MAKALAH

“AKUNTANSI KEPERILAKUAN PADA

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN”
Dosen:

Endra Gunawan, S.E., M.Si.

Disusun oleh :

Sarah Nabilla Billadi

19100023

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI SABANG

BANDA ACEH

2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Allah SWT. Karena atas izin dan
rahmatnya kami dapat menyelesaikan penulisan makalah yang berjudul
“AKUNTANSI KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN” ini dengan sebaik-baiknya. Shalawat dan salam kami
haturkan kepada Junjungan kita Nabi Muhammad SAW. Dan saya ucapkan
terimakasih kepada bapak Endra Gunawan, S.E., M.Si sebagai dosen pada mata
kuliah Akuntansi Keperilakuan.

Pada penulisan makalah ini, kami menyadari bahwa masih banyak kesalahan
dan kekurangan yang kami sajikan, baik itu yang berkaitan dengan pemaparan materi
dan cara kami menulis. Namun, ini adalah hasil yang telah kami lakukan sendiri dan
kami telah berusaha semaksimal mungkin.

Akhir kata, semoga makalah ini dapat bermanfaat dan bisa menambah
wawasan bagi kami dan kepada para pembaca yang budiman. Kritik dan saran dari
pembaca sangat membantu kami dalam membangun tulisan yang lebih baik lagi.

Banda Aceh, 24 Oktober 2022

Penulis

i
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pada awal berdirinya suatu organisasi, telah dirumuskan tujuan yang akan
dicapaiuntuk kepentingan bersama. Pencapaian tujuan organisasi sangat
dipengaruhi oleh perilaku manusia dalam organisasi. Dalam proses menjalankan
organisasi, tidak bisa dinafikkan kalau orang - orang yang terlibat di dalamnya
memiliki warna yang berbeda dan kepentingan yang berbeda pula.
Namun dari semua perbedaan tersebut hal yang terpenting adalah
bagaimana agar semua itu sesuai dengan visi dan misi organisasi oleh karena itu
dibutuhkan sistem pengendalian yang baik dan dilakukan secara konsisten dan
sistematis dengan tujuan untuk memperkecil bentuk-bentuk kepentingan tersebut
demi tercapainya tujuan dan kepentingan organisasi yang apabila dibawa dalam
ekonomi ada yang dikatakan akuntansi keperilakuan yang lebih terfokus pada
laporan kinerja atau laporan prilaku karyawan, sebagai pengawas perusahaan
atau organisasi.
Dalam akuntansi keprilakuan yang berbicara tentang perilaku selalu
berbarengan dengan akuntansi pertanggungjawaban dimana merupakan penjelas
akuntansi perencanaan, pengukur, pengevaluasi kinerja organisasi, pemegang
kendali bagi orang-orang yang bertanggungjawab menjalankan operasi dan
jawaban bagi setiap masalah umum pada akuntansi managemen, serta merupakan
komponen penting dari sistem pengendalian sebab pada laporan pertanggung
jawaban mencakup semua aspek perilaku yang akan dikendalikan oleh
perusahaan.

1
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan Akuntansi Pertanggungjawaban ?
2. Apa perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Akuntansi
Konvensional ?
3. Bagaimana Jaringan Pertanggungjawaban ?
4. Apa saja jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban ?
5. Bagaimana menetapkan Pertanggungjawaban ?
6. Apa saja Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan berdasarkan Pusat
Pertanggungjawaban?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui akuntansi pertanggungjawaban.
2. Untuk mengetahui akuntansi pertanggungjawaban dan akuntansi
konvensional.
3. Untuk mengetahui jaringan pertanggungjawaban.
4. Untuk mengetahui jenis-jenis pusat pertanggungjawaban.
5. Untuk mengetahui menetakan pertanggungajawaban,
6. Untuk mengetahui perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan
berdasarkan pusat pertanggungjawaban.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah
yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan
evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Sedangkan
menurut(Siegel & Marconi, 1989: 96) Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu
sistem yang meliputi perencanaan, pengukuran dan evaluasi informatika atau laporan
akuntansi dalam suatu organisasi yang terdiri dari beberapa pusat
pertanggungjawaban dimana tiap-tiap pusat tanggungjawab dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas yang dipimpinnya.

Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen

terhadap penegtahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan
seefektif mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggungjawab
menjalankan operasi tersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban
adalah memastikan bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan perusahaan telah
memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan
secara menyeluruh.

Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem

pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta
bahwa struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja
yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja
operasi di sepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.

