MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“STRATEGI DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

Oleh:

KELOMPOK 6

 RIZKA JUMIATI MUTAKHARA (02320180044)

 NURUL RISQIANI (02320140504)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUSLIM INDONESIA
2020/2021
 Kata Pengantar

Puji syukur saya selaku penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan rahmat dan hidayah-Nya sehingga saya dapat menyelesaikan tugas
makalah yang berjudul Desain Sistem Pengendalian Manajemen ini tepat pada
waktunya.

Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas dari
Ibu Dr. Assriani Junaid, SE.,M.SA.,Akt pada matakuliah Sistem Pengendalian
Manajemen. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk menambah wawasan
tentang Desain Sistem Pengendalian Manajemen bagi para pembaca dan juga bagi
penulis.

Saya mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dr. Assriani Junaid, SE.,M.SA.,Akt
selaku dosen Sistem Pengendalian Manajemen yang telah memberikan tugas ini
sehingga dapat menambah pengetahuan dan wawasan sesuai dengan bidang studi
yang saya tekuni.

Saya juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membagi
sebagian pengetahuannya sehingga saya dapat menyelesaikan makalah ini.

Saya menyadari, makalah yang saya tulis ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh
karena itu, kritik dan saran yang membangun akan saya nantikan demi
kesempurnaan makalah ini.

Makassar, 26 Maret 2021

Penulis
 DAFTAR ISI
Kata Pengantar...........................................................................................................2
DAFTAR ISI.............................................................................................................3
BAB I........................................................................................................................4
PENDAHULUAN.....................................................................................................4

BAB II.......................................................................................................................6
PEMBAHASAN.......................................................................................................6
Perspektif yang Berbeda Tentang Strategi dan Perbedaan Antara Strategi yang
Disengaja dan Yang Muncul..................................................................................6
Perbedaan Antara Strategi Tingkat Grup dan Unit Bisnis...................................10
Kerangka Strategis...............................................................................................11
Bagaimana Strategi Dapat Mempengaruhi Sistem Pengendalian Manajemen dan
Menggambarkan Kesesuaian Antara Strategi dan Pengendalian Manajemen.....17
Akuntansi Manajemen Strategis (SMA) dan Beberapa Contoh Metode yang
Dianggap Sebagai SMA.......................................................................................22
BAB III....................................................................................................................26
KESIMPULAN.......................................................................................................26
 BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Untuk mencapai tujuan para pemangku kepentingan, organisasi
membutuhkan semacam rencana umum atau gagasan tentang bagaimana
mereka akan memenuhinya. Rencana umum ini sering disebut sebagai
strategi. Itu Strategi dapat dilihat sebagai penghubung antara tujuan
organisasi dan sistem pengendalian manajemen. Dalam teori kontingensi,
strategi, oleh karena itu, sering dilihat sebagai salah satu kemungkinan
penting untuk dipertimbangkan saat merancang sistem pengendalian
manajemen, selain lingkungan eksternal organisasi. Sistem kendali
manajemen juga dapat dilihat sebagai alat untuk menerapkan strategi.
Strategi berbeda antara organisasi, dan control harus disesuaikan dengan
persyaratan strategi khusus. Berbeda strategi membutuhkan prioritas tugas
yang berbeda; faktor kunci sukses yang berbeda; dan keterampilan,
perspektif, dan perilaku yang berbeda.
Dengan demikian, perhatian terus berlanjut desain sistem kontrol
harus apakah perilaku tersebut disebabkan oleh sistem inilah yang diminta
oleh strategi. Namun, ini tentu saja tidak selalu demikian, karena tidak
jarang organisasi melewatkan langkah strategi dan mendasarkan sistem
pengendalian manajemen langsung pada tujuan dari, biasanya, para
pemegang saham. Argumen lain yang menentang ini lebih tepatnya
Pandangan rasional adalah bahwa strategi dalam praktek merupakan sesuatu
yang muncul dari praktik organisasi, bukan sesuatu yang (hanya) dirancang
oleh puncak pengelolaan.
Kami memulai bab ini dengan diskusi tentang berbagai perspektif
tentang strategi dan bagaimana hal itu muncul. Kemudian kita beralih ke
sejumlah strategi kerangka kerja yang menjelaskan strategi alternatif yang
dapat dipilih oleh organisasi mengambil. Pada bagian terakhir dari bab ini
kita membahas implikasi itu strategi untuk pengendalian manajemen.
Strategi memiliki implikasi langsung pengendalian manajemen karena
 strategi yang berbeda diyakini sesuai desain yang berbeda dari sistem
pengendalian manajemen. Apalagi beberapa metode pengendalian
manajemen, sering disebut sebagai manajemen strategis akuntansi, juga
diyakini lebih strategis di alam.
B. Rumusan Masalah
1. Jelaskan perspektif yang berbeda tentang strategi dan jelaskan perbedaan
antara strategi yang disengaja dan yang muncul.
2. Jelaskan perbedaan antara strategi tingkat grup dan unit bisnis.
3. Jelaskan kerangka strategis yang dijelaskan dalam bab ini.
4. Diskusikan bagaimana strategi dapat mempengaruhi sistem pengendalian
manajemen dan menggambarkan kesesuaian antara strategi dan
pengendalian manajemen
5. Definisikan akuntansi manajemen strategis (SMA) dan berikan beberapa
contoh metode yang dianggap sebagai SMA
 BAB II

