IKHTISAR DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

ADVANCED STRATEGIC MANAGEMENT

Makalah Presentasi

Kelompok 2

Ainil Mardiah 1920522042

Hamdi Anugrah 1920522056

Dosen Mata Kuliah:

Prof. Dr. Syukri Lukman, SE., MS

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis ucapkan kepada Allah SWT yang telah memberikan rahmat
dan nikmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah yang berjudul
“Ikhtisar dan Model: Membuat Strategi Bekerja”. Shalawat beserta salam kepada
Rasulullaah Muhammad SAW, semoga syafaatnya senantiasa kita dapatkan di akhirat
kelak. Aamiin Yaa Rabbal ‘Alamin.
Penulis menyadari bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari Dosen Pengampu
Mata Kuliah Advanced Strategic Management yaitu: Prof. Dr. Syukri Lukman, SE.,
MS makalah ini tidak bisa diselesaikan dengan baik. Akhir kata, penulis berharap
semoga Allah SWT membalas segala kebaikan semua pihak yang telah membantu
penyelesaian makalah. Kritik dan saran sangat dibutuhkan demi kesempurnaan
makalah ini. Semoga makalah ini memberikan manfaat bagi pihak yang
berkepentingan.

Padang, 05 September 2020

Penulis

i
 DAFTAR ISI

COVER ............................................................................................................

KATA PENGANTAR ......................................................................................i

DAFTAR ISI ....................................................................................................ii

A. PENDAHULUAN ........................................................................................1
B. PEMBAHASAN ..........................................................................................2
1. UMUM VS. SOLUSI PELAKSANAAN UNIK ..........................................2
2. KEBUTUHAN AKSI...................................................................................3
3. MODEL PELAKSANAAN STRATEGI ....................................................4
3.1 Strategi Perusahaan ................................................................................5
3.2 Struktur Perusahaan ................................................................................6
3.3 Membutuhkan Integrasi ..........................................................................10
3.4 Melaksanakan Strategi Bisnis .................................................................12
3.5 Permintaan Strategi Bisnis ......................................................................14
3.6 Mengintegrasi Strategi dan Tujuan Operasi Jangka Pendek ....................15
3.7 Insentif dan Kontrol................................................................................19
3.8 Insentif ...................................................................................................20
3.9 Kontrol...................................................................................................21
4. KONTEKS KEPUTUSAN PELAKSANAAN ............................................21
4.1 Konteks Pelaksanaan ..............................................................................22
4.2 Mengelola Perubahan .............................................................................23
4.3 Struktur Kekuatan Organisasi .................................................................24
4.4 Iklim Kepemimpinan ..............................................................................25
4.5 Perlu Pendekatan Disiplin.......................................................................25
C. KASUS PT GARUDA INDONESIA, TBK ................................................26
D. PENUTUP....................................................................................................31
E. REFERENSI ................................................................................................33

ii
 IKHTISAR DAN MODEL: MEMBUAT STRATEGI BEKERJA

A. PENDAHULUAN
Bab 1 menekankan fakta bahwa eksekusi strategi sangat sulit. Ini juga
menyatakan bahwa sebagian besar manajer tahu lebih banyak tentang perencanaan
atau pembuatan strategi daripada tentang "melakukan" atau membuat strategi
berhasil. Ada banyak hambatan eksekusi yang, jika digabungkan, menghadirkan
tantangan yang berat dan berkontribusi pada eksekusi yang buruk, seperti yang
ditunjukkan pada bab sebelumnya. Salah satunya adalah bahwa manajer sering
menderita karena tidak memiliki kerangka konseptual atau model untuk memandu
upaya pelaksanaan.
Kurangnya model, blue print, atau templat untuk membentuk keputusan
atau tindakan eksekusi merupakan hambatan utama unutuk keberhasilan suatu
strategi. Manajer membutuhkan peta jalan untuk memandu eksekusi. Tanpa
panduan atau model, upaya eksekusi tidak bisa berjalan dengan cara yang logis.
Tanpa model, sulit untuk mengembangkan rencana eksekusi yang baik.
Tujuan dari bab ini adalah untuk memberikan kerangka kerja konseptual
atau model dari proses eksekusi strategi. Tujuan dari bab ini ada dua. Pertama,
memberikan panduan untuk eksekusi, pandangan "gambaran besar" yang
menunjukkan bagaimana keputusan dan tindakan utama berhubungan satu sama
lain secara logis. Bab 1 mengidentifikasi delapan masalah atau tantangan utama
yang memengaruhi eksekusi. Daripada segera menangani setiap masalah secara
terpisah, seolah-olah masing-masing benar-benar independen satu sama lain,
maksudnya saat ini adalah untuk menunjukkan terlebih dahulu bagaimana masalah
tersebut saling bergantung — bagaimana mereka berhubungan satu sama lain —
dan bagaimana mereka bersatu untuk mendefinisikan pendekatan terkoordinasi
untuk eksekusi. Ini adalah langkah pertama yang penting untuk membuat strategi
berhasil.
Kedua, bab ini mengidentifikasi topik atau faktor kritis yang akan dibahas
secara rinci dalam bab berikutnya. Menyajikan tinjauan logis tentang eksekusi
adalah tujuan saat ini, dengan detail yang dibutuhkan datang kemudian. Sebelum

1
mempresentasikan blue print atau model ini, perlu ditekankan dua hal yang
berkaitan dengan penggunaannya.

B. PEMBAHASAN
1. UMUM VS. SOLUSI PELAKSANAAN UNIK
Poin pertama adalah bahwa panduan pelaksanaan berikut ini dapat
diterapkan di seluruh papan di hampir semua organisasi dan pengaturan industri.
Gambaran umum dapat membantu CEO sebuah perusahaan besar atau kecil. Model
tersebut menyajikan pendekatan yang mengidentifikasi masalah eksekusi kritis
umum yang, jika diabaikan, akan menyebabkan kesulitan eksekusi. "Pemandangan
25.000 kaki" ini menawarkan perspektif integratif yang penting untuk membantu
pembaca memahami logika dari seluruh proses eksekusi yang dijalankan secara
konsisten di berbagai organisasi.
Keputusan atau tindakan tertentu dalam model dapat bervariasi dari satu
organisasi ke organisasi lainnya. Setiap strategi dan tuntutannya dalam beberapa
hal unik, mengingat faktor-faktor seperti budaya perusahaan, sejarah, persaingan,
pola pertumbuhan, kompetensi, serta keberhasilan dan kegagalan sebelumnya.
Akibatnya, organisasi yang berbeda mungkin perlu memberi penekanan pada
bagian yang berbeda dari peta jalan umum pada titik waktu tertentu. Masalah dan
solusi eksekusi dapat bervariasi, bahkan di antara organisasi yang menggunakan
model atau kumpulan pedoman yang sama.
Perbedaan ini sama sekali tidak meniadakan nilai model umum dan
pedoman pelaksanaannya. Model tersebut menyediakan struktur, "menu", yang
mengidentifikasi keputusan atau tindakan eksekusi utama yang harus dihadapi dan
ditangani oleh semua organisasi. Bahwa pentingnya keputusan dan tindakan
tertentu bervariasi di antara organisasi pada setiap titik waktu sama sekali tidak
mengurangi pentingnya menu dan gambaran umum kebutuhan pelaksanaannya.
Menu tersebut mencantumkan pilihan yang harus dianalisis manajer saat mereka
menghadapi dan memecahkan masalah eksekusi mereka.