3
2.2 Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Akuntansi Konvensional
Akuntansi pertanggungjawaban tidaklah melibatkan deviasi apa pun dari
prinsip akuntansi yang diterima secara umum. Akuntansi pertanggungjawaban
berbeda dengan akuntansi konvensional dalam hal cara operasi direncanakan dan cara
data akuntansi diklasifikasikan serta diakumulasikan. Dalam akuntansi konvensional,
data diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan
sebagai individu-individu yang bertanggung jawab atas terjadinya dan pengendalian
terhadap data tersebut.

Akuntansi konvensional mengklasifikasikan data berdasarkan pada sifat atau

fungsi dari biaya, sedangkan akuntansi pertanggungjawaban lebih menitikberatkan
pada pertanggungjawaban atas kejadian dan kontrol secara individual.

Akuntansi pertanggungjawaban memperbaiki hubungan antara informasi

akuntansi dan memperhatikan aspek manusia dari segi perencanaan, akumulasi
datadan pelaporan setiap struktur organisasi dan pertanggungjawaban secara hirarki
serta mendorong keberhasilan manajer mancapai tujuan.

2.3 Jaringan Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan atas premis bahwa semua biaya
dapat dikendalikan dan masalah yang ada hanyalah menyediakan sebuah batas akhir
bagi pengendaliannya. Dengan demikian, maka struktur organisasi dijabarkan
menjadisebuah jaringan pusatpertanggungjawaban individual atau unit organisasi
yang menjalankan sebuah fungsi.

Untuk memastikan fungsi pertanggungjawaban berjalan lancar, maka struktur

organisasi perusahaan haruslah dianalisa secara hati-hati dan pertanggungjawaban
atas pendapatan sebenarnya dan biaya ditentukan. Untuk menciptakan sturktur
jaringan pertanggungjawaban yang efisien, pertanggungjawaban dan lingkup
kewenangan bagi setiap individu dari semua jenjang manajemen harus ditentukan dan
dijelaskan secara jelas.

4
 Struktur organisasi diharapkan mampu menjelaskan hubungan pusat-pusat
pertanggungjawaban secara individu, jaringan organisasi, atau pertanggungjawaban
secara ideal mampu menggambarkan bagaimana masing-masing fungsi mampu
mengelola input untuk menghasilkan output secara efisien. Selain itu keselarasan
hubungan antar fungsi dalam struktur organisasi dapat dipenuhi jika dilakukan analisa
struktur organisasi, juga penentuan pendapatan dan beban secara benar. Struktur
organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan pusat-pusat
pertanggungjawaban secara individual atau sebagaimana didefinisikan oleh National
Association of Accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang terlibat dalam
pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu
sama lain, yang memiliki seorang kepala yang bertanggungjawab untuk aktivitas dari
unit tersebut.

Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pusat pertanggungjawaban dari

tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggungjawab terhadap pemilik
untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggungjawab
terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari berbagai departemen operasi dan
staf. Dibawahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya, yang masing-masing
dikepalai oleh satu orang yang bertanggungjawab kepada pejabat yang lebih tinggi
atas efisiensi dalam kinerja.

Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien,

tanggung jawab dan lingkup dari wewenang untuk setiap individu, dari eksekutif
puncak sampai ke karyawan di tingkat paling rendah, harus didefinisikan secara logis
dan jelas. Tidak boleh ada tanggung jawab yang tumpang tindih pada hierarki yang
berbeda.

2.4 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Dalam prinsip akuntansi penanggungan setiap bagian dari organiasai akan
dipimpin yang akan melaporkan hasil pelaksanaan kegiatannya kepad tingkat yang
lebih tinggi. Bagian yang akan dinilai pelaksanaannya dan dipimpin oleh

5
penanggungjawab, disebut pusat pertanggungjawaban (responsibility center). Suatu
pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk mencapai salah satu atau beberapa tujuan.
Tujuan tersebut harus selalu diarahkan agar tidak menyimpang dari tujuan perusahaan
secara keseluruhan. Oleh karena itu dari tujuan seiap pusat pertanggungjawaban
diusahan harus selalu selara, serasi dan seimbang.

Kegiatan setiap pusat pertanggungawaban terdiri atas penggolongan masukan

(imput) menjadi keluaran (output) dapat beruap bahan baku, tenaga kerja atau
bebagai jenis bahan lain. Biasanya diperlukan tambahan masukan-masukan lain
berupa modal kerja, peralatan atau harta lainnya.

