DISUSUN OLEH :
KELOMPOK 1 :
NITYA ISTIQAMAH
RAYMOND BERNARDUS T.
SYAHNASTHALIA
TRISKA BELINA
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS RIAU
2015
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahi rabbil alamin, puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang
telah memberikan Rahmat dan Hidayah-Nya berupa akal, pikiran, serta kesehatan
jasmani dan rohani kepada penulis agar bersemangat untuk menyelesaikan Proposal
ini dengan sebaik baiknya. Shalawat beriring salam untuk Nabi Muhammad SAW
Allahumma shalli ala muhammda waala ali muhammad, berkat perjuangan beliau
kita bisa menikmati ilmu pengetahuan hingga saat ini.
Melalui proses yang panjang akhirnya kelompok satu dapat menyelesaikan
makalah dengan judul Aspek Perilaku dalam Akuntansi Pertanggungjawaban
yang disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Perilaku di Fakultas
Ekonomi Universitas Riau.
Mengingat keterbatasan kemampuan yang penulis miliki, penulis menyadari
bahwa Proposal ini masih tidak sempurna dan tidak luput dari kesalahan. Oleh karena
itu, dengan segala kerendahan hati penulis menerima saran maupun kritik yang
bersifat membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.
Penulis
i
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.....................................................................................................i
DAFTAR ISI.................................................................................................................ii
BAB 1 : PENDAHULUAN..........................................................................................1
1.1. Latar Belakang...............................................................................................1
1.2. Rumusan Masalah..........................................................................................2
1.3. Tujuan Penulisan............................................................................................3
BAB II : PEMBAHASAN............................................................................................4
2.1. Akuntansi Pertanggungjawaban.....................................................................4
2.2. Akuntansi Pertanggungjawaban Versus Akuntansi Konvensional.................5
2.3. Jaringan Pertanggungjawaban........................................................................6
2.4. Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban..........................................................7
2.4.1. Pusat Biaya..............................................................................................7
2.4.2. Pusat Pendapatan.....................................................................................8
2.4.3. Pusat Laba...............................................................................................8
2.4.4. Pusat investasi.......................................................................................10
2.5. Korelasi dengan Struktur Organisasi............................................................10
2.6. Menetapkan Pertanggungjawaban................................................................12
2.7. Perencanaan, Akuntansi Data dan Pelaporan Berdasarkan Pusat
Pertanggungjawaban....................................................................................12
2.7.1. Anggaran Pertanggungjawaban............................................................13
2.7.2. Akumulasi Data.....................................................................................14
2.7.3. Pelaporan Pertanggungjawaban............................................................14
2.8. Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban........................15
2.8.1. Manajemen Berdasarkan Perkecualian.................................................16
2.8.3. Penerimaan Tanggung Jawab................................................................17
2.8.4. Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama...........................................18
BAB III : KESIMPULAN.................................................................................................19
DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................................20
ii
BAB I
PENDAHULUAN
Pada awal berdirinya suatu organisasi, telah dirumuskan tujuan yang akan
dicapai untuk kepentingan bersama. Pencapaian tujuan organisasi sangat dipengaruhi
oleh perilaku manusia dalam organisasi, (Supriyono, 1999; 135). Biasanya, sebuah
perusahaan diorganisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Bagan organisasi
tradisional, dengan bentuk piramidanya mengilustrasikan garis pertanggungjawaban
yang mengalir dari CEO turun melewati wakil presiden menuju manajer madya dan
manajer yang lebih rendah.
Ketika organisasi menjadi bertambah besar, garis pertanggungjawaban
menjadi lebih besar dan lebih banyak. Struktur tradisional menjadi tidak praktis.
Praktek kontemporer saat ini sedang bergerak menuju suatu hierarki yang datar
(Hansen & Mowen, 1999; 62). Struktur ini, yang mengandalkan tim-tim kerja,
konsisten dengan desentralisasi. Oleh karena itu penerapan metode-metode dan
teknik-teknik akuntansi manajemen harus mempertimbangkan perilaku manusia.