2
2. KEBUTUHAN AKSI
Eksekusi strategi terjadi di dunia manajemen yang nyata. Ini tidak hanya
berkaitan dengan pertanyaan "mengapa" tetapi juga "bagaimana". Manajer diberi
penghargaan untuk "melakukan" dan juga "mengetahui", "melempar bola salju"
serta "membuat bola salju". Ini menempatkan batasan "tindakan" pada pendekatan
apa pun untuk melaksanakan strategi, jika itu berguna.
Untuk pendekatan yang berorientasi pada tindakan, itu harus menekankan
pada variabel yang dapat dimanipulasi atau diubah. Tindakan manajerial yang
efektif mengasumsikan bahwa variabel kunci berada di bawah kendali manajer;
tanpa ini, tidak ada yang bisa dikelola. Penting untuk meletakkan pendekatan
terhadap eksekusi yang berfokus sebanyak mungkin pada faktor-faktor yang dapat
diukur dan dimanipulasi dan yang memiliki hubungan langsung dengan tindakan
manajerial dan pengambilan keputusan.
Agar berorientasi pada tindakan, model juga harus bersifat preskriptif. Itu
harus memberi tahu kita apa yang harus dilakukan, kapan, mengapa, dan dalam
urutan apa. Model berorientasi pada tindakan dan berguna jika mengidentifikasi
bagaimana keputusan eksekusi harus dibuat secara logis. Di dunia nyata,
penyimpangan dari model logis selalu dapat ditemukan.
Apakah struktur selalu mengikuti strategi secara logis di dunia nyata?
Apakah unit struktural atau divisi tertentu terkadang menjadi begitu kuat sehingga
mereka membalikkan model dan mendorong pilihan strategi? Jawabannya, tentu
saja, masing-masing adalah “tidak” dan “ya”. Tetapi penyimpangan dari suatu
model tidak meniadakannya atau kegunaannya. Masih penting untuk mengetahui
apa yang harus dilakukan, kapan, mengapa, dan dalam urutan apa.
Model yang baik membantu kita memahami mengapa dan di mana
penyimpangan benar-benar terjadi sehingga koreksi atau perubahan dapat
dilakukan. Dalam contoh sebelumnya, struktur memengaruhi strategi karena
pengaruh unit "kuat". Kekuatan, yaitu, dapat mempengaruhi eksekusi, dengan hasil
yang baik dan buruk. Oleh karena itu, sangat penting untuk memahami kekuatan
dan menyertakan efeknya saat menggunakan model. Adanya kekuasaan tidak

3
meniadakan validitas atau kegunaan model. Penyimpangan dari template harus
dijelaskan, tetapi tentunya tidak merusak logika atau utilitas dasarnya.

3. MODEL PELAKSANAAN STRATEGI

Gambar 2.1 menyajikan model proses eksekusi strategi. Beberapa
pengamatan umum dilakukan sebelum masuk ke detailnya.

Gambar 2.1 Strategi Pelaksana: Keputusan dan Tindakan Utama

Pertama, strategi itu penting. Strategi yang jelas dan terfokus diperlukan
untuk pelaksanaan yang efektif. Seseorang tidak dapat berbicara tentang eksekusi
tanpa terlebih dahulu berfokus pada perumusan strategi yang baik. Perumusan dan
pelaksanaan strategi adalah kegiatan atau proses yang terpisah dan dapat
diidentifikasi. Namun mereka sangat saling bergantung. Perencanaan yang baik
membantu proses eksekusi. Demikian pula, perencanaan yang buruk menghasilkan
implementasi yang buruk. Kedua, adanya alur logis dari keputusan atau tindakan
eksekusi serta menunjukkan insentif, misalnya, menjadi yang terakhir dalam model
karena memang harus demikian. Insentif tidak dapat ditetapkan sampai keputusan
sebelumnya tentang strategi, tujuan jangka pendek, dan struktur dibuat. Logikanya,
insentif harus memberi penghargaan dan memperkuat keputusan yang tepat, yang
harus dengan jelas mendahului pengembangan insentif tersebut. Demikian pula,
strategi perusahaan adalah yang terpenting. Jika strategi unit bisnis tidak konsisten

4
dengan (atau bertentangan dengan) strategi perusahaan, yang terakhir harus
menang.
Panah selanjutnya menunjukkan urutan logis untuk keputusan eksekusi. Hal
itu menunjukkan keputusan mana yang harus didahulukan saat menjalankan
strategi. Mereka tidak menyarankan aliran komunikasi sepihak, hanya ke bawah
atau kurangnya partisipasi. Pelaksanaan strategi melibatkan partisipasi dan
komunikasi ke atas dan ke bawah organisasi, serta arus informasi dan koordinasi
lateral di seluruh unit operasi. Ketiga, ada putaran umpan balik dalam model,
meskipun tidak jelas. Porsi "kontrol" dari model terdiri dari umpan balik dan
perubahan. Eksekusi adalah proses yang dinamis dan adaptif, yang mengarah ke
pembelajaran organisasi. Untuk pembelajaran dan perubahan terjadi, umpan balik
tentang kinerja terhadap tujuan strategis dan jangka pendek diperlukan. Ini harus
berasal dari manajer di semua tingkatan: dari suite tingkat C, dari kantor regional
atau distrik, dan dari orang-orang yang berhubungan dengan pelanggan atau
berjalan-jalan di lantai produksi.
Model eksekusi yang efektif menekankan aksi dan reaksi. Itu harus dinamis,
memungkinkan adanya umpan balik dan adaptasi. Model saat ini sama sekali tidak
statis, sebuah gagasan yang ingin saya tekankan dengan kuat sejak awal.
3.1 STRATEGI PERUSAHAAN
Model pada Gambar 2.1 dimulai dengan strategi perusahaan. GE, ABB,
Citicorp, dan Becton Dickinson memiliki strategi korporat, dan banyak bisnis
mereka juga merumuskan strategi dalam mencari keunggulan kompetitif di
industrinya masing-masing. Strategi perusahaan berkaitan dengan seluruh
organisasi, dengan fokus pada bidang-bidang seperti manajemen portofolio,
diversifikasi, dan alokasi sumber daya di seluruh bisnis atau unit operasi yang
membentuk perusahaan total. Dalam sebuah perusahaan, level strategi dan
tugas terkait akan terlihat seperti berikut:

Model sekarang, sekali lagi, dimulai secara logis dengan strategi

perusahaan. Pada tingkat ini, keputusan dibuat tentang bisnis atau
industri apa yang harus menjadi portofolio perusahaan. Diversifikasi
melalui akuisisi menambahkan organisasi ke dalam portofolio, dan
divestasi menghilangkannya.

5
 Integrasi vertikal biasanya meningkatkan tidak hanya jumlah
perusahaan dalam portofolio, tetapi juga jumlah industri di mana korporasi
bersaing. Pilihan perusahaan jelas mempengaruhi jumlah perusahaan atau unit
operasi dalam organisasi. Ahli strategi perusahaan juga harus memutuskan
bagaimana mengalokasikan sumber daya di seluruh bisnis atau unit operasi,
mengingat perbedaan dalam kondisi persaingan dan kemungkinan
pertumbuhan di seluruh industri. Alokasi sumber daya atau proses investasi ini
sangat penting karena mempengaruhi pelaksanaan strategi di tingkat
perusahaan dan bisnis. Keputusan atau tindakan apa yang mempengaruhi
pelaksanaan strategi perusahaan? Gambar 2.1 dan pembahasan sebelumnya
menunjukkan bahwa ada dua area utama yang harus difokuskan saat
menjalankan strategi perusahaan: struktur perusahaan dan strategi bisnis.

3.2 STRUKTUR PERUSAHAAN

Struktur perusahaan, elemen kedua dalam model, mengacu pada unit
organisasi yang dibuat sebagai respons terhadap tuntutan strategi perusahaan.
Struktur organisasi menggambarkan bagian utama atau unit operasi yang
membentuk keseluruhan perusahaan. Gambar 2.1 menunjukkan bahwa
pembuatan struktur organisasi penting untuk pelaksanaan strategi perusahaan.
Apa logikanya di sini?
Untuk menjawab pertanyaan tersebut, pertimbangkan kasus
diversifikasi sebagai strategi pertumbuhan perusahaan. Merger dan akuisisi
adalah bisnis besar. Pada tahun 2003, $ 1.2 triliun merger dilakukan oleh bank

6
investasi. Angka ini di bawah angka yang tercatat pada tahun 2000 ketika
hampir $ 3 triliun merger diatur, tetapi masih signifikan. Kebenaran yang
menyedihkan, bagaimanapun, adalah bahwa merger perusahaan seringkali
tidak berhasil. Antara 1985 dan 2000, 64 persen ditandai dengan penurunan
nilai pemegang saham. Apa yang menyebabkan penampilan buruk ini?
Perhatikan satu contoh saja: diversifikasi terkait dalam industri
perbankan, di mana akuisisi dan konsolidasi secara rutin terjadi. Bank A
membeli Bank B, tujuan yang dinyatakan biasanya adalah peningkatan ukuran,
penetrasi pasar, dan manfaat yang mengikuti secara logis dari skala, seperti
sinergi atau ekonomi yang umumnya dikaitkan dengan skala. Misalnya,
pengumuman rencana merger Bank of America-Fleet pada tanggal 18 Maret
2004, menciptakan bank terbesar ketiga di Amerika Serikat, menentukan
tujuan merger besar tersebut. Dapat diprediksi, mereka termasuk pengurangan
biaya, penghapusan redundansi, skala ekonomi yang terkait dengan ukuran,
dan layanan pelanggan yang lebih baik.
Namun, untuk mencapai sinergi dan skala ekonomi, bank harus dilebur
menjadi satu organisasi. Duplikasi harus dihilangkan. Satu grup pemasaran,
yang lebih kecil dari grup gabungan bank yang terpisah, dapat melakukan
pekerjaan yang sama dengan jauh lebih efisien. Demikian pula, penghapusan
beberapa cabang bank dapat membuat struktur lebih ramping dan lebih murah,
tetapi dengan kapasitas yang sama untuk melayani pasar. Terakhir, satu
rangkaian operasi ruang belakang dapat menggantikan dua operasi terpisah
yang asli, melakukan pekerjaan yang sama dengan skala yang lebih besar dan
efisiensi yang dihasilkan.
Untuk melaksanakan strategi bank terkait diversifikasi, maka
diperlukan perubahan struktural. Pelaksanaan strategi perusahaan sebagian
bergantung pada struktur yang tepat untuk mendukungnya. Kegagalan begitu
banyak merger di perbankan dan industri lain untuk memenuhi janji mereka
menunjukkan bahwa perubahan struktural ini belum dilakukan dengan baik.
Yang pasti, faktor lain ikut berperan saat menjelaskan kinerja yang buruk,
seperti harga premium yang dibayarkan untuk akuisisi. Namun, mengingat sifat