Prestasi pusat pertanggungjawaban diukur berdasarkan biaya dan atau

pendapatan. Menurut Arief Suadi, PH. D (2001 : 47) pusat pertanggungjawaban dapat
dikelompokkan menjadi sebagai berikut :

1 Pusat Biaya

Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab menghasilkan suatu produk

atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya
memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan
manusiayang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya.
Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatn, karena fungsi pemasaran
bukanlah tanggung jawabnya.

Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota

produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis
dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara
periodic kepada manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya
actual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Pusat-pusat biaya merupakan
bentuk pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara luas. Di perusahaan
manufaktur, baik departemen produksi maupun departemen jasa merupakan
contoh-contoh dari pusat biaya. Contoh-contoh yang umum adalah departemen

6
 pengiriman, departemen penerimaan, departemen kredit, dan departemen
pelayanan pelanggan.

2 Pusat Pendapatan

Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan

pendapatan, maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan.
Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat
distribusi, bagian barang jualan di took serba ada, atau tenaga penjualan
individual.

Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian

terhadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual.
Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja
mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target
penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu.
Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif,
manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan
tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.

3 Pusat Laba

Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas
pendapatan maupun atas biaya, manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka
dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang
mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produk atau jasa. Contoh-contoh
umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual
produknya.

Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan
memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan
menciptakan pendapatan serta laba artifisial untuk segmen tersebut. Kinerja dari
manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti

7
 tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk
laba residual. Untuk meningkatkan keprihatinanmanajer terhadap aspek-aspek
ini, maka system penghargaan dari evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan
ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek
jangkapanjang dan tingkat keberhasilan dalam hal ini sebaiknya memengaruhi
alokasi penghargaan.

4 Pusat Investasi

Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva

serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab
untukmencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam
penggunaan aktiva. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang
sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan.
Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan
penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva, rasio perputaran,
dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari
operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti
eksekutif puncak.

2.5 Menetapkan Pertanggungjawaban

Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya
dalam membangun suatu sistem pertanggungjawaban yang efektif secara
keperilakuan adalah menggambarkan pertanggungjawaban. Kebanyakan orang
menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya. Bertanggung
jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompeten dan penting. Hal
tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi
mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari
suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita.

Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas

fungsi-fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris.

8
Sayangnya, saling ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi sering kali
menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas.
Seseorang yang diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi yang
mungkin, pada kenyataannya, membagi tanggung jawab tersebut dengan atasannya.
Manajer-manajer segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin
tidaklah independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpang-
tindih.

Dalam konteks ini,pengendalian berarti bahwa manajer mempunyai kemampuan

yang signifikan mengubah jumlah dari pos-pos tersebut. Contoh dari tumpang-
tindihnya pertanggungjawaban adalah pesanan kilat untuk pelanggan khusus yang
memerlukan kerja lembur. Pedoman dan contoh yang dikutip sebelumnya
menunjukkan bahwa penggambaran pertanggungjawaban untukpenghasilan
pendapatan dan terjadinya biaya adalah cukup sulit dan penuh dengan kekurangan-
kekurangan perilaku. Hal tersebut dapat mengarah pada pertikaian dan rasa
permusuhan antardepartemen jika tidak dilakukan dengan hati-hati dan pemahaman
yang saksama atas faktor-faktor manusia yang terlibat dalam setiap situasi.

Penggambaran akhir dari pertanggungjawaban seharusnya seimbang dan diterima

oleh semua pihak yang terlibat. Jika dilakukan secara memadai, maka hal tersebut
seharusnya bersifat superior secara motivasional dibandingkan dengan praktik-praktik
umum yang menganggap manajer bertanggung jawab atas hal-hal yang tidak dapat
mereka ubah.

2.6 Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan berdasarkan Pusat

Pertanggungjawaban
Ketika struktur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal ini
menjadi suatu wahana untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap
elemen biaya atau pendapatan, baik yang berada dalam anggaran maupun dalam
akumulasi hasil aktual, seharusnya ditelusuri ke segmen jaringan
pertanggungjawabannya di mana tanggung jawab atas hal tersebut ada.

9
Anggaran Pertanggungjawaban

Untuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang membebankan target

biaya dan pendapatan kepada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan basis untuk
mengevaluasi kinerja orang yang bertanggung jawab atas setiap unit organisasi.

