MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMAN

“ ANALISIS LAPORAN KINERJA”

DOSEN PENGAMPU :
Dr Jufri Darma,M.Si.,Ak.,CA
Sondang Aida Silalahi,SE.,M.Si

Disusun Oleh:
Kelompok 11
TASYA COSITA 72033442032
CHATRINE B MANIK 7203342001

PROGRAM STUDI S1 PENDIDIKAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI MEDAN
2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan
rahmat dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah Sistem Pengendalian
Manajemen tentang “Analisis Laporan Kinerja” Walaupun makalah yang kami buat masih
jauh dari kesempurnaan tetapi kami berusaha semaksimal mungkin untuk melakukan yang
terbaik.
Makalah ini dibuat untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen dengan semaksimal mungkin sesuai dengan kemampuan yang kami miliki dan
bantuan dari beberapa referensi.
Dalam penyusunan makalah ini, kami berharap dapat menambah ilmu dan bermanfaat
bagi pembaca. Kami mengharapkan saran dan kritik yang dapat membangun dalam
penyusunan makalah. Sekian dan terimakasih.

Medan , November 2023

Kelompok 11

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...........................................................................................................................ii
DAFTAR ISI..........................................................................................................................................iii
BAB I.......................................................................................................................................................4
PENDAHULUAN...................................................................................................................................4
1.1 Latar Belakang Masalah........................................................................................................4
1.2 Rumusan Masalah..................................................................................................................4
1.3 Tujuan....................................................................................................................................4
BAB II......................................................................................................................................................5
PEMBAHASAN......................................................................................................................................5
2.1 Menghitung Varians....................................................................................................................5
2.1.1 Varians Pendapatan..............................................................................................................6
2.1.2 Varians Beban.......................................................................................................................7
2.2 Variasi Dalam Praktik..................................................................................................................8
2.3 Keterbatasan Analisis Varians...................................................................................................12
2.4 Sistem Pengukuran Kinerja.......................................................................................................13
2.4.1 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan.....................................................................13
2.4.2 Pertimbangan Umum..........................................................................................................15
2.4.3 Balanced Scorecard.............................................................................................................15
2.4.4 Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan...........................................................15
2.4.5 Faktor Kunci Keberhasilan.................................................................................................17
2.4.6 Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja..........................................................................19
2.4.7 Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja.................................20
2.4.8 Praktik-praktik pengukuran.................................................................................................22
2.5 Pengendalian Interaktif..............................................................................................................22
BAB III..................................................................................................................................................26
PENUTUP.............................................................................................................................................26
3.1 Kesimpulan..........................................................................................................................26
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................................................27

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Analisis laporan kinerja memfokuskan pada analisis atas ukuran-ukuran kinerja
keuangan. Bagian pertama menjelaskan bagaimana varians antara data aktual dan data
anggaran dihitung untuk unit bisnis. Karena anggaran beban dan pendapatan
merupakan bagian dari anggaran untuk unit bisnis, pembahasan ini dapat diperluas
untuk mencakup pusat beban dan pusat pendapatan. Bagian kedua menjelaskan
bagaimana laporan dari varians-varians ini digunakan oleh managemen senior untuk
mengevaluasi kinerja unit bisnis.

Dalam mengukur kinerja suatu perusahaan, tidaklah cukup hanya diukur

dari aspek keuangan. Meskipun penting, kinerja keuangan hanya merupakan salah satu
aspek dari kinerja suatu organisasi. Pada makalah ini juga dijelaskan mengenai aspek-
aspek lainnya. Bagian pertama makalah ini akan membahas mengenai system ukuran
kinerja, yang menggabungkan informasi keuangan dengan informasi non keuangan.
Tujuan dari system ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi. Pada
bagian berikutnya akan dibahas mengenai pengendalian interaktif. Penggunaan dari
subkelompok informasi pengendalian manajemen dalam mengembangkan strategi-
strategi baru.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana cara menghitung varians?
2. Bagaimana variasi dalam praktik?
3. Apa saja keterbatasan analisis varians?
4. Bagaimana sistem pengukuran kinerja?
5. Bagaimana pengendalian interaktif?

1.3 Tujuan
1. Menjelaskan cara menghitung varians.
2. Menjelaskan variasi dalam praktik.
3. Menjelaskan keterbatasan analisis varians.
4. Menjelaskan sistem pengukuran kinerja.

4
5. Menjelaskan pengendalian interaktif.

5
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Menghitung Varians

Analisis yang saksama mengidentifikasi penyebab dari varians terserbut dan unit
organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efektif mengidentifikasi
varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendahMerancang sistem penentuan harga
transfer merupakan topic kunci pengendalian manajemen bagi sebagian besar
perusahaan.

Varians dibagi menjadi 2 yaitu:

1. Varians pendapatan, terdiri dari varians volume dan varians harga untuk unit
bisnis keseluruhan dan untuk setiap pusat tanggungjawab pemasaran dalam unit
tersebut. varian tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik
penjualan.
2. Varians beban terdiri dari beban produksi dan beban lainnya. Beban produksi
dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan pabrik dan departemen dalam suatu pabrik.

