AKUNTANSI KEPERILAKUAN

“ASPEK KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI

PERTANGGUNGJAWABAN”
DOSEN PEMBIMBING: LINTANG NUR AGIA,SE.,M.Acc

OLEH:
KELOMPOK : 3
NAMA : - DIYAH LARAS SATI 155310915
- HUSNI SUSILAWATI 155310214
- IRMALA SARI AGUSTINA 155310478
- JERI YANDO 155310473
KELAS : G

JURUSAN AKUNTANSI S1
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM RIAU
2018

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena berkah dan
rahmat-Nya kami dapat menyelesaikan tugas makalah mata kuliah Akuntansi Keperilkauan
ini dengan judul “ASPEK KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN”. Makalah ini dibuat sehubungan dengan tugas yang
diberikan untuk memenuhi nilai mata kuliah Akuntansi Keperilakuan.

Dengan diselesaikannya tugas makalah ini, kami harapkan dapat memenuhi syarat
penilaian tugas dan berguna untuk para pembacanya.

Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu,
penulis mengharapkan kritik dan saran yang sifatnya membangun demi perbaikan pembuatan
makalah di kemudian hari. Semoga makalah ini dapat memberi manfaat bagi para pembaca.

Pekanbaru, 1 Oktober 2018

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................... i

DAFTAR ISI .................................................................................................................. ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ...................................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ................................................................................................. 2

1.3 Tujuan ................................................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Otonomi Divisional ............................................................................................. 3

2.2 Akuntansi Pertanggungjawaban .......................................................................... 6

2.3 Sasaran Akuntansi pertanggungjawaban ............................................................ 7

2.4 Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban ........................................................... . 9

2.5 Akuntansi Pertanggungjawaban Versus Akuntansi Konvensio ........................ 10

2.6 Jaringan Pertanggungjawaban........................................................................... 11

2.7 Jenis–jenis Pusat Pertanggungjawaban ............................................................. 12

2.8 Korelasi Dengan Struktur Organisasi ............................................................... 31

2.9 Menetapkan Pertanggungjawaban .................................................................... 33

2.10 Perencanaan, Akumulasi Data, Dan Peaporan Berdasarkan Pusat Pertangung

Jawaban ........................................................................................................... 34

iii
 2.11 Asumsi Keperilakuan Dari Akuntansi Pertangung Jawaban ...........................36

2.12 Kesesuaian Antara Jaringan Pertangungjawaban Dan Struktur Organisasi ......38

2.13 Kapabilitas Untuk Mendorong Kerja Sama ......................................................39

2.14 Masalah - Masalah Dalam Akuntansi Pertangung Jawaban..............................39

BAB III KESIMPULAN

3.1 KESIMPULAN .....................................................................................................41

3.2 SARAN .................................................................................................................42

DAFTAR PUSTAKA

iv
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Dalam akuntansi keprilakuan yang berbicara tentang perilaku selalu berbarengan

dengan akuntansi pertanggung jawawban dimana merupakan penjelas akuntansi
perencanaan, pengukur, pengevaluasi kinerja organisasi, pemegang kendali bagi orang-
orang yang bertanggung jawab menjalankan operasi dan jawaban bagi setiap masalah
umum pada akuntansi managemen, serta merupakan komponen penting dari sistem
pengendalian sebab pada laporan pertanggung jawababn mencakup semua aspek perilaku
yang akan dikendalikan oleh perusahaan.

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu bidang dari akuntansi

manajemen yang dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh setiap manajer atau
dengan kata lain akuntansi pertanggungjawaban merupakan media pengendalian biaya atau
pendapatan dengan menghubungkan biaya atau pendapatan dengan tempat dimana biaya atau
pendapatan tersebut dikeluarkan atau diperoleh oleh penanggungjawab dari tempat tersebut.

Pertanggungjawaban merupakan kewajiban untuk melaksanakan pekerjaan yang

telah ditetapkan, yang pada dasarnya hanya dapat diterapkan pada manusia dan
pertanggungjawaban ini muncul akibat adanya hubungan antara atasan dengan bawahan.
Dengan demikian, terdapat hubungan yang erat antara struktur organisasi dan sistem
akuntansi pertanggungjawaban. Idealnya sistem akuntansi pertanggungjawaban
mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah organisasi.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1
 Membahas dalam konteks ruang lingkup “ASPEK KEPERILAKUAN PADA
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN.”

1.3 TUJUAN
Adapun tujuan dari pembuatan makalah ini ntuk mengetahui dan menjelaskan
ASPEK KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 OTONOMI DIVISIONAL

Organisasi saat ini membutuhkan fleksibilitas, inovasi dan kreatifitas. Dengan

demikian, menjadi semakin penting bagi manajemen puncak untuk memutuskan tingkat
otonomi. Manajemen pucak harus memutuskan tingkat pengambilan keputusan
desentralisasi. Untuk melakukan hal ini, manajemen puncak harus merancang alat yang
membantu mencapai keselarasan antara tingkat otonomi yang diinginkan terhadap bawahan
dan luasnya otonomi bawahan yang berharap untuk mendapatkan.

Vancil (1979) mengembangkan desain alat yang membantu manajemen untuk

mengomunikasikan tingkat otonomi yang diinginkan. Alat ini membantu manajemen dalam
merancang struktur dan proses untuk mencapai tingkat otonomi yang sesuai. Dalam konteks
ini, penting untuk mendiskusikan variabel yang memengaruhi otonomi dalam sebuah
organisasi. Variabel tersebut dikelompokkan menjadi:

1. Gaya manajemen dan proses.

2. Struktur tanggung jawab.
3. Pengukuran sistem reward

Berikut ini adalah uraian penjelasan kekompok variabel yang memengaruhi otonomi
dalam sebuah organisasi :

3
Gaya Manajemen dan Proses

Gaya manajemen memainkan peran penting dalam memengaruhi perilaku karyawan

dalam suatu organisasi. Manajer memiliki pengertian yang berbeda tentang bagaimana bsinis
perusahaan dapat dijalankan. Mereka harus memutuskan apakah itu dapat dijalankan secara
terpusat atau dengan keseimbangan antara pengendalian terpusat dan tindakan desentralisasi.
Semua ini merupakan gaya manajemen dan proses. Ada sejumlah variabel pribadi yang
memengaruhi tingkat otonomi bahwa manajer perusahaan dapat sanksi bawahan. Variabel
ini termasuk:
1. Tingkat keterlibatan manajer perusahaan dalam bisnis
2. Interaksi manajer perusahaan dengan manajer lain
3. Tingkat kepercayaan dan keyakinan manajer atas kemampuan bawahan
4. Gaya manajemen memengaruhi proses desentralisasi dalam organisasi. Rencana
perusahaan, anggaran, pertemuan, telaah kinerja, dan lain – lain dipengaruhi oleh “gaya”
manajer

Kebijakan Dan Prosedur Manajemen

Kebijakan prosedur dan manajemen adalah rangkaian konsep dan asas yang menjadi
garis besar dan rencana dalam pelaksanaan suatu pekerjaan/kepemimpinan dan cara
bertindak. Kebijakan dan prosedur ini membantu manajer memutuskan cara membuat
keputusan. Kebijakan dan prosedur ini membantu manajer dalam menjaga kesatuan perilaku
manajer pusat laba perusahaan.

Strategi Diversifikasi
Diversifikasi merupakan strategi tingkat korporasi yang memfokuskan pada tindakan
untuk memperoleh keunggulan bersaing dengan memilih dan mengelola kelompok bisnis
yang berbeda dalam beberapa industri dan pasar. Strategi ini banyak digunakan oleh
perusahaan besar dengan cara menambah usaha baru yang terhubung ataupun yang tidak

4
terhubung dengan usaha inti perusahaan untuk meningkatkan pendapatan. Diversifikasi
adalah bentuk dari strategi korporasi yang bertujuan untuk meningkatkan profitabilitas
melalui peningkatan volume penjualan dalam bentuk produk baru atau pasar baru.
Diversifikasi dapat terjadi pada level unit perusahaan atau level perusahaan.
Diversifikasi pada level unit perusahaan merupakan pengembangan usaha dari bisnis usaha
yang utama dengan membentuk segmen baru. Sedangkan diversifikasi pada level perusahaan
adalah pengembangan usaha baru tanpa ada kaitannya dengan bisnis utama. Menurut Vancil
(1979), ada hubungan yang adil ketika perusahaan melakukan diversifikasi. Dalam
perusahaan yang menjalankan bsinis tunggal, otonomi manajer tampaknya dibatasi,
sedangkan pada perusahaan yang tumbuh dengan mengakuisisi atau memperkenalkan bisnis,
tingkat otonomi tinggi.

