian untuk mengambil
risiko, dan kerja sama; serta mendorong mahasiswa untuk tidak meminta bantuan
atau pelatihan tambahan kepada profesor/dosen karena takut diidentifikasi sebagai
mahasiswa/i yang buruk.
2. Karena bersifat memaksa,memungkinkan mahasiswa yang sebenarnya mempunyai
wawasan dan pengetahuan yang unggul menjadi kehilangan motivasi karena akibat
adanya pembatasan-pembatasan tertentu.
9-14. Dengan bekerja secara individual atau dalam kelompok, kembangkan, untuk
periode satu minggu, serangkaian insiden kritis yang mencakup kinerja kelas dari salah
seorang instruktur anda
Jawab :
Contoh insiden kritis yang mencakup kinerja kelas selama satu minggu
Tugas Kontinu Target Insiden Kritis
Pencarian referensi buku Mencari sumber buku yang Mencari referensi bukunya
untuk mengerjakan sudah ditentukan dalam dengan cara meminjam
makalah waktu 1-2 hari setelah tugas kepada mahasiswa tingkat
42
diberikan atas atau dengan membeli
buku tersebut ke toko
buku terdekat.
Pembagian tugas per Setelah referensi Pengetikan makalah
mahasiswa untuk ditemukan, pembagian dilakukan secara
menyelesaikan makalah tugas untuk pengetikan bergantian sesuai dengan
makalah,editing serta bagian masing-masing,
pembuatan Power Point bagian editing melakukan
untuk presentasi pengecekan terhadap
makalah apabila terdapat
kesalahan/kekurangan
kata,membuat power point
sebagai media yang akan
ditampilkan saat presentasi
di depan kelas.
Pemahaman materi Setelah selesai pembuatan Pemahaman materi
makalah dan power dilakukan dengan cara
point,baiknya memahami melakukan diskusi terlebih
materi yang akan dahulu sebelum presentasi
dibawakan saat presentasi di depan kelas,tanya jawab
antar anggota kelompok.
9-15. Lampiran A, Basis pengetahuan THR dan SPHR, pada akhir buku ini memberikan
daftar pengetahuan yang perlu dimiliki seseorang yang sedang belajar untuk ujian
sertifikasi HRCI disetiap area dari manajemen sumber daya manusia (seperti dalam
manajemen strategis, perencanaan angkatan kerja, dan pengembangan sumber daya
manusia). Dalam kelompok yang terdiri atas 4 hingga 5 mahasiswa lakukanlah 4 hal: (1)
tinjaulah lampiran A: (2) identifikasi materi dalam bab ini yang berhubungan dengan
daftar pengetahuan yang diperlukan dalam lampiran A: (3) Tulislah 4 pertanyaan ujian
pilihan ganda pada materi ini yang anda yakini cocok untuk dimasukkan dalam ujian
HRCI dan: (4) Jika waktunya cukup suruhlah seseorang dari tim anda didepan kelas
43
sehingga mahasiswa disemua tim dapat menjawab pertanyaan jawaban yang diciptakan
oleh tim tim lainnya
Jawab :
(1) Pengetahuan yang diperlukan dalam pengembangan Sumber Daya Manusia yaitu:
 Teori dan aplikasi Sumber Daya Manusia yang meliputi pengembangan
pekerjaan dan pengembangan kepemimpinan.
 Teori dan aplikasi pengembangan organisasi
(2) Metode pelatihan, program dan teknik (desain, obyektif,metode,dll)
Keterlibatan strategi karyawan:
 Program pengembangan untuk memperkirakan karyawan potensial tumbuh
dalam sebuah organisasi/perusahaan
 Program pelaksanaan untuk memperkirakan karyawan potensial tumbuh dalam
sebuah organisasi/perusahaan
 Program evaluasi untuk memperkirakan karyawan potensial tumbuh dan
berkembang dalam sebuah organisasi
 Perubahan pengembangan program dan aktivitas manajemen
 Perubahan pelaksanaan program dan aktivitas manajemen
 Perubahan evaluasi program dan aktivitas manajemen
(3) pertanyaan ujian HRCI dalam pengembangan SDM
 Apakah aplikasi SDM di perusahaan anda sudah sesuai dengan standar yang
ditetapkan?
a. Sudah sesuai b. Belum sesuai
 Apakah metode penilaian yang anda gunakan sudah mewakili untuk mengetahui
perkembangan perusahaan anda?
a. Ya b. Tidak
 Selain melakukan penilaian kepada karyawan, penyelia harus bis memotivasi
karyawannya. Apakah anada sudah melakukan hal tersebut?
a. Ya b. Belum
9-16. Hampir setiap minggu Donald Trump berkata kepada salah seorang “magang”,
“anda dipecat!” tinjaulah episode terkini (atau arsip) dari acara Apprentice milik Donald
Trump dan jawablah pertanyaan ini: Apakah sistem penilaian kinerja yang digunakan tn.
44
Trump, dan apakah menurut anda sistem tersebut menghasilkan penilaian yang valid?
Teknik apakah yang didiskusikan dalam buku ini yang tampaknya dia terapkan?
Bagaimanakah anda akan menyarankan nya untuk merubah sistem penilaiannya untuk
membuatnya lebih efektif?
Jawab :
Sistem penilaian yang digunakan donald trump yaitu sistem penilaian peringkat
alternasi dimana para peserta diberikanperingkat dari yang terbaik sampai yang
terbutruk. Sistem ini merupakan penilaian yang valid karena terbukti akhirnya hanya
peserta yang baik yang bertahan. Sistem penilaiannya sudah efektif jadi tidak perlu
ada perubahan sistem.
Latihan Eksperensial
Menilai Profesor
Tujuan : tujuan dari latihan ini adalah untuk memberikan praktik dalam
mengembangkan dan menggunakan formulir penilaian kinerja.
Pemahaman Yang Di perlukan : Anda akan mengembangkan formulir penilaian kinerja
untuk seorang instruktur dan oleh karenanya harus benar-benar mengenal dengan
baik diskusi penilaian kinerja dalam bab ini.
Cara Mengatur Latihan Atau instruksi : bagilah kelas menjadi kelompok yang