Oleh karena itu, perusahaan bisa mengidentifikasikan setiap varians dengan

manajer individual yang bertanggungjawab untuk itu. Analisis jenis ini adalah alat
yang sangat ampuh. Tanpanya, kemanjuran anggaran laba akan sangat terbatas.

Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi sebagai

berikut:

 Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang memengaruhi laba.

 Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci
tersebut.
 Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor penyebab.
 Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap
faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor sajasementara faktor-faktor
lainnya dianggap konstan.
 Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapor per lapi, mulai dari tingkat
“akal sehat” yang paling mendasar.

6
  Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat
yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-
faktor penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.

2.1.1 Varians Pendapatan

Dalam bagian ini, djelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga,
volume dan bauran penjualan. Penghitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk,
dan hasil dari lini produk kemudian diagresikan untuk menghitung total varians.
Varians yang positif adalah menguntungkan, karena hal tersebut mengindikasikan
bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan, dan varians yang negatif adalah
tidak menguntungkan.

A. Varians Harga Penjualan

Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual
dan harga standar dengan volume aktual.

B. Varians Bauran dan Volume

Seringkali varians bauran dan varians volume tidak dapat dipisahkan. Persamaan
untuk gabungan dari varians bauran dan volume adalah:
Varians bauran dan volume = (volume aktual-volume anggaran) x kontribusi per unit
yang dianggarkan

Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang
dianggarkan. Sedangkan varians bauran diakibatkan dari menjual proporsi produk yang
berbeda dari yang diasumsikan dalam anggaran. karena setiap produk memperoleh
kontribusi perunit yang berbeda, maka penjualan proporsi produk yang berbeda dari
yang dianggarkan akan menghasilkan suatu varians.

C. Varians Bauran
Varians bauran dari masing-masing produk diperoleh dari persamaan :
Varians bauran = [(total volume penjualan aktual x anggaran proporsi) - (volume
penjualan aktual)] x kontribusi perunit yang dianggaran
D. Varians Volume
Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari
gabungan antara varians bauran dan varians volume.

7
 Varians volume = [(Total volume penjualan aktual)*(Persentase yang dianggarkan)] –

[(Penjualan yang dianggarkan)*(Kontribusi per unit yang

dianggarkan)

E. Analisis Pendapatan Lainnya

Varians pendapatan dapat dibagi-bagi lebih lanjut, dengan menyediakan informasi
yang dibutuhkan untuk mengklasifikasikannya per produk.

F. Penetrasi Pasar dan Volume Industri

Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran
dan volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan
jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri. Prinsipnya adalah
bahwa manajer unit bisnis bertanggung jawab atas pangsa pasar, tetapi mereka tidak
bertanggung jawab atas volume industri karena hal tersebut sangat dipengaruhi oleh
kondisi ekonomi. Untuk membuat perhitungan ini, data penjualan industri harus
tersedia.
Persamaan berikut ini digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dari
volume industri untuk varians bauran dan volume:

Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual) –(Volume industri)]* Penetrasi pasar

yang dianggarkan *Kontribusi per umit yang dianggarkan

Varians pangsa pasar dihitung untuk setiap produk secara terpisah, dan varians total
adalah jumlah perhitungan secara aljabar.

Varians volume industri = (Volume industry aktual – Volume industry yang

dianggarkan) *Penetrasi pasar yang
dianggarkan*Kontribusi per unit yang dianggarkan

2.1.2 Varians Beban

A. Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari
pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak dapat dipengaruhi baik oleh volume
penjualan maupun volume produksi.
B. Biaya Variabel

8
 Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional
dengan volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan
volume produksi aktual.
Beban produksi yang dianggarkan disesuaikan ke jumlah yang seharusnya
dikeluarkan pada tingkat produksi aktual dengan cara mengalihkan setiap elemen dari
biaya standar untuk setiap produk dengan volume produksi untuk produk tersebut.
Volume yang digunakan untuk menyesuaikan beban produksi variabel yang
dianggarkan adalah volume produksi, bukan volume penjualan, yang digunakan dalam
menentukan varians pendapatan.

C. Rangkuman Varians
Bentuk penyajian untuk varians adalah dengan menunjukkan jumlah actual beserta
dengan variansnya. Hal itu memberikan indikasi mengenai relative pentingnya varians
sebagian dari total pos pendapatan atau beban yang terkait.
Berdasarkan contoh diatas, walaupun rumit merupakan cara yang langsung untuk
mengidentifikasikan varians yang menyebabkan laba actual untuk bisnis berbeda
dengan profitabilitas yang dianggarkan.