PEMBAHASAN
A. Perspektif yang Berbeda Tentang Strategi dan Perbedaan Antara Strategi
yang Disengaja dan Yang Muncul
1. Strategi yang disengaja
Meskipun definisi berbeda, ada kesepakatan umum bahwa
sebuah strategi menjelaskan arah umum yang akan dituju organisasi
mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik
memiliki satu atau lebih strategi, meskipun mungkin tidak dinyatakan
secara eksplisit. Tapi strategi adalah a konsep dengan banyak dimensi
dan telah sering didefinisikan dan dideskripsikan dari perspektif yang
berbeda. Sekarang kita akan membahas strategi secara singkat dari
beberapa perspektif ini. Yang perlu kita ingat adalah bahwa file
perspektif tidak saling eksklusif, meskipun beberapa aspek dari
perspektif mungkin; mereka hanya berbeda dan sampai batas tertentu
perspektif yang saling melengkapi.
Menurut satu perspektif yang sangat mapan, disebut sebagai
desain perspektif, strategi harus dirancang agar sesuai dengan
organisasi lingkungan dan kemampuan. Sebuah perusahaan
mengembangkan strateginya dengan menyesuaikannya kompetensi
inti dengan peluang industri, seringkali dengan menggunakan SWOT
analisis di mana SWOT adalah singkatan dari Strengths, Weaknesses,
Opportunities dan Ancaman. Tampilan 4.1 menjabarkan secara
skematis perkembangan perusahaan strategi mengikuti metode
SWOT. Perumusan strategi adalah sebuah proses yang digunakan
eksekutif senior untuk mengevaluasi kekuatan perusahaan dan
kelemahan mengingat peluang dan ancaman yang ada di lingkungan
dan kemudian memutuskan strategi yang sesuai dengan inti
perusahaan kompetensi dengan peluang lingkungan. Perspektif ini
sejalan dengan teori kontingensi dan menyarankan bahwa strategi
harus didasarkan pada keduanya kontinjensi eksternal dan internal.
 Perspektif lain menekankan bahwa strategi harus diturunkan
tujuan organisasi dalam proses perencanaan yang sistematis. Ini
perspektif perencanaan strategis tidak jauh berbeda dari yang
sebelumnya, tetapi telah mengambil beberapa langkah ke depan dalam
hal memformalkan a teknik untuk diikuti. Apa yang dilakukannya
adalah mengambil analisis SWOT dan menjabarkannya menjadi
kerangka kerja yang jauh lebih besar, lebih formal dan terperinci,
dengan banyak daftar periksa dan instruksi untuk diikuti dalam apa
yang menjadi agak usaha birokrasi. Namun, apa yang membuat
perspektif ini relevan dari perspektif pengendalian manajemen adalah
bahwa itu menyoroti link tidak hanya antara kontinjensi dan strategi,
tetapi juga antara tujuan organisasi, strategi dan alat pengendalian
manajemen seperti anggaran.
Perspektif pemosisian tidak terlalu jauh dari keduanya
sebelumnya perspektif, tetapi di sini fokusnya lebih pada memilih
strategi yang lebih umum daripada merencanakan dan merancang
dengan hati-hati strategi yang sangat spesifik yang cocok untuk itu
organisasi tertentu. Di satu sisi, ini juga mengalihkan fokus dari teknik
ke strategi sebenarnya, tetapi itu juga menyebabkan penyederhanaan
setidaknya dua hal. Yang pertama adalah langkah yang sudah
disebutkan dari sangat strategi individu dan unik ke yang lebih umum.
Yang kedua adalah kontinjensi yang relevan untuk dipertimbangkan
saat memilih strategi. Dari pada mempertimbangkan sejumlah
kontinjensi eksternal dan internal serta tujuan organisasi ketika
merancang strategi, fokus utamanya sekarang pindah ke struktur
industri.
Tokoh terkemuka dalam perspektif ini, Michael Porter,
menekankan bahwa strategi bisnis harus didasarkan pada struktur
pasar. Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif pada dasarnya ada
dua strategi yang berbeda memilih dari dan mereka kepemimpinan
biaya dan diferensiasi. Dengan biaya strategi kepemimpinan
perusahaan bersaing dengan harga dan dengan Strategi diferensiasi
justru bersaing dengan kualitas atau ciri-ciri khusus itu pelanggan
bersedia membayar lebih. Porter sangat meyakinkan saat dia
berpendapat bahwa organisasi seharusnya tidak mencoba memuaskan
 semua orang jika diinginkan menjadi kompetitif. Itu harus membuat
pilihan antara dua strategi dan harus setidaknya dari semua 'terjebak di
tengah', yang berarti bahwa ia tidak memiliki keunggulan kompetitif
dalam kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Porter nanti
menambahkan fokus atau strategi segmentasi, yang artinya fokus pada
yang lebih kecil sasaran pasar. Namun, ini tetap menyiratkan pilihan
antara biaya kepemimpinan dan diferensiasi.
Tokoh terkemuka dalam perspektif ini, Michael Porter,
Tekankan bahwa strategi bisnis harus didasarkan pada struktur pasar.
Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif pada game ada dua
strategi yang berbeda memilih dari dan mereka kepemimpinan
kepemimpinan dan diferensiasi. Dengan biaya strategi kepemimpinan
perusahaan bersaing dengan harga dan dengan Strategi diferensiasi
justru bersaing dengan kualitas atau ciri-ciri khusus itu pelanggan
bersedia membayar lebih. Porter sangat meyakinkan saat dia
berpendapat bahwa organisasi seharusnya tidak mencoba memuaskan
semua orang jika yang diinginkan menjadi kompetitif. Itu harus
membuat pilihan antara dua strategi dan harus setidaknya dari semua
'terjebak di tengah', yang berarti bahwa ia tidak memiliki keunggulan
kompetitif dalam kepemimpinan kepemimpinan atas diferensiasi.
Porter nanti tambahkan fokus atau strategi segmentasi, yang artinya
fokus pada yang lebih kecil sasaran pasar. Namun, ini tetap
menyiratkan pilihan antara biaya kepemimpinan dan diferensiasi.
2. Strategi yang muncul
Perspektif ini sangat bereda dari yang disengaja. Latar belakang
teori ini adalah bahwa strategi, tidak peduli seberapa cerdiknya
dirancang atau dipilih, mungkin tidak berhasil diterapkan dan bahkan
jika ya, mereka mungkin tidak bekerja dengan baik dalam praktiknya.
Seringkali berpendapat bahwa implementasi strategi sering gagal,
mungkin sesering di tahun 90an persen kasus. Penerapan strategi
mungkin gagal untuk sejumlah alasan, termasuk komunikasi yang
tidak memadai, penolakan karyawan, sistem pengendalian manajemen
yang tidak disesuaikan termasuk sistem insentif, kurangnya
kompetensi, meremehkan sejauh mana perubahan, dan sebagainya.
Selain itu, apa yang mungkin tampak seperti ide yang sangat brilian
saat duduk Di belakang meja atau di ruang rapat ternyata sering tidak
berfungsi dengan baik saat digunakan. Ini adalah tugas yang sangat
sulit untuk memperhitungkan semua factor dan keadaan, pada
kenyataannya, saat merancang strategi baru.
Hal ini telah menyebabkan para pendukung perspektif ini
memisahkan disengaja strategi dari yang baru muncul. Strategi yang
disengaja dirumuskan oleh manajemen puncak dengan cara yang telah
kita bahas, sementara yang muncul yang secara bertahap muncul dari
bagaimana masalah ditangani dalam praktiknya.
Saat manajer atau karyawan menghadapi masalah kecil dalam
pekerjaan sehari-hari mereka mencoba memikirkan cara untuk
melupakannya dan jika mereka menemukan cara dan itu berhasil,
mereka mungkin akan menjadikannya bagian dari rutinitas biasa
mereka. Bersama dengan solusi lain yang ditemukan oleh karyawan
lain, perubahan kecil ini mungkin terjadi benar-benar mengubah arah
organisasi dan, oleh karena itu, mengubahnya strategi. Ini mungkin
pembeli yang mengetahui hal itu ketika mereka membeli dari
pemasok lama dan mapan mereka selalu menerima pengiriman barang
waktu, sedangkan dari pemasok baru dan mungkin lebih murah
seringkali tidak. Oleh karena itu, pemasok mungkin berhenti mencari
pemasok yang lebih murah dan tetap bertahan kepada yang mereka
tahu dapat melakukannya, dan dengan itu mereka mengubah strategi
menjadi pilih pemasok untuk berbasis pengalaman, bukan berbasis
harga. Bisa jadi itu penelitian dan pengembangan (R&D) personel
yang telah menemukan kapan mereka membuat rencana yang panjang
dan terperinci untuk pekerjaan pengembangan mereka, mereka selalu
harus meninggalkannya karena faktor yang tidak terduga.
Sebaliknya, mereka mulai membuat rencana hanya sedikit ke
depan untuk melihat cara kerjanya, sebelum mereka membuatnya
rencana lebih lanjut. Dengan melakukan ini mereka, sadar atau tidak,
menerapkan strategi pengembangan produk yang gesit. Jika penjual
menemukan agar lebih mudah menjual produk atau layanan ke jenis
pelanggan lain daripada yang biasanya mereka jual, kemungkinan
besar mereka akan terus melakukannya dan dengan melakukan itu
 mereka telah mengembangkan strategi baru tentang apa kelompok
pelanggan untuk ditargetkan.
Perspektif strategi yang muncul telah menurunkan pembuatan
strategi dari kantor direktur hingga siapa saja dalam organisasi peduli
dengan menemukan solusi untuk masalah sehari-hari di garis depan
operasi. Ini juga menggantikan perancangan, perencanaan, dan
pemilihan bersama belajar. Organisasi belajar bagaimana menangani
tugas yang berbeda dan yang mana arah yang harus diambil melalui
percobaan. Ini bukan tentang menjadi luar biasa pintar saat duduk di
belakang meja Anda; ini tentang mencoba yang berbeda metode
dalam praktik untuk melihat apa yang benar-benar berhasil.
Perumusan strategi menjadi urusan setiap orang yang terlibat dalam
pembelajaran organisasi kegiatan.
B. Perbedaan Antara Strategi Tingkat Grup dan Unit Bisnis
Terlepas dari perspektif mana yang paling kita ikuti atau, memang,
jika kita bersimpati dengan mereka semua, hubungan antara strategi dan
manajemen kontrol itu penting. Jika kita mengikuti metode desain atau
perencanaan strategis, kita harus merancang kontrol manajemen agar sejalan
dengan keduanya kontinjensi eksternal dan internal, tujuan perusahaan dan
strategi. Itu Hal yang sama pada dasarnya berlaku untuk perspektif
pemosisian. Jika kita memilih strategi biaya rendah atau diferensiasi,
kemungkinan besar kita membutuhkan kontrol manajemen agar sejalan
dengan itu agar strategi berhasil. Dengan biaya rendah strategi kita
membutuhkan sistem pengendalian manajemen yang mendukung biaya
rendah dan efisiensi, bukan inovasi dan penyesuaian. Dalam suatu
diferensiasi strategi, di sisi lain, pengendalian manajemen mungkin
seharusnya tidak fokus terlalu banyak pada biaya rendah dan efisiensi,
melainkan mendorong penciptaan nilai premium bagi pelanggan.
Jika kita lebih mematuhi manajemen perspektif strategi yang muncul
kontrol menjadi jauh lebih penting. Kontrol manajemen masih perlu sejalan
dengan strategi, bahkan jika ini diharapkan akan muncul melalui pengontrol
yang membuat perubahan dalam sistem yang menangani dengan lebih baik
kebutuhan organisasi. Tapi peran tambahan untuk manajemen kontrol adalah
bahwa itu benar-benar akan berperan dalam perumusan strategi. Ini adalah
 karena sistem kendali manajemen dapat, jika dirancang dan digunakan
dengan benar, berkontribusi pada proses pembelajaran dalam organisasi.
Pengendalian manajemen dapat digunakan untuk mendorong peningkatan
melalui penetapan tujuan; saya dapat digunakan untuk mengevaluasi
berbagai metode dan memberikan informasi kapan membuat keputusan
perbaikan. Bagian manajemen yang kurang formal sistem kontrol juga dapat
mendukung budaya yang mempromosikan eksperimen dan pembelajaran
berkelanjutan. Tetapi semua ini membutuhkan kontrol manajemen sistem,
antara lain, dirancang untuk mendukung karyawan dan bukan hanya untuk
membantu para manajer mengevaluasinya.
C. Kerangka Strategis
Strategi Korporasi Versus Unit Bisnis
Strategi perusahaan adalah tentang berada dalam campuran bisnis yang
tepat. Jadi, strategi perusahaan lebih mementingkan pertanyaan di mana
harus bersaing dibandingkan dengan cara bersaing di industri tertentu; yang
terakhir adalah bisnis strategi unit. Di tingkat perusahaan, masalahnya
adalah:
1) Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi; dan
2) Penyebaran sumber daya di antara bisnis tersebut.
Hasil analisis strategis seluruh perusahaan dalam keputusan yang
melibatkan bisnis untuk ditambahkan, bisnis untuk dipertahankan, bisnis
untuk menekankan, bisnis untuk mengurangi tekanan dan bisnis untuk
melepaskan.
Di tingkat perusahaan, salah satu dimensi paling signifikan bersama
konteks strategis yang berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi
dilakukan oleh perusahaan yang berbeda. Dalam hal mereka strategi tingkat
perusahaan, perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi salah satu dari tiga
kategori.
 Industri tunggal
Sebuah perusahaan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis.
Minyak Inggris (BP), yang ada di industri perminyakan, adalah
contohnya. Perusahaan lain itu mengejar strategi industri tunggal
termasuk MAN (truk), Coca-Cola (lunak minuman), Vodafone
(telekomunikasi) dan Volkswagen (mobil). Tunggal perusahaan
 industri menggunakan kompetensi intinya untuk mengejar
pertumbuhan di dalamnya.
 Diversifikasi terkait
Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi di
sejumlah industri dan bisnis mereka terhubung satu sama lain melalui
sinergi operasi. Kami menyebut perusahaan ini sebagai perusahaan
terdiversifikasi terkait. Sinergi operasi terdiri dari dua jenis
keterkaitan antar bisnis unit: (1) kemampuan untuk berbagi sumber
daya bersama; dan (2) kemampuan untuk berbagi kompetensi inti
umum.
Salah satu cara perusahaan terdiversifikasi terkait menciptakan
sinergi operasi adalah dengan memiliki dua atau lebih unit bisnis
berbagi sumber daya seperti tenaga penjualan umum, fasilitas
manufaktur umum, dan fungsi pengadaan umum. Pembagian sumber
daya seperti itu membantu perusahaan menuai manfaat dari skala
ekonomi dan cakupan ekonomi. Peran kantor perusahaan dalam
perusahaan terdiversifikasi terkait ada dua:
(1) Kepala eksekutif dari perusahaan yang terdiversifikasi terkait
harus membuat sumber daya keputusan alokasi di seluruh unit
bisnis;
(2) Kepala eksekutif perusahaan terdiversifikasi terkait juga harus