Karakteristik dari anggaran pertahggungjawaban adalah bahwa manajer pusat

pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan
biaya yang dapat mereka kendalikan. Walaupun kepala dari pusat
pertanggungjawaban tidak memiliki kendali sepenuhnya atas elemen-elemen biaya
tertentu, jika mereka mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap jumlah biaya
yang terjadi, maka biaya-biaya tersebut bisa dianggap "dapat dikendalikan" pada
tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat pertanggungjawaban mereka.

Biaya yang dapat dikendalikan tidaklah sama dengan biaya langsung. Ada banyak
biaya langsung, seperti penyusutan peralatan, yang tidak dapat dikendalikan pada
tingkat pusat biaya dan yang tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya kepada
kepala dari pusat biaya tersebut. Penyusutan atau biaya lainnya yang serupa yang
bervariasi sesuai dengan rumus yang digunakan untuk perhitungannya tidaklah
dipengaruhi oleh tindakan penyelia dan oleh karena itu harus dikeluarkan dari
anggaran pertanggungjawaban.

Dengan hanya membebankan biaya-biaya yang dapat dikendalikan kepada

masing-masing kepala dari pusat biaya, manajemen akan mempunyai suatu, dasar
yang wajar untuk membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan
guna menilai efektivitas dari penyelia pusat biaya di seluruh tingkatan organisasi, dan
untuk mengidentifikasikan penyebab dari inefisiensi.

Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat
organisasi atau tingkat jaringan paling bawah untuk mana anggaran disusun dan
kemudian diteruskan ke tingkat yang lebih tinggi melalui suatu rantai komando yang
berbentuk seperti piramida. Setiap orang yang bertanggung jawab atas suatu pusat

10
biaya dianggap bertanggung jawab untuk menyiapkan estimasi-estimasi anggaran
untuk pos-pos beban yang dapat dikendalikan olehnya.

Akumulasi Data

Untuk memfasilitasi perbandingan periodic dengan berbagai perencanaan

anggaran, akumulasi pos-pos laba dan beban actual haruslah mengikuti pola jaringan
pertanggungjawaban. Hal ini membutuhkan adanya klasifikasikan tiga dimensi
terhadap biaya dan pendapatan selama akumulasi data. Biaya, pertama-tama
diklasifikasikan berdasarkan pusat pertanggungjawaban. Kedua, dalam setiap pusat
pertanggungjawaban, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan apakah biaya
tersebut dapat dikendalikan atau tidak dapat dikendalikan. Ketiga, biaya tersebut
diklasifikasikan berdasarkan jenis biaya, atau berdasarkan pos-pos pelaporan, seperti
gaji, perlengkapan, bahan baku, dan sewa.

Jenis akumulasi data ini memberikan kepada manajemen informasi yang terkait
dengan beberapa dimensi dari operasinya. Di masa lalu, akumulasi data tiga dimensi
secara teknik adalah sulit karena hanya ada system manual atau semi-otomatis yang
tersedia untuk akumulasi data. Tetapi, peralatan pemrosesan data secara elektronik
sekarang ini memungkinkan akumulasi dan perincian data dengan cara apa pun yang
diinginkan.

Pelaporan Pertanggungjawaban

Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan

pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodik. Laporan-laporan ini
merupakan media lewat mana biaya-biaya dikendalikan, efisiensi manajerial diukur,
dan pencapaian tujuan dinilai. Alat pengendalian ini melaporkan apa yang terjadi baik
berdasarkan akun maupun berdasarkan tanggung jawab fungsional dari individu-
individu. Laporan kinerja didistribusikan kepada manajemen puncak dan manajer di
tingkat yang lebih rendah.

11
 Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan pertanggungjawaban seharusnya
didasarkan pada apa yang disebut dengan "laporan bentuk piramida" atau prinsip
"teleskop." Hal ini berarti bahwa setiap manajer pusat pertanggungjawaban hanya
menerima laporan pengendaliannya sendiri dan bahwa laporan rinci tingkat terendah
diterbitkan terlebih dahulu. Kontribusi utama dari akuntansi pertanggungjawaban
adalah bahwa akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan manajemen untuk
mengendalikan biaya dan efisiensi melalui pembebanan tanggung jawab untuk biaya
tersebut kepada orang¬orang yang melaksanakan berbagai tugas.

2.1 Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban

Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan
didasarkan pada beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku
manusia, meliputi:

1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk me-

ngendalikan operasi secara efektif.

2. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya

standar, tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang
disetujui bersama.