beranggotakan empat atau lima mahasiswa
9-17. Pertama-tama, berdasarkan kepada apa yang anda ketahui mengenai penilaian
kinerja, apakah menurut anda gambar 9-1 adalah sebuah skala yang efektif untuk menilai
instruktur? Mengapa ya? Mengapa tidak?
Jawab :
Efektif, karena memuat cara mengajar dan pendapat yang objektif secara keseluruhan
sehingga dapat dipahami
9-18. Berikutnya, kelompok anda harus mengembangkan alat sendiri untuk menilai
kinerja seorang instruktur. Putuskanlah alat penilaian mana (skala penilaian
grafis,peringkat alternasi, dan seterusnya) yang akan anda gunakan, dan kemudian
rancanglah instrumen itu sendiri.
Jawab :
45
Metode skala peringkat grafis
 Mengevaluasi staf pengajar
No Aspek yang dinilai Amat Baik Cukup Kurang Kurang
baik baik
1. Kesesuaian silabus dengan materi
yang disampaikan
2. Cara pegajar menyampaikan materi
3. Memberikan kesempatan bertanya
4. Kehadiran pengajar
5. Apakah tugas yang diberikan mampu
membantu pemahaman belajar
9-20. Kelas harus memilih sepuluh faktor teratas dari semua alat penilaian yang di
presentasikan untuk menciptakan alat yang menurt kelas paling efektif untuk menilai
kinerja instruktur.
Jawab :
Perangkat penilaian yang dianggap paling efektif yaitu metode skala penilaian grafis
yang menuliskan semua ciri dan mengidentifikasikan nilai paling sesuai dengan
tingkatan kerjanya sehingga penilaian kinerja instruktur lebih mudah.
 Kasus Video
Judul Video : Manajemen Kinerja (kalifornia health foundation)
Pertanyaan Diskusi
9-19. Berikutnya, suruhlah seorang juru bicara dari setiap kelompok untuk menuliskan
alat penilaian kelompok mereka di papan. Seberapa miripkah alat-alat tersebut? Apakah
alat tersebut semuanya mengukur faktor yang sama? Faktor manakah yang muncul paling
sering? Manakah alat yang menurut anda paling efektif di papan?
Jawab :
Antar perangkat penilaian mempunyai sedikit kemiripan karena meskipun ada faktor-
faktor yang sama namun jika dilihat dari keseluruhan faktor-faktor tersebut berbeda.
46
Faktor yang sering muncul adalah kualitas. Perangkat penilaian yang paling efektif
adalah perangkat grafis karena lebih dikenal sehingga lebih mudah untuk
menerapkannya.
9-21. Secara spesifik alat penilaian apakah yang tampaknya di gunakan perusahaan
tersebut, berdasarkan apa yang anda baca dalam bab ini? bagaimanakah anda akan
memodifikasinya?
Jawab:
Jenis alat penilaian dari kasus video diatas yang tampak digunakan perusahaan
tersebut yaitu dengan cara memodifikasinya dengan menilai karyawan secara terbuka
dan mencatat kinerja positif dan negatif yang dilakukannya serta memberikan
penilaian dengan membagi beberapa kategori penilaian kinerja tersebut. Sehingga
penilaian lebih mudah dilakukan.
9-22. Bagaimanakah menurut anda gagasan untuk mendapatkan umpan balik anonim
pihak ketiga dalam karyawan? Mengapa?
Jawab :
Dengan menggunakan metode umpan balik 360 derajat berarti kinerja seorang
karyawan dimulai berdasarkan umpan balik caranya dengan pemberi kerja
mengumpulkan semua informasi kinerja disekelilingnya karyawan. Dengan
mendapatkan umpan balik karyawan akan terbantu untuk menilai diri mereka, serta
dapat mengungkapkan area dimana karyawan menunjukkan kinerja yang sangat bagus
dan area dimana mereka masih perlu menungkatkan diri.
9-23. Mengapa Kim Galvin berpendapat bahwa, di samping direktur sumber daya
manusia, hanya karyawan dan manajernya yang harus meninjau tinjauan kinerja karyawan
tersebut? Apakah (jika ada) kekurangan untuk tidak menyuruh manajer dari penyelia itu
sendiri untuk meninjau penilaian tersebut? Apakah anda akan mengharuskan adanya
sejenis peninjauan, dan mengapa?
Jawab :
Karena karyawan dan manajer harus meninjau kinerja karyawan sebagai bahan
evaluasian mereka, karyawan dan manajer sama-sama memberikan pengaruh yang
47
sangat penting terhadap suatu perusahaan, mereka memiliki keterkaitan hubungan
yang erat dimana keberhasilan suatu perusahaan sangat ditentukan oleh kinerja
mereka, dimana karyawan memberikan kontribusi yang dapat mengoptimalkan
produktivitas perusahaan, sedangkan manajer dapat memberikan bahan evaluasi
dimasa depan dalam perusahaan. Manajemen perusahaan tersebut tidak akan
berjalan sesuai dengan SOP dan perusahaan tersebut akan mengalami kerugian
karena tidak adanya peninjauan penilaian secara terus-menerus sehingga tidak adanya
perbaikan kesalahan yang telah dilakukan sebelumnya. Iya karena peninjauan
karyawan merupakan tolak ukur keberhasilan suatu perusahaan.
9-24. Andaikan, seperti yang dikatakan Kim Galvin, anda mempunyai seorang karyawan
yang sangat di sukai, tetapi tidak memenuhi ekspetasi pekerjaan tersebut. Apakah yang
akan anda lakukan?
Jawab :
Jika memiliki seorang karyawan yang disukai, tetapi tidak memenuhi ekspetasi
pekerjaan dalam perusahaan, maka yang akan dilakukan adalah dengan cara
mengevaluasi sendiri kinerja karyawan secara terus-menerus dan memberikan
dorongan berupa penghargaan yaitu berupa imbalan kepada karyawan dalam
berbagai cara, seperti pengakuan, kenaikan bayaran, bonus dan promosi.
9-25. Bagaimanakah California Health Foundation menangani karyawan yang dapat