Akuntansi manajemen dibangun di atas dasar perilaku manusia dalam
organisasi. Pengetahuan tentang perilaku, membangun manajemen untuk
mempengaruhi perilaku para individu maupun kelompok dalam organisai kearah
tujuan yang diinginkan oleh manajemen. Untuk tujuan tersebut, akuntansi
manajemen hendaknya mengadaptasikan perilaku manusia tersebut kedalam sistem
pelaporan internal sehingga dapat meningkatkan kesadaran dan kemauan individu-
individu dan kelompok dalam organisasi yang pada akhirnya dapat mempengaruhi
peningkatan prestasi mereka.
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu bidang dari akuntansi
manajemen yang dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh setiap manajer
atau dengan kata lain akuntansi pertanggungjawaban merupakan media pengendalian
biaya atau pendapatan dengan menghubungkan biaya atau pendapatan dengan tempat
1
dimana biaya atau pendapatan tersebut dikeluarkan atau diperoleh oleh
penanggungjawab dari tempat tersebut.
Pertanggungjawaban merupakan kewajiban untuk melaksanakan pekerjaan
yang telah ditetapkan, yang pada dasarnya hanya dapat diterapkan pada manusia dan
pertanggungjawaban ini muncul akibat adanya hubungan antara atasan dengan
bawahan. Dengan demikian, terdapat hubungan yang erat antara struktur organisasi
dan sistem akuntansi pertanggungjawaban. Idealnya sistem akuntansi
pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah organisasi.
Makalah ini akan membahas seputar aspek perilaku manusia dalam akuntansi
pertanggungjawaban. Pembahasan diawali dengan akuntansi pertanggungjawaban;
dilanjutkan dengan Perencanaan, pengumpulan data, dan pelaporan oleh pusat
pertanggungjawaban, dan ketiga dibahas mengenai asumsi perilaku dalam akuntansi
pertanggungjawaban, dan terakhir akan dicoba untuk mengkaji hasil penelitian
sebelumnya dari media internet.
2
1.3. Tujuan Penulisan
3
BAB II
PEMBAHASAN
4
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan komponen yang penting dari
sistem pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal
dari fakta bahwa struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka
kerja yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil
kinerja operasi disepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian. Akuntansi
pertanggungjawaban digunakan untuk manusia, peran mereka, dan tugas tugas yang
dibebankan pada mereka dan bukan sebagai mekanisme impersonal untuk akumulasi
dan pelaporan data secara keseluruhan. Hal tersebut memberikan umpan balik secara
periodik kepada para manajer segmen mengenai keberhasilan mereka dalam
mencapai tujuan tertentu. Dengan menyoroti penyimpangan kinerja aktual dari
kinerja yang direncakan, akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan
dilakukannya manajemen berdasarkan perkecualian (management by exceptions-
MBE) dan manajemen berdasarkan tujuan (management by objective-MBO).
5
melakukan pengendalian. Berbagai data operasional tidak hanya diklasifikasikan,
diakumulasikan, dan dilaporkan berdasarkan jenisnya (misalnya, pendapatan
penjualan, bahan baku dan perlengkapan yang dipakai , sewa, asuransi, dan lain-
lainnya), tetapi juga berdasarkan individu-individu yang telah diberikan
tanggungjawab atasnya.
Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban tidak mengalokasikan biaya
gabungan ke segmen-segmen yang memperoleh manfaat daripadanya melainkan
membebankan biaya tersebut kepada individu di segmen yang menginisiasi dan
mengendalikan terjadinya biaya tersebut. Misalnya saja, manajer dari departemen
jasa perbaikan dan pemeliharaan yang bertanggungjawab untuk memelihara
peralatan di departemn-departemen lainnya sebaiknya dianggap bertanggungjawab
terhadap biaya yang berkaitan dengan tugasnya itu. Contoh lainnya adalah gaji dari
seseorang yang bekerja separuh waktu sebagai tenaga penjualan dan separuh
waktunya lagi sebagai agen pembelian. Akuntansi konvensional akan
mengalokasikan gaji inin berdasarkan waktu yang digunakan untuk setiap aktivitas.