Strategi Bisnis
Strategi bisnis merupakan rencana yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan
bagaimana membangun dna memperkuat posisi bersaing produk atau jasa perusahaan dalam
industir atau pasar tertentu uang dilayani divisi tersebut. Strategi bisnis adalah strategi yang
harus diikuti oleh setiap divisi organisasi. Jenis strategi bisnis yang dipilih oleh manajemen
merupakan pengaruh otonomi dalan organisasi. Empat variabel yang dijelaskan diatas: gaya
manajemen, proses, strategi diversifikasi, dan strategi bisnis memiliki pengaruh besar pada
otonomi manajer pusat laba. Mereka merupakan “baris pertama pengaruh” bahwa manajer
puncak memiliki kelebihan dibanding manajer pusat laba.

Struktur Tanggung Jawab

Struktur tanggung jawab mewakili bentuk sumber daya fisik, manusia dan keuangan
yang dipercayakan kepada manajer pusat laba. Sumber daya ini mewakili otoritas fungsional
manajer pusat laba, dan sumber daya dalam hal manajer memengaruhi wewenang

5
pengambilan keputusan. Struktur tanggung jawab dapat dianggap merupakan baris kedua
pengaruh dari manajemen puncak melebihi manajer pusat laba.

Pengukuran Dan Sistem Reward

Metode pengukuran menunjukkan berapa banyak manajer divisi harus khawatir
mengenai biaya dan aset terkait. Metode ini membantu dalam mengalokasikan sumber daya
yang sesuai dengan kebutuhan divisi tertentu. Metode umum atas pengukuran yang prorata,
negosiasi, dan metering (pengukuran). Prorata mengacu pada alokasi sumber daya
berdasarkan aturan standar organisasi. Negosiasi dan metering memberikan manajer otonomi
lebih untuk memutuskan kualitas dan kuantitas sumber daya yang digunakannya.
Sistem reward dan pengukuran ditentukan atas dasar kinerja pusat tertentu. Jumlah dan
metode bonus yang dialokasikan tergantung pada otonomi manajer. Imbalan diberikan
kepada manajer dalam bentuk nyata atau tak berwujud (intangible). Imbalan nyata meliputi
kompensasi finansial dan terkait. Imbalan intangible meliputi kekuasaan, status, dan perasaan
prestasi. Sementara struktur tanggung jawab merupakan baris kedua dari pengaruh
manajemen atas kepemilikan lebih dari manajer pusat laba, pengukuran dan sistem reward
merupakan pengaruh baris ketiga.

2.2 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Akuntansi Pertanggungjawaban ( responsibility accounting) menurut Hansen dan

Mowen (2006) adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat
pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh menejer untuk
mengoperasikan pusat pertanggungjawabannya. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan
istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan
evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban
ini meliputi pendapatan, serta biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat

6
pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang
diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan. Setiap pusat
pertanggungjawaban dalam organisasi hanya bertanggungjawab atas pengendalian terhadap
pendapatan dan biayanya sendiri secara keseluruhan. Akuntansi pertanggungjawaban adalah
jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan umum bahwa masalah bisnis dapat
dikendalikan seefektif mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung
jawab menjalankan operasi tersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah
memastikan bahwa individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan
kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh.

Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem

pengendalian keseluruhan diperusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta bahwa
struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan kerangka kerja yang berarti untuk
melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja operasi selama jalur
pertanggungjawaban dan penegendalian. Akuntansi pertanggungjawaban ditujukan untuk
manusia, peran mereka, serta tugas yang dibebankan kepada mereka dan bukan sebagai
mekanisme impersonal untuk akumulasi dan pelaporan data secara keseluruhan. Dengan
menyoroti penyimpangan kinerja aktual dari kinerja yang direncanakan, akuntansi
pertanggungjawaban memungkinkan dilakukannya manajemen berdasarkan
pengecualian (management by exceptions- MBE) dan manajemen berdasarkan tujuan
(management by objectives- MBO).

2.3 SASARAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Sasaran akuntansi pertanggungjawaban untuk manajemen dapat dijelaskan dengan

beberapa cara sebagai berikut :

Kemudahan Identifikasi

7
 Kemampuan mengidentifikasi pertanggungjawaban dari individu manajer untuk
kepuasan (satisfactory) atau ketidak puasan (unsatisfactory) terhadap kinerja.

Keuntungan Motivasional

Jika sistem akuntansi pertanggungjawaban diimplementasikan, pertimbangan

kemampuan keuntungan motivasi yang dijamin.

Ketersediaan Data

Mekanisme untuk menyajikan data kinerja yang telah disediakan. Kerangka kerja
sistem penilaian kinerja manajerial dapat ditetapkan pada dasar ini, selain memotivasi
manajer untuk bertindak dalam kepentingan terbaik dari perusahaan.

Kesiapan Informasi

Kesiapan informasi merupakan ketersediaan data-data informasi terbaru dan relevan

yang dibuat dan digunakan untuk mengestimasi biaya atau pendapatan masa depan yang
sesuai dengan standar untuk departemen penganggaran.

Perencanaan Dan Pengambilan Keputusan

Akuntansi pertanggungjawaban tidak hanya membantu dalam pengendalian, tetapi

juga dalam perencanaan dan pengambilan keputusan.

Pendelegasian Dan Pengendalian

Tujuan yang sama dari manajemen adalah mendelegasikan tanggungjawab, sedangkan

pengendalian adalah mempertahankan pencapaian dengan penerapan sistem akuntansi
pertanggungjawaban.

Prinsip – prinsip dan Akuntansi Pertanggungjawaban

8
 Fitur utama akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa akuntansi
pertanggungjawaban mengumpulkan dan melaporkan perencanaan dan aktuaalisasi
informasi akuntansi tentang input dan output dari akuntansi pertanggungjawaban.

Input dan Output

Sumber daya yang digunakan disebut input. Sumber daya yang digunakan oleh
organisasi yang merupakan sumber daya fisik seperti bahan yang dikonsumsi, jam kerja, dan
sebagainya. Untuk pengendalian manajerial, sumber daya fisik yang heterogen ini dinyatakan
dalam istilah moneter yang disebut dengan biaya. Dengan demikian, input dinyatakan
sebagia biaya. Output diukur dalam satuan moneter sebagai pendapatan. Dengan kata lain,
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan pada data biaya dan data pendapatan atau
informasi keuangan.

2.4 TUJUAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Akuntansi pertanggungjawaban adalah metode membagi struktur organisasi kedalam

berbagai pusat pertanggungjawaban untuk mengukur kinerjanya. Dengan kata lain, akuntansi
pertanggungjawaban adalah perengkat untuk mengukur pengukuran kinerja divisi yang dapat
dinyatakan sebagai berikut:

1. Menentukan kontribusi divisi sebagai sub – unit, dibuat untuk keseluruhan organisasi.
2. Untuk memberikan dasar dalam mengevaluasi kualitas kinerja manajer divisi. Akuntansi
pertanggungjawaban digunakan untuk mengukur kinerja manajer agar memengaruhi
manajer cara berperilaku.
3. Untuk memotivasi manajer divisi untuk mengoperasikan divisinya dengan cara yang
konsisten dengan dasar tujuan organisasi secara keseluruhan.

2.5 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN VERSUS AKUNTANSI

KOVENSIONAL

9
 Perbedaan mendasar akuntansi pertanggungjawaban dan akuntansi konvesional adalah
terletak pada perencanaan, klasifikasi, dan pengumpulan data. Akuntansi konvesional
mengklasifikasikan data berdasarkan pada sifat atau fungsi dari biaya, sedangkan akuntansi
pertanggungjawaban lebih menitik beratkan pada pertanggungjawaban atas kejadian dan
kontrol secara individual.

Akuntansi pertanggungjawaban juga memperhatikan aspek manusia dalam

perancanaan, akumulasi data dan pelaporan, karena perencanaan biaya dilakukan dengan
sistem anggaran dan diakumulasikan berdasarkan pertanggungjawabannya, dengan demikian
akuntansi pertanggungjawaban mendorong manajer untuk mencapai tujuan.

Akuntansi pertanggung jawaban tidak mengalokasikan biaya gabungan ke segmen-

segmen yang memperoleh manfaat dari padanya melainkan membebankan biaya tersebut
kepada individu di segmen yang menganisiasi dan mengendalikan terjadinya biaya tersebut.
Misalnya saja, manajer dari departemen jasa perbaikan dan pemeliharaan yang bertanggung
jawab untuk memelihara peralatan di departemen-departemen lain sebaiknya dianggap
bertanggung jawab terhadap biaya yang berkaitan dengan tugasnya itu.

