AKUNTANSI KEPRILAKUAN

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Dosen Pengampu : Drs. Jihen Ginting, M.Si.,Ak.

Disusun Oleh : Kelompok 5

Sanggita Paramita Agsal 7203520028

Adinda 7203520019

Siti Fatimah 7201220015

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat, karunia, serta taufik
dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik.

Kami selaku penulis berharap makalah ini dapat berguna, bermanfaat dan menambah
wawasan serta pengetahuan kita semua mengenai materi yang akan dibahas nanti. Kami juga
menyadari bahwa makalah ini masih memiliki kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh
karena itu, kami berharap adanya kritik dan saran demi perbaikan karya tulis di masa yang akan
datang,

Semoga makalah yang sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya.
Sekiranya, makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami sendiri maupun orang yang
membacanya. Akhir kata, kami mohon maaf apabila terdapat kata-kata yang kurang berkenan.

Binjai, 19 Maret 2022

Kelompok 5

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ......................................................................................................... i

DAFTAR ISI........................................................................................................................ ii

BAB 1 PEMBAHASAN ......................................................................................................1

a. Dilema Bisnis .............................................................................................................1

b. Otonomi Divisional....................................................................................................1
c. Akuntansi Pertanggungjawaban ................................................................................3
d. Sasaran Akuntansi Pertanggungjawaban ...................................................................3
e. Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban ....................................................................4
f. Akuntansi Pertanggungjawaban vs Akuntansi Konvensional ...................................5
g. Jaringan Pertanggungjawaban ..................................................................................5
h. Jenis Jenis Pusat Pertanggungjawaban ......................................................................5
i. Pusat Biaya.................................................................................................................6
j. Pusat Laba .................................................................................................................7
k. Pusat Investasi .........................................................................................................10
l. Korelasi dengan Struktur Organisasi .......................................................................11
m. Menetapkan Pertanggungjawaban ...........................................................................13
n. Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan Pusat Pertanggungjawaban ............13
o. Asumsi Keprilakuan dan Akuntansi Pertanggungjawaban ......................................14
p. Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama .............................................................16

DAFTAR PUSTAKA

ii
 BAB 1

PEMBAHASAN

DILEMA BISNIS

PT. Kertas Karton adalah sebuah perusahaan yang memproduksi karton dan papan kertas,
dimana perusahaan tersebut mempunyai reputasi yang baik dalam hal kualitas produk dan
layanan pelanggannya. Industri papan kertas dan karton ditandai dengan persaingan yang
sangat ketat di semua pabrik. Untuk menghadapi persaingan ini Tuan Bambang pemilik PT.
Kertas Karton tersebut mengatasinya dengan cara merancang kotak-kotak khusus yang sesuai
dengan spesifikasi konsumen, memenuhi keinginan konsumen, dan menepati jadwal
pengiriman tepat waktu. Dalam hal ini PT. Kertas Karton harus memproduksi lebih banyak
karton lagi agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen tetapi pabrik karton tersebut beroperasi
pada tingkat rata-rata satu shift per harinya sementara proses produksi mensyaratkan bahwa
pabrik karton beroperasi secara terus menerus dengan tiga shift untuk efesiensi maksimum. Hal
ini lah yang dinamakan dilema bisnis, perusahaan bimbang dan memilih antara menjalankan
satu shift atau tiga shift serta persaingan yang ketat sehingga Tuan Bambang merumuskan
solusinya dengan caraa memenuhi keinginan konsumen dan melaksanakan jadwal pengirman
dengan tepat waktu.

OTONOMI DIVISIONAL

Dengan sebagian besar organisasi yang beroperasi secara dinamis dan pada pasar yang
sangat komperatif, penting bagi manajemen puncak untuk memutuskan otonomi yang tepat
untuk diberikan kepada manajer. Manajemen puncak harus merancang alat yang membantu
mencapai keselarasan antara tingkat otonomi yang diinginkan terhadap bawahan dan luasnya
otonomi bawahan. Berikut variabel yang mempengaruhi otonomi dalam sebuah organisasi
yaitu :