7
dari bentuk diversifikasi ini, integrasi struktural sangat penting, dan integrasi
yang buruk akan menyebabkan kinerja yang buruk. Struktur memang
mempengaruhi pelaksanaan strategi perusahaan.
Pertimbangkan selanjutnya strategi integrasi vertikal. Satu perusahaan
membeli perusahaan lain yang telah membuktikan nilainya dalam industri yang
kompetitif. Perusahaan dibeli karena kemampuannya atau catatannya sebagai
penghasil uang, landasan yang kokoh untuk keputusan strategis perusahaan.
Kasus aktual yang masih mendapat banyak perhatian bertahun-tahun
kemudian adalah akuisisi Disney atas ABC. Ini adalah kasus integrasi ke
depan, karena produser konten (film, fitur animasi) membeli stasiun TV untuk
mengontrol distribusi produknya. Akuisisi ini tampaknya masuk akal: Konten
yang tidak memiliki distribusi hampir tidak berharga, tetapi kemampuan
distribusi tidak ada artinya jika akses ke konten yang solid hilang. Akuisisi
ABC oleh Disney tampak seperti perkawinan yang baik antara konten dan
distribusi.
Tapi apa selanjutnya? Apa yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi
integrasi vertikal? Satu keputusan penting berkaitan dengan struktur
organisasi. Perusahaan dapat meninggalkan akuisisi sebagai pusat laba yang
terpisah dan independen, atau dapat menggabungkannya menjadi divisi atau
fungsi yang ada. Pilihan pertama memungkinkan perusahaan yang diakuisisi
terus berfungsi seperti sebelumnya sebagai kekuatan yang layak di industrinya
sendiri. Yang terakhir menjadikannya unit captive, bagian dari area fungsional
atau bisnis yang ada.
Disney menghadapi pilihan struktural yang sulit setelah membeli ABC.
Haruskah itu meleburkannya dengan erat ke dalam struktur Disney,
menggunakan kendali, dan meningkatkan pendapatnya tentang bagaimana
ABC beroperasi? Jika demikian, ABC mungkin dianggap sebagai pion Disney.
Hal ini akan mengganggu manajemen ABC dan mungkin akan membuat
produser konten lain (seperti Dreamworks) menjauh yang menganggap bahwa
memberikan bisnis kepada ABC hanya akan memberi makan banyak kekayaan
pesaing utama.

8
 Di sisi lain, membiarkan ABC berfungsi secara independen sebagai
pusat laba dapat berarti bahwa ABC dapat menolak konten Disney, terutama
"anjing", film atau acara TV yang akan coba disisipkan Disney di ABC karena
tidak ada jaringan atau stasiun kabel lain yang tertarik. Selain itu, sebagai
independen, ABC dapat menampilkan program "terdepan" atau dewasa yang
bertentangan dengan orientasi keluarga Disney yang sehat, sehingga merusak
citra perusahaannya.
Apa yang harus dilakukan Disney atau perusahaan mana pun? Bentuk
apa yang harus diambil strukturnya? Jawabannya tergantung pada strategi
perusahaan dan tujuan yang menyertainya. Apa yang ingin dicapai oleh
pengakuisisi dari integrasi vertikal akan mendorong posisi struktural
perusahaan yang diakuisisi. Keinginan untuk pengendalian biaya atau sinergi
akan mengarah pada kontrol yang lebih besar dan integrasi struktural dari suatu
akuisisi. Kebutuhan akan kehadiran dan pertumbuhan yang efektif di pasar
kompetitif yang berbeda akan memilih desentralisasi dan pusat laba
independen.
Contoh Disney mengangkat masalah lama tentang sentralisasi dan
desentralisasi struktur organisasi. Seiring waktu, korporasi menciptakan atau
mengakuisisi bisnis yang membentuk dan menentukan organisasi. Beberapa
akuisisi perusahaan menjadi unit yang relatif independen dan terdesentralisasi
yang bersaing di industri yang berbeda. Korporasi, kemudian, harus
menciptakan keseimbangan yang tepat antara sentralisasi dan desentralisasi
untuk menjalankan strateginya dan mencapai tujuan strategisnya.
Melihat dunia nyata memberikan banyak contoh upaya mencapai
keseimbangan struktural ini. GE, Philip Morris, GM, Johnson dan Johnson
(J&J), Microsoft, Citicorp, Merck, Glaxo-Smithkline, dan seterusnya, dicirikan
oleh sumber daya bersama tingkat perusahaan yang mendefinisikan "pusat
perusahaan." Secara bersamaan, mereka terdesentralisasi di sekitar unit bisnis
yang bersaing di berbagai industri, pasar produk, atau wilayah geografis,
biasanya dengan otonomi dan kontrol lokal dalam jumlah besar dalam struktur
desentralisasi. Demikian pula, universitas ditandai oleh unit terdesentralisasi

9
(perguruan tinggi) tetapi memiliki fungsi staf terpusat seperti SDM yang
melayani semua perguruan tinggi untuk menghindari duplikasi dan
menghasilkan penghematan biaya. Bagaimana sebuah perusahaan diorganisir
jelas tergantung dan terkait dengan strategi perusahaan.

3.3 MEMBUTUHKAN INTEGRASI

Komponen integrasi struktur perusahaan seperti yang terlihat pada
Gambar 2.1 mengacu pada metode yang digunakan untuk mencapai koordinasi
antar unit yang menyusun struktur organisasi. Keputusan tentang struktur
menghasilkan unit berbeda yang berfokus pada tugas atau spesialisasi yang
berbeda. Untuk mencapai kesatuan upaya dan menggabungkan aktivitas unit-
unit yang beragam ini, perhatian formal pada metode atau mekanisme integratif
diperlukan. Proses bisnis yang mengkoordinasikan kegiatan korporasi dan
bisnis atau fokus pada koordinasi fungsi corporate center dengan operasional
bisnis termasuk dalam judul integrasi struktural.
Pertimbangkan, sekali lagi, kasus integrasi vertikal. Agar strategi
integrasi vertikal berhasil, diperlukan proses dan metode untuk
mengkoordinasikan arus pekerjaan dan material antara divisi pemasok dan
pengguna di dalam perusahaan. Mekanisme harga transfer harus
dikembangkan untuk memfasilitasi transaksi jual-beli internal. Metode untuk
memfasilitasi berbagi informasi dan transfer pengetahuan juga harus
dikembangkan untuk memfasilitasi koordinasi dan kerjasama. Proses dan
mekanisme ini merupakan bagian dari fungsi integrasi yang terlihat pada
Gambar 2.1.
Pertimbangkan juga kasus organisasi global. Inti dari keberhasilan
banyak strategi global adalah integrasi atau koordinasi yang efektif. Citibank
harus mengkoordinasikan program dan layanan kepada pelanggan
multinasionalnya di seluruh dunia. Pekerjaan yang diarahkan ke pemain global
besar ini harus dikoordinasikan di seluruh negara atau wilayah. Namun layanan
yang dilakukan secara global tidak boleh melanggar peraturan atau norma lokal
atau mengabaikan masalah dan peluang ekonomi lokal. Proses integrasi

10
dibutuhkan di seluruh dunia untuk menghadapi kompleksitas ini dan mencapai
posisi kompetitif yang kuat.
Asea Brown Boveri (ABB) bersaing secara global di 65 bisnis yang
berbeda dengan sekitar 1.300 perusahaan yang membentuk korporasi. Tugas
kritis yang menantang pendekatan globalnya adalah integrasi strategi di banyak
kawasan atau negara. Untuk melaksanakan strategi, investasi besar dilakukan
dalam sistem TI ("Abacus"), manajer global, dan organisasi matriks di seluruh
dunia dalam upaya memfasilitasi integrasi yang diperlukan. Integrasi antar unit
struktural dan geografi sangat penting untuk membuat strategi ABB berhasil.
Poin terakhir yang kritis di sini adalah bahwa integrasi atau koordinasi
yang efektif tidak dapat terjadi jika tanggung jawab tugas dan akuntabilitas
tidak jelas.
Strategi perusahaan mempengaruhi pilihan struktur organisasi.
Sebagai alternatif, struktur organisasi penting untuk pelaksanaan
strategi perusahaan. Untuk melaksanakan strategi secara efektif,
manajer harus membuat keputusan yang tepat tentang struktur dan
mengembangkan metode atau proses untuk mencapai integrasi yang
dibutuhkan dari unit struktural.