3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki

organisasi.

4. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan

akuntabilitas yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.

5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan

persaingan.

Manajemen Berdasarkan Perkecualian

Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk

mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer

12
sebaiknya mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang di mana hasil
aktual menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar.
Para pendukung pendekatan ini mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan
penggunaan waktu manajemen yang langka secara paling efisien, berkonsentrasi pada
perbaikan inefisiensi, dan mendorong tindakan yang diinginkan. Karakteristik
pelaporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai
untuk menarik perhatian manajemen pada bidang-bidang yang menyimpang dari
norma-norma awal yang telah ditentukan sebelumnya dan mendorong tindakan-
tindakan perbaikan yang segera guna mendorong atau mengoreksi perilaku.

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan

atau manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan
manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang
disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan
dominansi. Orang-orang membenci batasan-batasan biaya. Mereka kurang suka
didominasi dan diberitahu apa yang harus mereka lakukan, serta kapan dan
bagaimana meiakukannya. Mereka ingin melakukan tugas dengan cara mereka
sendiri karena mereka yakin bahwa mereka mampu mengarahkan diri dan pekerjaan
mereka sendiri.

Dengan menggambarkan pertanggungjawaban, akuntansi

pertanggungjawaban menyediakan kerangka kerja yang ideal untuk
memformulasikan tujuan dan rencana yang rinci. Untuk memperoleh motivasi dan
komunikasi yang optimal baik dari manajemen berdasarkan tujuan dan system
akuntansi pertanggungjawaban, kondisi-kondisi lingkungan tertentu yang
menguntungkan harus ada atau dipandang ada. Kondisi-kondisi tersebut antara lain
meliputi:

13
 1. Dalam menetapkan tujuan pusat pertanggungjawaban, manajemen puncak
harus menyediakan arahan secara keseluruhan dengan cara menspesifikasikan
tujuan dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

2. Dalam formulasi bersama dari tujuan kinerja dan rencana tindakan terinci,
manajemen puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban harus
memaksimalkan keselarasan antara kebutuhan pribadi dan aspirasi karier dari
kelompok kerja serta tujuan perusahaan secara keseluruhan.

3. Motivasi akan meningkat jika orang-orang percaya bahwa pencapaian tujuan

perusahaan akan secara simultan memenuh kebutuhan pribadi mereka.

4. Jika orang-orang memandang tujuan organisasi sesuai dengan tujuan mereka,

maka mereka akan menginternalisasi tujuan perusahaan dan keselarasan
tujuan dicapai.

Manajer pusat pertanggungjawaban adalah penting dalam proses ini.

Hubungan pribadi mereka dengan bawahannya memiliki pengaruh terhadap apakah
tujuan perusahaan akan diterima atau ditolak. Setelah meninjau anggaran pusat
pertanggungjawaban, mungkin menjadi jelas bagi manajer yang mengawasi pada
tingkat selanjutnya di hierarki organisasi bahwa manejer pusat pertanggungjawaban
tertentu sebaiknya tidak memberikan semua yang dirasa dibutuhkan oleh
bawahannya. Hasil kinerja periodic sebaiknya tidak menjadi satu-satunya dasar untuk
memberikan penghargaan atau sanksi dengan segera.

Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi

Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian

organisasional ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban
yang sesuai dengan struktur organisasi formal. Maksud manajemen puncak untuk
mendelegasikan dan menyebarkan dijelaskan oleh ‘’hierarki wewenang’’ atau
‘’struktur organisasi’’, yang menugaskan wewenang dan tanggung jawab untuk

14
tugas-tugas tertentu berdasarkan tingkatan hierarki untuk mencapai pembagian kerja
yang berarti.

Ketika wewenang diberikan kepada manajer individual, mereka

memandangnya sebagai kekuasaan untuk bertindak secara resmi dalam lingkup
delegasi mereka dan untuk memengaruhi perilaku dari bawahannya. Sayangnya,
banyak organisasi diganggu oleh kelemahan-kelemahan yang parah dalam delegasi.
Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar dari keseluruhan system
akuntansi pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya didesain secara
hati-hati. Struktur organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan dalam
pendelegasian dan penyebaran.

Penerimaan Tanggung Jawab

Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi

pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas
tanggung jawab yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kereleaan mereka
untuk dimintai pertanggungjawaban.

Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana

mereka memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan
fisik yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan
bereaksi ke arah yang semakin menguntungkan jika budaya organisasi memberikan
kepada mereka kebebasan untuk melakukan kewajiban mereka dengan cara mereka
sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki. Karena tahap evaluasi
kinerja dari akuntansi pertanggungjawaban mengungkapkan baik keberhasilan
maupun kegagalan kenerja, terdapat kepercayaan implisit antara mereka yang
dikendalikan dengan atasan mereka.

Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional

dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan

15
gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama.
Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga
diri, dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya
sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi
pertanggungjawaban. Mereka akan memandang segmen mereka dan diri mereka
sendiri sebagai bagian yang penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan
lebih rela untuk berjuang mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan kinerja
sebagai suatu alat yang bermanfaat untuk melakukan koreksi atas tindakan. Semangat
kerja sama mereka akan meningkat karena mereka yakin bahwa mereka bekerja untuk
mencapai tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka merupakan bagian
yang vital dari organisasi dan bahwa kegagalan mereka dapat secara serius
memengaruhi masa depan organisasi. Mereka akan menghubungkan kegagalan
mereka dengan ancaman terhadap terpenuhinya tujuan maupun aspirasi pribadi
mereka

16
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Dari pembahasan diatas, dapat disimpulkan sebagai berikut :

1. Pencapaian tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku manusia dalam

organisasi. Biasanya, sebuah perusahaan diorganisasi sepanjang garis
pertanggungjawaban. Ketika organisasi menjadi bertambah besar, garis
pertanggungjawaban menjadi lebih besar dan lebih banyak. Struktur
tradisional menjadi tidak praktis. Praktek kontemporer saat ini sedang
bergerak menuju suatu suatu hierarki yang datar. Struktur ini, yang
mengandalkan tim-tim kerja, konsisten dengan desentralisasi. Oleh karena itu
penerapan metode-metode dan teknik-teknik akuntansi manajemen harus
mempertimbangkan perilaku manusia.
2. Secara umum akuntansi pertanggungjawaban dapat dikatakan sebagai suatu
sistem yang meliputi perencanaan, pengukuran dan evaluasi informatika atau
laporan akuntansi dalam suatu organisasi yang terdiri dari beberapa pusat
pertanggungjawaban dimana tiap-tiap pusat tanggungjawab dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas yang dipimpinnya.

Perbedaan mendasar akuntansi pertanggungjawaban dan akuntansi

konvensionaladalah terletak pada perencanaan, klasifikasi, dan pengumpulan
data. Akuntansi konvensional mengklasifikasikan data berdasarkan pada sifat
atau fungsi dari biaya, sedangkan akuntansi pertanggungjawaban lebih
menitikberatkan pada pertanggungjawaban atas kejadia dan control secara
individual.

3. Setelah struktur network dari pertanggungjawaban ditetapkan maka dilakukan

perencanaan, akumulasi data dan pelaporan. Elemen cost dan revenue

17
 keduanya ada dalam anggaran dan dalam akumulasi hasil aktual. Langkah ini
meliputi penentuan responsibility budget, akumulasi data, dan pelaporan
pertanggungjawaban oleh pusat-pusat pertanggungjawaban.
4. Rencana pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan
semuanya berdasarkan pada asumsi operasi dan perilaku manusia, termasuk :
a) Management by exception (MBE) yaitu adanya kecukupan kontrol
operasi yang efektif.
b) Management by objective (MBO) bahwa hasil berdasarkan anggaran,
standar cost, tujuan organisasi, dan mencapai hasil berdasarkan
rencana kerja.
c) Manajer dan bawahan menerima pertanggungjawaban dan
akuntabilitas yang ditetapkan berdasarkan hirarki organisasi.
d) Sistem akuntansi pertanggungjawaban lebih kepada kooperasi
dibanding persaingan.

3.2 Saran
Saya membuat makalah ini untuk pembelajaran bersama dan saya juga
membuat makalah ini dari berbagai sumber dan referensi. Jadi, apabila pembaca
menemukan kesalahan terhadap makalah ini, maka saya sarankan untuk mencari
referensi masalah yang lebih baik dan meninggalkan saran untuk saya agar untuk
kedepnnya saya bisa membuat makalah lebih baik lagi.

18
 DAFTAR PUSTAKA
Ikhsan, Arfan dan Muhammad Ishak. 2008. Akuntansi Keperilakuan.
Jakarta:Salemba Empat.

Siegel, Ramanauskas and Marcony, 1989, Behavioral Accounting, South Western

Publishing Co., Cincinnati Ohio.

19