mengidentifikasi, memelihara, memperdalam dan memanfaatkan
kompetensi inti di seluruh perusahaan yang menguntungkan
banyak unit bisnis.
 Diversifikasi yang tidak terkait
Perusahaan bisnis yang tidak terkait beroperasi dalam bisnis
yang tidak terkait dengannya lain; hubungan antar unit bisnis murni
finansial. Sedemikian sebuah organisasi, kecuali untuk transaksi
keuangan, yang dimiliki unit bisnisnya sedikit kesamaan. Ada sedikit
sinergi operasi antar unit bisnis. Kantor pusat berfungsi seperti
perusahaan induk, yang meminjamkan uang kepada unit bisnis yang
diharapkan dapat menghasilkan keuntungan finansial yang tinggi.
Kami merujuk kepada perusahaan seperti perusahaan terdiversifikasi
atau konglomerat yang tidak terkait.
 Konglomerat tumbuh terutama melalui akuisisi. Konglomerat
tidak sama umum hari ini seperti beberapa dekade yang lalu ketika,
misalnya, Nokia terlibat dalam elektronik dan sepatu bot karet dan
Volvo tidak hanya terlibat dalam mobil tetapi juga dalam makanan
dan medis. Namun, GE (Umum Electric) adalah salah satu contohnya
dan banyak grup Jepang adalah contoh yang bagus konglomerat.
Salah satunya adalah Yamaha yang terlibat dalam banyak hal berbeda
industri, termasuk elektronik, alat musik dan sepeda motor.
Strategi perusahaan merupakan kontinum dengan strategi
industri tunggal di satu ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak
terkait di ujung lain (terkait diversifikasi berada di tengah spektrum).
Banyak perusahaan tidak cocok rapi ke salah satu dari tiga kelas.
Namun, kebanyakan perusahaan bias diklasifikasikan di sepanjang
kontinum. Lokasi perusahaan dalam kontinum ini tergantung pada
luas dan jenis diversifikasinya.
Persaingan antara perusahaan yang terdiversifikasi tidak terjadi
di tingkat perusahaan. Sebaliknya, unit bisnis di satu perusahaan
(Procter & Gamble’s Unit Pampers) bersaing dengan unit bisnis di
perusahaan lain (Kimberly Unit Clark's Huggies). Kantor perusahaan
dari perusahaan yang terdiversifikasi tidak menghasilkan keuntungan
dengan sendirinya; pendapatan dihasilkan dan biaya dikeluarkan di
unit bisnis. Strategi unit bisnis berhubungan dengan cara membuat
dan memelihara keunggulan kompetitif di setiap industri yang dimiliki
perusahaan terpilih untuk berpartisipasi.
Strategi Prospector Versus Defender
Salah satu kerangka kerja strategis paling klasik adalah Miles and
Snow's kerangka strategi prospector dan defender.10 Miles dan Snow hadir
apa yang mereka sebut siklus adaptif, yang merupakan proses berkelanjutan
menilai lingkungan dan memutuskan bagaimana mengatasi lingkungan
kondisi. Mereka pun memecah proses ini menjadi tiga masalah itu
manajemen harus terus menyelesaikannya. Yang pertama, wirausaha
masalah, berurusan dengan memilih produk atau layanan dan pasar tertentu
fokus pada. Yang kedua, masalah teknik, melibatkan pembuatan sistem yang
menempatkan solusi untuk masalah kewirausahaan operasi. Masalah ketiga,
masalah administrasi, menyangkut bagaimana organisasi berurusan dengan
rasionalisasi proses saat ini dan inovasi ke area baru.
Ketiga masalah tersebut semuanya ditangani secara bersamaan dan solusinya
satu masalah bergantung pada solusi untuk yang lain. Mari kita katakan
bahwa perusahaan ingin menjadi pemasok cepat produk yang sangat
disesuaikan (solusi kewirausahaan). Ini mungkin bermasalah jika produksi
pabrik terletak di Cina dan dirancang untuk memproduksi dalam jumlah
besar produk standar dengan biaya rendah (solusi teknik). Mungkin juga
menjadi masalah jika cara perusahaan diatur agar kuat manufaktur, tetapi
agak lemah dalam pemasaran dan desain produk (file solusi administratif).
Kerangka Miles dan Snow (1978) mencakup empat arketipe strategis
dijelaskan di bawah ini. Dari keempat, dua yang pertama, pembela dan
pencari emas, adalah yang dasar, sedangkan yang ketiga, penganalisis,
merupakan kombinasi dari dua yang pertama. Pola dasar keempat, reaktor,
mewakili strategi 'sisa' dan tidak termasuk salah satu strategi stabil: pembela,
pencari, atau penganalisis.
a. Pembela
Tetap berpegang pada satu produk atau pasar layanan, atau bahkan
segmen pasar, dan tidak memiliki ambisi untuk memasuki pasar lain.
Mereka biasanya ahli dalam industri tempat mereka berada tetapi
memiliki pengetahuan terbatasindustri lain. Perubahan besar agak jarang
terjadi pada jenis ini organisasi, yang lebih fokus pada peningkatan
berkelanjutan mereka operasi. Namun, organisasi pembela HAM dapat
bertindak sebagai gantinya
agresif dalam mempertahankan posisinya di pasar segmen. Pertumbuhan
biasanya dicapai secara organik di dalam pasar segmen atau sebagai
integrasi vertikal dalam rantai nilai, karena memiliki pengetahuan yang
baik tentang pelanggan dan kebutuhan mereka. Scania seperti yang
dijelaskan dalam sketsa adalah salah satu dari banyak contoh.
b. Prospektor
Adalah kebalikan dari pembela HAM dan mereka terus mencari peluang
bisnis baru di lingkungan mereka yang terus berubah. Mereka biasanya
mendorong perubahan dan memaksa pesaing untuk mengikuti. Tapi
mereka biasanya lebih fokus pada kreativitas dan inovasi daripada
efisiensi. Kompetensi penting adalah menemukan peluang bisnis baru
 dan untuk melakukan itu menjadi penting untuk memantau lingkungan
secara efektif. Ini sering dicapai melalui desentralisasi kegiatan
pemantauan ke sub unit yang cocok. Sifat prospektor yang berubah
menunjukkan hal itu kemampuan tertanam dalam diri orang-orang
daripada dalam rutinitas atau teknik.
c. Penganalisis
Beroperasi di pasar yang stabil dan dinamis. Di kandang pasar tempat
mereka bekerja dengan cara terstruktur menuju peningkatan efisiensi. Di
pasar dinamis, mereka mengawasi pesaing mereka dan cepat mengadopsi
inovasi paling menarik. Penganalisisnya adalah, oleh karena itu,
kombinasi pembela dan pencari emas. Perbedaan dengan para
penambang, bagaimanapun, di mana para penambang membuat
perubahan, penganalisis mengikuti.
d. Reaktor
Beroperasi di area dinamis tetapi lambat atau tidak efisien saat itu
datang untuk beradaptasi dengan perubahan. Mereka biasanya tidak
beradaptasi berubah sampai lingkungan berubah sejauh itu dipaksa untuk
itu. Sebuah organisasi menjadi reaktor untuk salah satu dari tiga alasan:
mereka juga tidak memiliki strategi yang dirumuskan, strateginya adalah
tidak diimplementasikan atau strateginya tidak berubah meskipun ada
perubahan lingkungan Hidup.
Diferensiasi Versus Strategi Berbiaya Rendah
Penelitian telah menyoroti peran penting kondisi industri di Indonesia
kinerja perusahaan individu.
(1) Intensitas persaingan antara pesaing yang ada. Faktor-faktor yang
mempengaruhi Persaingan langsung adalah pertumbuhan industri,
diferensiasi produk, jumlah dan keragaman pesaing, tingkat biaya tetap,
kelebihan kapasitas yang terputus-putus dan hambatan keluar.
(2) Daya tawar pelanggan Faktor yang mempengaruhi kekuatan pembeli
adalahmjumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli
untuk berintegrasi mundur, dampak produk unit bisnis pada biaya total
pembeli, dampak produk unit bisnis pada produk pembeli kualitas /
kinerja dan signifikansi volume unit bisnis ke pembeli.
(3) Daya tawar pemasok Faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok
adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk berintegrasi ke
 depan, keberadaan mengganti masukan dan pentingnya volume unit
bisnis ke pemasok.
(4) Ancaman dari pemain pengganti Faktor yang mempengaruhi ancaman
pengganti bersifat relative harga / kinerja pengganti, biaya peralihan
pembeli dan pembeli kecenderungan untuk mengganti.
(5) Ancaman masuk baru Faktor yang mempengaruhi hambatan masuk
adalah modal persyaratan, akses ke saluran distribusi, skala ekonomi,
diferensiasi produk, kompleksitas teknologi produk atau proses,
pembalasan yang diharapkan dari perusahaan dan pemerintah yang ada
kebijakan.
Analisis lima kekuatan adalah titik awal untuk mengembangkan daya
saing keuntungan karena membantu mengidentifikasi peluang dan ancaman
di luar lingkungan Hidup. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim unit
bisnis itu memiliki dua cara umum untuk menanggapi peluang di luar
lingkungan dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan:
biaya rendah dan diferensiasi.
 Biaya Rendah
Kepemimpinan biaya dapat dicapai melalui pendekatan seperti
ekonomi skala dalam produksi, mengalami efek kurva, pengendalian
biaya dan biaya yang ketat minimalisasi (di bidang seperti R&D,
layanan, tenaga penjualan atau periklanan).
 Diferensiasi
Fokus utama dari strategi ini adalah untuk membedakan penawaran
produk unit bisnis, menciptakan sesuatu yang dianggap oleh
pelanggan sebagai menjadi unik. Pendekatan diferensiasi produk
mencakup loyalitas merek, layanan pelanggan yang unggul, jaringan
dealer, desain produk dan produk fitur, dan teknologi.
Baik secara intuitif dan teoritis, keunggulan kompetitif di pasar pada
akhirnya berasal dari memberikan nilai pelanggan yang lebih baik untuk
yang setara biaya atau nilai pelanggan yang setara dengan biaya yang lebih
rendah.
Namun, karena banyak organisasi tidak dapat mencapai apa yang telah
dicapai Scania, kebanyakan perusahaan harus puas dengan biaya rendah atau
diferensiasi. Itu Posisi yang harus dihindari dengan cara apa pun, menurut
 Porter, adalah terjebak di dalam tengah; yaitu tidak memiliki salah satu dari
dua keunggulan tersebut.
D. Bagaimana Strategi Dapat Mempengaruhi Sistem Pengendalian Manajemen
dan Menggambarkan Kesesuaian Antara Strategi dan Pengendalian
Manajemen
Kesesuaian Strategi dan Pengendalian Manajemen
Tingkat Korporasi dan Unit Bisnis
Perbedaan pertama tentang strategi yang telah kita diskusikan adalah
satu antara tingkat grup dan unit bisnis. Sama seperti strategi, manajemen
sistem kontrol biasanya berbeda antara tingkat grup dan unit bisnis. Hal ini
akan dibahas nanti dalam buku ini, tetapi untuk saat ini kita dapat
menggambarkannya dengan model yang disebut 'engsel'.
Jenis-jenis ukuran tersebut terutama digunakan biasanya berbeda
antara tingkat perusahaan dan tingkat yang lebih dekat untuk operasi, seperti
unit bisnis, pusat laba atau, katakanlah, produksi atau unit penjualan.
Padahal ukuran finansial biasanya mendominasi di korporasi tingkat, ukuran
operasional atau non-keuangan sering mendominasi di tingkat yang lebih
rendah. Sementara kantor pusat terutama, tetapi tidak hanya, berkaitan
dengan profitabilitas, pendapatan dan biaya, tingkat organisasi yang lebih
rendah terutama, tetapi tidak hanya, tertarik pada tindakan non-keuangan.
Tindakan non-keuangan mungkin, misalnya, mencakup volume yang terjual,
produktivitas, kualitas, dan timbal waktu.
Namun, untuk ini menjadi benar untuk unit bisnis mungkin akan
bergantung ukuran unit bisnis. Ini sangat mungkin benar untuk yang lebih
kecil unit bisnis, tetapi unit bisnis besar, di sisi lain, kemungkinan besar
akan melakukannya menggunakan ukuran keuangan terutama di bagian atas
dan terutama tindakan operasional di bagian bawah hierarki. Hubungan
antara keuangan dan non- ukuran keuangan juga tergantung pada organisasi
tertentu dan apa strategi yang mereka terapkan, seperti yang akan kita
diskusikan nanti, tetapi sebelum kita melakukannya, kita mungkin harus
menjelaskan mengapa model tersebut disebut 'engsel'. Alasannya adalah
bahwa menurut penelitian mcenderung ada engsel dalam keberhasilan
organisasi. Engsel adalah pengelola atau pengontrol yang memahami
keduanya ukuran operasional dan keuangan. Tapi orang ini juga bisa
menerjemahkan bahasa keuangan (yaitu bahasa keuangan, investor, modal
pasar dll.) dari hierarki ke bahasa operasional dan wakil versa, dan bekerja
seperti penerjemah antara dua level.
Diferensiasi Versus Strategi Berbiaya Rendah
Kerangka strategis yang mungkin paling mudah untuk disesuaikan dengan
tipe tertentu sistem kontrol manajemen adalah keunggulan kompetitif Porter
kerangka kerja, di mana unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik
sebagai pemain yang dibedakan atau sebagai pemain berbiaya rendah.
Menurut Porter an organisasi yang bersaing dengan strategi biaya rendah
cenderung mengikuti beberapa persyaratan organisasi dan kontrol:
1) Kontrol biaya yang ketat Karena biaya rendah adalah keunggulan
kompetitif utama Perusahaan, tidak mengherankan bahwa
pengendalian biaya yang ketat merupakan hal yang penting masalah
kontrol. Biaya harus dikendalikan dan terus menerus dikurangi. Oleh
karena itu target, perhatian dan kegiatan harus diarahkan menuju
pemotongan biaya.
2) Laporan kontrol yang sering dan terperinci Fokus utama pada
pengendalian biaya adalah biasanya diwujudkan dalam laporan
berkala dan rinci tentang biaya dan produktifitas. Dengan cara ini
perhatian pada biaya tetap hidup terus-menerus dan di semua area
organisasi. Perusahaan dengan biaya rendah strategi tidak bisa santai
jika menyangkut biaya.
3) Organisasi dan tanggung jawab terstruktur Sebuah organisasi berbiaya
rendah sering kali memiliki struktur yang jelas, dengan hierarki yang
berbeda dan tanggung jawab yang ditentukan dengan baik. Artinya
pada dasarnya semua manajer adalah bertanggung jawab kepada
manajer masing-masing dalam hierarki untuk keuntungan, pendapatan
atau biaya di bagian organisasi mereka.
4) Insentif berdasarkan pemenuhan target kuantitatif yang ketat. Para
manajer target mengenai biaya atau produktivitas sering kali dikaitkan
dengan beberapa jenis insentif, terutama untuk manajer yang lebih
tinggi. Terkadang insentif hilang sampai ke lantai pabrik dan
karyawan dibayar sebagian terkait dengan seberapa banyak mereka
memprodukssi atau menjual.
 Salah satu alasan mengapa ini mungkin terjadi adalah bahwa memilih
pendekatan diferensiasi, daripada pendekatan biaya rendah, meningkatkan
ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis. Ketidakpastian adalah
kontingensi lain yang kami anggap akan membutuhkan kontrol organik.
Diferensiasi meningkatkan ketidakpastian karena tiga alasan:
1) Inovasi produk lebih penting untuk unit bisnis diferensiasi. Ini sebagian
karena fokus utama unit bisnis diferensiasi tentang keunikan dan
eksklusivitas, yang membutuhkan produk lebih banyak inovasi,
sedangkan unit bisnis berbiaya rendah, dengan utamanya penekanan
pada pengurangan biaya, biasanya lebih memilih untuk menyimpan
produknya penawaran stabil dari waktu ke waktu. Unit bisnis dengan
penekanan lebih besar pada aktivitas produk baru cenderung menghadapi
ketidakpastian yang lebih besar, karena unit bisnis bertaruh pada produk
yang belum terbukti.
2) Unit bisnis berbiaya rendah biasanya cenderung memiliki lini produk
yang sempit meminimalkan biaya membawa persediaan dan manfaat
dari ekonomi skala. Unit bisnis diferensiasi, di sisi lain, cenderung
memiliki a rangkaian produk yang lebih luas untuk menciptakan
keunikan. Produk menciptakan luas kompleksitas lingkungan yang tinggi
dan, akibatnya, ketidakpastian yang lebih tinggi.
3) Unit bisnis berbiaya rendah biasanya menghasilkan komoditas tanpa
embel-embel produk, dan produk ini berhasil terutama karena harganya
lebih rendah dari produk pesaing. Namun, produk diferensiasi unit bisnis
berhasil jika pelanggan merasa bahwa mereka menawarkan keuntungan
atas produk pesaing. Karena persepsi pelanggan sulit dipelajari tentang
dan loyalitas pelanggan dapat berubah karena sejumlah alas an lebih sulit
untuk memprediksi permintaan untuk produk yang dibedakan daripada
permintaan komoditas.
Namun, ada beberapa kemungkinan yang perlu dipertimbangkan untuk suatu
organisasi saat merancang sistem kendali manajemen. Jika sebuah organisasi
bekerja di pasar tertentu yang stabil dan menyebarkan strategi biaya rendah
yang ada tidak masalah. Tetapi untuk organisasi yang menerapkan strategi
diferensiasi. Dalam pasar tertentu yang stabil, desain sistem pengendalian
manajemen adalah a tugas yang lebih rumit. Sebaliknya, organisasi yang
mengikuti strategi diferensiasi adalah cenderung mengikuti persyaratan
organisasi dan kontrol ini:
1) Koordinasi yang kuat antar fungsi dalam R&D, pengembangan
produk dan pemasaran
Ini berarti departemen dan tim yang berbeda membutuhkannya untuk
mengetahui apa yang dilakukan orang lain dan menyesuaikan
pekerjaan mereka. Ini kemungkinan besar akan mencakup komunikasi
yang efektif antara departemen yang berbeda, dan tidak hanya top-
down dalam hierarki. Jika pemasaran telah mengidentifikasi
kebutuhan pelanggan yang perlu mereka diskusikan R&D untuk
melihat apakah itu dapat dipenuhi
2) Pengukuran dan insentif subyektif, bukan kuantitatif Pengukuran
Karena semuanya lebih kompleks dan berubah dalam perusahaan
strategi diferensiasi, juga lebih sulit untuk ditetapkan tetap target.
Penting bagi manajer dan karyawan untuk bersikap fleksibel dan
inovatif, dan itu lebih mudah untuk dievaluasi secara subyektif dan
dalam retrospeksi.
3) Fasilitas untuk menarik tenaga kerja yang sangat terampil, ilmuwan,
atau orang-orang kreatif
Karena keunggulan kompetitif dalam perusahaan diferensiasi lebih
terletak orang daripada dalam rutinitas, menarik dan menjaga orang
menjadi masalah utama. Ini dapat dicapai dengan berbagai cara,
termasuk persyaratan kerja yang menguntungkan, tugas kerja yang
menarik dan sebuah budaya perusahaan yang menarik.
Persis seperti persyaratan untuk perusahaan berbiaya rendah memiliki
kesamaan dengan sistem manajemen mekanik, persyaratan ini sesuai
kesamaan dengan sistem manajemen organik. Jika kita memiliki file
perusahaan strategi diferensiasi dalam pasar yang dinamis dan tidak pasti,
yang cukup umum, kedua kemungkinan mengarah ke kontrol organik.
Tetapi jika perusahaan strategi berbiaya rendah bekerja di pasar yang
dinamis, hal-hal menjadi lebih banyak rumit saat merancang sistem
pengendalian manajemen.
Pembela, Pencari, Penganalisis dan Reaktor
Miles dan Snow juga membahas sistem kontrol manajemen yang
sesuai dengan arketipe strategi mereka yang berbeda. Mereka membahas
sejumlah model manajemen termasuk model tradisional dan manusia model
sumber daya dan mereka membahas bagaimana model-model ini cocok
dengan yang berbeda strategi. Model tradisional sangat mirip dengan
mekanistik sistem manajemen dan didasarkan pada asumsi bahwa orang
bekerja menghasilkan uang dan dapat mentolerir pekerjaan jika bayarannya
layak. Manajer tugas utama adalah mengawasi dan mengontrol, pekerjaan
dipecah menjadi sederhana dan tugas yang berulang-ulang serta rutinitas
kerja yang terperinci ditetapkan. Itu model sumber daya manusia lebih mirip
dengan sistem manajemen organik. Hal ini didasarkan pada asumsi bahwa
orang ingin memberikan kontribusi yang berarti tujuan dan kepuasan
karyawan meningkat sebagai karyawan membuat penuh penggunaan sumber
daya mereka. Oleh karena itu, tugas utama sumber daya manusia adalah
membuat penggunaan semua sumber daya manusia dengan menciptakan
lingkungan di mana semua orang dapat berkontribusi penuh. Manajer dapat
mendorong partisipasi penuh oleh meningkatkan pengarahan dan kendali
diri.
Meskipun ini lebih rumit dari yang orang kira, Miles dan Snow yakin
bahwa model tradisional tidak sesuai dengan strategi pencari. Ini karena
model tradisional tidak mendukung tingkat desentralisasi yang dibutuhkan
dalam organisasi yang terdiversifikasi. Model tradisional mungkin lebih
sesuai dengan strategi pembela, namun penulis tidak menutup kemungkinan
bahwa model sumber daya manusia dapat berjalan di bawah strategi
pembela juga. Mungkin itu tergantung pada apakah pembela menggunakan
strategi biaya rendah atau diferensiasi, atau seberapa dinamis pembela HAM
pasar.
Strategi reaktor sering menjadi contoh kebutuhan organisasi dan
model manajemen berada dalam konflik. Walaupun organisasi bekerja di
pasar yang dinamis, tampaknya menggunakan model tradisional, yang
membuatnya agak kaku. Alasannya, menurut Miles dan Snow, adalah bahwa
para eksekutif telah mencapai posisi mereka melalui tugas dengan
penekanan pada agak sempit, fungsional dan rinci kekhawatiran; penekanan
yang terus mereka miliki sebagai manajer senior, dengan mempertahankan
minat dalam masalah operasional.
Akhirnya, dengan strategi penganalisis, model manajemen cenderung
demikian berbeda di seluruh organisasi. Di bagian organisasi yang bekerja di
 pasar yang lebih stabil, model tradisional mungkin bekerja dengan baik. Ini
kecil kemungkinannya di bagian organisasi yang bekerja di pasar yang lebih
dinamis, di mana model sumber daya manusia lebih tepat.
E. Akuntansi Manajemen Strategis (SMA) dan Beberapa Contoh Metode yang
Dianggap Sebagai SMA
Terlepas dari klaim bahwa sistem pengendalian manajemen harus
selaras untuk strategi, beberapa akuntansi manajemen dan metode
pengendalian disarankan lebih strategis di alam, dibandingkan dengan yang
lebih tradisional satu. SMA telah menjadi nama umum untuk beberapa di
antaranya teknik akuntansi manajemen yang cenderung lebih fokus ke
eksternal, dibandingkan dengan teknik tradisional. Beberapa teknik yang
sering digunakan SMA adalah biaya siklus hidup, analisis biaya strategis,
pesaing analisis biaya dan pengukuran kinerja strategi. Sekarang kita lihat di
tiga teknik atau metode SMA; yaitu, biaya target, rantai nilai analisis dan
kartu skor berimbang atau peta strategi.
 Biaya Target
Ide dasar di balik target costing sangat sederhana, karena hanya
mengambil metode penetapan biaya dan harga tradisional dan mengubahnya
menjadi terbalik. Di sebagian besar kasus kita akan mulai dengan
menghitung biaya produksi produk atau layanan dan kemudian
menambahkan margin keuntungan untuk mendapatkan harga yang
diinginkan perlu menagih untuk mendapatkan keuntungan:
Biaya produk + Margin keuntungan = Harga
Prosesnya, tentu saja, biasanya tidak sesederhana di sini contoh.
Mungkin setidaknya akan melibatkan beberapa pertimbangan tentang
apakah harganya akan kompetitif atau tidak dan mungkin akan begitu
melibatkan estimasi yang direvisi tentang berapa biaya produk yang akan
dikeluarkan. Namun, itu akan tetap mengikuti logika dasar model.
Namun, jika target costing digunakan, kami tidak akan memulainya
biaya tetapi dengan harga. Berapa harga yang pantas untuk dibebankan
mempertimbangkan volume apa yang ingin kami jual dan pangsa pasar apa
yang kami miliki bertujuan? Apa yang dikenakan pesaing dan berapa
harganya pelanggan bersedia membayar? Margin keuntungan kemudian
dikurangi dan mencapai biaya target:
 Harga target - Margin keuntungan = Biaya target
Tidak sampai kita mengetahui biaya target yang diharapkan dari biaya
produk dihitung untuk melihat apakah sesuai dengan biaya target. Jika
ternyata biaya yang diperhitungkan lebih tinggi dari target biaya yang
seringkali Dalam kasus ini, kami memiliki selisih biaya yang perlu ditutup.
Menutup kesenjangan biaya secara sederhana berarti membuat produk atau
jasa menjadi mungkin untuk diproduksi di harga target. Untuk menutup
kesenjangan biaya sejumlah teknik dilakukan bekas. Kami tidak perlu
membahasnya secara detail, tetapi hanya untuk memberi Anda petunjuk apa
yang kita bicarakan, salah satu cara untuk menutup celah tersebut adalah
dengan menghilangkan suatu hal fitur atau fungsi dari produk atau jasa agar
lebih murah untuk menghasilkan.
Penetapan biaya target dianggap lebih strategis daripada penetapan
biaya tradisional teknik karena membutuhkan titik awal eksternal, apa yang
pelanggan bersedia membayar, bukan biaya internal, biaya produksi internal
produk atau layanan. Jika suatu organisasi menggunakan biaya rendah atau
diferensiasi strategi, ini juga akan secara langsung mempengaruhi biaya
target, sebagai biaya rendah perusahaan ingin mengenakan harga yang lebih
rendah daripada perusahaan diferensiasi. Dalam pengertian ini, penetapan
biaya target secara langsung terkait dengan strategi organisasi.
 Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai memisahkan perusahaan ke dalam aktivitas strategisnya
yang berbeda. Kerangka rantai nilai adalah metode untuk memecah rantai
dari bahan baku dasar hingga pelanggan pengguna akhir hingga aktivitas
khusus di untuk memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi. Sedikit
jika ada perusahaan yang menjalankan seluruh rantai nilai produk dengan
miliknya sendiri sumber daya. Faktanya, perusahaan dalam industri yang
sama bervariasi dalam proporsi kegiatan yang mereka lakukan dengan
sumber daya mereka sendiri.
Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami keseluruhan
penyampaian nilai sistem, bukan hanya bagian dari rantai nilai yang
diikutinya. Pemasok dan pelanggan, dan pemasok pemasok, dan pelanggan
pelanggan memiliki margin keuntungan yang penting untuk diidentifikasi
memahami posisi biaya / diferensiasi perusahaan, karena penggunaan akhir
pelanggan akhirnya membayar semua margin keuntungan di sepanjang nilai
keseluruhan rantai. Pemasok tidak hanya memproduksi dan mengirimkan
input yang digunakan dalam nilai perusahaan aktivitas, tetapi mereka secara
signifikan mempengaruhi biaya/diferensiasi perusahaan posisi. Demikian
pula, tindakan pelanggan dapat berdampak signifikan pada keunggulan
biaya/diferensiasi perusahaan.
Jika kita memindahkan unit analisis dari satu perusahaan ke keseluruhan
rantai nilai, potensi peningkatan yang jika tidak terlewatkan akan muncul.
Namun, ini membutuhkan bahwa perusahaan yang berbeda bersedia berbagi
informasi tentang mereka operasi dan biaya; yang terakhir ini sering disebut
sebagai akuntansi buku terbuka. Berbagi informasi, pada gilirannya,
biasanya membutuhkan kepercayaan tertentu antara berbagai pihak, sesuatu
yang sering terjadi dalam jangka waktu yang lebih lama.
 Balanced Scorecard dan Peta Strategi
Balanced scorecard merupakan model pengendalian manajemen dengan
eksplisit niat untuk menghubungkan pengukuran kinerja dengan strategi. Di
antara semua metode yang disebutkan dan dibahas dalam akuntansi
manajemen strategis, itu Balanced scorecard adalah kartu dengan dampak
yang jauh lebih praktis. Seperti banyak dari metode SMA lainnya, balanced
scorecard adalah strategi yang strategis merasakan bahwa itu tidak hanya
memiliki fokus ke dalam tetapi juga ke luar dan bahkan afokus ke depan.
Namun ia juga memiliki ambisi untuk menjadi model pengukuran kinerja
yang mengekspresikan strategi organisasi.
Balanced scorecard adalah sistem pengukuran kinerja yang terpisahdari
perspektif keuangan dan ukuran keuangan, juga mencakup lainnya
perspektif seperti perspektif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif
inovasi. Itu bisa, tentu saja, diperdebatkan sementara itu perspektif keuangan
sebagian besar adalah melihat ke dalam, pelanggan perspektif tentu melihat
ke luar dan perspektif inovasi melihat ke depan. Bisa juga dikatakan bahwa
perspektif proses ke derajat tertentu adalah melihat ke luar karena tujuan dari
proses tersebut adalah untuk memuaskan pelanggan. Balanced scorecard
dalam hal ini lebih strategis daripada, katakanlah, sistem pengukuran kinerja
keuangan tradisional.
Namun, balanced scorecard juga diklaim dapat mengekspresikan strategi
tersebut organisasi. Hal ini dapat diilustrasikan dengan kerangka kerja yang
digunakan untuk mendesain balanced scorecard disajikan dalam salah satu
 artikel pertama yang mengilustrasikan balanced scorecard. Titik awal adalah
visi dan misi perusahaan yang rusak turun menjadi: bagaimana perusahaan
berbeda dalam sejumlah perspektif, apa faktor penentu keberhasilan dan
bagaimana mengukurnya. Beranjak dari visi dan misi turun ke pengukuran
dengan cara ini, kemungkinan besar itu banyak masalah yang berkaitan
dengan strategi akan dibahas.