Strategi Bisnis dan Eksekusi Strategi Perusahaan Gambar 2.1

Menunjukkan bahwa bisnis harus membuat strategi mereka sendiri, dan
ini mewakili elemen model berikutnya. Di tingkat bisnis, strategi difokuskan
pada produk, layanan, dan cara bersaing dalam industri tertentu. Penekanannya
pada analisis industri dan kekuatan industri di luar organisasi saat bisnis
berusaha memposisikan dirinya untuk keunggulan kompetitif. Perhatian juga
diberikan pada sumber daya dan kapabilitas internal saat bisnis mencoba
menciptakan keterampilan dan kompetensi yang membedakannya dari pesaing.
Intinya, strategi bisnis berkaitan dengan bagaimana bersaing dan mendapatkan
keuntungan di pasar tertentu, dan banyak hal yang telah ditulis tentang topik
tersebut.

11
 Yang ingin di tekankan saat ini dalam model eksekusi strategi adalah
bahwa strategi bisnis penting untuk pelaksanaan strategi perusahaan. Strategi
bisnis itu sendiri penting karena membantu mencapai keunggulan kompetitif
dan profitabilitas untuk unit bisnis dan, pada akhirnya, seluruh organisasi.
Tetapi strategi bisnis juga penting untuk pelaksanaan strategi perusahaan,
peran yang tidak sering diberikan oleh mereka yang tertarik pada eksekusi.
Memang, strategi bisnis dan strategi perusahaan saling bergantung; masing-
masing mempengaruhi dan dipengaruhi oleh yang lain.
Intinya adalah bahwa strategi tingkat bisnis sangat penting untuk
keberhasilan strategi perusahaan. Strategi bisnis penting untuk keberhasilan
pelaksanaan rencana perusahaan dan pencapaian tujuan perusahaan. Demikian
pula, strategi perusahaan dan bisnis harus diintegrasikan secara efektif untuk
mencapai tingkat kinerja perusahaan yang diinginkan.
Strategi bisnis sangat penting untuk keberhasilan pelaksanaan strategi
perusahaan. Perencanaan perusahaan memberikan peran dan tujuan
kepada unit bisnis, yang kinerjanya mempengaruhi pelaksanaan
strategi perusahaan. Kinerja strategis yang buruk di tingkat bisnis
mengurangi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan
strategisnya, sedangkan kinerja yang baik membantu membuat strategi
perusahaan berhasil.

3.4 MELAKSANAKAN STRATEGI BISNIS

Fokus dalam model sejauh ini adalah pada penerapan strategi
perusahaan melalui pilihan struktur organisasi dan kontribusi strategi tingkat

12
bisnis. Sekarang kita dapat mulai melihat lebih dekat pada pelaksanaan strategi
bisnis.

Seperti yang ditunjukkan Gambar 2.1, strategi bisnis dipengaruhi atau

dibatasi oleh strategi perusahaan dan struktur perusahaan. Bahkan bisnis
mandiri yang berdiri sendiri dapat dibatasi oleh keputusan sebelumnya tentang
strategi dan struktur perusahaan. Pengembangan strategi bisnis, meskipun
bergantung terutama pada kekuatan industri dan kemampuan bisnis, akan
mencerminkan kendala ini. Strategi bisnis dibatasi dan dipengaruhi pertama-
tama oleh alokasi sumber daya dan tuntutan strategi perusahaan. Sumber daya
dialokasikan ke bisnis sebagai fungsi dari peran mereka dalam portofolio
perusahaan, seperti yang ditekankan sebelumnya. Jika bisnis tidak memenuhi
ekspektasi perusahaan dalam hal kinerja, maka secara logis alokasi sumber
daya mereka akan terganggu. Alokasi ini (atau ketiadaan) jelas akan
memengaruhi kemampuan bisnis untuk menjalankan strategi masa depannya.
Bahkan bisnis yang relatif independen dibatasi oleh tuntutan perusahaan akan
profitabilitas dan kontribusi kepada perusahaan secara keseluruhan.
Strategi bisnis juga dibatasi oleh keputusan perusahaan sebelumnya
tentang struktur organisasi, seperti yang ditunjukkan Gambar 2.1. Sentralisasi
unit struktural (seperti R&D) membatasi bisnis karena tidak mengontrol
sumber daya yang dibutuhkan secara lokal, tetapi harus bergantung pada fungsi
perusahaan yang terletak di tempat lain dalam organisasi. Bisnis bergantung
pada sumber daya terpusat tanpa kendali atasnya, yang memengaruhi

13
pengambilan keputusan. Namun, meski dihadapkan pada kendala struktural
ini, bisnis harus merumuskan dan melaksanakan strategi untuk berkontribusi
pada kinerja organisasi.
Ada banyak contoh kendala yang ditempatkan strategi dan struktur
perusahaan pada strategi bisnis. Unit operasi di AT&T lama sangat bergantung
pada proses dan hasil dari Bell Labs, sebuah unit R&D perusahaan. Divisi atau
perusahaan di dalam GE cukup independen, tetapi pusat korporat atau aktivitas
area fungsional pusat tetap membatasi bisnis.
Deutsche Post telah berkembang pesat akhir-akhir ini, menambahkan
perusahaan seperti DHL ke dalam daftar akuisisi barunya. Meskipun DHL
adalah pusat laba yang terpisah, hal itu pasti terikat dan dibatasi oleh strategi
dan struktur perusahaan, termasuk fungsi pusat yang melayani semua unit
bisnis. Bahkan di J&J, salah satu perusahaan paling terdesentralisasi di dunia,
beberapa fungsi terpusat menempatkan beberapa kendala pada otonomi
pengambilan keputusan SBU.
Di luar kendala yang ditimbulkan oleh tingkat perusahaan, ada dua
aspek strategi bisnis yang mempengaruhi pelaksanaannya: (1) jenis strategi dan
"tuntutan" yang ditempatkannya pada organisasi, dan (2) kebutuhan untuk
menerjemahkan strategi ke dalam tujuan jangka pendek yang dapat diukur .
Penanganan masalah ini dengan baik akan mendorong keberhasilan eksekusi.

3.5 “PERMINTAAN” STRATEGI BISNIS

Strategi bisnis menciptakan "tuntutan" yang harus dipenuhi untuk
memastikan pelaksanaan yang sukses. Strategi kepemimpinan biaya atau biaya
rendah, misalnya, menciptakan tuntutan atas investasi, sumber daya, dan
kapabilitas organisasi yang penting untuk mencapai status berbiaya rendah.
Investasi modal dalam teknologi dan manufaktur diperlukan untuk
menurunkan harga pokok penjualan variabel. Permintaan untuk produk standar
dan volume produksi yang tinggi harus dipenuhi untuk mencapai skala dan
cakupan ekonomi. Insentif harus dikembangkan sehingga pengurangan biaya

14
penghargaan; jika tidak, orang tidak akan tampil konsisten dengan tuntutan
strategi biaya rendah.
Pertimbangkan sejenak upaya luar biasa yang dilakukan Wal-Mart
selama bertahun - tahun (dan masih) di bidang pengurangan biaya.
Penekanannya adalah pada volume dan perputaran cepat, dengan sedikit
investasi dalam persediaan. Investasi dalam teknologi informasi menjamin
kontrol inventaris yang unggul . Investasi ini juga menciptakan ketergantungan
di antara pemasok untuk penjualan terkini dan informasi pelanggan, yang
meningkatkan kekuasaan Wal-Mart atas mereka. Sistem penghargaan
difokuskan pada pengurangan "penyusutan" dan penurunan biaya lainnya.
Beban penjualan dan periklanan dibandingkan dengan industri, dengan biaya
yang dihasilkan selalu di bawah rata-rata industri. Pengembangan sistem
pengiriman "hub-andspoke" dan investasi dalam pergudangan mengurangi
biaya logistik. Wal-Mart, pada dasarnya, menginvestasikan uang dan energi
untuk menciptakan kemampuan dan aktivitas yang mendukung strategi
berbiaya rendah dan, secara total, sulit ditiru oleh pesaing.
Poin kuncinya di sini adalah bahwa strategi menuntut investasi tertentu
dan pengembangan kapabilitas atau sumber daya organisasi jika ingin berhasil
melaksanakannya. Dan strategi yang berbeda menuntut investasi yang berbeda
dan pengembangan kemampuan yang berbeda.