1. Gaya Manajemen dan Proses

Gaya manajemen memainkan peran penting dalam mempengaruhi perilaku karyawan
dalam suatu organisasi. Manajer memiliki pengertian yang berbeda tentang bagaimana
bisnis perusahaan dapat dijalankan. Mereka harus memutuskan apakah itu dapat
dijalankan secara terpusat atau dengan keseimbangan antara pengendalian terpusat dan
tindakan desentralisasi. Semua ini merupakan gaya manajemen dan proses. Ada

1
 sejumlah variabel pribadi yang mempengaruhi tingkat otonomi bawah manajer
perusahaan dapat sanksi bawahan. Ini termasuk :
• Tingkat keterlibatan manajer perusahaan dalam bisnis
• Interaksi manajer perusahaan dengan manajer lain
• Tingkat kepercayaan dan keyakinan manajer atas kemampuan bawahan.
• Gaya manajemen mempengaruhi proses desentralisasi dalam organisasi.
Rencana perusahaan, anggaran, pertemuan, telaah kinerja itu di pengaruhi oleh
gaya manajer.
2. Kebijakan Dan Prosedur Manajemen
Kebijakan dan prosedur yang membantu manajer memutuskan cara dimana keputusa
untuk dibuat. Mereka membantu dalam menjaga kesatuan perilaku anatar manajer pusat
laba berkaitan dengan keputusan tertentu.
1) Strategi Diversifikasi
Menurut Vancil (1979), ada hubungan yang adil antara diversifikasi strategi
bahwa manajemen memilih dan otonomi profit center manajer. Dalam
perusahaan yang menjalankan bisnis tunggal, otonomi manajer tampaknya
dibatasi, sedangkan di perusahaan-perusahaan yang tumbuh dengan
mengakuisisi atau memperkenalkan terkait bisnis, tingkat otonomi yang tinggi.
Ketika sebuah perusahaan berjalan satu bisnis, semua fungsi yang terpusat
mengarah ke berbagai sumber daya dan, dengan demikian, otonomi terbatas.
Ketika perusahaan menjalankan sejumlah bisnis yang tidak terkait dalam bisnis
yang tidak berhubungan, tidak ada banyak sinergi antara berbagai bisnis dan
hanya beberapa sumber daya bersama.
2) Strategi Bisnis
Strategi bisnis adalah strategi yang harus diikuti dalam setiap devisi dari
organisasi. Misalnya, strategi biaya mengarah ke otonomi kurang karena ada
biasanya sentralisasi sumber daya. Strategi bisnis memiliki pengaruh yang
sangat besar pada otonomi manajer pusat laba.
3) Struktur Tanggung Jawab
Struktur tanggung jawab mewakili fisik, manusia dan keuangan sumber daya
yang dipercayakan kepada manajer pusat laba. Sumber daya ini mewakili
otoritas fungsional manajer pusat proyek, dan sumber daya dalam tahanan
manajer mempengaruhinya pengambilan keputusan wewenang. Struktur

2
 tanggung jwab dapat dianggap baris kedua pengaruh bahwa manajemen puncak
memiliki lebih dari manajer pusat laba.
4) Pengukuran dan Sistem Reward
Metode pengukuran menunjukkan berapa banyak manajer divisi harus khawatir
mengenai biaya dan aset terkait. Metode ini membantu dalam mengalokasikan
sumber daya yang sesuai dengan kebutuhan devisi tertentu. Sistem reward dan
pengukuran ditentukan atas dasar kinerja pusat tertentu. Jumlah dan metode
bonus yang dialokasikan tergantung pada otonomi manajer.

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang

digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja
organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi
pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat pertanggung
jawaban.

Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang diakumulasikan

secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan. Akuntansi pertanggungjawaban adalah
jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis
dapat dikendalikan seefektif mungkin dengan mengendalikan orang-rang yang bertanggung
jawab dalam menjalankan operasi tersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban
adalah memastikan bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah
memberikan konstribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara
menyeluruh.

SASARAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Adapun sasaran akuntansi pertanggungjawaban untuk manajemen dapat dijelaskan dengan

beberapa cara sebagai berikut :

1. Kemudahan Identifikasi
Kemampuan mengidentifikasi pertanggungjawaban dari individu manajer untuk
kepuasan (satisfactory) atau ketidakpuasan (unsatisfactory) terhadap kinerja.
2. Keuntungan Motivasional
Jika sebuah sistem dari akuntansi pertanggungjawaban diimplementasikan,
pertimbangan kemampuan keuntungan motivasional yang dijamin.