2.2 Variasi Dalam Praktik

A. Periode Waktu dari Perbandingan
Contoh tersebut membandingkan anggaran bulan Januari dengan actualnya.
Beberapa perusahaan menggunakan kinerja untuk tahun tersebut sampai dengan
tanggal tertentu sebagai dasar perbandingan. Untuk periode yang berakhir pada tanggal
30 Juni, akan digunakan jumlah yang dianggarkan dan jumlah actual untuk waktu
enam bulan yang berakhir pada tanggal 30 Juni, daripada jumlah untuk bulan Juni saja.
Perusahaan-perusahaan lain membandingkan anggaran untuk satu tahun penuh dengan
estimasi sekarang atas kinerja actual untuk tahun yang bersangkutan. Jumlah actual
untuk laporan yang disiapkan per tanggal 30 Juni akan terdiri dari angka actual untuk
enam bulan pertama ditambah estimasi terbaik saat ini atas pendapatan dan beban
untuk enam bulan berikutnya.
Perbandingan untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu tidak terlalu
dipengaruhi oleh penyimpangan temporer yang mungkin terlihat aneh untuk bulan
sekarang, dan oleh karena itu, tidak perlu terlalu diperhatikan oleh manajemen. Di

9
pihak lain, hal tersebut mungkin menyembunyikan timbulnya faktor penting yng tidak
bersifat temporer.
Perbandingan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini akan kinerja actual
untuk satu tahun penuh menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis
memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Bila kinerja untuk tahun tersebut
sampai dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun
tersebut sampai tanggal itu, adalah mungkin bahwa deficit yang terjadi akan dapat
diadaptasi dibulan yang tersisa. Disisi lain, kekuatan yang membuat kinerja actual
berada dibawah anggaran untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat
diperkirakan akan berlanjut di bulan berikutnya, sehingga membuat angka akhir
berbeda secara signifikan dari jumlah yang dianggarkan.
Manajemen senior membutuhkan estimasi laba yang realistis untuk setahun penuh,
baik karena hal itu menandakan perlunya mengubah kebijakan dividen, mendapatkan
tambahan untuk kas, atau mengubah tingkat pengeluaran diskresioner, maupun karena
estimasi saat ini akan kinerja tahun tersebut sering kali diberikan kepada analisis
keuangan atau pihak luar lainnya.
Mendapatkan estimasi yang realistis adalah tidak mudah. Manajer unit bisnis
cenderung optimis terhadap kemampuan mereka untuk berkinerja di bulan selanjutnya,
karena bila mereka pesimis, maka hal tersebut akan membuat kemampuan mereka
untuk mengelola diragukan. Sampai tingkat tertentu, kecenderungan ini dapat diatasi
dengan mengharuskan adanya pembuktian oleh manajer unit bisnis untuk menunjukkan
bahwa tren saat ini dalam jumlah, margin, dan biaya tidak akan berlanjut. Tetapi,
estimasi untuk satu tahun penuh adalah ringan, sementara kinerja actual hanya
merupakan masalah pencatatan. Suatu alternative untuk mengurangi masalah ini adalah
dengan melaporkan kinerja baik untuk satu tahun tersebut sampai dengan tanggal
tertentu maupun untuk satu tahun penuh.

B. Fokus pada Margin Kotor

Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau factor-faktor lainnya
diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari
manajer pemasaran adalah untuk memperoleh margin kotor yang dianggarkan, yaitu,
penyebaran yang konstan antara biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu terutama
oenting dalam periode inflasi. Suatu analisi varians dalam sistem semacam itu tidak
akan memiliki varians harga jual. Melainkan, akan aa varians margin kotor. Margin
kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi.

10
 Analisis varians dilakukan dengan mensubstitusi margin kotor untuk harga jual
dalam persamaan pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual actual
dengan biaya produksi standar. Biaya produksi standar saat ini harus
mempertimbangkan perubahan dalam biaya produksi yang disebabkan oleh perubahan
dalam tariff upah dan harga bahan baku (dan, di beberapa perusahaan, perubahan
signifikan dalam factor-faktor input lainnya, seperti listrik dalam industry aluminium).
Biaya standar tersebut, dan bukan biaya aktualnya, digunakan agar inefiseiensi
produksi tisak memperngaruhi kinerja dari organisasi pemasaran.

C. Standard Evaluasi
Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam evaluasi
laporan atas aktivitas actual dan terdiri atas tiga jenis:
1. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya
Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja actual diperbandingkan di
banyak perusahaan. Seandainya angka-angka anggaran didapatkan secara acak,
maka tentu saja angka-angka tersebut tidak akan menghasilkan dasar yang andal
untuk perbandingan.
2. Standar Historis
Merupakan catatan dari kinerja actual yang telah lewat. Hasil dari bulan berjalan
dapat dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya, atau dengan hasil dari bulan
yang sama di tahun sebelumnya. Memiliki dua kelemahan yang serius, yaitu: (1)
kondisi mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut sedemikian rupa
sehingga perbandingan menjadi tidak valid lagi; dan (2) kinerja periode
sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima.
3. Standar Eksternal
Adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau
perusahaan-perusahaan lain dalam industry yang sama. Kinerja dari satu kantor
cabang penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan
lainnya. Bila kondisi-kondisi dari kedua pusat tanggung jawab tersebut adalah
serupa, maka perbandingan semacam itu dapat menghasilkan dasar yang bisa
diterima untuk mengevaluasi kinerja. Beberapa perusahaan mengidentifikasikan
perusahaan yang diyakini merupakan perusahaan yang dikelola paling baik dalam
industry tersebut dan menggunakan angka-angka dari perusahaan tersebut, baik
melalui kerja sama dengan perusahaan tersebut atau dari materi yang diterbitkan
sebagai dasar perbandingan. Proses ini disebut dengan benchmarking.