F. KASUS YANG BERKAITAN DENGAN STRATEGI DAN PENGENDALIAN

MANAJEMEN

KASUS 4-1
1. Menjelaskan kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan
dan pengendalian Vershire Company.
 Kelebihan
a. Anggaran yang ada pada Vershire Company bersifat kaku. Yang
dimaksud bersifat kaku adalah jika ada anggaran yang disahkan, maka
akan sulit untuk merevisi anggaran tersebut. Ini menjadi sebuah
kelebihan karena, perusahaan dapat berjalan sesuai dengan
perencanaan. Karena sulitnya untuk merevisi anggaran tersebut,
maka penyusunan anggaran harus dilakukan serelevan mungkin sesuai
dengan kondisi perusahaan.
b. Adanya kunjungan dari pihak atasan perusahaan ke pabrik-pabrik yang
ada pada Vershire Company secara langsung. Sehingga membuat para
pekerja merasa diperhatikan oleh atasannya.
 Kekurangan
a. Sistem penyusunan anggaran berbelit-belit dan terlalu lama
b. Anggaran yang dibuat, berdasarkan dari anggaran yang diajukan oleh
pihak lain. Sehingga anggarannya bisa bersifat tidak relevan dengan
kondisi yang ada.
c. Sistem intensifnya lemah. Diukur hanya berdasarkan setiap divisi
dalam memenuhi target keuntungan yang dicantumkan dalam anggaran.