Strategi bisnis menciptakan tuntutan untuk investasi organisasi dalam

teknologi, orang, dan kapabilitas. Investasi ini harus dilakukan dan
keterampilan yang sesuai dikembangkan agar berhasil melaksanakan
strategi bisnis.

3.6 MENGINTEGRASIKAN STRATEGI DAN TUJUAN OPERASI

JANGKA PENDEK
Untuk melaksanakan strategi bisnis, Gambar 2.1 juga menunjukkan
bahwa rencana dan tujuan strategis harus diterjemahkan ke dalam tujuan
operasi jangka pendek . Tujuan jangka panjang harus menghasilkan metrik

15
jangka pendek, ukuran kinerja yang secara logis berhubungan dengan rencana
bisnis.
Kebanyakan manajer dalam organisasi yang kompleks menghadapi dan
menangani masalah lokal jangka pendek. Fokusnya adalah pada apa yang
dibutuhkan setiap hari, mingguan, bulanan, atau triwulanan, karena manajer
menghadapi masalah dan peluang yang biasa terkait dengan pelanggan,
pesaing, dan karyawan. Tidak mungkin, bahkan pada tingkat tertinggi bisnis,
untuk mengelola secara efektif hanya dengan sebuah rencana strategis.
Masalah utama, elemen, dan kebutuhan dari strategi bisnis harus diterjemahkan
ke dalam tujuan jangka pendek dan rencana tindakan, dan proses penerjemahan
ini merupakan bagian integral dan vital dari pelaksanaan strategi. Pemikiran
jangka pendek tidak masalah jika dikaitkan dengan pemikiran strategis jangka
panjang.
Karena penerjemahan strategi ke dalam tujuan operasi jangka pendek
sangat penting untuk pelaksanaan strategi bisnis, itu harus dikendalikan dan
diatur. Tanpa kontrol ini, manajer dan pekerja di posisi tingkat menengah dan
bawah mungkin berfokus pada hal-hal yang salah. Strategi diferensiasi yang
sebagian didasarkan pada peningkatan layanan pelanggan akan gagal jika
perhatian jangka pendek berfokus terutama pada biaya dan menghindari biaya
tambahan, termasuk yang terkait dengan layanan pelanggan. Demikian pula,
jika strategi bisnis berubah dan beradaptasi dengan kekuatan industri dari
waktu ke waktu, pelaksanaan strategi baru akan terganggu jika tujuan jangka
pendek dan metrik kinerja tidak berubah dan terus menekankan keputusan,
tindakan, dan ukuran "yang selalu kita miliki atau diandalkan di masa lalu. "
Sebuah bisnis harus memastikan bahwa tujuan dan metrik kinerja sehari-hari
konsisten dengan tujuan dan rencana strategisnya.
Sebagai latihan tindak lanjut setelah menyelesaikan program Wharton
saya tentang strategi pelaksanaan, manajer puncak, menanggapi tantangan dari
saya, kadang-kadang kembali ke perusahaan mereka dan meminta manajer di
bawah mereka mengajukan dua pertanyaan sederhana yang terkait kepada
bawahan mereka : “Kegiatan apa dan tujuan yang secara rutin Anda kejar (di

16
departemen, unit, dan sebagainya), dan strategi bisnis apa yang didukung oleh
aktivitas dan tujuan ini? ” Saya telah diberi tahu, jawabannya sering kali
mengejutkan, dengan orang-orang di seluruh organisasi tidak menyadari
bagaimana tujuan, aktivitas, atau metrik kinerja sehari-hari berkaitan dengan
strategi bisnis. Bahkan ada kasus di mana aktivitas dan upaya sehari-hari tidak
sejalan dengan strategi bisnis, menempatkan eksekusi yang berhasil dalam
bahaya.

Strategi bisnis harus diterjemahkan ke dalam tujuan atau metrik

operasi jangka pendek untuk menjalankan strategi. Untuk mencapai
tujuan strategis, organisasi harus mengembangkan tujuan jangka
pendek dan terukur yang berhubungan secara logis dengan, dan
konsisten dengan, strategi bisnis dan bagaimana organisasi berencana
untuk bersaing.

Struktur Bisnis

Gambar 2.1 selanjutnya menunjukkan bahwa struktur bisnis juga

penting untuk pelaksanaan strategi bisnis. Banyak teori dan praktik di bidang
desain organisasi telah dikhususkan untuk struktur bisnis, komponen
selanjutnya dari tinjauan kami. Pekerjaan desain ini difokuskan terutama pada
struktur bisnis dan koordinasi pekerjaan lintas unit dalam bisnis.

Gambar 2.1 menunjukkan tempat struktur bisnis dalam pelaksanaan

strategi. Hal ini mirip dengan kasus di tingkat korporat, strategi sekali lagi
mendorong pilihan struktur. Strategi tingkat bisnis dan cabang logisnya —
tujuan operasi jangka pendek — memengaruhi pilihan struktur bisnis.

17
 Dalam arti tertentu, sekarang perlu untuk membicarakan tentang
"desain" atau "struktur" organisasi. Bisnis yang berbeda di perusahaan yang
sama dapat menghadapi situasi persaingan yang sangat berbeda dan dengan
demikian memerlukan struktur yang berbeda. Menerapkan struktur yang sama
pada semua bisnis atau divisi hanya karena mereka adalah bagian dari
organisasi yang sama bukanlah cara yang logis dan tepat untuk menentukan
struktur. Perusahaan harus menghindari kesalahan eksekusi ini dengan segala
cara. Gambar 2.1 memang menunjukkan bahwa struktur perusahaan dapat
membatasi struktur bisnis. Untuk mengulangi contoh yang digunakan
sebelumnya, unit R&D terpusat menciptakan ketergantungan pada unit
perusahaan dan memengaruhi koordinasi antara bisnis dan staf perusahaan.
Namun, ini adalah situasi yang sangat berbeda dari perusahaan yang
menerapkan struktur yang sama pada semua bisnisnya. Struktur bisnis harus
mencerminkan, dan didorong terutama oleh, sifat strategi bisnis.

Masalah yang diangkat di bawah struktur di tingkat bisnis lagi-lagi

mencakup tingkat sentralisasi vs. desentralisasi, karena bisnis harus
mengadopsi strukturnya ke dalam strateginya seperti yang dilakukan
perusahaan. Struktur memang membuat perbedaan pada kinerja bisnis. Itu
memang mempengaruhi biaya dan hasil lainnya. Hubungan struktur-strategi ,
akibatnya, bersama dengan biaya dan manfaat dari hubungan itu, akan dibahas
secara mendalam di Bab 4.

Integrasi kembali berperan di tingkat bisnis, seperti yang terjadi di

tingkat perusahaan. Struktur mendefinisikan fungsi utama atau unit operasi
yang membentuk bisnis. Masalahnya adalah salah satu koordinasi atau
integrasi, karena bisnis mengembangkan proses atau metode untuk mencapai
koordinasi lateral di seluruh unit operasi atau fungsi utama ini.

Dalam bisnis yang tersebar secara geografis, mengelola seluruh unit

organisasi adalah hal yang paling penting. Mengoordinasikan alur kerja,
mentransfer pengetahuan yang relevan secara efektif dari satu bagian bisnis ke
bagian lain, dan mencapai integrasi untuk memenuhi tujuan bisnis merupakan

18
bahan yang diperlukan untuk kinerja yang sukses. Fokus pada transfer
pengetahuan, berbagi informasi, dan integrasi atau koordinasi yang efektif
sangat penting, seperti yang ditunjukkan oleh data survei di Bab 1 dengan
cukup meyakinkan.

Pertimbangkan perusahaan konsultan besar seperti McKinsey. Jelas,

salah satu kebutuhannya untuk efektivitas berkelanjutan adalah transfer
pengetahuan dan berbagi informasi di seluruh kantor di seluruh dunia.
Membantu klien di satu lokasi atau industri menuntut berbagi informasi tentang
proses dan metode yang dikembangkan sebelumnya dari lokasi dan industri
lain. Mengelola di seluruh bidang keahlian khusus dan mentransfer
pengetahuan secara efektif sangat penting untuk pelaksanaan strategi
McKinsey.