11
 Keterbatasan Standar

Varians antara kinerja actual dan standar adalah bermakna hanya jika
diturunkan sari standar yang valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada
varians yang menguntungkan atau tidak menguntungkan, kata-kata ini
mengimplementasikan bahwa standar adalah ukuran yang andal mengenai bagaimana
kinerja yang seharusnya. bahkan biaya standar mungkin bukan merupakan estimasi
yang akurat mengenai berapa biaya yang seharusnya dalam situasi tersebut. Situasi ini
dapat muncul karena salah satu atau kedua alas an: (1) standar tersebut tidak ditetapkan
dengan selayaknya. Atau (2) walaupun standar tersebut ditetapkan secara layak dalam
kondisi yang ada pada waktu itu, kondisi yang berubah membuat standar tersebut
menjaddi using. Langkah pertama yang penting dalam analisis varians adalah
pengujian terhadap validitas dari standar tersebut.

D. Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya
overhead variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per
unit. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian
dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di
persediaan dari bukannya mengalir ke harga pokok penjualan. Sebaliknya jika saldo
persediaan menurun selama periode tersebut, maka lebih banyak biaya overhead tetap
yang dilepaskan ke harga pokok penjualan dibandingkan dengan jumlah actual yang
telah terjadi dalam periode tersebut.
Jika perusahaan memiliki sistem biaya variable, biaya produksi tetap tidak
dimasukan dalam persediaan, sehingga tidak ada varians volume produksi. Varians
beban produksi tetap adalah selisih antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah
actual.

E. Jumlah Rincian
Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secara total;
kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume
dan bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar. Pada setiap tingkatan ini,
varians tersebut dianalisis berdasarkan produk individual. Proses dari satu tingkat ke
tingkat lainnya ini sering disebut dengan “mengupas bawang”—yaitu, lapisan demi

12
 lapisan dikupas, dan proses tersebut akan terus berlanjut selama rincian tambahan
masih dianggap berharga.

F. Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

Varians dalam biaya teknik dipandang dengan cara yang berbeda secara mendasar
dari varians dalam biaya kebijakan. Varians yang “menguntungkan” dalam biaya
teknik biasanya merupakan indikasi dari kinerja yang baik; yaitu, semakin rendah
biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini bergantung pada kualifikasi bahwa
kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.

2.3 Keterbatasan Analisis Varians

Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupun analisis ini
mengidentifikasikan dimana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa varians
ini terjadi atau apa yang dilakukan mengenainya. Misalnya, Laporan tersebut munkin
saja menunjukkan adanya varians signifikan yang tidak menguntukan dalam beban
pemasaran, dan mungkin saja mengidentifikasikan varians ini dengan beban promosi
penjualan yang tinggi. Tetapi, laporan tersebut tidk menjelaskan mengapa beban
promosi penjualan tinggi dan apa, jika ada, tindakan yang sedang dilakukan. Penjelasan
naratif, yang melengkapi laporan kinerja, seharusnya memberikan penjelasan semacam
itu.
Masalah Kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu
varians adalah signifikan. Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika
laporan kinerja menjadi lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat
menyesatkan pembacanya.
Demikian pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, para manajer menjadi
semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya. Para
manajer pabrik mengetahui apa yang terjadi di pabrik mereka dan debgan mudah
menjelaskan penyebab dari varians.
Akhirnya, laporan itu hanya menunjukan apa yang telah terjadi. Lapotan tersebut
tidak menunjukan dampak masa depan dari tindakan-tindakan yang telah diambil oleh
manajer.
 Tindakan manajemen
Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal: Laporan
laba bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang

13
 signifikan harus dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, fax, e-mail, atau
pertemuan pribadi segera setelah hal itu diketahui. Laporan formal mengonfirmasikan
kesan umum bahwa manajer senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut.
Salah satu manfaat utama dari laporan formal adalah bahwa laporan tersebut
memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer ditingkat yang lebih rendah untuk
mengambil tindakan perbaikan atas inisiatif mereka sendiri.
Laporan Laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah pada
tindakan. Tindakan tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja telah dilakukan
dengan baik, saran-saran untuk melakukan hal secara berbeda, “memproses”, atau
tindakan ketenaga kerjaan yang lebih drastis lagi. Tetapi, tindakan-tindakan ini tidak
dilakukan untuk setiap unit bisnis setiap bulan. Selama bisnis berjalan baik, pujian
adalah yang paling diperlukan, dan kebanyakkan orang tidak mengharapkan untuk
memperoleh pujian secara rutin.