2. Aktivitas-aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran laba

Vershure Company dari bulan Mei sampai bulan Desember
1) Pada bulan Mei, Manajer umum divisi mengajukan laporan persiapan.
 Laporan persiapan ini ditujukan untuk menggabungkan ringkasan-
ringkasan mengenai penjualan, pendapatan dan permintaan modal untuk
anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap
kategori selama dua tahun berturut-turut.
2) Staf peneliti pasar dikantor pusat mulai mengembangkan prediksi pasar.
Hal ini dilakukan dengan menguji anggaran tahunan yang akan datang
secara detail dan dua tahun berikutnya dalam hal-hal yang lebih umum.
3) Mempersiapkan prediksi penjualan.
Prediksi penjualan dipersiapkan untuk masing-masing divisi. Dan prediksi
tersebut akan dikombinasikan untuk dijadikan prediksi keseluruhan bagi
perusahaan.
4) Mengembangkan prediksi divisi.
Dalam melakukan prediksi divisi, staf penelitian mempertimbangkan
beberapa topik. Semua prediksi dialihkan kepada masing-masing divisi
untuk meninjau, mengkritik dan mencocokkannya.
5) Manajer umum divisi menyusun ramalan penjualan.
Meminta setiap manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan
penjualan pada tahun yang akan datang.
6) Semua prediksi penjualan di area digabungkan di tingkat divisi untuk
ditinjau oleh wakil presiden pemasaran, tidak ada perubahan kecuali
disetujui oleh manajer area.
7) Menerjemahkan anggaran penjualan ke masing-masing pabrik.
Pada tingkat pabrik, anggaran penjualan lalu dibagi-bagikan berdasarkan
harga, volume dan penggunaannya.
8) Membuat anggaran setelah nilai penjualan diperkirakan.
Pembuatan anggaran berupa; keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan
pendapatan sebelum pajak.
9) Mengembangkan standar biaya dan target pengurangan biaya oleh
departemen teknik industry pabrik serta menentukan standak kinerja
anggaran,
10) Sebelum anggaran pabrik diajukan, staf kontroler dari kantor pusat
mengunjungi setiap pabrik.
Kunjungan ini guna memberikan kesempatan kepada manajer pabrik untuk
menjelaskan kondisi mereka dan membuat para kontroler lebih mengenali
alasan i balik penjelasan manajemen perusahaan.
11) Sebelum 1 September, anggaran pabrik diajukan kepada kantor divisi,
tempat penggabungan dan presentasi kepada manajer umum divisi untuk
ditinjau.
 Jika anggaran tidak searah maka mencari usaha penghematan. Namun jika
searah, maka akan dikirimkan ke CEO untuk menyetujui sejumlah
modifikasi.
12) Anggaran konsilodasian disetujui oleh dewan direksi pada bulan
Desember.

3. Haruskah Manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa

ya? Mengapa tidak?
Jawab:
Tidak, karena tanggung jawab penentuan harga jual dan total penjualan berada
pada departemen penjualan. Seharunya tanggung jawab manajer pabrik hanya
terbatas pada menghematan biaya produksi yang dianggarkan. Departemen
produksi bertanggung jawab atas standar biaya dan target pengurangan biaya,
standar kinerja anggaran, operasional, anggaran pengurangan biayam varians
standar yang tidak menguntungkan, serta biaya tetap seperti gaji tenaga kerja.
Jika manajer pabrik bertanggung jawab atas laba yang dicapai, hal ini berarti
bahwa manajer pabrik juga beperan dalam penentuan harga jual dan target
penualan. Sedangkan untuk menetapkan harga jual dan target penjualan telah
ditetapkan oleh departemen penjualan. Walaupun insentif manajemen terletak
pada kinerja keuntungan, hal ini bukan berarti manajer pabrik bertanggung
jawab atas laba. Sesuai fungsi dalam bisnis, pabrik hanya bertanggung jawab
dalam biaya produksi. Budaya selama ini yang terjadi pada Vershire Company
adalah manajer pabrik bertanggung jawab atas laba yang dianggarkan
meskipun penjualan aktual jatuh dibawah tingkat yang diproyeksikan. Hal ini
akan mengakibatkan departemen penjualan tidak dapat melakasanakan fungsi
penjualan secara optimal.
3. Menilai sistem evaluasi kinerja yang terlihat dalam tampilan 2 dan 3
Sistem evaluasi kinerja dalam tampilan 2 dan 3 dapat dikatakan cukup
bagus. Hal tersebut tercermin dalam laporan pelengkap yang memberikan
penjelasan mengenai masing-masing kompenen yang ada di dalam
perusahaan. Dari laporan pelengkap tersebut dapat dengan mudah untuk
menggunakan laporan bulanan kinerja setiap pabriknya sebagai bahan
evaluasi kenerja. Selain itu dari laporan yang terdapat dalam tampilran 2 dan
3 mampu membantu manajer untuk melakukan analisis atas evaluasi kinerja
berdasarkan data-data yang ada di lampiran 2.

4. Perlu tidaknya mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada

Vershire Company
 Menurut kami tidak perlu, karena jika mendesain ulang akan memakan
banyak sumber daya dan tentunya biaya yang bertambah.

KASUS 4-2
Pertanyaan dan Jawaban :

1. Dalam cara bagaimanakah Somersby mengendalikan operasi dari seksi

divisinya? Dalam cara bagaimanakah manajemen puncak
mengendalikan operasi dari divisi hukum?
Jawaban :
Somersby mengendalikan operasi seksi divisinya dengan cara :
a. Somersby memberikan tugas yang sama, namun perusahaan menerapkan
mekanisme operasional dan pengendalian yang berbeda antara pinjaman
individula dan pinjaman perusahaan.
b. Setiap bagian/divisi perusahaan mempunyai hak dan kewajiban untuk
melakukan sejumlah pinjaman dan menjual pinjaman.

Manajemen puncak mengendalikan operasi dari divisi hukum dengan cara :

a. Hanya ada satu bagian saja divisi hukum di New Jersey Insurance
Company agar tidak terpecah
b. Setelah divisi investasi memberi pertujuan atas pinjaman, hal itu
kemudian diteruskan ke divisi hukum untuk prosedur selanjutnya yaitu
prosedur hukum
c. Pinjaman yang diberikan masing-masing bagian/divisi diklasifikasikan
berdasarkan lokasi geografis. Hal ini dikarenakan mereka memiliki atau
melakukan jenis transaksi yang sama.

2. Apakah ada cara lain yang mungkin dilakukan untuk meningkatkan

pengendalian?
Jawaban :
Ada cara lain yang mungkin dilakukan untuk meningkatkan pengendalian
yaitu :
 Lebih ketat lagi terhadap anggaran yang sudah dibuat
 Melakukan kontrol lebih.
 Anggaran dapat ditinjau setiap bulan.
 Mengandalkan saran - saran untuk melakukan tugas-tugas.
 Mempekerjakan beberapa ahli.
 Melaksanakan Kontrol yang lebih baik atas pekerjaan saat ini.
 Menyampaikan laporan setiap saat.
 3. Sebagai Montgomery, komentar apa yang akan Anda buat dan
pertanyaan apa yang akan Anda ajukan pada Somersby mengenai
kinerja dari dua bagian divisi hukum selama enam bulan pertama pada
tahun 1987?
Jawaban :

Komentar:
Sebaiknya NJIC memiliki sebuah devisi atau bagian yang khusus untuk
pengawasan tentang pengujian surat utang yang dibeli oleh pihak
perusahaan.

Pertanyaan:
 Apakah litigasi perusahaan sudah berkaitan dengan implikasi hukum
kebijakan perusahaan dengan departemen-departemen yang berkaitan?
 Bagaimana dengan rencana tunjangan pegawai dan pengujian kontrak
perusahan apakah sudah menjadi bagian dari devisi hukum?
 Apakah perusahaan sudah memberikan jasa pelayanan hukum yang
berkaitan dengan investasi perusahaan?

KASUS 4-3
NYPRO, INC.
1. Apakah anda pikir P&L harian seharusnya dilanjutkan? Apakah
didasarkan pada prinsip akuntans ibiaya?
Menurut kelompok kami, P&L harian seharusnya tidak dilanjutkan. P&L
harian menimbulkan munculnya biaya pembuatan laporan dan biayaanalisis
yang besar (laporan dilakukan oleh 23 manajer umum pabrik setiap hari) dan
tidak sebanding dengan manfaat yang muncul dari dihasilkannya laporan ini
dikarenakan ukuran perusahaan yang besar dan tersebar di berbagai wilayah.
Kelompok kami, tidak setuju dengan ucapan Gordon (Presiden NYPRO)
yang mengatakan bahwa laporan harian akan menolong para manajer lokal
dengan tolok ukur keberhasilan dalam menghasilkan laba, karena laba
perusahaan besar seperti NYPRO yang dinilai harian dengan menggunakan P&L
harian kurang baik, dan lebih baik apabila dinilai secara periodik. Laba yang
dilaporkan periodic bisa lebih membantu merepresentasikan kinerja perusahaan
dan memudahkan manajemen dalam menentukan strategi mereka selanjutnya.
Menurut Carter dan Usry, Akuntansi biaya adalah penghitungan biaya
dengan tujuan untuk aktivitas perencanaan dan pengendalian, perbaikkan
 kualitas dan efisiensi, serta pembuatan keputusan yang bersifat rutin maupun
strategis. Berdasarkan pengertian diatas, jika laporan P&L harian didasarkan
pada prinsip akuntansi biaya, laporan ini lebih kepada laporan rincian kegiatan
harian yang bisa digunakan manajer umum di 23 pabrik tersebut untuk melihat
kinerja harian karyawan danproduksi.

2. Alat ukur apa yang akan Anda rekomendasikan? Apakah seharusnya

mereka menggantikan P&L harian, ataukah mereka seharusnya menjadi
tambahan?
Kami merekomendasikan perusahaan NYPRO untuk menggunakan
Enterprise Resouces Planning (ERP) atau Perencanaan Sumber Daya
Perusahaan adalah sebuah system informasi perusahaan berbasis teknologi yang
berguna untuk mengintegrasikan semua proses jalannya perusahaan dari segala
aspek, baikproduksi, proses operasional, proses distribusi, dansegala proses
lainnya dari produk atau pun jasa perusahaan tersebut.
ERP bisa dimanfaatkan Nypro untuk menilai keseluruhan aktivitas di
perusahaan. Melalui penggunaan ERP, perusahaan dapat mengintegrasi data
keuangan dengan baik sehingga akan snagat mempermudah pengelolaan dan
pengendalian dalam hal keuangan dan mengintegrasi atau standarisasi data dan
informasi sehingga dapat mengurangi kesalahpahaman di antara manusia maupun
unit departemen dalam satu perusahaan.
Dengan ERP yang komprehensif, perusahaan bisa melihat kinerja operasinya
tanpa membutuhkan pelaporan secara manual. P&L harian menurut kami
tidakperlu dipergunakan lagi, dengan pertimbangan yang sudah dijelaskan diatas.
Perusahaan bisa mempertahankan penggunaan laporan mingguan yang diperbaiki
kembali untuk menunjukkan kinerja perusahaan selama periode satu minggu.