Sebaliknya, akuntansi pertanggungjawaban akan membebankan total gaji tersebut
kepada atasan yang bertanggungjawab atas aktivitas dari orang tersebut.
6
jaringan organiasional ini, atau secara lebih spesifik, individu yang
bertanggungjawab untuk unit tersebut, bertanggungjawab untuk melaksanakan suatu
fungsi (output) dan untuk menggunakan sumber daya (input) seefisien mungkin
dalam melaksanakan fungsi ini.
7
perhatiankepada bidang-bidang masalah yang sebaiknya diinvestigasi. Frekuensi dari
umpanbalik bergantung pada sensitivitas dan materialitas dari faktor-faktor
operasional yang berada di bawah kendalinya. Tetapi, pengalaman telah
menunjukkan bahwa laporan kinerja sebaiknya dibuat paling tidak sebulan sekali.
Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggunglawaban yang
digunakan secara luas. Di perusahaan manufaktur, baik departemen produksimaupun
departemen jasa merupakan contoh-contoh dari pusat biaya. Di
perusahaanperdagangan, departemen yang memberikan layanan pendukug akan
masuk ke dalamkategori ini. Contoh-contoh yang umum adalah departemen
pengiriman, departemenpenerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan
pelanggan.
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas
pendapatan maupun atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka
dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka
8
miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung jawab
mereka adalah lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat
pendapatan atau pusat biaya karena mereka bertanggung jawab baik atas fungsi
distribusi maupun manufaktur. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi
korporat yang memproduksi dan menjual produknya.
Karena tambahan wibawa yang terkait dengan posisi manajer pusat laba,
banyakperusahaan menciptakan pusat laba artifisial untuk segmen manufaktur atau
jasa. Hal ini meningkatkan harga diri dari manajer segmen tersebut dan
meningkatkan motivasi mereka.
Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai
denganmemperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan
menciptakan pendapatan serta laba artifisial untuk segmen tersebut. Tetapi, manfaat
motivasional tersebut bergantung pada jenis harga transfer yang dipilih. Pilihan atas
dasar harga transfer yang tidak sesuai dapat menciptakan berbagai tanggapan
perilaku yang tidak diinginkan dan menghilangkan manfaat motivasional. Hal ini
akan dijelaskan lebih lanjut ketika membahas mengenai desentralisasi.
Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba
yangdirencanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan
tingkat halangan untuk laba residual. Untuk meminimalkan tindakan disfungsional
yang disebabkan oleh orientasi pada jangka pendek yang kaku, manajer pusat laba
sebaiknya juga diharapkan memelihara dan/atau memperbaiki moral dari bawahan
mereka, memelihara bangunan dan fasilitas produksi, dan memberikan kontribusi
terhadap kepemimpinan produk dan keanggotaan korporat. Untuk meningkatkan
keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari
evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi
kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal
ini sebaiknya memengaruhi alokasi penghargaan.
9
2.4.4. Pusat investasi
a. Struktur Vertikal
Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama.
Tanggung jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan
keuangan diberikan kepada wakil direktur, yang mendelegasikan tanggung
jawab mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan hierarki. Tetapi,
tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.
Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen
produksiadalah pusat biaya karena pendapatan hanya dihasilkan melalui
fungsi penjualan.Segmen penjualan merupakan pusat pendapatan karena
10
berbagai manajer hanyabertanggung jawab untuk menjual produk atau jasa
dan tidak memiliki kendalimaupun diskresi terhadap biaya produksinya.