3
 3. Ketersediaan Data
Sebuah mekanisme untuk menyajikan data kinerja yang telah disediakan. Sebuah
kerangka kerja dari system penilaian kinerja managerial dapat ditetapkan pada dasar
ini, disamping memotivasi manager untuk bertindak dalam kepentingan terbaik dari
perusahaan.
4. Kesiapan Informasi
Kesiapan informasi merupakan ketersediaan data-data informasi terbaru dan relevan
yang dibuat dan digunakan untuk mengestimasi biaya-biaya atau pendapatan masa
depan yang sesuai dengan standar bagi departemen penganggaran.
5. Perencanaan dan Pengambilan Keputusan
Akuntansi pertanggungjawaban tidak hanya membantu dalam pengendalian tetapi
dalam perencanaan dan pengambilan keputusan juga.
6. Pendelegasian dan Pengendalian
Tujuan kembar dari manajemen adalah mendelegasikan tanggung jawab sedangkan
kontrol adalah mempertahankan pencapaian dengan penerapan sistem akuntansi
pertanggungjawaban.
7. Prinsip-Prinsip dan Akuntansi Pertanggungjawaban
Fitur utama dari akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa akuntansi
pertanggungjawaban mengumpulkan dan melaporkan perencanaan dan aktualisasi
informasi akuntansi tentang inut dan output dari akuntansi pertanggungjawaban.
8. Input dan Output
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada informasi yang berkaitan dengan input
dan output. Sumer daya yang digunakann disebut input. Sumber daya yang digunakan
oleh sebuah organisasi yang merupakan sumber daya fisik adalah seperti jumlah bahan
yang dikonsumsi, jam kerja dan sebagainya. Untuk kontrol manajerial, sumber daya
yang fisik yang heterogen ini dinyatakan dalam istilah moneter yang disebut biaya.
Dengan demikian, input dinyatakan sebagai biaya dan output disebut sebagai
pendapatan.

TUJUAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

1. Untuk menentukan kontribusi yang divisi sebagai unit sub-membuat untuk total
organisasi.
2. Untuk memberikan dasar dalam mengevaluasi kualitas kinerja manajer divisi.

4
 3. Untuk memotivasi manajer divisi untuk mengoperasikan divisinya dengan cara yang
konsisten dengan dasar tujuan organisasi secara keseluruhan.

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN VERSUS AKUNTANSI KONVENSIONAL

Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konvensional dalam hal cara

operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan serta diakumulasikan. Dalam
akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak
digambarkan sebagai individu-individu yang bertanggungjawab atas terjadinya dan
pengendalian terhadap data tersebut. Sedangkan dalam akuntansi pertanggungjawaban berbagai
data operasional tidak hanya diklasifikasikan, diakumulasikan, dan dilaporkan berdasarkan
jenisnya (misalnya : pendapatan penjualan, bahan baku, perlengkapan yang dipakai, sewa,
asuransi dan lain-lain), tetapi juga berdasarkan individu-individu yang telah diberikan tenggung
jawab atasnya.

JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN

Untuk memastikan jaringan tanggung jawab dan akuntabilitas berfungsi dengan mulus,
struktur organisasi suatu perusahaan harus dianalisis, selain itu, laba dan beban yang sebenarnya
dari tanggung jawab tersebut ditentukan secara hati-hati.

Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efesien, tanggung jawab

dan lingkup dari wewenang untuk setiap individu dari eksekutif puncak sampai ke karyawan di
tingkat paling rendah harus didefinisikan secara logis dan jelas. Tanggung jawab diberikan
secara hati-hati kepada satu orang artinya jarngan pertanggungjawaban harus mengandug
kesesuaian yang sempurna antara tanggung jawab dan wewenang di semua tingkatan.

JENIS-JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

1. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban dimana outputnya diukur
dalam bentuk rupiah, tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya. Karena pusat
pendapatan adalah organisasi pemasaran yang tidak mempunyai tanggung jawab
terhadap laba. Manajer dipusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun
pengendalian terhadap investasi pada aset atau biaya dari barang dan jasa yang akan
dijual. Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dankinerja
mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapa target penjualan
yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu.