Ukuran dan penyebaran geografis bukan satu-satunya tantangan untuk

komunikasi dan koordinasi yang efektif. Unit dan area fungsional yang berbeda
dalam bisnis sering kali dicirikan oleh perbedaan dalam tujuan, persepsi, dan
kerangka waktu untuk tindakan. Mereka seringkali memiliki budaya yang
sangat berbeda.

Komunikasi lateral dan pengelolaan melintasi batas-batas organisasi

penting untuk pelaksanaan strategi yang sukses. Mentransfer
pengetahuan dan mencapai koordinasi di seluruh unit operasi dalam
bisnis sangat penting untuk kesuksesan strategis. Metode berbagi dan
integrasi informasi dapat meningkatkan fleksibilitas struktur dan
kemampuan organisasi untuk menanggapi masalah yang terkait
dengan pelaksanaan.

3.7 INSENTIF DAN KONTROL

Diperlukan beberapa metode untuk memperoleh kesesuaian tujuan
individu dan organisasi. Sebelum keputusan dan tindakan dapat dinegasikan
oleh kurangnya komitmen antara individu dibebankan dengan eksekusi.
Eksekusi akan menderita jika orang diberi penghargaan karena melakukan hal-
hal yang "salah". Eksekusi akan gagal jika tidak ada yang memiliki skin di
dalam game.

19
 Umpan balik atas kinerja juga diperlukan agar organisasi dapat
mengevaluasi apakah hal yang "benar" benar-benar tercapai dalam proses
pelaksanaan strategi. Umpan balik sangat penting untuk perubahan atau
adaptasi organisasi dari waktu ke waktu. Intinya, yang diperlukan adalah
pengembangan insentif dan kontrol yang cermat , komponen terakhir dari
model pada Gambar 2.1.

Insentif dan kontrol digabungkan dalam Gambar 2.1 karena mereka

mewakili "sisi lain" dari keputusan dan tindakan yang berkaitan dengan
kinerja. Di satu sisi, insentif memotivasi atau memandu kinerja; di sisi lain,
kontrol memberikan umpan balik tentang apakah hasil kinerja yang diinginkan
tercapai. Kontrol memungkinkan revisi insentif dan faktor terkait pelaksanaan
lainnya jika tujuan yang diinginkan tidak tercapai.

3.7.1 INSENTIF
Insentif harus memperkuat tujuan strategis dan jangka pendek.
Penghargaan individu dan kelompok merupakan aspek penting dari
pelaksanaan strategi karena mereka mengontrol kinerja sehubungan dengan
hasil strategis dan jangka pendek yang diinginkan. Sangatlah penting bahwa
organisasi menghargai "hal yang benar", termasuk tujuan strategis dan

20
 jangka pendek yang telah ditetapkan sebelumnya. Insentif harus mendukung
elemen kunci dari struktur bisnis.
Jadi, insentif adalah inti dari rencana eksekusi apa pun. Eksekusi
yang berhasil membutuhkan insentif untuk memberi penghargaan pada hal-
hal yang benar.

3.7.2 KONTROL
Kontrol mewakili umpan balik yang memberikan informasi tentang
pencapaian tujuan yang berasal dari strategi dan aspek lain dari model
eksekusi ini. Umpan balik ini penting karena pelaksanaan strategi
merupakan proses adaptif.
Pengawasan pasar dan pelanggan yang tidak efektif, informasi yang
buruk tentang kinerja organisasi, dan ketidakmampuan atau keengganan
perusahaan untuk bertindak atas umpan balik yang diterima dari pasar pasti
menjadi bencana bagi upaya pelaksanaan strategi. Tanpa adanya kontrol
yang baik, perubahan dan adaptasi yang efektif tidak mungkin dilakukan.
Perubahan tidak dimungkinkan, bagaimanapun, jika mekanisme umpan
balik tidak ada. Pengawasan pasar dan informasi mengalir kembali ke
organisasi setelah pengukuran kinerja sangat penting untuk perubahan dan
adaptasi.
Insentif harus mendukung aspek kunci dari model eksekusi strategi .
Mereka harus memperkuat hal-hal yang "benar" jika eksekusi ingin
berhasil. Kontrol, pada gilirannya, harus memberikan umpan balik
yang tepat waktu dan valid tentang kinerja organisasi sehingga
perubahan dan adaptasi menjadi bagian tak terpisahkan dari upaya
eksekusi .

4. KONTEKS KEPUTUSAN PELAKSANAAN

Model eksekusi strategi yang baru saja disajikan menjabarkan elemen atau
tahapan utama dalam proses dan berfokus pada koneksi logis dan keteraturan di
antara mereka. Ini mengidentifikasi area luas yang menuntut perhatian dan
keputusan manajemen jika eksekusi ingin berhasil. Tugas di bab-bab selanjutnya

21
adalah menyempurnakan masalah atau keputusan utama yang melekat pada setiap
elemen atau tahapan model.
4.1 KONTEKS PELAKSANAAN
Keputusan atau tindakan eksekusi yang dicatat pada Gambar 2.1
berlangsung dalam konteks organisasi atau lingkungan. Konteks ini penting
karena dapat memengaruhi proses dan hasil eksekusi. Konsisten dengan
pandangan yang dilaporkan oleh manajer dalam Bab 1, ada empat faktor
kontekstual yang perlu diperhatikan ketika menjelaskan keberhasilan
keputusan dan tindakan eksekusi yang baru saja dipertimbangkan dalam
model: (1) konteks manajemen perubahan , (2) budaya organisasi, (3) struktur
kekuasaan organisasi , dan (4) konteks kepemimpinan (lihat Gambar 2.2).

Gambar 2.2 Konteks Keputusan Eksekusi

Keempat item tersebut tidak independen; mereka berhubungan satu

sama lain dalam banyak hal. Empat bidang — kekuasaan, budaya, perubahan,
dan kepemimpinan — jelas mempengaruhi dan dipengaruhi satu sama lain.
Orang dapat dengan aman berargumen bahwa, ketika keempatnya sinkron,
prognosis untuk keberhasilan eksekusi sangat positif. Namun, untuk tujuan
analisis dan pemahaman, masing-masing cukup penting untuk mendapatkan
perhatian tersendiri. Manajer harus memahami masing-masing dari empat
dengan baik sebelum mereka dapat memahami saling ketergantungan dan efek
interaktifnya.

22
4.2 MENGELOLA PERUBAHAN
Banyak perhatian telah dicurahkan untuk mengelola perubahan dalam
organisasi. Eksekusi strategi, tentu saja, sering kali melibatkan perubahan.
Eksekusi mungkin menuntut perubahan dalam tanggung jawab pekerjaan,
struktur organisasi, metode koordinasi, orang, insentif, atau kontrol. Perubahan
ini mungkin penting untuk keberhasilan hasil eksekusi.
Namun kita tahu bahwa individu sering menolak perubahan. Mereka
mungkin tidak setuju dengan program eksekusi. Mereka mungkin benar-benar
mencoba menyabotase perubahan dan menyebabkan upaya terkait eksekusi
gagal. Maka, mengelola perubahan secara efektif jelas merupakan unsur
penting dalam membuat strategi berhasil.
Terlepas dari pentingnya, ada perbedaan besar dalam kapabilitas
organisasi dalam hal mengelola perubahan. Beberapa perusahaan
melakukannya dengan baik, sementara upaya lain untuk melakukan perubahan
besar adalah bencana yang mutlak. Perubahan budaya sangat sulit, seringkali
menantang atau meniadakan upaya eksekusi. Bahwa kemampuan untuk
mengelola perubahan dengan baik merupakan ciri dari eksekusi yang berhasil
hanya diperkuat dengan kuat oleh data yang ada.
4.2.1 BUDAYA
Budaya dapat memengaruhi masalah atau peluang yang benar-
benar diperhatikan atau difokuskan oleh manajer. Budaya membantu
menentukan hasil kinerja yang dipegang teguh oleh anggota organisasi.
Budaya mendefinisikan bagaimana pekerjaan diselesaikan, penghargaan
apa yang dihargai, bagaimana kesalahan atau kesalahan diperlakukan, dan
gaya manajemen apa yang sesuai. Subkultur dalam organisasi atau di
seluruh unit operasi tentu saja mempengaruhi upaya komunikasi dan
koordinasi lateral. Gambar 2.2 menunjukkan dampak budaya, faktor
konteks penting yang mempengaruhi eksekusi. Budaya mencerminkan dan
memengaruhi dorongan dan kepemilikan yang dirasakan individu untuk
tujuan dan aktivitas terkait pelaksanaan. Ketika manajer berkomitmen
untuk melaksanakan kesuksesan dan mereka merasa memiliki sarana