2.4 Sistem Pengukuran Kinerja

Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi.
Untuk mengimplementasikan atau menerapkan sistem semacam itu, manajemen senior
memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini
dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting ( critical success factors) masa kini
dan masa depan, jika ukuran-ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah
mengimplementasikan strategi. Keberhasilan tergantung kepada kekuatan setiap
perusahaan.

2.4.1 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

14
 Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan
tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan profabilitas jangka
pendek tidak selalu menajmin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang
saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present
value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran
keuangan saja tidaklah cukup dan, faktanya, dapat menjadi disfungsional karena
beberapa alasan.

Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai
dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan
untuk mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajer unit
bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin mengirimkan produk
berkualitas rendah dari pelanggan untuk memenuhi target penjualan, dan hal ini akan
memengaruhi pelanggan dan penjualan masa depan secara negative. Ini merupakan
kesalahan dari pelaksanaan tugas.

Kedua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna
untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Yang umumnya adalah
manager yang melakukan investasi yang tidak mencukupi dalam penelitian dan
pengembangan.

Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu- satunya tujuan dapat
mendistori komunikasi antara manager unit bisnis dengan manajemen senior. Jika
manager unit bisnis dievaluasi berdasarkan anggaran laba mereka, mereka mungkin
mencoba untuk menetapkan target laba yang mungkin dicapai, sehingga mengarah
pada data perencanaan yang salah satu untuk seluruh perusahaan karena laba yang
dianggarkan mungkin saja lebih rendah dari yang seharusnya dapat dicapai.

Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manager untuk

memanipulasi data. Ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada satu tingkat,
manager bisa memilih metode akuntansi yang meminjam dari laba masa depan untuk
memenuhi target periode sekarang. Pada tingkat lain, manager mungkin mengubah
data- yaitu. Dengan sengaja meyediakan informasi yang tidak akurat. Intinya,
mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan
bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur
dan mengevaluasi manager unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik

15
 nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung
implementasi strategi disebut faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja.

2.4.2 Pertimbangan Umum

Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument pada dashboard
memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan
nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: satu
ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks, dan terlalu banyak ukuran
penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks.

2.4.3 Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut pada
pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat
perspektif berikut ini :

 Keuangan (contohnya : margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
 Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
 Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
 Inovasi dan pembelajaran (contohnya: presentasi penjualan dari produk baru)

Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis

yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan
demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik
organisasi. Ini merupakan alat yang membantu focus perusahaan, memperbaiki
komunikasi menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik atas strategi.

Tiap ukuran pada balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi
perusahaan. Dalam menetapkan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran
dari ukuran yang pertama secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan
menentukan keberhasilan strategi perusahaan, kedua menunjukkan hubungan antara
ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana
ukuran-ukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang, dan ketiga
memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.

2.4.4 Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak
pemangku kepentingan (stackholdres) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan

16
menciptakan campuran-campuran dari ukuran strategis: ukuran hasil dan pemicu,
ukuran keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran internal dan eksternal.

 Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya meningkatnya

pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “indikator yang terlambta” ; yang
memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu
merupakan “indikator yang mendahului”; yang menunjukkan kemajuan dari bidang-
bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. Waktu siklus merupakan
contoh dari ukuran pemicu. Sementara ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir,
ukuran pemicu dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan
perubahan-perubahan inkremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi
hasil.

 Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur

kinerja keuangan. Sayangnya, seperti banyak yang ditemukan oleh perusahaan AS,
selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang
nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya
memengaruhi kinerja keuangan perusahaan.

Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak organisasi

yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena
ukuran –ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan
dan manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.

 Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal,

seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti
hasil produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk
memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara
salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.

 Pengukuran Memicu Perubahan

17
 Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya
untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi
bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan cita-cita
dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di
tingkat lebih rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkatan organisasi yang
berbeda. Dengan ukuran-ukuran ini, semua karyawan dapat memahami bagaimana
tindakan mereka memengaruhi strategi perusahaan.

Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi,
maka ukuran-ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh
karena itu spesifik untuk organisasi tertentu. Walaupun ada kerangka pengukuran
kinerja yang generik, tidak ada scorecard yang generik.

Ukuran-ukuran scorecard dikaitkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan

target tertentu di seluruh organisasi. Tujuan dapat menjelaskan suatu strategi lebih
lanjut sehingga organisasi tersebut megetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa
banyak yang harus diselesaikan.

Terakhir, scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab-akibat

antara ukuran-ukuran tersebut. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab-
akibat tersebut, suatu organisasi akan memahami bagaimana ukuran-ukuran
nonkeuangan memicu ukuran-ukuran keuangan.