5
 2. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau
memberikan suatu jasa. Contohnya adalah departemen pengiriman, departemen
penerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan pelanggan. Pusat biaya
dapat dibedakan menjadi dua yaitu :
a. Pusat biaya teknik/pusat biaya standar
Pusat biaya teknik (pusat biaya standar) merupakan pusat biaya yang sebagian besar
biayanya memiliki hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan.
Contohnya : bagian produksi dan pengiriman
b. Pusat biaya kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biya yang sebagian besar biayanya tidak
mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Contohnya unit
administratif dan unit pendukung lainnya seperti departemen hukum, departemen
industrial dll.

PUSAT BIAYA

Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau
memberikan suatu jasa. Manager yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi
dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk
melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas
pendapatan karena fungsi pemasaran bukanlah tanggung jawabnya. Keputusan investasi,
seperti membeli tambahan mesin atau meningkatkan persediaan bahan baku dan perlengkapan,
dibuat di tingkat organisasional yang lebih tinggi.

Di perusahaan manufaktur, baik Departemen produksi maupun Departemen jasa, merupakan

contoh-contoh dari pusat biaya. Di perusahaan perdagangan departemen yang memberikan
layanan pendukung akan masuk dalam kategori ini. Contoh-contoh yang umum adalah
departemen pengiriman, Departemen penerimaan Departemen kredit, dan Departemen
pelayanan pelanggan. Secara umum, pusat biaya dapat dibedakan menjadi pusat biaya Teknik
atau pusat biaya standar dan pusat biaya kebijakan.

1. Pusat Biaya Teknik / pusat Biaya Standar

Pusat biaya Teknik (pusat biaya standar) merupakan pusat biaya yang sebagian besar
biayanya memiliki hubungan fisik yang kerap dengan output yang dihasilkan. Manajer
pusat biaya Teknik ini akan diukur Efisiensi dan efektivitas nya. Kinerja manajer

6
 tersebut dikatakan efisien Jika nilai biaya aktual tidak melebihi nilai biaya standarnya.
Sebaliknya, kinerja manajer tersebut tidak efisien Jika nilai biaya aktual melebihi nilai
biaya standar yang telah ditetapkan. Untuk tujuan pengendalian, selisih antara biaya
standar dengan biaya aktual perlu dianalisis untuk menentukan tanggung jawab atas
varians yang terjadi.
2. Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biasanya tidak
mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Contoh pusat biaya
kebijakan adalah unit administratif dan unit pendukung lainnya, Departemen penelitian
dan pengembangan, serta Departemen pemasaran. Output pusat biaya kebijakan tidak
dapat diukur dengan satuan nilai moneter.

PUSAT LABA

Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun atas
biaya. Manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan pendapatan dan
mengendalikan biaya. Direksi yang mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari
produk atau jasa. Tanggung jawab mereka adalah lebih luas dibandingkan dengan tanggung
jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka bertanggung jawab baik atas
fungsi distribusi maupun manufaktur. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi
korporat yang memproduksi dan menjual produknya.

Kondisi Untuk Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen meliputi rencana peningkatan biaya dengan harapan dapat
meningkatkan penjualan. Keputusan seperti ini dimaksudkan untuk melibatkan
pertukaran(trade-off) antara pendapatan dan biaya. Syarat utama yang harus ada sebelum
keputusan pertukaran(trade-off) bisa didelegasikan kepada manajer yang lebih bawah, yaitu:

1. Manajer tersebut harus memiliki informasi yang relevan untuk membuat

pertukaran(trade-off) antara pendapatan dan biaya.
2. Hendaknya ada cara tertentu untuk mengukur seberapa efektifnya seorang manajer
membuat pertukaran(trade-off) seperti ini.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi
dimana kedua kondisi di atas terpenuhi. Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai
suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan

7
pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus
memutuskan Apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi
kerugiannya.