23
 untuk hasil yang sukses, prognosis untuk membuat strategi berhasil adalah
yang paling positif.
Ketika Edward Zander mengambil alih sebagai CEO Motorola,
menggantikan Christopher Galvin, salah satu masalah terbesarnya adalah
menghadapi dan mengubah budaya lamban Motorola, yang ditandai
dengan rasa puas diri dan sedikit rasa urgensi. Tradisi panjang perusahaan
dalam keunggulan teknik dan kepemimpinan pasar telah menciptakan
budaya santai di mana semuanya baik-baik saja, selalu di jalur yang benar.
Budaya, diakui, adalah variabel "lunak", sulit diukur dan
diletakkan di sekitar. Tetap saja, kita semua mengetahuinya saat kita
melihatnya. Budaya yang ada sangat berbeda, dan mempengaruhi
bagaimana pekerjaan dilakukan, termasuk bagaimana strategi dijalankan.
Beberapa perusahaan hanya "sarat" dengan budaya yang dapat langsung
dilihat. Pada pekerjaan di Microsoft, GE, J&J, dan Centocor, budaya
tersebut jelas terasa dalam waktu singkat. Seseorang dapat dengan mudah
melihat dorongan, orientasi hasil, kepemilikan, dan komitmen terhadap
tugas dan rekan kerja. Orang bisa melihat bagaimana orang bertujuan
tinggi, mencoba meningkatkan kinerja dan mencapai inovasi. Budaya
organisasi mempengaruhi pelaksanaan strategi. Budaya yang tidak sesuai
harus diubah jika tidak mendukung upaya eksekusi

4.3 STRUKTUR KEKUATAN ORGANISASI

Kekuasaan adalah pengaruh sosial, kemampuan mempengaruhi orang
lain untuk melakukan sesuatu. Kekuasaan biasanya dapat dijelaskan dalam
istilah ketergantungan. Kekuasaan adalah pengaruh sosial, dan pengaruh itu
dapat terwujud dalam berbagai cara. Manajer dapat mempengaruhi orang lain
secara langsung, dengan mengandalkan hierarki atau posisi. Mereka dapat
mempengaruhi orang lain secara tidak langsung dengan "membujuk" mereka
melalui ketergantungan pada keahlian atau logika untuk bertindak dengan cara
tertentu. Bagaimanapun ini dilakukan, kekuasaan dan pelaksanaan pengaruh
jelas dapat mempengaruhi eksekusi.

24
 Dengan demikian, kekuasaan merupakan faktor kontekstual yang
penting dalam pelaksanaan strategi yang berarti bahwa memahami struktur
kekuasaan dinilai oleh manajer sebagai unsur penting dalam proses
pelaksanaan.

4.4 IKLIM KEPEMIMPINAN

Penting untuk fokus pada iklim yang diciptakan para pemimpin.
Tanggapan dari manajer dalam survei yang dilaporkan di Bab 1 menekankan
peran sentral dari iklim kepemimpinan. Sangat penting untuk fokus pada reaksi
pengikut terhadap konteks atau iklim yang diciptakan oleh para pemimpin.
Kebanyakan manajer di atas dan bawah organisasi, bagaimanapun juga, adalah
pemimpin dan pengikut. Mereka menciptakan dan bereaksi terhadap iklim,
yang sekali lagi menunjukkan perannya dalam pelaksanaan.

4.5 PERLU PENDEKATAN DISIPLIN

Argumen penulis dalam bab ini adalah bahwa pendekatan disiplin
terhadap eksekusi diperlukan agar strategi berhasil. Ketergantungan pada
beberapa byte suara, anekdot, atau cerita tidaklah cukup. Bab 1
mengungkapkan kompleksitas dan kesulitan proses eksekusi strategi dan
hambatan yang dihadapinya. Hanya pendekatan yang terintegrasi dan disiplin
yang dapat memotong kompleksitas ini dan mencapai keberhasilan eksekusi.
Manajer perlu melihat "gambaran besar", gambaran umum keputusan
atau tindakan utama yang, secara total, mewakili templat, model, atau panduan
untuk pelaksanaan yang efektif. Mereka harus memahami kekuatan
kontekstual yang mempengaruhi cara kerja model ini. Keputusan tentang
struktur, insentif, koordinasi, dan kontrol, bagaimanapun juga, tidak terjadi
dalam ruang hampa. Itu terjadi dalam pengaturan atau iklim yang dengan
sendirinya dapat mempengaruhi hasil eksekusi.

25
C. KASUS PT GARUDA INDONESIA, TBK

PT Garuda Indonesia merupakan salah satu perusahaan yang bergerak

dalam industri penerbangan yang berada di bawah kepemilikan pemerintah.
Perusahaan ini sangat mendominasi industri penerbangan pada tahun 1950
dikarenakan pada saat itu tidak terdapat kompetisi yang sangat dominan di dalam
industri tersebut yang disebabkan oleh minimumnya persaingan yang ada. Namun
pada tahun 1990 Garuda Indonesia mengalami masa penurunan dikarenakan sudah
mulai banyak datang pesaing-pesaing baru, hal ini membuat Garuda Indonesia
secara perlahan-lahan mengalami penurunan dalam kinerja baik perusahaan dan
keuangan yang membuat profit dan arus kas menjadi negatif.
Oleh sebab itu dilakukan restrukturisasi untuk pertama kalinya pada tahun
1998 sampai 2001 dibawah pimpinan Robby Djohan (1998-1999) dan Abdul Gani
(1999-2002) kemudian dari hasil restrukturisasi tersebut menghasilkan laba positif
dan peningkatan arus kas dari sebelumnya. Setelah itu terjadi pergantian pemimpin
pada pertengahan tahun 2002 oleh Indra Setiawan (2002-2005) namun Ia tidak
melanjutkan dan menerapkan cara dan strategi kepemimpinan yang konsisten dari
pimpinan sebelumnya sehingga membuat Garuda Indonesia mengalami krisis lagi
yang kedua kalinya, yang membuat laba perusahaan menjadi turun lagi secara terus
menerus pada tahun 2003 dan berlanjut sampai tahun 2005.
Pada tahun 2005-2008 dilakukan restrukturisasi untuk kedua kalinya di
bawah pimpinan Emirsyah Satar yang melakukan restrukturisasi secara menyeluruh
terutama dalam lingkup internal Garuda Indonesia. Hal ini dilakukan karena PT
Garuda Indonesia mengalami masa krisis dimana timbul masalah-masalah yang
dihadapi terutama terdapat hutang sebesar US$ 200 juta, piutang macet sebesar Rp
3,7 triliun. Hal ini membuat BUMN Garuda Indonesia mengalami kerugian sebesar
Rp 811 milyar pada tahun 2004 dan diikuti tahun 2005 masih terjadi kerugian besar.
Program Restrukturisasi yang diusung ini bertujuan untuk membuat kegiatan
operasional menjadi efi sien dengan cara melakukan pengurangan terhadap bagian-
bagian yang dianggap tidak memberikan value added (cost efficient). Pada program
restrukturisasi, PT Garuda Indonesia memerlukan peninjauan kembali terhadap
jenis dan bentuk aliansi strategis dengan tujuan PT Garuda Indonesia dapat going

26
concern dan bisa bersaing secara internasional. Pada tahun 2005 menjadi tahun
fokus dalam melakukan restrukturisasi, kemudian kegiatan pemulihan tahun 2006,
lalu tahun 2007 fokus pada pelayanan dan efi siensi, tahun 2008 berfokus pada
persaingan, tahun 2009 melakukan perluasan pasar dan mengalami pertumbuhan.
Restrukturisasi internal yang dilakukan seperti memperluas pasar dengan cara
melakukan penetrasi, GIAA membuat sasaran negara-negara untuk bekerjasama
yakni negara di Asia seperti Australia, China, Selandia Baru, Jepang, dan negara
Asia lainnya lalu untuk negara diluar Asia yaitu Amsterdam, Frankfurt, Roma, dan
sekitarnya serta Timur Tengah.
Hasil dari retrukturisasi yang dilakukan Garuda Indonesia menunjukkan
peningkatan laba usaha sebesar Rp 1,19 triliun di tahun 2008 jika dibandingkan
dengan laba usaha tahun 2007 yaitu sebesar Rp 221,2 miliar, atau bisa dikatakan
terjadi kenaikan sebesar 436,6%. Sementara laba bersih naik di tahun 2008 sebesar
Rp 669,5 miliar jika dibandingkan dengan tahun 2007 yaitu sebesar Rp 60,2 miliar
atau bisa dikatakan terjadi kenaikan sebesar 1.012,3% dari tahun 2007 ke 2008.
Kemudian perlu diketahui dalam masa pimpinan Emirsyah Satar, Ia melakukan
restrukturisasi secara terus menerus walaupun restrukturisasi yang dilakukan tidak
secara besarbesaran seperti pada tahun 2005-2008, yakni pada tahun periode kedua
masa jabatan beliau Emirsyah Satar juga mencanangkan corporate restructure yang
secara keseluruhan dengan melaksanakan program quantum leap yang merupakan
program 5 tahunan dibuat untuk membawa perusahaan menjadi lebih besar lagi,
jaringan yang luas, kualitas layanan yang semakin baik, memperbaiki sistem
keuangan dan meningkatkan ketahanan keuangan dengan melakukan beberapa
perkembangan sebagai berikut, yaitu:
1. Melakukan refresh corporation identity dalam bentuk seragam dan logo
yang didesain baru dan kemudian untuk peresmian logo baru pada 25 Juli
2009.
2. Mengenalkan konsep terbaru Garuda yaitu Garuda Indonesia Experience
yang mencerminkan 5 poin utama (Sight, Sound, Taste, Scent, Touch).
Selanjutnya setelah restrukturisasi utang selesai PT Garuda Indonesia pada
tanggal 11 Februari 2011 secara resmi menjadi perusahaan terbuka dan terdaftar di