menjadi kandidat untuk promosi di masa depan?
Jawab :
California Health Foundation menangani karyawan yang dapat menjadi kandidat untuk
promosi yaitu dengan cara mengawasi kinerja karyawan tersebut. Jika karyawan
tersebut memeuhi kriteria yang dapat menjadi kandidat untuk promosi dimasa depan
yaitu berupa pengisian posisi dengan promosi internal sangat ditekankan dan
karyawan didorong untuk berpikir mengenai bagaimana mereka dapat memajukan
posisi mereka di perusahaan di masa depan.
48
Judul Video : Penilaian (hautelook)
Pertanyaan Diskusi
9-26. Alat penilaian apakah yang akan anda rekomendasikan untuk di gunakan di
hautelook, dan mengapa?
Jawab :
Rekomendasi alat penilaian untuk digunakan Hutelook dengan menggunakan insiden
kritis karena cara ini dapat digunakan penyelia untuk menjelaskan nilai seseorang dan
membuat penyelia memikirkan mengenai penilaian bawahan sepanjang tahun,
penyelia menyimpan catatan berisi conttoh positif dan negatif dari perilaku terkait
pekerjaan bawahan, catatan insiden kritisnya memperlihatkan bahwa harusa ada
kinerja yang diperbaiki.
9-27. Apakah pendapat anda mengenai cara hautelook menangani permasalahan