3. Apakah Anda melihat adanya kemungkinan untuk menerapkan sebuah

system biayajenis ABC?
ABC (Activity Based Costing) merupakansystem biaya yang
mengumpulkan biaya-biaya ke dalam aktivitas-aktivitas yang terjadi dalam
perusahaan lalu membebankan biaya atau aktivitas tersebut kepada produk atau
jasa, dan melaporkan biaya aktivitas produk atau jasa tersebut pada manajemen
agar selanjutnya dapat digunakan untuk perencanaan, pengendalian biaya dan
pengambilan keputusan.
Menurut Kelompok kami, perusahaan Nypro dimungkinan untuk
menerapkan system biaya jenis ABC. Nypro bisa mendefinisikan aktivitas-
aktivitas yang dilakukan dalam perusahaan untuk menentukan aktivitas pemicu
biaya (cost driver) untuk menentukan seberapa besar konsumsi overhead dari
setiap produk.
 Namun, karena pembuatan alat suntik didasarkan pada pesanan, menurut
kelompok kami, Nypro lebih cocok menggunakan Job Order Costing.Job Order
Costing adalah metode pengumpulan biaya produksi dimana biaya-biaya produksi
dikumpulkan per pesanan barang.Job Order Costing menentukan biaya berbasis
spesifikasi dan kebutuhan untuk meproduksi suatu jenis produk dan spesifikasi
produk beserta pengerjaannya tersebut akan mempengaruhi biaya yang
ditimbulkan untuk produksi tiap jenis produk berbeda-beda.

4. Berdasarkan laporan harian dan bulanan, apakah pengendalian ini cukup

untuk mengelola perusahaan yang sedang tumbuh ini? Apakah mereka
perlu lebih menyeimbangkan system pelaporan mereka?
Menurut kami, perusahaan Nypron belum cukup dengan menggunakan
laporan harian dan bulanan untuk pengelola perusahaan. Laporan harian yang
berfokus pada data keuangan, laporan mingguan berfokus pada data kunci
operasional (keamanan, kualitas, karyawan, produktivitas dan jadwal pengapalan)
dan informasi keuangan secara ringkas (penjualan dan laba), dan laporan bulanan
yang melaporkan kondisi keuangan dan analisis laporan laba rugi, termasuk rincian
penilaian biaya dan perbandingan terhadap anggaran dan perkiraan.
Nypro memerlukan laporan P&L tahunan yang meliputi hasil operasi dari
seluruh cabang perusahaan untuk menilai kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Disamping itu, karena Nypro merupakan perusahaan berbasis kedekatan kepada
pelanggan dengan menyediakan opsi produk sesuai spesifikasi pelanggan, ada
baiknya perusahan memiliki laporan yang menunjukkan tingkat kepuasan
konsumen terhadap produk yang dihasilkan yang digunakan sebagai tambahan
informasi bagi manajer untuk mengembangkan strategi bisnis perusahaan yang
bisa menaikkan pendapatan perusahaan secara keseluruhan maupun spesifik untuk
tiap pusat laba.

KASUS 4-4

Nomor 1 (Diana &Niluh)

Dari informasi yang disajikan dalam Tampilan 1 dan 3, jelaskan yang anda ketahui
bilamana tiap item pengeluaran merupakan :
a. Varibel terhadp volume penjualan
Jawab :
Maka secara signifikan item-item pengeluaran tersebut langsung mengurangi
volume penjualan. Dalam hal ini memungknkan pengeluaran yang tidak
terkendali atau pengeluaran yang tidak direncanakan sebelumnya, akibatnya:
- Tidak ada tindakan korektif untuk menghindari pemborosan
 - Tidak dapat dilakukan perencanaan pengeluaran lebih baik untuk tahun-
tahun yang akan datang
b. Sebagian variable terhadap volume penjualan
Jawab:
Hal ini secara tidak langsung mengurangi volume penjualan sebagaimana
point a diatas, dan dalam pelaksanannya masih dapat dilakukan
penghematan pengeluaran penjualan
c. Variabel terhadap beberapa factor lainnya
Jawab:
Sama halnya dengan point b diatas, dimana secara tidak langsung
mengurangi volume penjualan sebagaimana point a diatas, dan dalam
pelaksanannya masih dapat dilakukan penghematan pengeluaran penjualan
d. Tidak berhubungan sama sekali terhadap volume output
Jawab:
Bila item pengeluaran tidak berhubungan sama sekali dengan ouptut, hal ini
adalah hal yang tidak realistis. Dalam setiap kegiatan mempunyai biaya
sejumlah tertentu. Atau terdapat kemungkinan, bila tidak berhubungan sama
sekali, keduanya terjadi dalam proses produksi yang berbeda, sehingga tidak
berhubungan sama sekali.
Nomor 2 (Mulya Nofita)
Hubungan apa yang anda simpulkan dalam pertanyaan 1 yang merupakan
jenis system anggaran yang paling tepat ?
Jawab :
Pemisahan komponen biaya penjualan pada metode baru tidak akurat. Hal ini
dikarenakan komponen variabelnya hanya menggunakan driver berupa dolar
penjualan. Walaupun lebih mudah karena hanya menggunakan satu driver saja,
namun tidak semua biaya varibel menggunakan driver tersebut. Beberapa variable
biaya yang belum tentu ditentukan oleh dolar penjualan antara lain :
 Gaji pegawai kantor : biaya ini termasuk biaya campuran dan perlu dilihat
apakah volume penjualan akan mempengaruhi besar komponen variable
biaya ini. Jika perhitungannya menggunakan hitungan jam kerja lembur
maka penggunaan driver adalah tidak tepat.
 Sumbangan : biaya jenis ini termasuk biaya kebijakan dimana besarnya di
tentukan oleh manajer. Dari tampilan dapat dilihat walaupun ada di
anggaran tapi tidak ada sumbaangan di akrual. Perusahaan perlu
menetapkan kebijakan sumbangannya. Jika besar sumbangan terdiri dari
dua komponen yaitu jumlah tetap dan jumlah variable sebesar berapa %
dari penjualan maka sumbangan teramasuk biaya campuran.
 Langganan dan Iuran sudah ada harga tetap. Selain itu harus di teliti apakah
driver dari komponen variabelnya. Jika komponennya dikenakan
 berdasarkan driver lain selain dolar penjualan seperti jumlah pesanan maka
penggunaan driver dolar penjualan akan tidak akurat.
 Biaya lainnya seperti biaya transportasi, perlengkapan kantor, iklan, pajak
keamanan social dan biaya lain juga harus diteliti factor apa yang
menentukan besar biaya tersebutserta memisahkan antara bagian tetap dan
variable secara akurat. Jika komponen variable biaya tidak terpengaruh oleh
dolar penjualan, maka formula biaya akan tidak akurat.

Nomor 3 (Rahmat)
Haruskah sistem anggaran pengeluaran penjualan yang diusulkan
diterapkan? mengapa?
Jawab :
Ya harus diterapkan karena di dalam prosedur yang di terapkan,pengeluaran
penjualan dianggarkan pada basis “tetap”atau” yang telah diterapkan” dan
membuat kondisi penjualan selalu berubah secara substansial setelah anggaran
diterapkan,tetapi tidak terdapat ketentuan untuk mengikuti perubahan yang tepat
dalam anggaran pengeluaran untuk penjualan.

Nomor 4 (Siti Ummi)

Saran lain apa yang Anda miliki untuk sistem laporan pengeluaran penjualan bagi
Whiz Calculator?
Jawab :
Permasalahan yang ada dalam kasus Whiz Calculator ini adalah manajer
yang baru menganggap bahwa pengendalian dalam penjualan kurang memadai.
Jika berbicara masalah pengendalian, maka yang perlu dikendalikan dalam hal ini
adalah mulai dari hulu ke hilir produksi yang harus mempunyai aturan yang jelas
dan tegas. Evaluasi tiap bulan yang dilakukan telah baik jika memang dalam
evaluasi tersebut tidak terdapat lagi biaya yang harus dikeluarkan.
Saran lain saat manajer akan membuat formula atau sistem anggaran dan
laporan yang baru mungkin yang dapat dilakukan adalah menganalisis kegiatan-
kegiatan yang tidak begitu berpengaruh terhadap penjualan sehingga aktivitas
tersebut dapat dieliminisai dari proses produksi hingga penjualan.
Dalam laporan yang diajukan terdapat pengeluaran tetap dan pengeluaran
variabel yang menurut kami sebaiknya laporan menjadi laporan yang dipegang
oleh supervisor sehingga laporan tersebut dapat dikembangkan menjadi lebih detail
sedangkan untuk laporan secara umum bagi manajer laporan yang disajikan
sebaiknya gabungan antara laporan yang diusulkan dengan dileminasi pengeluaran
tetap dan pengeluaran variabel kemudian digabungkan dengan laporan sebelumnya
dengan mengambil presentase penjualan kemudian ditambahkan dengan data
penjualan aktual tahun sebelumnya atau jika laporan bulanan maka data penjualan
aktual tahun sebelumnya sehingga evaluasi penjualan juga dapat dianalisis dengan
perbandingan penjualan antara tahun berjalan dan tahun sebelumnya.

KASUS 4-6
1. Mendiskripsikan tujuan perusahaan dan menyelaraskan dengan tujuan
organisasi pemasaran serta 25 manajer perusahaan pelaksana
manufaktur
Tujuan perusahaan yaitu menguasai pasar dengan menerapkan strategi
pengolahan aktivitas biaya yangefisien. Tujuan perusahaan sudah sesuai
dengan organisasi pemasaran serta 25 manajer perusahaan karena pembagian
biaya dan aktivitas kerja dalam penjadwalan produksi sudah terkoordinir
dengan baik. Serta organisasi pemasaran juga mempunyai tujuan yang sama
dengan perushaan, sehingga perusahaan akan mudah berkembang.
2. Mengevaluasi rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian
untuk pelaksana manufaktur dan departemen pemasaran dari segi
kekuatan dan kelemahannya
 Kekuatan
a. Grand Jeans memiliki 25 eksekutif manufaktur dengan 20 kontraktor yang
handaldan terbukti selama 30 tahun bekerja sama untuk membuat celana.
b. Departemen pemasaran memiliki 5 di bawah wakil presiden bidang
pemasaranyang bekerja untuk jeans dasar, anak jean, AOS, pria, AOS
kasual jeans, gaun kemeja dan jeans, pakaian dan wanita, AOS jeans
c. Mengembangkan studi kurva sebagai dasar untuk menentukan standar
produksi,waktu produksi, dan mengalokasikan biaya dalam produksi.

Kelemahan
a. Telah terjadi dalam pelaksanaan gudang produksi yang dilakukan oleh
manajer eksekutif berarti tidak adanya koordinasi
b. Kurangnya komunikasi yang baik antara wakil direktur produksi lapangan
dengan penerapan produksi sehingga akan banyak kehilangan produksi
yang tidak sesuai dengan urutan yang Anda inginkan.