Akuntansi konvensional akan mengalokasikan gaji ini berdasarkan waktu yang

digunakan untuk setiap aktifitas. Sebaliknya, akuntansi pertanggung jawaban akan
membebankan total gaji tersebut kepada atasan yang bertanggung jawab atas aktifitas orang
tersebut.

2.6 JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN

10
 Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya dapat
dikendalikan dan masalahnya hanya terletak pada penetapan titik pengendaliannya. Untuk
tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi ke dalam jaringan pusat
pertanggungjawaban secara individual. Dengan kata lain, setiap unit dari jaringan organisasi
atau individu (secara lebih spesifik) yang bertanggung jawab melaksanakan fungsi (output)
dan menggunakan sumber daya (input) sefisien mungkin dalam melaksanakan fungsi ini.

Untuk memastikan jaringan tanggung jawab dan akuntabilitas berfungsi dengan mulus,
struktur organisasi perusahaan harus dianalisis; selain itu, laba dan beban yang sebenarnya
dari tanggung jawab tersebut ditentukan secara hati – hati. Dalam praktiknya, penggambaran
pusat pertanggungjawaban sering kali merupakan tugas paling sulit dalam konstruksi dan
instalasi sistem tersebut.

Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien, tanggung

jawab dan lingkup wewenang untuk setiap individu dari eksekutif puncak sampai ke
karyawan pada tingkat paling rendah harus didefinisikan secara logis dan jelas. Tidak boleh
ada tanggung jawab yang tumpang-tindih pada tingkat hierarki yang berbeda. Orang yang
dibebankan tanggung jawab sebaiknya diberikan wewenang yang memadai untuk pekerjaan
yang diharapkan. Tanggung jawab sebaiknya tidak dibai menjadi dua atau lebih individu
karena pembagian tanggung jawab sering kali menimbulkan kesalahpahaman, kebingungan,
duplikasi usaha, atau pengabaian kinerja. Hal tersebut juga menyulitkan atasan dalam
menentukan pihak yang bersalah jika terjadi kesalahan.

2.7 JENIS – JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

11
 Pusat pertanggungjawaban individu berfungsi sebagai kerangka kerja untuk
mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam kerangka
kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan merek untuk mengelola
faktor operasional tertentu yang dapat dikendalikan.

Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan menjadi empat kategori. Setipa kategori

mencerminkan rentang dan diskresi atas pendapatan dan/atau buaya serta lingkup
pengendalian dari manajer yang bertanggungjawab. Pusat pertanggung jawaban tersebut
dapat berupa:

A. PUSAT PENDAPATAN
Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban dimana output nya
diukur dalam rupiah, tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya. Dengan demikian, pusat
pendapatan adalah organisasi pemasaran yang tidak mempunyai tanggung jawab
terhadap laba. Dalam organisasi fungsional, departemen pemasaran merupakan pusat
pendapatan. Dalam organisasi divisi, bagian pemasaran divisi juga merupakan pusat
pendapatan. Setiap pusat pendapatan juga merupakan pusat biaya karena sebenarnya
mereka mengeluarkan biaya untuk terciptanya pendapatan. Namun, biaya tersebut tidak
diukur. Bagian pemasaran juga tidak dikenal beban pokok penjualan atas barang yang
dijual. Manajer pusat pendapatan tidka mengetahui bahwa diperlukan perbandingan
antara pendapatan dan biaya untuk menghasilkan keputusan yang maksimal.
Manajer pada pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian
terhadap investasi pada aset atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka
hanya memiliki kendali terhadapa biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka kana
diukur dalam hal kemampuannya untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan
sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasi dan
pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam
proses penetapan tujuan dan menerima umpan balik yang tepat atas hasil kinerjanya.

12
B. PUSAT BIAYA
Pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara
luas. Pada perusahaan manufaktur, departemen produksi dan departemen jasa
merupakan contoh pusat biaya. Pada perusahaan perdagangan, departemen yang
memberikan layanan pendukung seperti departemen pengiriman, departemen
penerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan pelanggan. Secara umum,
pusat biaya dapat dibedakan menjadi pusat biaya teknik atau pusat biaya standar dan
pusat biaya kebijakan.
- Pusat Biaya Teknik / Pusat Biaya Standar
Pusat biaya teknik (pusat biaya standar) merupakan pusat biaya yang sebagian
besar biayanya memiliki hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan.
Manajer pusat biaya teknik ini akan diukur efiseinsi dan efektivitasnya. Efisiensi
diukur dengan membandingkan antara biaya standar dengan biaya yang
sesungguhnya terjadi. Kinerja menejer tersebut dikatakan efisien jika biaya nilai
aktual tidak melebihi nilai biaya standarnya. Sebaliknya, kinerja manajer tersebut
tidak efisien jika nilai biaya aktual melebihi nilai biaya standar yang yang telah
ditetapkan. Untuk tujuan pengendalian, selisih antara biaya standar dengan biaya
aktual perlu dianalisis untuk menetukan tanggung jawab atas varians yang terjadi.
- Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak
mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Contoh pusat biaya
kebijakan adalah unit administratif dan unit pendukung lainnya (seperti departemen
akuntansi, departemen hukum, departemen hubungan industrial, dan departemen
hubungan masyarakat), departemen penelitiandan pengembangan, serta departemen
pemasaran. Output pusat biaya kebijakan tidak dapat diukur dengan satuan nilai
moneter.

13
C. PUSAT LABA
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali atas pendapatan
maupun biaya. Manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan
pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang dimiliki terhadap biaya meliputi
beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung jawab mereka adalah lebih luas
dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena
mereka bertanggungjawab atas fungsi distribusi maupuan manufaktur. Contoh umum
dari pusat laba adalah devisi corporat yang memproduksi dan menjual produknya.
Konversi atas pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan memperkenalkan
harga transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan menciptakan pendapatan
serta laba artifisial untuk segmen tersebut. Kinerja menajer pusat laba dievaluasi
berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat imbal hasil minimum yang
diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual.

- Kondisi Untuk Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Syarat utama yang harus ada sebelum keputusan trade – off (Pertukaran) bisa
didelegasikan kepada manajer yang lebih bawah yaitu:
1. Manajer tersebut harus memiliki informasi yang relevan untuk membuat trade
– off antar pendapatan dan biaya.
2. Hendaknya ada cara tertentu unutk mengukur seberapa efektifnya seorang
manajer untuk membuat trade – off seperti ini.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menenntukan titik terendah
dalam organisasi dimana kedua kondisi tersebut terpenuhi. Manajemen harus
memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat
menutupi kerugiannya.

14
- Manfaat Pusat Laba
Beberapa manfaat pusat laba, antaranya sebagai berikut:
1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena
tidak perlu dapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Manajer kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapar
berkonsentrasi pada hal – hal yang lebih baik.
4. Oleh karena pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat
laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum.
5. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena manajer yang bertanggungjawab atas
laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
6. Pusat laba memebrikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak
mengenai profitabilitas dari komponen individual perusahaan.
7. Oleh karena output yang dihasilkan telah siap, maka pusat laba sangat responsif
terhadap tekanan kaget untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
Manfaaat yang dapat diambil dari pusat laba tersebut adalah bahwa dengan
adanya manfaat tersebut manajemen puncak ataupun manajer dapat meningkatkan
kinerja kerjanya dengan lebih baik.

- Permasalah Pada Pusat Laba

Menurut Anthony dan Govindarayan, permasalahan pada pusat laba
diantaranya sebagai berikut:

15
1. Pengambilan keputusan yang terdesntralisasi akan memaksa manajemen
puncak untuk lebih mendapatkan laporan pengendalian manajemen dan bukan
wawasan pribadinya atas suatu operasi sehingga mengakibatkan hilangnya
pengendalian.
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih
baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang
diambil pada tingkat unit akan berkurang.
3. Persediaan dapat meningkat karen adanya argumen mengenai harga transfer
yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk
pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama dua atau lebih unit
bisnis.
4. Unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
pengukuran bagi manajer yang lainnya.
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan serta mungkin
mengakibatkan duplikasi tugas disetiap pusat laba.
6. Manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karen tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan
kompetensi manajemen umum.
7. Oleh karena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba bisa lalai
melaksanakan penelitian dan pengembangan, program pelatihan, ataupun
perawatan.
8. Tidak adanya sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa
optimalisasi laba masing – masing pusat laba akan mengoptimalkan laba
perusahaan secara keseluruhan.