kehadirannya? Apakah ini merupakan permasalahan penialaian atau kedisiplinan?
Perbedaan apakah yang akan di akibatkan oleh cara anda menangani permasalahan
tersebut?
Jawab :
Hautelook tidak terlalu menekankan pada kehadiran karyawan melainkan
menekankan pada keterbukaan untuk mendorong karyawan berdiskusi secara rutin
mengenai kinerjanya, serta mengevaluasi dan memberikan solusi yang terbaik untuk
meningkatkan kinerja karyawan sehingga produktivitas perusahaan tersebut
meningkat, ini merupakan permasalahan yang berhubungan satu sama lain antara
penilaian dan kedisiplinan karena apabila kedisiplinan karyawan tersebut kurang baik
maka akan berpengaruh terhadap penilaian kinerja karyawan yang buruk. Dalam
perbedaan permasalahan ini, jika Hautelook tidak menekankan pada kehadiran
karyawan. Kehadiran karyawan haruslah dipertimbangkan dalam penentuan kinerja
seseorang karena kehadiran merupakan hal yang terpenting juga dalam sebuah
perusahaan.
9-28. Permasalahan penilaian manakah dari bab ini yang akan membantu menjelaskan isu
“keadilan dan akurasi” yang terkadang muncul dalam penilaian perusahaan tersebut?
Jawab :
49
Permasalahan penilaian yang muncul dalam isu atau kejadian tentang keadilan akurasi
adalah kecenderungan memberikan nilai tengah yang terjadi bila pekerja diberi nilai
rata-rata secara secara tidak tepat biasanya, penilai memberi nilai tengah karena ingin
menghindari kontroversi atau kritik.
9-29. Dari apa yang anda lihat dalam video ini, apakah tepatnya yang akan anda lakukan
untuk mengubah proses penilaian hautelook untuk semakin mendekati proses manajemen
kinerja?
Jawab :
Dari apa yang dilihat dari video ini hanya sedikit proses yang akan diubah dalam proses
penilaian Hautelook yaitu dengan menambahkan aspek pentingnya kehadiran dan
ketepat-waktuan karena tingkat kehadiran merupakan pengukuran dari semangat kerja
karyawan yang nantinya akan menghasikan kinerja yang memuaskan dan menunjukkan
tanggung jawab yang tinggi terhadap perusahaan.
Judul Video : Penilaian (The Weather Channel)