Manfaat Pusat Laba

Seperti yang sudah dijelaskan di atas bahwa pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban
dan dinilai atas dasar selisih pendapatan dengan biaya dalam suatu organisasi yang menjadi
tanggung jawab seorang manajer mempunyai manfaat pusat laba agar pusat laba tersebut
menjadi efektif ada beberapa manfaat dari pusat laba di antaranya sebagai berikut:

1. kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer
yang paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih baik.
4. Karena pusat pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan Tempat pelatihan yang sempurna baik manajemen umum.
5. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas
laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
6. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
7. Karena keluaran yang dihasilkan telah siap, maka pusat laba sangat responsif terhadap
tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

Dari Penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa pusat laba sangat bermanfaat guna
kelangsungan sebuah organisasi atau perusahaan tersebut. Manfaat yang dapat diambil dari
pusat laba tersebut adalah bahwa dengan adanya manfaat tersebut manajemen puncak ataupun
manajer dapat meningkatkan kinerja kerjanya lebih baik.

Permasalahan Pada Pusat Laba

Selain manfaat yang ada pada pusat laba, pusat laba juga memiliki kelemahan atau
permasalahan. Menurut Anthony dan govindarajan, permasalahan pada pusat laba di antaranya
sebagai berikut:

8
 1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk
lebih mendapatkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya
atas suatu operasi sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan berkurang.
3. Persediaan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer
yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat dan kredit untuk pendapatan yang
sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih untuk bisnis.
4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerjasama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk suatu manajer dapat berarti
pengukuran bagi manajer yang lain.
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen pegawai dan pembukuan yang dibutuhkan serta mungkin mengakibatkan
duplikasi tugas di setiap pusat laba.
6. Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan
kompetensi manajemen umum.
7. Karena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai
melaksanakannya penelitian dan pengembangan, program-program pelatihan ataupun
perawatan.
8. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba
dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.

Efektivitas Pusat Laba

Sebuah perusahaan mempunyai tujuan untuk menghasilkan laba yang maksimal yang dapat
dikatakan efektif bagi perusahaan tersebut. Untuk mencapai laba yang maksimal tersebut
dituntut adanya kinerja yang baik dan bertanggung jawab atas aktivitas dalam suatu organisasi
perusahaan. Menurut Supriyono (2000) “ efektivitas adalah hubungan antara keluaran pusat
pertanggungjawaban dengan tujuannya, efektif berarti melaksanakan sesuatu yang benar”.
Efektivitas dalam pusat laba merupakan kemampuan laba perusahaan untuk benar-benar
memberi kontribusi yang berarti bagi pencapaian tujuan perusahaan. Dengan kata lain, aktivitas

9
lapang merupakan maksimalisasi laba dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan yang
dituangkan ke dalam suatu pusat pertanggungjawaban.

PUSAT INVESTASI

Manajer pusat investasi bertanggungjawab terhadap investasi dalam aset serta pengendalian
atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk mencapai margin kontribusi dan
target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan Aset. Mereka diharapkan untuk mencapai
keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dengan investasi dalam sumber daya yang
digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan
penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas aset (return on assets – ROA), rasio
perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari
operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti eksekutif puncak.

Tujuan pengukuran pusat investasi hampir sama dengan tujuan pengukuran pusat laba, yakni:

1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai

investasi yang digunakan manajer divisi dan memotivasi manajer untuk melakukan
keputusan yang tepat.
2. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan yang berdiri sendiri.
3. Perbandingan prestasi antara divisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomik.
4. Sedangkan informasi atas dasar pusat investasi dapat memotivasi manajer divisi untuk:
5. Menghasilkan laba yang memadai dengan keleluasan untuk mengambil keputusan
tentang sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
6. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan
kembalian yang memadai.
7. Mengambil keputusan untuk melepas investasi yang tidak memberikan kembalian yang
memadai.

Masalah-Masalah Dalam Pusat Investasi

Seperti yang telah disebutkan di atas, bahwa pusat Investasi adalah unit atau divisi yang di
desentralisasi dimana manajer memiliki kebijakan maksimum dan penentuan keputusan
operasi yang tidak hanya jangka pendek tapi juga tingkat dan tipe investasi. Beberapa masalah
yang terjadi dalam suatu pusat investasi meliputi: (1) masalah pengukuran dan tolak ukur
prestasi pusat investasi dan (2) masalah pengukuran aktiva yang digunakan sebagai dasar
investasi.