16
- Efektivitas Pusat Laba
Perusahaan mempunyai tujuan untuk menghasilkan laba yang maksimal yang
dapat dikatakan efektif bagi perusahaan tersebut. Menurut Supriyono (2000),
“efektifitas adalah hubungan antara keluaran pusat pertanggungjawaban dengan
tujuannya, efektif berarti melaksanakan sesuatu yang benar.” Efektivitas dalam pusat
laba merupakan kemampuan laba perusahaan untuk benar-benar memberi kontribusi
yang berarti bagi pencapaian tujuan perusahaan. Dengan kata lain, efektivitas laba
merupakan maksimalisasi laba dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan yang
dituangkan kedalam pusat pertanggung jawaban.
Pengukuran efektivitas pusat laba masa kini dengan masa lalu mempunyai
kebaikan karena dapat diketahui perkembangan efisiensi setiap periode akuntansi.
Pengukuran efektivitas pusat laba ini dapat dijadikan alat untuk mengukur efektif atau
tidaknya efektivitas pusat laba tersebut terhadap penetapan harga transfer yang
apabila hasilnya positif, maka pusat laba tersebut dapat dikatakan efektif, dan apabila
hasilnya negatif, maka pusat laba tersebut dapat dikatakan tidak efektif.jadi, bila
diterapkan pada pusat laba, konsep efektivitas dapat diuraikan seperti berikut :
efektivitas pusat laba adalah kemampuan pusat laba untuk menjadi kontribusi yang
berarti bagi pencapaian tujuan perusahaan. Dengan kata lain, efektivitas pusat laba
merupakan maksimalisasi laba dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan.

- Pusat Laba Lainnya

Pusat laba seperti yang disebutkan sebelumnya, dapat berbentuk devisi,
organisasi fungsional, organisasi pelayanan jasa, dan organisasi lainnya. Berikut ini
diuraikan pusat-pusat laba selain berbentuk devisi yang telah dikemukakan di muka
(Halim dkk.,2000) :
 Unit Fungsional

17
 Unit bisnis ini terdiri dari beberapa sub-unit. Seperti layaknya perusahaan,
unit fungsional (produksi, pemasaran, dan pelayanan) yang ada dapat
diperlakukan sebagai pusat laba. Manajer pusat laba yang berbentuk organisasi
fungsional mempunyai sedikit kemungkinan untuk memengaruhi keputusan
mengenai pemilihan pasar dan sumber pemasok sekligus. Unit organisasi dalam
organisasi fungsional yang biasanya dijadikan pusat laba adalah unit organisasi
produksi dan unit organisasi pemasaran.
 Pemasaran
Unit organisasi pemasaran menerima masukan berupa produk jadi dari unit
produksi, memproses produk tersebut hingga siap dijual dan
mendistribusikannya. Dalam unit pemasaran terdapat dua jenis aktivitas, yaitu
aktivitas logistik atau pemenuhan pesanan dan aktivitas pemesanan. Aktivitas
logistik memiliki karakteristik sebagai pusat biaya, aktivitas pemesanan memiliki
karakteristik sebagai pusat pendapatan. Pengendalian dalam unit pemesanan
ditujukan pada aktivitas pemesanan. Unit pemasaran yang diperlukan sebagai
pusat laba disebut pusat laba semu. Unit pemasaran bisa dijadikan sebagai pusat
laba dengan cara mengenakan beban pokok penjualan kepada unit ini. Oleh
karena prestasi manajer diukur dengan laba, maka ada motivasi untuk
menghasilkan laba keputusan terbaik, yang dengan sendirinya akan termotivasi
untuk memaksimalkan laba. Penggunaan harga standar akan memisahkan
prestasi bagi pemasaran dari bagian produksi.
 Manufaktur
Unit produksi dalam perusahaan manufactur membutuhkkan masukan
(input) berupa bahan baku, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik,
kemudian memprosesnya untuk menghasilkan keluaran (output) berupa unit
produksi jadi. Oleh karena unit produksi tidak mempunyai wewenang dan
tanggung jawab langsung terhadap penjualan, unit produksi ini biasanya

18
 digolongkan sebagai pusat biaya. Sebagai pusat biaya, dalam hal pusat biaya
teknis, prestasi unit produksi diuukur berdasarkan besarnya biaya yang terjadi.
Biaya tersebut lalu dibandingkan dengan anggaran biaya. Efisiensi menjadi
faktor utama penilaian terhadap prestasi manajer produksi. Efisiensi berarti
dengan tingkatkeluaran yang sama dihasilkan keluaran yang lebih banyak.
 Unit Pendukung Jasa
Bagian pemeliharaan, pemrosesan data, transportasi, pelayanan pelanggan,
dan unit pendukung lainnya bisa dijadikan pusat laba. Bagian ini bisa merupakan
devisi pelayanan dikantor pusat, atau juga bisa merupakan unit yang sejajar
dengan pusat laba. Devisi tersebut membebani langganan atas jasa yang telah
diberikan dengan tujuan untuk memperoleh penghasilan yang cukup sehingga
dapat diseimbangkan dengan biaya. Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba,
para manajernya termotivasi untuk mengendalikan biaya supaya konsumen tidak
lari, sementara manajer unit penerima termotivasi uuntuk membuat keputusan
mengenai apakah jasa yang diterima sesuai dengan harganya.
 Organisasi Lainnya
Perusahaan yang mempunyai cabang dan bertanggung jawab terhadap
pemasaran produk perusahaan apalagi cabang tersebut berbeda tempat, secara
alamiah dianggap sebagai pusat laba. Walaupun manajer cabang tidak melakukan
aktivitas produksi, pengukuran presttasinya adalah pada tingkat laba yang
dihasilkan. Pengukuran prestasi dengan cara ini menjadi cara terbaik untuk
memotivasi mereka manghasilkan laba yang tinggi.

- Masalah Yang Ditimbulkan Pusat Laba

1. Masalah Alokasi Pandapatan Bersama
Pada dasarnya, konflik bisa timbul atas alokasi pendapatan antarpusatlaba.
Salah satu contoh masalah yang timbul yaitu, jika bank-bank cabang dievaluasi

19
 sebagi pusat laba. Seorang nasabah mungkin mempunyai rekening dekat dengan
tempat tinggalnya, tetapi menjalankan mayoritas transaksi perbankan yang
dilakukan dengan satu bank di cabang lain yang dekat dengan tempat kerjanya.
Konflik antarcabang bisa terjadi jika semua pendapatan dari deposito tabungan
maupun deposito berjangka dibebankan pada cabang yang dekat dengan lokasi
usaha. Pada kondisi seperti itu, tampaknya bisa untuk membuat jadwal fee (fee
schedule) yang akan menyediakan beberapa kompensasi dari divisi produk pada
seorang nasabah dari devisi lain yang membuat penjualan dan dari bank tuan
rumah ke bank yang memberi jasa pelayanan (Halim dkk,2000).

2. Masalah Alokasi Biaya Bersama

Dalam akuntansi dikenal biaya langsung (direct cost) dan biaya tidak
langsung (indirect cost) atau sering disebut biaya bersama (common cost). Biaya
langsung adalah biaya yang dapat diidentifikasi secara khusus atau dapat ditelusuri
pada suatu produk, departemen, atau proses tertentu. Biaya bahan baku dan biaya
tenaga kerja langsung merupakan biaya yang terkait secara langsung pada produk
yang dihasilkan. Biaya tidak langsung adalah biaya yang tidak dapat diidentifikasi
secara khusus pada suatu produk, departemen, atau proses tertentu. Beberapa jenis
biaya bersama yang perlu dialokasikan antara lain meliputi :
a. Biaya overhead pabrik tetap. Biaya ini harus dialokasikan kepada setiap
produk untuk menghitung beban pokok penjualan demi tujuan pelaporan
keuangan eksternal.
b. Biaya departemen jasa. Biaya operasi departemen jasa dialokasikan kepada
departemen produksi secara indivual.
c. Biaya gabungan (joint cost). Biaya yang dikeluarkan dalam proses produksi
yang secara bersama memproduksi beberapa produk secara simultan
dialokasikan kepada setiap produk untuk penilaian persediaan.

20
 d. Biaya kantor pusat. Biaya yang terjadidi kantor pusat yang dialokasikan
kepada divisi atau pusat pertanggungjawaban (pusat laba atau pusat
investasi).
Salah satu tujuan pengalokasian biaya adalah untuk evaluasi prestasi pusat
pertanggungjawaban. Prestasi pusat pertanggungjawaban harus dinilai dengan ikut
mempertimbangan biaya yang dinikamati dari pusat pertanggungjawaban lainnya.