Pertanyaan Diskusi
9-30. Dari apa yang dikatakan oleh Nn. Taylor, apakah the Wather Channel benar benar
menggunakan sebuah proses “manajemen kinerja”? mengapa anda menyimpulkan
demikian?
Jawab :
Setelah disimpulkan kasus vidio diatas The Weather Channel sudah melakukan proses
manajemen kinerja karena perusahaan tersebut selalu melakukan proses manajemen
kinerja karena perusahaan tersebut selalu melakukan penilaian secara terus-menerus
sehingga karyawan selalu mengetahui sejauh mana dan sebaik apa kinerja mereka
dalam perusahaan tersebut. Sehingga karyawan menjadi termotivasi untuk
menetapkan target atau sasaran kinerja yang lebih baik untuk perusahaan secara
berkelanjutan dengan maksud dapat memperoleh imbalan berupa promosi atau
kenaikan upah.
9-31. Bagaimanakah, secara spesifik, proses manajemen kinerja sebuah perusahaan

mendukung proses pelatihannya?
50
Jawab :
Karena manajemen kinerja memastikan bahwa sasaran karyawan dihubungkan
dengan sasaran strategis dan operasional dari perusahaan, memberikan umpan balik
kepada bawahan mengenai kinerja mereka, memberi mereka sumber daya dan
pelatihan yang mereka butuhkan untuk melakukan tugas mereka dan memberikan
imbalan pada kinerja yang bagus, secara terus-menerus memeriksa bagaimana kerja
karyawannya.
9-32. Bagaimanakah anda akan mengurangi kegelisahan dan tekanan dari suatu penilaian,
berdasarkan pada apa yang anda baca dalam bab ini?
Jawab :
Tetap tenang, berserah diri dan menerima lapang dada atas suatu hasil yang diperoleh
karena bagaimanapun kami sudah berusaha semaksimal mungkin untuk mencapai
hasil yang optimal, walaupun hasil yang diperoleh tidak sesuai dengan ekspetasi, maka
hal tersebut dapat menjadi motivasi tersendiri untuk meningkatkan kinerja yang lebih
baik lagi dalam perusahaan tersebut.
9-33. Bagaimanakah tepatnya anda akan menilai “kompetensi” karyawan? Alat apakah
secara spesifik yang akan anda gunakan,dan mengapa?
Jawab :
Dengan cara menggunakan metode skala penilaian grafis yang menyebutkan sejumlah
ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masing, karyawan kemudian dinilai dengan
mengidentifikasikan nilai yang paling mendskripsikan tingkat kinerjanya untuk setiap
ciri. Menilai menggunakan metode peringkat alternasi karena kita bisa memeringkat
karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk berdasarkan ciri tertentu.
 Kasus Terapan
Pertanyaan
9-34. Apakah menurut Anda rekomendasi para ahli tersebut memadai untuk membuat
sebagian besar administator mengisi formulir penilaiannya dengan baik? Mengapa ya?
Mengapa tidak? Apakah tindakan tambahan (jika ada) yg menurut anda perlu?
51
Jawab :
Cukup, karena dengan formulir yang direkomendasikan oleh para ahli itu kita dapat
melihat dan memiliki catatan kinerja para karyawan dan kita akan mengetahui kinerja
karyawan yang kinerjanya baik atau buruk. Di dalam formulir penilaian kinerja ada
rencana kinerja yang harus dipenuhi selama setahun kedepan. Dan memberikan
bonus untuk memotivasi kerja para karyawan tersebut.
9-35. Apakah menurut anda Wakil Presiden Winchester lebih baik meninggalkan
formulir penilaian grafis dan menggantinya dengan salah satu teknik lain yang kita
diskusikan dalam bab ini, seperti metode peringkat? Mengapa?
Jawab :
Ya jika menggunakan skala peringkat grafik akan menghasilkan “kecenderungan yaitu
terpusat” kecenderungan untuk menilai semua karyawan sama, rata-rata hal ini dapat
mengubah evaluasi, membuat evaluasi tidak berguna untuk tujuan promosi,gaji atau
konseling. Peringkat karyawan sebagai ganti pengguna skala peringkat grafik dapat
mengurangi masalah ini. karena peringkat berarti kita tidak dapat menilai mereka
semua rata-rata.
9-36. Sistem penilaian kinerja apakah yang akan anda kembangkan untuk para sekretaris
tersebut jika anda adalah Rob Winchester? Pertahankan jawaban anda.
Jawab :
Sistem penilaian kinerja yang akan dikembangkan adalah sistem penilaian yang
direkomendasikan oleh para ahli dengan tambahan dalam penilaian kinerja tersebut