10
KORELASI DENGAN STRUKTUR ORGANISASI

Untuk berfungsi dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa mungkin

dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam mendesain struktur
organisasi dan dalam membebankan tanggungjawab bervariasi dari perusahaan ke perusahaan
bergantung pada pilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan
tersebut dapat diklasifikasikan sebagai struktur vertikal atau horizontal.

Struktur Vertikal

Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi menjadi fungsi-fungsi utama titik tanggung jawab
secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada wakil
direktur, yang mendelegasikan tanggungjawab mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan
hierarki. Namun, tanggung jawab akhirnya untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.

Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah pusat biaya
karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen penjualan merupakan
pusat pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggung jawab untuk menjual produk
atau jasa dan tidak memiliki kendali maupun diskresi terhadap biaya produksinya. Hanya
presiden direktur yang memiliki kendali dan direksi atas Seluruh aktivitas dan menjadi penentu
akhir dalam menerima atau menolak usulan investasi.

Struktur Horizontal

11
Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada
beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab adalah yang
paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masing-
masing wakil direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi dari pada pusat
pendapatan atau pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan,
dan pendanaan Atau dengan kata lain, atas seluruh biaya fungsional dalam area atau kelompok
produknya.

Pemilihan Struktur

Tidak satupun struktur tersebut diatas yang lebih Superior. Efisiensi penggunaannya
bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur mungkin
memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasikan wewenang
dan tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan
menjual beberapa produk yang sangat terdiferensiasi mungkin menggunakan struktur
horizontal. Perusahaan yang menghasilkan beraneka ragam produk di setiap pabriknya juga
dapat menggunakan struktur horizontal.

Jenis struktur yang dipilih akan mempengaruhi jaringan pusat pertanggungjawaban, yang pada
gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan pelaporan. Jika
jaringan pusat pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka sistem akan

12
berfungsi secara efektif dan mendorong para manajer untuk menggunakannya sebagai sumber
referensi dalam menjalankan aktivitas dan lebih ditetapkan.

MENETAPKAN PERTANGGUNGJAWABAN

Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya dalam
membangun suatu sistem pertanggungjawaban yang efektif secara keperilakuan adalah
menggambarkan pertanggungjawaban. Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat
seseorang merasa kompeten dan penting. Hal tersebut mengimplikasikan wewenang
pengambilan keputusan dan dapat memotivasi mereka untuk memperbaiki kinerjanya.
Sayangnya, saling ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi seringkali
menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas. Seseorang yang
diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi yang mungkin, pada kenyataannya
membagi tanggung jawab tersebut dengan atasannya.Manager manager segmen dengan
tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin tidaklah independen satu sama lain dan
tanggungjawab mereka bisa saja tumpang-tindih.Para manajer segment sebaiknya hanya
dimintai pertanggungjawaban atas faktor-faktor operasional yang mereka kendalikan.

Pekerjaan yang tumpang tindih merupakan penggambaran pertanggungjawaban untuk

penghasilan pendapatan dan terjadinya biaya adalah cukup sulit dan penuh dengan kekurangan
kekurangan perilaku. Hal tersebut dapat mengarah pada pertikaian dan rasa permusuhan antar
Departemen jika tidak dilakukan dengan hati-hati dan pemahaman yang sesama atas faktor-
faktor manusia yang terlibat dalam setiap situasi. Adakalanya atasan dan bawahan melakukan
komunikasi yang baik agar terhindar dari pekerjaan yang tumpang tindih dan pekerjaan menjadi
lebih kondusif.

PERENCANAAN, AKUMULASI DATA, DAN PELAPORAN BERDASARKAN

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Anggaran Pertanggungjawaban

Anggaran pertanggungjawaban ini adalah suatu proses pengumpulan dan pencatatan serta
penyajian laporan atas transaksi ataupun data keuangan yang terjadi dalam sebuah perusahaan.
Laporan yang disajikan dapat digunakan untuk membantu manajemen dalam memperoleh
informasi yang berhubungan dengan pendapatan dan biaya sebagai ukuran kegiatan yang telah
dilaksanakan berdasarkan tanggung jawab yang telah ditetapkan. Pertanggungjawaban manajer
tersebut terkait dengan Wewenang yang dimiliki untuk dapat mengendalikan sesuatu yang
berada di bawah perwaliannya diantaranya nya aktiva, pendapatan, dan biaya.Setiap pusat

13
pertanggungjawaban harus ikut serta dalam penyusunan anggaran karena anggaran merupakan
gambaran rencana kerja para manajer yang akan dilaksanakan dan sebagai dasar dalam
penilaian kerjanya.