2.4.5 Faktor Kunci Keberhasilan

 Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

Variabel-variabel kunci berikut ini fokus pada pelanggan:

a) Pemesanan. Idealnya, ini adalah pesanan penjualan yan tercatat, karena perubahan
yang tidak terduga dalam variabel ini dapat berakibat pada masa depan seluruh
bisnis tersebut. Karena pesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan
merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan
itu sendiri. Penurunan dalam variabel ini menandakan bahwa penyesuaian terhadap
aktivitas pemasaran dibenarkan –dengan harapan meningkatkan penjualan atau
aktivitas produksi atas keduanya– guna mengubah tingkat operasi.
b) Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan antara
penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan
pelanggan.

18
c) Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan dalam
posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yan
dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industri
secara keseluruhan.
d) Pesanan dari pelanggan kunci. Dalam unit bisnis menjual produknya pada peritel,
pesanan yang diterima dari pelanggan-pelangga penting tertentu –departemen strore
besar, rantai toko diskon, supermarket, pesanan lewat pos– dapat mengidikasikan di
awal mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran.
e) Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui surver pelanggan, pendekatan
“pembeli misterius”, dan jumlah surat keluhan.
f) Retensi pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan
pelanggan.
g) Loyalitas pelanggan. Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang, referensi
yang diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan tersebut sebagai
persentase dari total kebutuhan pelanggan itu untuk produk atau jasa yang sama.

 Variabel Kunci yang Berkaitan denga Proses Bisnis Internal

Variabel kunci berikut ini berkaitan dengan proses bisnis internal:

a) Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis di
mana biaya tetap adalah tinggi. Demikian pula, dalam organisasi profesional,
persentase dari total jam profesional yan tersedia yang dibebankan ke pelanggan –
waktu terjual– merupakan ukuran dari utilitas dari sumber daya tetap.
b) Pengiriman tepat waktu.
c) Perputara persediaan.
d) Kualitas. Indikaor dari kualitas mencakup jumlah unit cacat yang dikirimkan oleh
tiap pemasok, jumlah dan frekuensi dari pengiriman yang terlambat, jumlah
komponen dalam suatu produk, persentase komponen yang umum verss komponen
yang unik dalam suatu produk, persentase hasil, first-pass yields (yaitu: persentase
unit yang selesai tanpa pengerjaan kembali, bahan baku sisa, pengerjaan kembali,
kerusakan mesin, jumlah dan frekuensi jadwal produksi dan pengiriman yang tidak
terpenuhi, jumlah saran karyawan, jumlah keluhan pelanggan, tingkat kepuasan
pelanggan, dan seterusnya.
e) Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk
menganalisis kebutuhan persediaan:

19
 Waktu siklus = Waktu pemrosesan + Waktu penyimpanan + waktu pemindahan +
waktu inspeksi
Hanya elemen pertama, waktu pemosesan, yang menambah nilai pada produk.
Tiga elemen lainnya tidak menambah nilai apapun pada produk. Oleh karena itu,
analisis tersebut untuk mengidentifikasikan semua aktivitas yang tidak menambah nilai
pada produk secara langsung dan untuk menghilangkan, atau mengurangi biaya, dari
aktivitas-aktivitas ini.
Suatu sistem Just In Time memutuskan perhatian manajemen pada waktu selain
focus tradisional pada biaya. Mengurangi waktu siklus dapat mengarah pada
pengurangan biaya. Salah satu cara yang efektif untuk memantau kemampuan atas JIT
lama proses
adalah dengan menghitung rasio berikut ini :
waktu siklus
Sistem Just In Time merupakan sistem evolusioner yang berusaha untuk secara
kontinu dan memantau kemajuannya terhadap target. Hasil terbaik dapat dicapai
dengan menekankan pada perbaikan secara kontinu dalam rasio ini ke arah angka ideal
sebesar 1.

2.4.6 Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah:

1. Mendefinisikan strategi
2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi
3. Meintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen
4. Meninjau ukran dan hasilnya secara berkala

Langkah tersebut bersifat iterative, memerlukan partisipasi dari manajemen

senior dan para karyawan di seluruh organisasi. Meskipun controller bertanggungjawab
untuk mengawasi pengembangannya, merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen.

 Mendifinisikan strategi

Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional.

Oleh karena itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan
strategi organisasi. Sehingga, cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target
telah di kembangkan.

Untuk perusaahan satu industri, scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat

korporasi dan kemudian diturukan ke tingkat fungsional dan tingkat bawahnya. Untuk

20
 perusahaan multibisnis, sebaiknya dikembangkan ditingkat unit bisnis, membahas hal
hal penting, sinergi antar unit bisnis.

 Mendefinisikan Ukuran dari Strategi

Organisasi harus focus pada sedikit ukuran penting pada titik atau manajemen
yang dibanjiri dengan ukuran (terlalu banyak meteran pada “dashboard”, untuk
mengacu pada analogi). Demikian, sangat penting bahwa masing-masing ukuran
individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab-akibat.

 Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen

Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal
dari organisasi, budayaa, serta praktik sumber dayaa manusia. Misalnya saja,
efektivitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya
pada kinerja keuangan.
 Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala

Ketika scorecard dijalankan, harus konsisten dan terus menerus oleh manajemen
senior, dengan memperhatikan :

 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?