3. Masalah Penentuan Harga Transfer

Jika harga transfer ditetapkan terlalu besar maka konsekuensinya bagi divisi
pembeli akan dibebani dengan biaya yang terlalu besar. Sebaliknya, jika harga
transfer ditetapkan terlalu rendah, tentu akan merugikan devisi penjualan. Oleh
karena itu, harga transfer memengaruhi tingkat keuntungan bagi kedua divisi,
sehingga manajer kedua divisi mempunyai kepentingan bagaimana harga tersebut
ditentukan.
Harga transfer mempunyai dua peran yang mungkin mengakibatkan konflik.
Pertama, sebagai harga. Harga transfer merupakan pedoman bagi pembuatan
keputusan lokal, harga transfer membantu divisi penjual memutuskan bagaiman
produk tersebut diperoleh. Kedua, harga dan pengukuran laba membantu
manajemen puncak mengevaluasi pusat laba sebagai entitas yang terpisah. Namun,
perangkat harga transfer menimbulkan motivasi yang menghasilkan laba
maksimum bagi perusahaan mungkin menyebabkan satu devisi beroperasi dalam
keadaan merugi. Sebaliknya, satu perangkat harga transfer yang memuaskan bagi
pengevaluasian prestasi divisi mungkin membawa divisi tersebut membuat
keputusan suboptimal (keputusan yang mementingkan diri sendiri). Konflik
pembuatan keputusan dan evaluasi prestasi merupakan hal yang sering terjadi pada
proses penetapan harga transfer. Konflik yang lebih jauh terjadi jika manajer

21
 menekankan prestasi jangka pendek dalam negosiasi harga transfernya tanpa
mempertahankan tinggi keuntungan jangka panjang divisinya ataupun perusahaan.

- Mengurangi Masalah Yang Ditimbulkan Pusat Laba

a. Perbaikan Pengukuran Prestasi Manajemen
Perbaikan pengukuran prestasi manajemen adalah mengadakan modifikasi
terhadap penggunaan laba sebagai alat pengukur prestasi pusat laba. Tujuan
pengukuran prestasi pusat laba adalah untuk membuat manajemen :
1. Bekerja lebih baik dari tahun yang lalu
2. Membuat rencana yang realistis
b. Perbaikan Optimalisasi Laba Perusahaan
Tindakan pusat laba produsen untuk lebih memilih menjual produknya
kepasar daripada ke pusat biaya konsumen, tindakan pusat laba konsumen untuk
lebih memilih bahan mentah yang perlukan di pasar daripada pusat biaya
produsen mencerminkan keinginan masing-masing pusat laba untuk memperoleh
laba yang besar karena prestasi mereka dinilai berdasarkan laba.
c. Harga Transfer Dua Jenis
Dalam harga transfer dua jenis, pusat laba produsen diwajibkan menjual
produknya kepada pusat laba konsumen berdasarkan harga transfer yang lebih
rendah daripada harga pasar. Akan tetapi, untuk keperluan akuntansi, transaksi
tersebut dicatat dengan cara sebagai berikut :
1. Pusat biaya produsen dianggap menjual dengan harga pasar.
2. Pusat biaya konsumen dianggap membeli dengan harga transfer yang lebih
rendah daripada harga pasar.
3. Selisih antara harga pasar dengan harga transfer dibebankan kepada kantor
pusat.
d. Harga Transfer Dua Tahap

22
 Dalam harga transfer dua tahap pusat laba konsumen dibebani dengan tiga
komponen, yaitu biaya tetap, biaya variabel, dan laba dari pusat laba produsen.
Biaya variabel dibebankan kepada pusat laba konsumen dalam jumlah yang
proporsional dengan jumlah pembelian (dalam unit), sedangkan biaya tetap
dibebankan kepada pusat laba konsumen tanpa memandang jumlah pembelian
pusat laba konsumen dari pusat laba produsen. Biaya tetap ini merupakan
pembayaran jasa kepada pusat laba produsen oleh pusat laba konsumen karena
pusat laba produsen telah menyediakan sebagian fasilitas produksinya untuk
memenuhi kebutuhan pusat laba konsumen.

D. PUSAT INVESTASI

Manajer pusat investasi bertangung jawab terhadap investasi dalam aset serta
penggendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertangung jawab untuk mencapai
margin kontribusi dan target laba tertentu serta efesiensi dalam. Penggunaan aset. Kiteria
yang digunakan dalam mengukur kinerja dan menentukan penghargaan mereka meliputi
tingkat imbal hasil atas aset (return on assets- ROA), rasio perputaran, dan laba resudual.
Oleh karena manajer bertanggungjawab terhadap setiap aspek dari operasi, maka
manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama, seperti ekslusifpuncak.
Tujuan pengukuran pusat investasi hampir sama dengan tujuan pengukuran pusat laba,
yaitu :

1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai

investasi yang digunakan manajer divisi dan memotivasi manajer untuk melakukan
keputusan yang tepat.
2. Mengukur prestasi devisi sebagai kesatuan yang berdiri sendiri.
3. Perbandingan prestasi antar divisi untuk penetuan alokasi sumber ekonomi.

23
4. Sedangkan informasi atas dasar pusat investasi dapat memotivasi manajer devisi
untuk :
a. Menghasilkan laba yanng memadai dengan keeluasaan untuk mengambil
keputusan tentang sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
b. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut
memberikan imbal hasil yang memadai.
c. Mengambil keputusan untuk melepas investasi yang tidak memberikan imbal
hasil yang memadai.

- Masalah-Masalah Dalam Pusat Investasi

Pusat investasi adalah unit atau devisi yang didesentralisasikan dimana manajer
memiliki kebijakan maksimum dalam penentuan keputusan operasi yang tidak hanya
jangka pendek, tetapi juga tingkat dan tipe investasi. Beberapa masalah yang terjadi
dalam pusat investasi meliputi :

(1) Masalah Pengukuran Dan Tolok Ukur Prestasi

Pada umumnya seorang manajer unit bisinis mempunyai tujuan

menghasilkan laba. Pertama, menghasilkan laba dari sumber daya yang ada.
Kedua, menginvestasikan sumber daya tambahan hanya apabila investasi
tersebut menambah laba. Pengukuran prestasi pusat investasi dimaksudkan untuk
menegtahui sejauh mana pusat investasi tersebut dapat menghasilkan imbal hasil
yang memuaskan bagi unit bisnis dan bagi keseluruhan secara keseluruhan.
Tolok ukur yang digunakan untuk menentukan keberhasilan pusat investasi
adalah return on investment atau residual income. return on investment
merupakan angka rasio,dimana pembilangnya adalah laba yang tercantum pada
laporan laba rugi, sedangkan penyebutnya adalah aset yang digunakan sebagai
dasar investasi. residual income merupakan jumlah uang yang diperoleh dengan

24
 mengurangkan laba sebelum pajak dengan beban investasi yang dilakukan.
Beban investasi merupakan perkalian antara beban investasi yang digunakan
dengan persentasi modal biaya. Biaya modal daam ha ini adalah biaya
kesempatan atas investasi yang ditanamkan dalam organisasi.

(2) Masalah Pengukuran Aset Yang Digunakan Sebagai Dasar Investasi.

Dalam memutuskan dasar investasi yang di gunakan untuk mengevaluasi

menajer pusat investasi, beberapa hal yang menjadi pertanyaan adalah tindakan
apa yang bisa mendorong manajer unit bisnis mengunakan aset nya secara efisien
dan menentukan tambahan aset baru yang benar-benar bermanfaat bagi unit
bisnis. Dengan pendekatan ini, manajer unit bisnis juga akan bertanggung jawab
akan kekayaan unitnya. Jika manajer juga mengendalikan penjualan dan
kebijakan kredit, maka piutang unit bisnis juga dimasukkan dalam dasar
investasi. Cara ini mengasumsikan bahwa piutang di catat secara memadai
sehingga piutang dapat dilacak pada aktivitas penjuaan unit bisnis yang bisa
diidentifikasi. Pda dasarnya, kas dapat dikendalikan pada tingkat perusahaan,
tetapi setiap saldo kas yang di pegang dan di kelola pada tingkat unit bisnis dapat
dimasukkan dalam dasar investasi. Jika manajer unit bisnis dapat mengendaikan
termin pembayaran pembayaraan pada pemasok maka utang dagang dapat di
kurangkan dari dasar investasi hal ini akan mendorong manajer untuk mencari
termin kredit pembelian yang paling murah. Secara ringkas dalam menentukan
besarnya investasi yang digunakan sebagai dasar investasi meliputi: (1) Masalah
definisi investasi yang digunakan sebagai dasar investasi, (2) Masalah dalam aset
lancar yang harus dimasukkan sebagai dasar investasi, dan (3) Masalah aset tetap
sebagai dasar investasi.

(1) Masalah Defenisi Akuntansi Yang Digunakan.