Akumulasi Data

Akumulasi adalah suatu kegiatan yang melibatkan pengumpulan dan penghimpunan sejumlah
dana atau data dengan maksud untuk memperoleh suatu keuntungan di kemudian hari. Ada 3
hal dari pengklasifikasian terhadap biaya dan pendapatan selama proses akumulasi data:

1. Pertama-tama diklasifikasikan berdasarkan pusat pertanggungjawaban

2. Dalam setiap pusat pertanggungjawaban biaya tersebut diklasifikasikan Berdasarkan
apakah biaya tersebut dapat dikendalikan atau tidak dapat dikendalikan
3. Biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan jenis biaya atau berdasarkan pos-pos
pelaporan seperti gaji, perlengkapan, bahan baku, dan sewa

Pelaporan Pertanggungjawaban
Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan
pertanggungjawaban. Laporan Pertanggungjawaban atau LPJ adalah laporan dalam bentuk
dokumen tertulis yang dibuat untuk memberikan laporan pelaksanaan kegiatan dari sebuah
divisi kepada divisi lain yang lebih tinggi atau sederajat. tujuan LPJ adalah menjabarkan seluruh
proses kegiatan operasional secara rinci dan jelas. Dimulai dari proses sebelum digelar, saat
berlangsung, hingga setelah selesai. Terdapat juga penjelasan masalah yang dihadapi selama
proses untuk menjadi pembelajaran pada kegiatan selanjutnya. Dikarenakan nama laporan ini
ada kata “pertanggungjawaban”, maka LPJ juga memiliki tujuan dalam mengukur kemampuan
tim pelaksana mempertanggungjawabkan hasil kerja yang telah dijalankan. Dimulai dari proses
pengerjaan hingga pengelolaan keuangan yang dilakukan.

Kapan harus membuat LPJ ? Kita bisa membuat LPJ setelah menyelesaikan sebuah acara,
proyek, atau kegiatan dalam satu waktu tertentu. Jika dalam sebulan ada dua acara, maka Anda
bisa membuat LPJ pada waktu yang berdekatan. Intinya adalah sesuaikan saja jumlah LPJ
sesuai dengan proyek yang dilaksanakan agar proses pertanggungjawaban bisa berjalan lancar
kepada divisi yang bersangkutan.

ASUMSI KEPERILAKUAN DARI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Manajemen Berdasarkan Pengecualian

14
Di sini perhatian manajer akan tertuju pada pengecualian.Pengecualian disini artinya yaitu hal-
hal yang kurang tepat atau menyimpang.Manajer hanya berfokus pada penyimpangan yang
menonjol di sini manajer tidak membawa waktu untuk mengevaluasi dan memantau area
dimana segala sesuatunya berjalan. Sebagai contoh seorang manajer menentukan bahwa
jumlah produksi sepatu dalam sehari harus berada dalam jangkauan 1000 sampai 1250 pasang
sepatu, apabila dalam suatu saat jumlah produksi melebihi standar yang telah ditentukan
misalnya hingga 1500 pasang sepatu maka berlakulah manajemen berdasarkan pengecualian
ini.Dan disini manajer akan memikirkan cara bagaimana mengatasi kelebihan produksi sepatu
tadi.