27
Bursa Efek Indonesia dengan kode emiten saham GIAA serta dengan penawaran
perdana sebesar 6.335.738.000 saham Perusahaan kepada masyarakat.
Setelah IPO PT Garuda indonesia melakukan spin off dengan
mengumumkan pemisahan anak unitnya yaitu Citilink pada tahun 2012 yang
kemudian beroperasi secara mandiri dengan strategi low cost. Pada tahun 2010
Garuda Indonesia ingin masuk ke dalam aliansi internasional sebagai langkah awal
untuk mempersiapkan diri ke kancah internasional serta melakukan perluasan
jaringan internasional, pada 5 Maret 2014 Garuda Indonesia resmi bergabung
dengan Aliansi Skyteam. Garuda Indonesia setelah melakukan pembenahan pada
manajemen, keuanan, dan operasionalnya lalu melakukan ekspansi kebeberapa
negara seperti Jepang, Singapura, dan Australia.
Setelah masa kepemimpinan Emirsyah Satar kemudian pada tahun 2014
diganti menjadi masa kepemimpinan Arif Wibowo (2014-sampai saat ini), pada
saat itu beliau juga melakukan restrukturisasi dalam keuangan yang bernama Quick
Wins yang bertujuan untuk meningkatkan keuntungan dengan cara lebih
memfokuskan pada penerbangan di daerah yang banyak peminatnya dan
pertumbuhan ekonomi yang tinggi, melakukan restrukturisasi keuangan tanpa
mengurangi kualitas dan melakukan strategi untuk mengurangi kerugian yang
dialami sebelumnya.
Berikut dijelaskan dampak dilakukannya restrukturisasi, data laporan
keuangan dengan melihat pada rasio likuiditas (current ratio), rasio efi siensi
penggunaan aset (return on assets) dan rasio manajemen hutang (Debt Ratio). Data
yang digunakan dalam perhitungan ini adalah tahun sebelum restrukturisasi (2005-
2008) dan sesudah restrukturisasi (2009-2015). Dari ketiga kelompok rasio
tersebut, terlihat secara umum kinerja keuangan PT Garuda Indonesia membaik,
dari sisi trend dan nilai rata-rata rasio yang ada.
Tabel kinerja current ratio GIAA. sumber: laporan keuangan tahunan GIAA

28
 Terlihat dari tabel 7.2 dan gambar 7.3 menunjukkan current ratio periode
tahun 2005 sampai dengan 2008 yaitu sebelum dilakukan restrukturisasi terdapat
kecenderungan kenaikan current ratio dari tahun 2005 sampai dengan 2007,
sedangkan tahun 2008 mengalami penurunan current ratio. Current ratio periode
tahun 2009 sampai dengan 2015 yaitu sesudah dilakukan restrukturisasi terdapat
kecenderungan kenaikan current ratio dari tahun 2009 sampai dengan 2011,
sedangkan tahun 2012 mengalami penurunan current ratio. Begitu juga dengan
current ratio di tahun 2014 mengalami penurunan dari tahun sebelumnya, tetapi
tahun selanjutnya yaitu 2015, current ratio PT. Garuda Indonesia, Tbk mengalami
kenaikan.
Tabel kinerja ROA ratio GIAA. sumber: laporan keuangan tahunan GIAA

29
Gambar tren ROA ratio GIAA. sumber: laporan keuangan tahunan GIAA

Terlihat dari tabel dan gambar di atas menunjukkan ROA periode tahun
2005 sampai dengan 2008 yaitu sebelum dilakukan restrukturisasi terdapat
kecenderungan kenaikan ROA.ROA periode tahun 2009 sampai dengan 2015 yaitu
sesudah dilakukan restrukturisasi terdapat kecenderungan ada penurunan ROA dari
tahun 2009 sampai dengan 2010, sedangkan tahun 2011 sampai dengan tahun 2012
mengalami kenaikan ROA dan ROA kembali naik pada tahun 2015 setelah
mengalami penurunan di tahun 2014. Jika dilihat dari nilai rata-rata ROA sebelum
dilakukan restrukturisasi adalah sebesar-0,9275 sedangkan nilai rata-rata ROA
sesudah dilakukan restrukturisasi adalah sebesar 1,4829.
Tabel kinerja DER ratio GIAA. sumber: laporan keuangan tahunan GIAA

Gambar tren DER ratio GIAA. sumber: laporan keuangan tahunan GIAA

30
 Terlihat dari tabel dan gambar di atas menunjukkan DER periode tahun
2005 sampai dengan 2008 yaitu sebelum dilakukan restrukturisasi terdapat
kecenderungan penurunan DER dari tahun 2005 sampai dengan 2007, sedangkan
tahun 2008 mengalami kenaikan DER.
DER periode tahun 2009 sampai dengan 2015 yaitu sesudah dilakukan
restrukturisasi terdapat kecenderungan ada penurunan DER dari tahun 2009 sampai
dengan 2013, sedangkan tahun 2014 sampai dengan tahun 2015 mengalami
kenaikan DER. Jika dilihat dari nilai rata-rata DER sebelum dilakukan
restrukturisasi adalah sebesar 635,25 sedangkan nilai rata-rata DER sesudah
dilakukan restrukturisasi adalah sebesar 225,71.

D. PENUTUP
Bab ini telah menyajikan gambaran umum dari proses eksekusi strategi. Ini
menekankan hal-hal berikut:
1) Eksekusi strategi sulit dan tidak mudah dijelaskan oleh byte suara
manajerial atau kekhasan beberapa manajer yang sukses.
2) Model logis dan pendekatan disiplin diperlukan untuk memahami proses
eksekusi strategi. Penekanan harus pada apa yang harus dilakukan, kapan,
mengapa, dan dalam urutan apa. Bab ini memulai tinjauan logis tentang
eksekusi strategi. Tidak ada model yang sempurna atau inklusif, tentu saja.

31
 Tetap saja, manajer yang tertarik pada eksekusi harus mulai dari suatu
tempat. Mereka membutuhkan cetak biru untuk analisis dan tindakan.
Alasan mengapa eksekusi berhasil atau gagal hanya dapat dipahami dengan
memiliki tolok ukur yang digunakan untuk menganalisis keputusan dan
tindakan eksekusi.
3) Bahan utama yang menentukan pelaksanaan strategi mencakup keputusan
tentang strategi, struktur, koordinasi, berbagi informasi, insentif, dan
kontrol. Keputusan ini terjadi dalam konteks organisasi, aspek-aspek yang
meliputi kekuasaan, budaya, kepemimpinan, dan kemampuan untuk
mengelola perubahan. Pemahaman tentang interaksi antara keputusan
eksekusi kunci dan kekuatan kontekstual diperlukan untuk memahami
bagaimana membuat strategi bekerja.
4) Bab-bab selanjutnya akan membahas komponen model pelaksanaan dan
konteks organisasi secara lebih rinci. Setelah memberikan gambaran besar
atau ikhtisar dalam bab ini, perhatian tambahan sekarang dapat beralih ke
topik atau faktor tertentu dan bagaimana pengaruhnya terhadap
pelaksanaan.

32
 REFERENSI

Hrebiniak, L. G. (2005). Making Strategy Work: Leading Effective Execution and

Change. US of America: Wharton School Publishing.
Thompson, A. A. J., Strickland, A. J. I., & Gamble, J. E. (2018). Crafting &
Executing Strategy. In Sedv 623 (Vols. 07–08).
https://doi.org/10.1007/s13398-014-0173-7.2

33