25
 Berbagai perusahaan menggunakan defenisi yang berbeda. Terdapat 4
definisi investasi yang sering digunakan yaitu:
 Total aset yang tersedia, menurut pengertian ini, investasi di ukur
sebagai total aset seperti yang tercantum dalam laporan keuangan devisi.
Konsep ini sama sekali tidak mempertimbangkan adanya aset yang dibeli
untuk tujuan tertentu, misalnya tanah untuk investasi dan aset yang
mengangur.
 Total aset yang digunakan, menurut pengertian ini, investasi di ukur
sebesar total aset yang tersedia di kurangi dengan aset yang mengangur,
dan aset yang dibeli tetapi tidak digunakan daam aktivitas operasi,
misalnya tanah yang digunakan untuk perluasan masa yang akan datang.
 Total modal ditambah liabilitas jangka panjang. Menurut pengertian
ini, investasi di ukur sebgai modal kerja neto, yaitu selisih antara aset
lancar dengan liabilitas janga pendek ditambah dengan aset tetap, atau
sebesar total modal. Total modal yang ditambah dengan total liabilitas
jangka panjang devisi.
 Modal sendiri. Menurut pengertiaan ini, investasi di ukur sebagai modal
yang digunakan oleh devisi, atau sebesar total aset devisi di kurangi
dengan total liabilitas divisi.

(2) Masalah Pada Aset Lancar

Berikut ini beberapa elemen aset lancar yang digunakan sebagai

dasar investasi.

26
 Kas. Kebanyakan perusahaan mengawasi kas secara terpusat karena
pengawasan kantor pusat memungkinkan penggunaan kas yang lebih
kecil dari pada kas tersebut dipegang langsung oleh unit bisnis.
 Piutang. Manajer unit bisnis harus mampu memengaruhi tingkat piutang
yang tidak hanya sekedar menghasilkan laba, tetapi juga harus mampu
menjanga jatuh tempo dari piutang yang ada. Cara yang dilakukan
biasanya adalah dengan memberi batas kredit yang boleh dilakukan oleh
bagian pemasaran, dan menunjukan petugas khusus menagih piutang.
 Persediaan. Persediaan umumnya dicatat sebesar jumlah akhir periode
walaupun rata rata dalam periode tersebut lebih bagus secara konseptual.
Jika perusahaan menggunakan metode LIFO untuk tujuan akuntansi
keuangan, metode peneliaan yang berbeda biasanya digunakan untuk
pelaporan laba unit bisnis karena pada periode terjadi inflasi, persediaan
dengan metode LIFO menunjukan nilai yang rendah dan tidak realistis.
 Beberapa perusahaan mengurangkan utang dagang dari persediaan
dimana jumlah utang menunjukan bagian dari persediaan yang
dibiayai oleh pemasok. Dengan kata lain, modal perusahaan yang keluar
untuk investasi hanya selisish antara persediaan bruto dan utang dagang.
Jika unit bisnis bisa memengaruhi periode pembayaran yang disetujui
oleh pemasok, maka proses memasukan utang dagang dalam perhitungan
mendorong manajer untuk mencari hal yang paling menguntungkan.
 Modal kerja secara umum. Biasanya ada penilaian tentang bagaimana
modal tersebut diperlakukan. Di satu sisi perusahaan memasukan semua
aset lancar dalam dasar investasi tanpa menguraginya terlebih dahulu
dengan liabilitas jangka pendek. Cara ini merupakan ukuran yang baik
bagi pengukuran modal yang disediakan oleh perusahaan yang
diharapkan dapat mendatangkan keutungan.

27
(3) Masalah Pada Aset Tetap
Pada dasarnya aset tetap dicatat sebesar biaya perolehannya, dan biaya
perolehan ini dihapus dari aset yang masih mempunyai manfaat dengan
mekanisme penyusutan. Masalah yang terjadi dalam aset meliputi :
 Pengaruh penggunaan metode nilai buku atau biaya perolehan aset
tetap baru.
Pembelian aset baru secara langsung akan berpengaruh terhadap
besarnya ROI atau RI selama umur aset yang dibeli. Hal ini menimbulkan
perbedaan dari tujuan semula dibentuknya pusat investasi. Aset yang
telah lolos dari perhitungan secara ekonomis yang dilakukan tingkat
perusahaan mungkin tidak dilaksanakan oleh tingkat devisi karena akan
mempengaruhi besarnya ROI ata RI yang akan diperoleh. Semakin lama
umur aset maka semakin besar ROI dan RI yang diterima devisi. Jika ROI
dan RI digunakan sebagai kiteria keberhasilan devisi, maka manajer unit
bisnis cenderung menolak usulan investasi karena dalam jangka pendek
akan menurunkan ROI dan RI maupun devisinya. Demikian juga pada
akhir umur investasi, manajer tidak termotivasi untuk melakukan
investasi baru karena pada saat itu ROI dan RI mencapai jumlah yang
sangat besar.
 Pengunaan biaya perolehan.
Fluktuasi residual income (RI) dan ROI yang di hitung berdasarkan
biaya selalu lebih rendah daripada harga yang sebenarnya. Pengunaan
metode biaya perolehan dapat mengambarkan penilaian yang objektif,
tetapi juga mengandung kelemahan. Salah satu kelemahanya adalah
manajer akan terdorong untuk mengganti aset tetap lama yang sebenarnya

28
 masih dapat memberikan kontribusi kepada devisi yang aset tetap baru,
dengan harapan dapat meningkatkan ROI dan RI divisinya.
 Pengaruh pengukuran investasi dengan metode lainnya.
Metode lainnya yang digunakan ialah metode nilai pengganti dan
metode nilai masa depan. Dalam metode nilai pengganti, invesatsi diukur
sebesar harga pasar aset pada saat ini. Masalah ini timbul karan amgka
yang digunakan bukan angka dari proses hasil akuntansi, sehingga setiap
saat harus dilakukan penilian aset tetap mempunyai nilai pengganti. Oleh
karena itu, nilai pengganti tidak sesuai untuk menilai prestasi manajer
devisi. Sedangkan nilai masa depan, investasi diukur sebagai nilai arus
kas masa depan. Oleh karena nilai masa depan mempunyai tingkat
subjektivitas yang tinggi, maka akan banyak kesulitan yang ditemui jika
digunakan untuk prestasi nilai manajer divisi. Melihat kesulitan yang
ditemui pada saat penerapan metode nilai pengganti dan metode nilai
masa depan, yang berbeda dengan catatan akuntansi, maka metode ini
tampaknya kurang diminati perusahaan.

Tambahan :

(4) Aset Leasing

Manajer yang cerdas mungkin akan menggunakan aset leasing (sewa

guna usaha) daripada membelinya. Cara ini mendorong manajer unit bisnis
untuk menyewa aset daripada memilikinya, dengan syarat tingkat bunga
dalam aset yang disewa tersebut lebih rendah daripada biaya modal yang
dimasukkan dalam dasar investasi unit bisnis tersebut.

29
(5) Fasilitas Menganggur

Jika unit bisnis mempunyai aset menganggur padahal aset tersebut bisa
digunakan oleh unit lain, maka dibolehkan oleh unit bisnis tersebut untuk
tidak memasukan aset tersebut dari dasar investasi. Tujuaanya untuk
mendorong manajer unit bisnis menghilangkan aset yang tidak bermanfaat.
Misalnya, hal tersebut akan mendorong manajer untuk menganggurkan aset
bermanfaat yang tidak mendatangkan hasil yang seimbang dengan tingkat
laba yang diinginkan.

(6) Liabilitas Jangka Panjang.

Pada umumnya, suatu bisnis menerima modal secara permanen dari

kantor pusat dalam bentuk dana. Kantor pusat memperoleh dana tersebut
dari investor, utang dan dari saldo laba. Bagi unit bisnis dana tersebut sangat
relavan, tetapi yang tidak relavan adalah dari mana sumber dana itu
diperoleh. Untuk kondisi yang luar biasa, pembiayaan untuk unit bisnis
merupakan kasus khusus. Misalnya, unit bisnis membangun gedung kantor
menggunakan porsi utang yang lebih besar dari pada kapasitas produksi dan
pemasaran. Oleh karena modal tersebut diperoleh dari pinjaman hipotek
dengan jaminan aset unit bisnis tersebut, maka bisa menghitung dana yang
dipinjam tersebut terpisah dan residual income dihitung berdasarkan aset
yang diperoleh dari sumber kantor pusat, dan tidak berdasarkan total aset.

(7) Biaya Modal.

Tarif yang digunakan untuk menghitung biaya modal ditetapkan oleh

kantor pusat. Tarif tersebut biasanya lebih tinggi dari tarif bunga utang
perusahaan karena dana tersebut merupakan campuran dari utang dan biaya

30
 aset. Biasanya tarif tersebut agak rendah dan biaya modal yang diestimasi
oleh kantor pusat sehingga residual income unit bisnisnya akan diatas nol.