Manajemen dengan pengecualian adalah metode manajemen yang bagus untuk memastikan
perhatian manajer sepenuhnya pada masalah yang paling mendesak. Ini dapat membantu
mengarahkan fokus dan menciptakan lingkungan dimana masalah nyata menjadi
prioritas.Meskipun metode ini termasuk bagus tetapi ada juga kekurangan dari metode ini yaitu
salah satunya termasuk banyak pemantauan dan struktur manajemen terpusat. Meskipun
bawahan tidak memerlukan manajemen untuk memantau atau mengontrol kegiatan sehari-hari
tetapi jika ada kegiatan yang menyimpang bawahan akan mengikuti struktur manajemen
terpusat,lalu bawahan menunggu untuk waktu yang lama sampai keputusan manajemen keluar

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Manajemen berdasarkan tujuan adalah model manajemen yang bertujuan untuk meningkatkan
kinerja organisasi dengan mendefinisikan secara jelas tujuan yang disepakati oleh manajemen
dan karyawan. Tujuan model ini yaitu adalah untuk menciptakan hubungan yang lebih
harmonis antara manajemen dan karyawan dan meningkatkan efisiensi operasional organisasi.
Selain itu tujuan utama dari model ini adalah memastikan bahwa, tujuan organisasi atau
pencapaian organisasi adalah inti dari segala sesuatu yang dilakukan organisasi.

Model kerja ini membuat meningkatnya motivasi kerja bagi karyawan, karena melibatkan
karyawan dalam mengambil keputusan tentang tujuan organisasi akan meningkatkan kepuasan
kerja bagi karyawan serta dapat menjaga hubungan baik dan keharmonisan antara manajer dan
karyawan. Meskipun model ini dapat meningkatkan efektivitas organisasi dan memiliki
dampak positif pada hubungan ada beberapa kelemahan dalam menggunakan model ini salah
satunya yaitu kurang fokus pada proses yang mengarah pada hasil yang dapat menghambat
efisiensi operasional atau menghasilkan praktek yang tidak bermanfaat bagi organisasi.

15
KESESUAIAN ANTARA JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN DAN STRUKTUR
ORGANISASI

Ketika wewenang diberikan kepada manajer Individual, mereka memandangnya sebagai

kekuasaan untuk bertindak secara resmi dalam lingkup delegasi mereka dan untuk
mempengaruhi perilaku dari bawahannya. Manajer dapat mendelegasikan kembali sebagian
atau seluruh tanggung jawab tersebut. Para karyawan juga tetap bertanggung jawab kepada
atasan mereka untuk pencapaian tugas yang diberikan dan diharapkan untuk menanggapi
deviasi dari tujuan kinerja yang telah dinegosiasikan

Penerimaan Tanggung Jawab

Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi pertanggungjawaban
adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas tanggung jawab yang
diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kerelaan mereka untuk dimintai
pertanggungjawaban. Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana
mereka memandang pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik yang diperlukan
untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka yang diberi tanggung jawab akan
bereaksi ke arah yang semakin menguntungkan jika budaya organisasi memberikan mereka
kebebasan untuk melakukan kewajiban mereka dengan cara mereka sendiri sepanjang mereka
memperoleh hasil yang dikehendaki.

KAPABILITAS UNTUK MENDORONG KERJA SAMA

Akuntansi pertanggungjawaban Meningkatkan kerjasama organisasional dengan menunjukkan

kepada manajer Bagaimana aktivitas mereka Sesuai dengan gambaran keseluruhan dan bahwa
setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan
kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk
formulasi tujuannya sendiri dan membuat keputusan sendiri dalam kerangka kerja
delegasi pertanggungjawaban. Mereka akan memandang segmen mereka dan diri mereka
sendiri sebagai bagian yang penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih rela
untuk berjuang mencapai tujuan. Semangat kerjasama mereka akan meningkat karena mereka
yakin bahwa mereka bekerja untuk mencapai tujuan bersama.

16
 KESIMPULAN

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang lebih
memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau lebih anggota organisasi
atas suatu pekerjaan, bagian, dan segmen tertentu. Tidak hanya hal itu saja, akuntansi
pertanggungjawaban juga melibatkan aspek aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal
ini disebabkan karena akuntansi pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat
pengendalian bagi organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa diharapkan kan, rendahnya
motivasi si, dan tidak layaknya para manajer pusat pertanggungjawaban adalah contoh-contoh
dari dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk
mengakomodasi aspek aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek keperilakuan
menjadi Aspek penting lain di samping aspek perancangan jaringan pusat
pertanggungjawaban.

17
 DAFTAR PUSTAKA

https://cohive.space/blogs/lpj-adalah/

https://www.affde.com/id/management-exception-guide.html/

18