ada rencana kerja yang harus dikerjakan dan dipenuhi oleh karyawan dan ada
perjanjian dengan atasan apabila karyawan tersebut melampaui batas rencana kerja
atau kerjanya lebih baik maka dia akan mendapatkan kenaikan gaji.
52
 Kasus Bersambung
Carter Cleaning company
Pertanyaan
9-37. Apakah jennifer benar mengenai kebutuhan untuk mengevaluasi para pekerja
mereka secara formal? Untuk mengevaluasi manajer? Mengapa ya? Mengapa tidak?
Jawab :
Benar, seharusnya perusahaan tersebut membutuhkan pendekatan yang lebih formal
seperti kualitas, kuantitas, kehadiran dan ketapat-waktuan karena itu merupakan
penilaian yang harus menjadi bahan evaluasi secara formal agar untuk kedepannya
karyawan akan menjadi lebih baik lagi sehingga dapat meningkatkan produktivitas
perusahaan.
9-38. Kembangkan sebuah metode penilaian kinerja untuk pekerja dan manajer di setiap
toko?
Jawab :
Mengembangkan metode penilaian kinerja bukanlah hal yang baru, mengembangkan
kemampuan karyawan serta mengevaluasi dan memberikan penghargaan pada usaha
seseorang yang keseluruhnya ini dalam rangka bagaimana seharusnya kinerja
karyawan berkontribusi untuk mencapai tujuan perusahaan. Pengembagannya seperti
: rencana kerja dengan benar, melakukan rapat dengan bawahan satu atau dua tahun
sekali untuk meninjau kinerja, memastikan perbaikan kinerja dan kapasitas karyawan
yang terus menerus, melibatkan kepastian secara terus menerus bahwa karyawan
memiliki pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan untuk melaksanakan
kebutuhannya, meringkaskan apa yang terdapat dalam manajemen kinerja secara
lebih rinci.
53
 Kasus Menerjemahkan strategi ke dalam Kebijakan
dan Praktik SDM
Meningkatkan kinerja di hotel Paris
Pertanyaan
9-39. Pilihlah satu pekerjaan, seperti pegawai penerima tamu. Berdasarkan informasi
yang anda miliki (termasuk deskripsi pekerjaan yang mungkin telah anda buat dalam bab
lain), tulislah sebuah daftar tugas, kompetensi, dan standar kinerja untuk pekerjaan terpilih
tersebut.
Jawab :
Daftar tugas Penerima Tamu ialah sebagai berikut
 Menerima dan menjawab telepon mencatat pesan.
 Menerima tamu yang akan mengadakan pertemuan
 Mencatat janji-janji untuk pertemuan
 Menyusun acara kerja sehari-hari pengunjung hotel
 Mencatat daftar pengunjung hotel yang berkaitan dengan check in dan check out
Kompetensi kinerja :
 Berkepribadian menarik
 Bijaksana
 Mempunyai pengetahuan yang memadai tentang hal-hal penting yang berkaitan
dengan organisasi
 Standar kinerja :
 Melakukan 3s (senyum, salam, sapa)
 Menyakan keperluan tamu
 Meminta tamu mengisi buku tamu
 Meminta identitas tamu dan menukar dengan kartu tamu
 Mengarahkan kepada tamu ke tempat yang dituju
9-40. Berdasarkan hal di atas, buatlah sebuah formulir penilaian kinerja untuk menilai
pekerjaan tersebut.
Jawab :
54
Nama Karyawan:__________________________ Tingkat : Karyawan tingkat Awal
Nama Manajer :__________________________
Tanggung Jawab Kerja yang Penting. Hasil/Sasasaran yang Harus Dicapai:
5. _______________________________ 1.____________________________
6. _______________________________ 2.____________________________
7. _______________________________ 3.____________________________
8. _______________________________ 4.____________________________
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
55
9-41. Diskusikan pro dan kontra dari penggunaan penilai potensial berbeda untuk
menilai kinerja seseorang?
Jawab :
Pro dan kontra dari berbagai penilaian potensi yang berbeda-beda. Banyak
perusahaan telah melaporkan penggunaan lebih dari satu bentuk penilaian,
menggunakan skala penilaian grafis,MBO , menggunakan “lainnya”. Pro disini penilai
melakukan pendekatan terbuka untuk mendeskripsikan perilaku karyawan mereka,
selanjutnya ada yang menggunakan penilaian untuk promosi. Sedangkan kontra disini
yaitu tidak menghubungkan penilaian pada kenaikan gaji, dan bahkan tidak
menghubungkan penilaian dengan penetapan penghargaan lainnya, seperti bonus.
9-42. Jawablah pertanyaan, “Bagaimanakah Anda akan menghindari sikap defensif