Secara konseptual tarif yang digunakan biasanya berbeda antara satu

unit dengan yang lain, tetapi dalam praktik jarang dilakuakan sehingga tarif
yang sama ditetapkan untuk semua unit. Beberapa perusahaan menggunakan
tarif yang lebih rendah pada modal kerjanya daripada aset tetapnya. Hal ini
karena modal kerja mempunyai resiko yang lebih rendah daripada aset tetap
sebab dana yang diperoleh merupakan dana jangka pendek.

2.8 KORELASI DENGAN STRUKTUR ORGANISASI

Pendekatan yang digunakan dalam mendesain struktur organisasi san dalam

membebankan tanggungjawab bervariasi dari perusahaan ke prusahaan bergantung pada
pilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat
diklasifikasikan sebagai berikut :

1. Struktur Vertikal

Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi utama. Tanggung

jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan
keapada wakil direktur, yang mendelegalisasikan tangung jawab kepada struktur
dibawahnya sesuai dengan hireraki. Namun, tangung jawab akhir untuk setiap fungsi
tetap berada di tangan mereka.

2. Struktur Horizontal

31
 Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan
investasi kepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pedelegasian
tanggung jawab adalah yang paling sesuai. Struktur tersebut dibagi berdasarkan produk
atau area geografis. Masing-masing wakil direktur mengendalikan pusat laba atau
investasi daripada pusat pendapatan atau biaya fungsional.

3. Pemilihan Struktur

Tidak ada satupun struktur tersebut yang lebih superior. Efesiensi penggunaanya
bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur
mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya
mendelegasikan wewenang dan tangung jawab secara parsial berdasarkan fungsi.
Perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa produk yang berbeda mungkin
menggunakan struktur horizontal. Perusahaan yang menghasilkan beraneka ragam
produk disetiap pabriknya juga dapat menggunakan sturuktur horizontal. Jenis struktur
yang dipilih akan memengaruhi jaringan pusat pertanggungjawaban, yang pada
gilirannya berfungsi sebagai kerangka bagi arus data dan kebutuhan pelaporan. Jika
jaringan pusat pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka sistem
akan berfungsi secara efektif dan mendorong manajer untuk menggunakannya sebagai
sumber referensi dalam menjalankan aktivitas yang telah ditetapkan.

2.9 MENETAPKAN PERTANGUNGJAWABAN

Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tangung jawab atas fungsi
tertentu kepada individu didukung dengan riset empiris. Sayangnya, saling ketergantungan
dari berbagai segmen organisasi sering kali menimbulkan kesulitan dalam membuat
gambaran tangung jawab yang jelas.

Dalam konteks ini, pengendalian berarti bahwa manajer mempunyai kemampuan yang
signifikan untuk mengubah jumlah dari pos-pos tersebut. Oleh karena pengendalian suatu

32
lingkungan jarang yang lengkap, “ pengaruh signifikan” seringkali dianggap mencukupi
untuk membebankan tanggung jawab. Pada tahun 1956, komite konsep dan standar biaya
dari American Accounting Association (AAA) menerbitkan beberapa pedoman, tetapi
sekaligus memperingatkan bahwa penerapan harus disertai dengan penilaian dan akal sehat
yang baik. AAA merekomendasikan hal-hal sebagai berikut:

 Orang dengan wewenang atas akuisisi atau penggunaan barang dan jasa sebaiknya
dibebankan dengan biaya barang dan jasa tersebut.
 Orang yang secara signifikan dapat memengaruhi jumlah biaya melalui tindakannya
dapat dibebankan dengan biaya tersebut.
 Orang yang tidak dapat memengaruhi jumlah biaya secara signifikan melalui tindakan
langsung, maka dapat dibebankan dengan elemen yang diinginkan manajemen agar
orang tersebut memperhatikannya. Dengan demikain, ia akan membantu orang lain
yang bertangung jawab.

Pengambaran akhir dari pertangungjawaban seharusnya seimbang dan diterima oleh

semua pihak uang terlibat. Jika dilakukan secara memadai, maka hal tersebut seharusnya
bersifat superior secara motivasi dibandingkan dengan praktek umum yang mengagap
manajer bertangung jawab atas hal- hala yang tidak dapat diubah.

2.10 PERENCANAAN, AKUMULASI DATA, DAN PEAPORAN BERDASARKAN

PUSAT PERTANGUNG JAWABAN

Setiap elemen biaya atau pendapatan, yang berada dalam anggaran maupun dalam
akumulasi hasil aktual, seharusnya ditelusuri ke segmen jaringan pertanggungjawabannya di
mana ada tanggung jawab atas hal tersebut.

(a) Anggaran Pertanggungjawaban

33
 Untuk maju secara kronologis, maka disusun anggaran yang membebankan target
biaya dan pendapatan pada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan basis untuk
mengevaluasi kinerja orang bertanggung jawab atas setiap unit organisasi. Karakteristik
anggaran pertanggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban
dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya yang dapat
dikendalikan. Walaupun kepala pusat pertanggungjawaban tidak memiliki pengendalian
sepenuhnya atas elemen biaya tertentu, jika mereka mempunyai pengaruh signifikan
terhadap jumlah biaya yang terjadi, maka biaya tersebut bisa dianggap “dapat
dikendalikan” pada tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat
pertangungjawabannya.

Biaya yang dapat dikendalikan tidak sama dengan biaya langsung. Ada banyak
biaya langsung, seperti penyusunan peraatan, yang tidak dapat dikendalikan pada tingkat
pusat biaya dan yang tidak dapat dimintai pertanggungjawabanya kepada kepala pusat
biaya tersebut. Biaya ini sebaiknya dimasukkan dalam anggaran dari tingkat
pertangungjawaban yang lebih tinggi berikutnya dimana terdapat pengendalian atas hal
tersebut.

Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat
organisasi atau tingkat jaringan paling bawah dan kemudian diteruskan ke tingkat yang
lebih tinggi melalui rantai komando yang berbentuk seperti piramida. Setiap orang yang
bertanggungjawab atas pusat biaya dianggap bertanggung jawab untuk menyiapkan
estimasi anggaran untuk pos-pos beban yang dapat dikendalikan. Pada tingkat
wewenang selanjutnya, estimasi tersebut ditinjau, dikoordinasikan, dan dimodifikasi
ketika diperlukan, sampai estimasi tersebut akhirnya digabungkan kedalam anggaran
operasi secara keeluruhan pada tingkat manajemen puncak.

(b) Akumulasi Data

34
 Untuk memfasilitasi perbandingan periodik dengan berbagai perencanaan
anggaran, akumulasi pos laba dan biaya aktual harus mengikuti pola jaringan
pertanggungjawaban. Hal ini membutuhkan klasifikasi tiga dimensi terhadap biaya dan
pendapatan selama proses akumulasi data. Pertama, biaya diklasifikasikan berdasarkan
pusat pertanggungjawaban. Kedua, dalam setiap pusat pertanggungjawaban, biaya
tersebut diklasifikasikan berdasarkan apakah biaya tersebut dapat dikendalikan atau
tidak dapat dikendalikan. Ketiga, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan jenis biaya,
atau berdasarkan pos pelaporan, seperti gaji, perlengkapan, bahan baku, dan sewa.

(c) Pelaporan Pertanggungjawaban

Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertangung jawaban adalah laporan
pertangung jawaban atau laporan kinerja secara periodik. Laporan ini merupakan media
yang melalui biaya dapat dikendalikan, efisiensi manajerial yang dapat diukur, dan
pencapaian tujuan nilai.

Alat pengendalian ini melaporkan apa yang terjadi berdasarkan akun dan tanggung
jawab fungsional dan individu. Laporan kinerja didistribusikan kepada manajemen
puncak dan manajer tingkat yang lebih rendah. Kontribusi utama akuntansi
pertanggungjawaban adalah bahwa akuntansi pertanggung jawaban memungkinkan
manajemen untuk mengendalikan biaya dan efisiensi melalui pembebanan tanggung
jawab untuk biaya tersebut ke orang-orang yang melaksanakan berbagai tugas. Dengan
melibatkan elemen manusia kedalam kerangka akuntansi.

2.11 ASUMSI KEPERILAKUAN DARI AKUNTANSI PERTANGUNG JAWABAN

Perencanaan pertangungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan

pada beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku manusia, meliputi:

35
1) Manajemen berdasarkan perkecualian (management by excepition- MBE) adalah
mencukupi untuk mengendaliakan operasi secara efektif.
2) Manajemen berdasarkan tujuan (management by objectivies- MBO) akan
menghasilkan anggaran, biaya standar, tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk
mencapainya yang disetujui bersama.
3) Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hieraki organisasi.
4) Manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang
dibebankannya melalui struktur hierarki organisasi.
5) Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerjasama, bukan persaingan.