3. Pendekatan yang dapat mempengaruhi keputusan manajer pelaksana,

kinerjanya, dan seterusnya
- Setuju, Karena konsep pusat laba mengutamakan standart waktu dan biaya
untuk ketepatan memproduksi serta membenahi pemasukan produk.
Konsep pusat laba memberikan informasi bagaimana untuk
menganggarkan biaya pelaksaan, memperkirakan kuantitas produk sebagai
 tipe yang akan diproduksi untuk beberapa tahun. Dengan menggunakan
informasi tersebut jiga dapat digunakan untuk membagi jumlah produksi
didalam pelaksanaannya.
- Dalam konsep pusat laba dapat menentukan jumlah standart jam kerja yang
diperlukan dalam satu periode, dapat membandingkan model produk yang
lama dan yang baru dengan jam pekerja sesungguhnya. Pihak perusahaan
dapat memberikan bonus kepada manajer pelaksana apabila kinerja sangat
efektif dan efisien, selain itu perusahaan juga memberikan kompensasi
kepada bagian penjualan apabila pemnjualannya melebihi target.

4. alternative yang diharapkan untuk mencatat pendapatan setiap

pelaksanaan pada pengaruh pusat laba :
a. Menggunakan pencatatan harga jual oleh tenaga pemasaran Grand Jean’s
untuk menjual celana panjang ke retailer dan distributor .
b. Menggunakan standar biaya manufaktur penuh perunit di tambah suatu
presentase markup yang wajar untuk penghasilan kotor .
c. Menggunakan harga rata-rata kontrak yang dibayar Grand Jean’s pada
perusahaan lain untuk membuat tipe celana panjang yang sama .

5. Mengevaluasi tiga alternative yang akan direkomendasikan

a. Menggunakan Pencatatan Harga Jual Oleh Tenaga Pemasaran Grand Jean’s
Untuk Menjual Celana Panjang Ke Retailer Dan Distributor.
Jika point a ini diterapkan maka, direktur pemasaran diperlakukan
seperti pendapatan. perkiraan marketing digunakan untuk mengatur lunit
dan target penjualan dolar . maka kinerja manajer departemen pemasaran
diukur berdasarkan target yang dicapai. Sehigga tidak dengan divisi lainya.
oleh karena itu, jika alternative ini di lakukan maka dapat menimbulkan
beban tersendiri bagi kebojakan perusahaan Karena secara tidak langsung
yang memberikan perintah atau acuan unutk memproduksi celana panajang
dalam perusahaan adalah unit pemasaran. Unit pemasaran lebih mengetahui
sejauh mana perkiraan penjualan dari perusahaan namun, untuk kondisi
manufaktur unit pemasaran tidak boleh bertindak sebagai supervisor untu
menjaankan aktivitas produksi maka antara tugas pemasaran dan tugas
produksi sebaiknya dipisah.

b. Menggunakan Standar Biaya Manufaktur Penuh Perunit Di Tambah Suatu

Presentase Markup Yang Wajar Untuk Penghasilan Kotor .
Jika perusahaan menggunkan standar biaya dalam proses produksi nya ,
hal itu merupakan perencanaan yang baik. Karena perusahaan dapat
menentukan jumlah atau batas minimum produksi celana dan batas
 maksimum biaya yan harus dikeluarkan . sehingga dapat meminimalisasi
biaya yang dilkeluarkan sehingga tidak terjadi penggelembungan biaya.
Jika perusahaan ingin menambhakan makup sebagai penghasil pendapatan.
Maka hal itu bisa menambah laba yang mungkin masuk, tapi juga harus
dipertimbangkan berapa makrup yang dipatok. Agar perusahaan tidak
memberikan beban penjualan atau harga pokok yang terlalu tinggi kepada
pemasaran, sehingga para pengecer seperti rretail dan swalayan tidak
mematokharg tnggi pula terhadap pembeli. Penambhana markup dalam
setiap unuit produksi mempengaruhi jumlah harga juala perunit nya
mempengaruhi jumlah harga jual ke konsumen. Jika dalam internalnya saja
perusahaan memberikan markup yang terlalu tinggi maka pedagang pun
juga pasti akan mematok harga tinggi pula oleh pembeli. Hal ini yang harus
diwaspadai oleh perusahaan agar tidak memberikan markup yag terlalu
tinggi .
c. Menggunakan Harga Rata-Rata Kontrak Yang Dibayar Grand Jean’s Pada
Perusahaan Lain Untuk Membuat Tipe Celana Panjang Yang Sama.
Jika perushaaan menetapan harga berdasarkan harga kontrak yang
diberikan oleh erusahaan lain , maka hal itu tidak boleh. Meskipun dalam
perjanjian kontrak terdapat niali iaya yang itnggi dan sebagai perusahaan
yang menyewa kontraktor memrluan pendpatan lebih unutk menutup biaya
tersebut dalam hal menentukan harga jual tidak boleh berimbas atau
disdasarkan pada harga kontrak tenaga atau produksi dari perushaaan lain.
misalkan jika kontrak nya berjumlah sekian maka perusahaan mentapkan
harga jual dengan acuan dari nilai kontrak dibandingkan dengan total biaya
produksi dan jumlah perunit produksi. Jangan samapi harga penjualan
produk perusahaan dipengaruhi oleh besarnya nilai kontrak yang
ditanggung. Jika perusahaan tidak berhati-hati dalam hal ini , maka bisa
diakibatkan kerugian besar bagi perushaaan dan juga konsumen. Konsumen
pasti enggan memiliki barang yagn terlalu mahal karena juga memikirkan
tetang saving dan penghematan.
 BAB III

KESIMPULAN
Strategi adalah rencana umum atau arah yang diambil organisasi
memenuhi tujuannya. Ada beberapa perspektif yang kurang lebih berbeda
tentang strategi. Menurut perspektif desain dan perencanaan strategis,
strategi dikembangkan oleh manajemen puncak dalam proses yang
sistematis, dimana mereka antara lain mempertimbangkan peluang dan
ancaman lingkungan serta kekuatan dan kelemahan internal. Menurut
positioning Perspektif, ini lebih merupakan pertanyaan memilih satu lagi
strategi umum itu sesuai dengan struktur industri tempat organisasi berada.
Strategi yang muncul, di sisi lain, tidak begitu banyak dirancang atau dipilih
oleh manajemen puncak karena mereka telah muncul dari bagaimana
berbagai masalah telah berhasil ditangani dalam praktik. Ini lebih
merupakan pertanyaan eksperimen dan pembelajaran daripada mendesain
dan merencanakan.
Strategi cenderung memiliki sifat yang berbeda pada tingkat yang
berbeda organisasi. Strategi tingkat perusahaan sebagian besar berkaitan
dengan bauran bisnis di mana organisasi akan terlibat. Apakah itu akan
menjadi industri tunggal korporasi atau korporasi yang terdiversifikasi dan
jika itu adalah korporasi yang terdiversifikasi, apakah itu akan menjadi
diversifikasi terkait atau tidak terkait?
Menurut kerangka kerja Miles dan Snow, organisasi memiliki dua
utama strategi alternatif dan mereka adalah pembela dan pencari. Seorang
berpegang pada satu produk atau industri dan mencoba untuk
mempertahankan posisinya di dalamnya pasar. Seorang prospektor selalu
mencari peluang bisnis baru mengubah dunia dan tidak terpaku pada satu
pasar. Sebuah organisasi yaitu pembela di beberapa industri dan lebih dari
seorang pencari di lain disebut penganalisis. Reaktor adalah organisasi yang
bekerja dalam perubahan lingkungan, tetapi sangat lambat untuk beradaptasi
dengan perubahan tersebut.
Porter menyarankan kepemimpinan biaya dan diferensiasi sebagai dua
hal utama alternatif strategis. Kepemimpinan biaya menyiratkan dengan
tepat apa yang dikatakan dan menciptakan keunggulan kompetitif karena
memungkinkan untuk bersaing dengan harga yang lebih rendah dari
kompetitor. Diferensiasi, di sisi lain, menyiratkan bahwa keunggulan
kompetitif lebih terletak pada kualitas produk atau layanan dan dianggap
unik oleh pelanggan. Pilihan terbaik adalah memiliki keunggulan kompetitif
baik dalam biaya maupun diferensiasi, disebut cost-cum-diferensiation,
tetapi itu jarang mungkin. Pilihan terburuk menurut Porter adalah tidak
memiliki salah satu dari mereka yang kompetitif keuntungan; yaitu terjebak
di tengah.
Suatu organisasi biasanya mendapat manfaat dari memiliki
pengendalian manajemen sistem yang sejalan dengan, dan karena itu cocok
dengan, strategi. Sekalipun demikian sulit untuk merumuskan aturan tetap
tentang bagaimana kecocokan ini seharusnya tercapai, beberapa pedoman
dapat diberikan. Organisasi dengan biaya strategi kepemimpinan cenderung
mendapatkan keuntungan dari cara yang lebih mekanis sistem pengendalian
manajemen, sedangkan strategi diferensiasi atau pencari kemungkinan akan
mendapatkan keuntungan dari pengelolaan dan kontrol yang lebih organic
sistem. Ini karena sistem mekanistik sering kali mengutamakan
produktivitas sedangkan sistem organik sering menyukai aspek seperti
fleksibilitas, kreativitas dan fokus pelanggan. Penganalisis mungkin
memiliki lebih dari itu sistem mekanis dan organik di berbagai bagian
organisasi.
Sistem kendali manajemen mekanistik didasarkan pada sempit dan
tugas kerja khusus, komunikasi hierarkis dan pengawasan. Itu fokus
utamanya adalah pengukuran kinerja internal dan fokus pada pengukuran
biaya dan produktivitas tugas-tugas sempit di tingkat yang lebih rendah, dan
keuangan mengukur di tingkat yang lebih tinggi. Anggaran itu penting dan
hanya ada sedikit ruang untuk penyimpangan. Sumber daya utama termasuk
teknologi dan rutinitas kerja. Sebuah sistem pengendalian manajemen
organik didasarkan pada kerjasama dan kerja tim dan komunikasinya luas
dan terutama secara horizontal. Strukturnya adalah informal dan longgar dan
tugas manajemen yang penting adalah untuk mendorong para karyawan.
Sebagian besar fokusnya adalah eksternal, yang juga tercermin dalam
ukuran kinerja yang lebih luas dan terutama non-finansial. Aspek penting
antara lain fleksibilitas dan kreativitas dan yang utama sumber daya adalah
orang-orang yang bekerja di sana dan budaya dalam organisasi.
Beberapa metode pengendalian manajemen juga sering dianggap lebih
strategis. Metode ini diberi label akuntansi manajemen strategis (SMA).
Target costing adalah salah satu contoh metode SMA perspektif pelanggan
ketika menghitung biaya target suatu produk atau layanan. Analisis rantai
nilai adalah metode lain yang lebih strategis merasa bahwa ini tidak terbatas
pada bagian rantai nilai perusahaan itu sendiri ketika mencoba mencari
penghematan biaya atau meningkatkan nilai pelanggan pada produk atau
layanan. Terakhir, balanced scorecard juga lebih bersifat strategis karena
tidak hanya mengukur aspek yang lebih strategis dari organisasi kinerja,
tetapi juga menggambarkan strategi dalam desainnya.