Hanya presiden direktur yang memiliki kendali dan diskresi atas seluruh
aktivitas dan menjadi penentu akhir dalam menerimaatau menolak usulan
investasi.
b. Struktur Horizontal
Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan
investasikepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk
pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling sesuai. Struktur tersebut
dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masing-masing wakil
direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat
pendapatan atau pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab atas
produksi, penjualan, dan pendanaan, atau, dengan kata lain, atas seluruh
bidang fungsional dalam area atau kelompok produknya.
c. Pemilihan Struktur
Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi
penggunaannyabergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan
kecil, presidendirektur mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh
aktivitas danhanya mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab secara
parsial berdasarkanfungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual
beberapa produk yang sangatterdiferensiasi mungkin menggunakan struktur
horizontal. Perusahaan yangmenghasilkan beraneka ragam produk di setiap
pabriknya juga dapat menggunakanstruktur horizontal.
Jenis struktur yang dipilihakan memengaruhi jaringan pusat
pertanggungjawaban, yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka
bagi arus data dan kebutuhanpelaporan. Jika jaringan pusat
pertanggungjawaban sama dengan struktur yangdipilih, maka sistem akan
berfungsi secara efektif dan mendorong para manajeruntuk menggunakannya
sebagai sumber referensi dalam menjalankan aktivitas yang telah ditetapkan.
11
2.6. Menetapkan Pertanggungjawaban
Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya
dalammembangun suatu sistem pertanggungjawaban yang efektif secara
keperilakuan adalah menggambarkan pertanggungjawaban. Kebanyakan orang
menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya. Bertanggung
jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompeten dan penting. Hal
tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi
mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari
suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita.
Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab
atas fungsi-fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris.
Sayangnya, saling ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi sering kali
menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas.
Seseorang yang diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi yang
mungkin, pada kenyataannya, membagi tanggung jawab tersebut dengan atasannya.
Manajer-manajer segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin
tidaklah independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpang-
tindih. Individu mungkin hanya mempunyai diskresi dan kendali yang terbatas
terhadap sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas untuk mana
mereka bertanggung jawab. Para staf yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai
komando dan tidak secara spesifik diberikan tanggung jawab tentu saja tidak sesuai
dengan struktur pertanggungjawaban
12
2.7.1. Anggaran Pertanggungjawaban
13
biaya dianggap bertanggung jawab untuk menyiapkan estimasi-estimasi anggaran
untuk pos-pos beban yang dapat dikendalikan olehnya. Pada tingkat wewenang
selanjutnya, estimasi-estimasi tersebut ditinjau, dikoordinasikan, dan dimodifikasi
ketika diperlukan, sampai estimasi-estimasi tersebut akhirnya digabungkan ke dalam
anggaran operasi secara keseluruhan pada tingkatan manajemen puncak.
14
manajer di tingkat yang lebih rendah.
Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan pertanggungjawaban
seharusnya didasarkan pada apa yang disebut dengan "laporan bentuk piramida" atau
prinsip "teleskop." Hal ini berarti bahwa setiap manajer pusat pertanggungjawaban
hanya menerima laporan pengendaliannya sendiri dan bahwa laporan rinci tingkat
terendah diterbitkan terlebih dahulu. Mengendalikan laporannya masing-masing dan
laporan detailnya untuk tingkat yang lebih bawah ditampilkan pertama.
Kontribusi utama dari akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa akuntansi
pertanggungjawaban memungkinkan manajemen untuk mengendalikan biaya dan
efisiensi melalui pembebanan tanggung jawab untuk biaya tersebut kepada orang-
orang yang melaksanakan berbagai tugas. Dengan melibatkan elemen manusia ke
dalam kerangka akuntansi, akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu hal penting
dalam evolusi akuntansi keperilakuan.
15
2.8.1. Manajemen Berdasarkan Perkecualian
16
perusahaan dalam jangka panjang. Kondisi ini juga akan menurunkan kreatifitas dan
inovasi karyawan.
17
2.8.4. Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama
18
BAB III
KESIMPULAN
19
DAFTAR PUSTAKA
20