Berikut ini adalah uraian dari asumsi keperilakuan dari akuntansi pertanggungjawaban :

1) Manajemen Berdasarkan Perkecualian

Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola

dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya
mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang dimana hasil aktual yang
menyimpang secara substansial dari tujuan yang di anggarkan atau standar. Para
pendukung pendekatan ini mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan penggunaan
waktu manajemen yang langka secara paling efisien, berkonsentrasi pada perbaikan
inefisiensi, dan mendorong tindakan yang diinginkan. Karakteristik pelaporan periodik
dari akuntansi pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai untuk menarik perhatian
manajemen pada bidang yang menyimpang dari norma awal yang telah ditentukan
sebelumnya dan mendorong tindakan perbaikan yang segera guna mendorong atau
mengoreksi perilaku.

2) Manajemen Berdasarkan Tujuan

Manajemen berdasarkan tujuan atau berdasarkan pengendalian diri. Hal ini

merupakan pendekatan manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respon

36
manusia yang disfungsional dan dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi
mengunakan dominasi. Sebagai teknik penggendalian manajemen, manajemen
berdasarkan tujuan memfasilitasi keinginana akan pengendalian diri dengan
memberikan kepada manajer dan bawahannya suatu kesempatan untuk secara bersama
memformulasikan tujuan dan aktivitas bagi pusat pertanggungjawabannya. Tujuan sub-
unit ini harus selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Dengan
mengambarkan pertanggungjawaban, akuntansi pertanggungjawaban menyediakan
kerangka yang ideal untuk memformulasikan tujuan dan rencana yang terperinci.

Untuk memperoleh motivasi dan komunikasi yang optimal dari manajemen

berdasarkan tujuan dan sistem akuntansi pertanggungjawaban, kondisi lingkungan
tertentu yang menguntungkan harus ada atau dipandang ada. Kondisi tersebut antara lain
meliputi:

 Dalam menetapkan tujuan pusat pertangungjawaban, manajemen puncak harus

menyediakan arahan secara keseluruhan dengan cara menspesifikasikan tujuan
dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.
 Dalam formulasi bersama atas tujuan kinerja dan rencana tindakan terperinci,
manajemen puncak dan manajer pusat pertaggungjawaban harus memaksimalkan
keselaran antara kebutuhan pribadi dan aspirasi karier dari keompok kerja serta
tujuan perusahaan secara keseluruhan.
 Motivasi akan meningkat jika orang-orang percaya bahwa pencapaian tujaan
perusahaan akan secara simultan memenuhi kebutuhan pribadi.
 Jika orang-orang memandang tujuan organisasi sesuai dengan tujuan mereka,
maka mereka akan menginternalisasi tujuan perusahaan dan keselarasan tujuan
yang dicapainya.

Untuk meningkatkan motivasi, penghargaan dan sanksi dengan sebaiknya

didasarkan pada konsistensi dalam kinerja dan kualitas tindakan perbaikan yang diambil

37
 oleh orang yang bertangung jawab. Manajer harusnya mengetahui bahwa mereka tidak
akan dihukum untuk kekurangan yang sifatnya tidak sering. Mereka sebaiknya dihargai
berdasarkan efektivitas perubahan yang dilakukan dan kemampuan untuk
mengendalikan “dirinya sendiri”.

2.12 KESESUAIAN ANTARA JARINGAN PERTANGUNGJAWABAN DAN

STRUKTUR ORGANISASI

Pusat pertangungjawaban merupakan dasar dari keselurahan sistem akuntansi

pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya didesain secara hati-hati. Struktur
organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan dalam pelegalisasian dan penyebaran. Jika
tangungjawab yang tumpang-tindih menyebabkan timbunya saling ketergantungan yang
tidak dapat dihindari, maka kompromi yang tidak dapat dilaksanakan harus ditemukan.
Jaringan pusat pertangung jawaban akan efektif untuk mengendalikan organisasi formal yang
mendasari adalah rasional.

Penerimaan Tanggungjawab

Untuk mendorong penerimaan terhadap tangung jawab, budaya organisasi seharusnya

juga mengizinkan mereka untuk kadang kala gagal tanpa rasa takut akan menerima hukuman.
Manajer seharusnya selalu merasa bebas untuk mengungkapkan pandanganya tanpa takut
ditertawkan. Oleh karena tahap evaluasi kinerja akuntansi pertangungjawaban
mengungkapkan keberhasilan atau kegagalan kinerja, terdapat kepercayaan implist antara
yang dikendalikan dengan atasanya. Penetapan tujuan bersama yang dihasilkan oeh
akuntansi pertangungjawaban akan menghasilkan perbaikan antar segmen dan didalam
segmen itu sendiri hanya jika seluruh manajer pusat pertangungjawaban terbuka dan mau

38
mengungkapkan harapan mereka mengenai tingkat kinerja yang realistis dan strategi
mencapainya.

2.13 KAPABILITAS UNTUK MENDORONG KERJA SAMA

Akuntansi pertangungjawaban juga meningkatkan kesetiannya pada perusahaan,

harga diri, dan rasa penting dengan megizinkan orang untuk memformulasikan tujuannya
sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja deleglasi
pertangungjawaban. Mereka akan memanndang segmennya dan diri mereka sendiri sebagai
bagian penting dari perusahaan secara keseluruhan akan rela berjuan mencapai tujuan.

2.14 MASALAH- MASALAH DALAM AKUNTANSI PERTANGUNG JAWABAN

Terdapat berbagai macam masalah dan kesulitan yang kemungkinan besar akan di
hadapi oeh manajemen, di antaranya:

1. Klasifikasi biaya.

Untuk menjadikan sistem akuntansi pertangungjawaban menjadi lebih efektif,

menjadikan klasifikasi uang tepat antara biaya terkendali dan tidak terkendali merupakan
syarat utama. Akan tetapi, secara praktis sulit timbu ketika melakukan hal itu karena sifat
kompleks dan berbagai biaya.

2. Konflik antardapertemen.

Dapartemen yang terpisah dapat menyebabkan persaingan antar departemen dan

mungkin merugikan kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Manajer dapat

39
 bertindak yang terbaik untuk kepentingannya sendiri, tetapi tidak dalam kepentingan
terbaik perusahaan.

3. Keterlambatan pelaporan.

Laporan pertangungjawaban mungkin terunda. Setiap pusat pertangungjawaban

dapat diambil waktu sendiri dalam menyusun laporan.

4. Overloading informasi.

Tangung jawab laporan akuntansi dapat overloading ( berlebihan) dengan semua

informasi tersedia. Bahaya ini melekat dalam sistem, tetapi dengan instruksi yang jelas
oleh manajemen untuk fungsi dan penggunaan laporan, dan lain-lain, hanya relavan
dengan arus informasi masuk.

5. Ketergantungan lengkap akan menipu.

Akuntansi pertangungjawaban tidak dapat diandalkan sepenuhnya sebagai alat

pengendalian manajemen. Sistem ini adalah hanya untuk mengarahkan perhatian
manajemen kearah kinerja yang diperlukan untuk penyelidikan lebih lanjut.

BAB III

3.1 KESIMPULAN

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian akuntansi yang lebih

memfokuskan diri pada aspek tanggung jawab dari satu atau lebih anggota organisasi atas
pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Tidak hanya hal itu, akuntansi pertanggungjawaban
juga melibatkan aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini disebabkan karena
akuntansi pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian organisasi.
Masing – masing individu, kelompok, maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya dari laporan
yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu, aspek

40
keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam implementasi akuntansi
pertanggungjawaban.

Permas alahan terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban dapat

berdampak serius bagi individu dan organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa
diharapkan, rendahnya motivasi, dan tidak layaknya manajer pusat pertanggungjawaban
adalah contoh dari dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk
mengakomodasi aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek keperilakuan
menjadi aspek penting lain selain aspek perancangan jaringan pusat pertanggungjawaban.

3.2 SARAN
Seperti apa yang dijelaskan pada materi makalah akuntansi pertanggungjawaban diatas
penulis menyarankan sebagai pihak manajer atau pihak akuntan harus lebih jeli dalam
menghadapi setiap masalah ekonomi yang terjadi agar dalam menyusun suatu system
perakuntansian tidak mengalami kendala terlebih dalam mempertanggungjawabkan akan apa
yang telah dibukukan.
Penulis juga menyarankan kepada semua pembaca sekalian agar bisa memahami
seperti apa sesungguhnya akuntansi pertanggungjawaban itu,sehingga dalam menanggapi
system informasi yang berkaitan dengan masalah ekonomi dapat menyelesaikan masalah itu
dengan system akuntansi dan dapat dipertanggungjawabkan nya secara baik.

41
 DAFTAR PUSTAKA

Arfan Ikhsan Lubis. 2017. Akuntansi Keperilakuan Edisi.3. Jakarta: Salemba

Empat

42