selama wawancara penilaian?”
Jawab:
“Cara menghindari sikap defensif selama wawancara penilaian yaitu dengan tidak
menjelaskan kesalahan-kesalahan kepada orang lain,menunda tindakan, terkadang
yang terbaik adalah tidak melakukan apapun, dengan diberikan waktu yang cukup,
56
reaksi yang lebih rasional akan mengambil alih, mengenali batasan diri;berusaha untuk
menangani permasalahan psikologis merupakan hal yang lain.
57
PowerPoint Presentasi [MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA]
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85

MSDM Kelompok 9 (Kelas J)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MSDM Kelompok 9 (Kelas J)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

TUGAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Bab 9 MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA

Rizky Kusumah (A10170015)

Adam Suryo Pranoto (A10170238)

Yohanes Mario Piri Waso (A10170209)

Krisna ayu Lestari (A10160036)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

1. Mendeskripsikan proses penilaian

Dasar-Dasar Manajemen dan Penilaian Kinerja

Proses Penilaian Kinerja

Mengapa Kita Harus Menilai Kinerja?

Menetapkan Sasaran untuk Departemen

Menetapkan Sasarn untuk Departemen, Tim, dan Individu

Secara Terus-menerus Menilai Pencapaian Sasaran

Melaporkan Pencapaian Sasaran kepada Manajemen dan kepada Tim dan

Mengambil Tindakan Korektif yang Diperlukan secara Real Time

Menggunakan Teknologi Informasi untuk Mendukung Manajemen Kinerja

Mendefinisikan Sasaran Karyawan dan Standar Kinerja

Cara Menetapkan Sasaran yang Efektif

Siapakah yang Harus Melakukan Penilaian?

Teknik-Teknik untuk Menilai Kinerja

Metode Peringkat Alternasi

Sampel Formulir Penilaian Kinerja

Nama Karyawan:__________________________ Tingkat : Karyawan tingkat Awal

Nama Manajer :__________________________

Tanggung Jawab Kerja yang Penting. Hasil/Sasasaran yang Harus Dicapai:

Di Bawah Harapan Memenuhi Harapan Teladan

Bahkan dengan bimbingan, gagal Dengan bimbingan, Secara independen

Cara Kerja Organisasi

Mencapai Hasil Bisnis

Menampilkan Kompetensi Kepemimpinan

Umumnya melampaui Umumnya memenuhi harapan Umumnya gagal memenuhi harapan

Menampilkan Kompetensi Kepenyeliaan Teknis

Umumnya melampaui Umumnya memenuhi harapan Umumnya gagal memenuhi harapan

Menampilkan Kompetensi Keperawatan Manajerial

Umumnya melampaui Umumnya memenuhi harapan Umumnya gagal memenuhi harapan

Menampilkan Kompetensi Komunikasi

Umumnya melampaui Umumnya memenuhi harapan Umumnya gagal memenuhi harapan

Umumnya melampaui Umumnya memenuhi harapan Umumnya gagal memenuhi harapan

Sasaran utama karyawan yang Peringkat Penjelasan dan/atau contoh

GAMBAR 9-5 lanjutan

Metode Perbandingan Berpasangan

Metode Distribusi Paksa

Pengetahuan Pekerjaan Karyawan

Keterampilan Pekerjaan Karyawan

Pengetahuan dan Penilaian

Manajemen Berdasarkan Sasaran

Penilaian Kinerja Terkomputerisasi dan Berbasis Situs

Pemantauan Kinerja Elektronik

Menggunakan Lebih dari Satu Metode

Praktik SDM di Seluruh Dunia

Mengatasi Kesalahan Penilai dalam Permasalahan

Permasalahan Penilaian Potensial

KELONGGARAN ATAU KEKAKUAN permasalahan kekakuan atau kelonggaran ini

Pentingnya Keragaman : permasalahan bias

Pedoman untuk Penilaian yang Efektif

TABEL 9-3 Kelebihan dan Kekurangan Penting dari Alat Penilaian

Mengelola Wawancara Penilaian

Bagaimana Melakukan Wawancara Penilaian

Bagaimana Menangani Bawahan yang Defensif

Daftar Cek Wawancara Penilaian

4. Kenali batasan Anda. Penyelia (mungkin) bukan psikolog menawarkan pemahaman