 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?
 Bagaimana startegi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
 Bagaimana ukuran scorecard berubah?

Aspek Penting dari tinjauan tersebut adalah :

 Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah startegi tersebut telah

dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja.
 Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini.
 Menjaga agar ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah.
 Memperbaiki pengukuran.

2.4.7 Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

 Korelasi yang Buruk antara Ukuran Non-Keuangan dengan Hasilnya

Masalah ini, masalah yang serius karena ada asumsi yang melekat bahwa
profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran individual.

21
Mengidentifikasikan hubungan sebab-akibat antara ukuran-ukuran yang berbeda lebih
mudah diucapkan daripada dikerjakan. Masalah ini merupakan masalah yang ketika
mencoba untuk mengembangkan ukuran-ukuran yang mewakili untuk kinerja masa
depan. Walaupun hal ini tidak berarti bahwa sistem dengan berbagai pengukuran
sebaiknya diabaikan, merupakan hal yang penting bagi perusahaan untuk memahami
bahwa kaitan antara ukuran non keuangan dan kinerja keuangan tidak begitu
dimengerti.

 Terpaku pada Hasil Keuangan

Program intensif yang dirancang dengan buruk menciptakan tekanan tambahan.

Manajer senior sering kali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keungan. Hal ini
dapat menggangu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer lebih peduli
terhadap ukuran keuangan dibandingkan ukuran lainnya. Bahkan perusahaan yang
mengaitkan imbalan dengan berbagai ukuran mungkin memiki bias tehadap kinerja
keuangan yang tidak proporsional.

 Ukuran-ukuran Tidak Diperbarui

Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbarui

ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan dalam strateginya. Akibatnya,
perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuran yang didasarkan pada strategi yang lalu.
Selain itu, ukura-ukuran tersebut sering menimbulkan kemalasan, terutama ketika
orang mulai merasa nyaman menggunakannya.

 Terlalu Banyak Pengukuran

Jika jumlah pengukuran terlalu sedikit, manajer tersebut mengabaikan ukuran-

ukuran yang penting untuk memantau pelaksanaan strategi. Jika ada terlalu banyak
ukuran, maka manajer berisiko kehilangan focus karena mencoba untuk melakukan
banyak hal pada waktu yang sama.

 Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off

Beberapa perushaaan menggabungkan ukuran keuangan dan nonkeuangan dalam

satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut. Tetapi,
kebanyakan scorecard tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing
ukuran ini. Tanpa pembobotan semacam itu, adalah sulit untuk menentukan pertukaran
antara ukuran keuangan dan nonkeuangan.

22
2.4.8 Praktik-praktik pengukuran
Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang
sebenarnya diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta
ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi.

 Jenis Ukuran

Studi Lingle dan Schiemann menemukan bahwa 76 persen dari perusahaan

responden memasukan ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan pelanggan
dalam tinjauan manajemen regular, tetapi hanya 33 persen yang memasukkan ukuran-
ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen regular.

 Kualitas dari Ukuran

Kebanyakan perusahaan responden memiliki ukuran-ukuran operasi dan

kepuasan pelanggan, dan lebih dari 79 persen perusahaan menganggap informasi ini
bernilai tinggi. Sayangnya, sering kali terdapat perbedaan besar antara nilai yang
dilihat dari ukuran-ukuran ini dengan kualitas dari informasi yang dihasilkan.

Hasil studi tersebut meyakinkan bahwa ukuran dari kinerja karyawan dan inovasi
serta perubahan secara umum dianggap terdefinisi dengan buruk dan berkualitas buruk.
Ironisnya, kebanyakan perusahaan dalam studi ini menganggap informasi mengenai
kinerja perusahaan di bidang-bidang tersebut bernilai tinggi.

 Hubungan Ukuran dengan Kompensasi

Dari semua perusahaan yang survey, sekitar sepertiganya menggunakan

kekuasaan pelanggan dan kurang dari seperempatnya menggunakan ukuran-ukuran
inovasi dan perubahan untuk memicu keputusan kompensasi.

2.5 Pengendalian Interaktif

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan
strategi. Dari sisi ini, strategi yang terpilih mendefinisikan factor kunci keberhasilan
yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya
adalah implementasi strategi yang berhasil. Dalam industry yang mengalami perubahan

23
lingkungan yang pesat, informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar
untuk memikirkan strategi baru.

Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi
pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi
pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk
belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan
utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi
pembelajaran.

Sementara factor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem

pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian
strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara
interaktif dalam mengembangkan strategi baru. Ketidakpastian strategis adalah
pergeseran lingkungan secara mendasar (perubahan dalam preferensi pelanggar,
teknologi, pesaing, gaya hidup, produk subtitusi, dll) yang mungkin mengganggu
aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini.

Ada pebedaan mendasar antara factor kunci keberhasilan dan ketidakpastian

strategis. Faktor kunci keberhasilan diturunkan dari strategi yang dipilih, karena factor
tersebut mendukung implementasi strategi untuk produk dan pasar saat ini.
Ketidakpastian strategis, dipihak lain, adalah dasar bagi perusahaan untuk mencari
strategi baru, karena ketidakpastian tersebu membantu dalam mengembangkan bisnis
baru.

Pengendalian interaktif mengikatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis,

baik berupa masalah maupun peluang. Ini menjadi dasar bagi para manajer untuk
menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat dengan memikirkan
strategi baru.

Pengendalian Interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini:

1. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian

strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
3. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya
pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.

24
 4. Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterprestasikan dan
membahas implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan
asumsi yang mendasari, serta tindakan yang sesuai.

Perusahaan sebaiknya memantau diskontuinitas teknologi berikut :

1. Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi

banyak perusahaan. Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau meliputi :
 Pertumbuhan dalam jumlah pengguna internet.
 Perluasan komunikasi broadband.
 Munculnya interface tunjuk dan titik.
 Meningkatnya kekuatan teknologi komputer dan komunikasi.
 Pertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses
internet.
 Pengembangan dan penggunaan teknologi pengenalan ucapan dan teknologi
penerjamahan bahasa berbasis mesin yang memungkinkan orang untuk
berbicara atau menulis dalam bahasa yang berbeda guna berkomunikasi satu
sama lain pada waktu yang sama.

2. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak-dampak berikut ini :

 Pemusatan suara, data, dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaan
yang beroperasi dalam industri produk elektronik konsumen,
telekomunikasi, dan komputer.
 integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap
perusahaan.
 Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap perusahaan.
 Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman membuka peluang bagi
perusahaan-perusahaan dalam ilmu pengetahuan kehidupan
3. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat elektronik dan alat
rumah tangga.
4. Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif
dan usaha barang tahan lama.

Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah; melainkan merupaka

bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa informasi

25
pengendalian manajemen membantu manajer memikirkan strategi baru. Informasi
pengendalian interaktif biasanya cenderung bersifat non keuangan. Karena
ketidakpastian strategis berbeda antara bisnis yang satu dengan bisnis yang lain, maka
eksekutif senior pada perusahaan yang berbeda mungkin memilih bagian yang berbeda
dari sistem pengendalian manajemen mereka untuk digunakan secara interaktif.

Suatu subsistem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapat

digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif :

1. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan
dipresentasikan.
2. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.
3. Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan
strategi baru.

26
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Para manager unit bisnis melaporkan kinerja keuangan mereka kepada managemen
senior secara teratur, biasanya perbulan. Laporan formal terdiri dari perbandingan
antara pendapatan dan biaya aktual dengan jumlah yang dianggarkan. Selisihnya, atau
varians, antara kedua jumlah ini dapat dianalisis pada beberapa tingkatan yang rinci.
Analisis ini mengidentifikasikan penyebab varians antara laba yang dianggarkan dan
jumlah yang berkaitan dengan masing-masing penyebab.

Suatu sistem pengukuran kinerja menyediakan suatu mekanisme untuk mengaitkan

strategi dan tindakan. Sistem tersebut beroperasi berdasarkan asumsi bahwa ukuran
keuangan saja tidak cukup untuk mengoperasikan suatu organisasi dan bahwa perlu
diberikan perhatian khusus pada pengembangan ukuran non-keuangan yang canggih.
Scorecard menggunakan beragam jenis ukuran termasuk hasil dan pemicu, keuangan
dan non-keuangan, serta eksternal dan internal. Keyakinan kunci dibalik scorecard ini
adalah bahwa pengukuran akan memicu perubahan ketika organisasi tersebut bertindak
sesuai dengan apa yang diukur. Banyak kesulitan yang mungkin dihadapi oleh suatu
perusahaan ketika mencoba untuk menerapkan suatu scorecard; korelasi yang buruk
antara ukuran hasil dan pemicu, terpaku pada hasil keuangan, tidak ada mekanisme
untuk melakukan perbaikan, kegagalan untuk memperbarui ukuran, terlalu banyak
ukuran, serta kesulitan dalam membuat pertukaran.

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu melaksanakan

strategi yang dipilih. Industri yang lingkungannya berubah sangat pesat, informasi
pengendalian menejemen juga dapat menyediakan alat bagi manajer untuk berpikir
mengenai strategi baru; ini yang disebut pengendalian interaktif. pengendalian
interaktif bukanlah sistem yang terpisah tetapi merupakan bagian yang integral dengan
sistem pengendalian manajemen; informasi pengendalian interaktif cenderung bersifat
non-keuangan.

27
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony,Robert N.,dan Govindarajan, Manajement Control System,8th

ed.,(Homewood,Illinois:Richard D.Irwin,1995)

https://journal.arimbi.or.id/index.php/Lokawati/article/view/149
https://e-journal.potensi
utama.ac.id/ojs/index.php/Accumulated/article/view/1960
https://digilib.uns.ac.id/dokumen/detail/103769/

28