MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

ANALISIS KINERJA LAPORAN KEUANGAN DAN PENGUKURAN

KINERJA

DOSEN PENGAMPU
Rahma Masdar, SE., M.Si., Ak.

DISUSUN OLEH
Nur Widya Soraya Sam C30120048
Taufiqurrahman C30120058
Nurul Rizha Fahrani C30120069
Muh Tasrik C30120114
Denna Aprianti C30120201

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TADULAKO
2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Mahakuasa karena telah memberikan kesempatan
pada penulis untuk menyelesaikan makalah ini. Atas rahmat dan hidayah-Nya lah penulis
dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Analisis Kinerja Laporan Keuangan Dan
Pengukuran Kinerja” tepat waktu.

Makalah “Analisis Kinerja Laporan Keuangan Dan Pengukuran Kinerja” disusun

guna memenuhi tugas dosen pada mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen di
Universitas Tadulako. Selain itu, penulis juga berharap agar makalah ini dapat menambah
wawasan bagi pembaca tentang “Analisis Kinerja Laporan Keuangan Dan Pengukuran
Kinerja”

Penulis mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada Ibu Rahma Masdar, SE.,
M.Si., Ak. selaku dosen mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Tugas yang telah
diberikan ini dapat menambah pengetahuan dan wawasan. Penulis juga mengucapkan terima
kasih pada semua pihak yang telah membantu proses penyusunan makalah ini.

Penulis menyadari makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kritik
dan saran yang membangun akan penulis terima demi kesempurnaan makalah ini.

Palu,7 April 2022

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.................................................................................................................................2
DAFTAR ISI.............................................................................................................................................3
BAB I PENDAHULUAN............................................................................................................................4
A. LATAR BELAKANG......................................................................................................................4
B. RUMUSAN MASALAH.................................................................................................................4
C. TUJUAN......................................................................................................................................4
BAB II PEMBAHASAN.............................................................................................................................6
A. Metode Analisis Variance..........................................................................................................6
B. Proses Perhitungan Variance.....................................................................................................7
C. Keterbatasan Analisis Variance..................................................................................................9
D. Pertimbangan Di Dalam Evaluasi Kinerja..................................................................................9
E. Informasi Yang Digunakan Dalam Pengendalian......................................................................11
F. Sistem Pengukuran Kinerja......................................................................................................12
G. Pengendalian Interaktif...........................................................................................................16
BAB III PENUTUP..................................................................................................................................19
A. KESIMPULAN............................................................................................................................19
B. SARAN......................................................................................................................................19
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................................20

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Setiap perusahaan dalam menjalankan usahanya pasti memiliki tujuan
untuk mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya. Hal tersebut dapat terwujud apabila
semua unsur dalam perusahaan bersinergi dengan baik. Baik itu berupa sumber daya
modal maupun sumber daya manusianya. Kinerja yang baik dari sumber daya
manusia yang mengelola sumber daya modal perusahaan sangat penting. (Nana
Rubianti, 2013;2)

Bidang keuangan merupakan bidang yang sangat penting dalam

suatu perusahaan. Banyak perusahaan yang berskala besar atau kecil, akan
mempunyai perhatian besar dibidang keuangan. Terutama dalam perkembangan dunia
usaha yang semakin maju, persaingan antara satu perusahaan dengan perusahaan
lainnya semakin ketat, belum lagi kondisi perekonomian yang tidak menentu
menyebabkan banyak perusahaan yang tiba-tiba mengalami kebangkrutan.

Oleh karena itu, agar perusahaan dapat bertahan atau bahkan bisa tumbuh dan
berkembang perusahaan harus mencermati kondisi dan kinerja perusahaan. Untuk
mengetahui dengan tepat bagaimana kondisi dan kinerja perusahaan maka diperlukan
suatu analisis yang tepat.

B. RUMUSAN MASALAH
1. Apa yang dimaksud metode analisis variance ?
2. Bagaimana proses perhitungan variance?
3. Apa saja keterbatasan analisis variance ?
4. Bagaimana pertimbangan di dalam evaluasi kinerja ?
5. Apa saja informasi yang digunakan dalam pengendalian ?
6. Apa yang dimaksud dengan sistem pengukuran kinerja ?
7. Apa yang dimaksud dengan pengendalian interaktif ?

C. TUJUAN
1. Untuk memahami metode analisis variance
2. Untuk mengetahui proses perhitungan variance
4
3. Untuk memahami keterbatasan analisis variance
4. Untuk memahami pertimbangan di dalam evaluasi kinerja
5. Untuk mengetahui informasi yang digunakan dalam pengendalian
6. Untuk memahami sIstem pengukuran kinerja
7. Untuk memahami dengan pengendalian interaktif

5
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Metode Analisis Variance

Kegiatan terakhir dalam proses pengendalian manajemen adalah evaluasi

kinerja yang dilakukan dengan cara membandingkan antara realisasi anggaran dan
anggaran yang telah ditentukan sebelumnya. Selisih ( variance ) adalah perbandingan
antara Standard Cost dengan Actual Cost. Variance terbagi menjadi 2 yaitu,

a. Variance pendapatan
Adalah variance volume dan varians harga untuk unit
bisnis keseluruhan dan untuk setiap pusat tanggung jawab
pemasaran dalam unit tersebut. varian tersebut dapat dibagi lebih
lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan.

b. Variance beban
Beban produksi dan beban lainnya. Beban produksi dapat
dibagi lebih lanjut berdasarkan pabrik dan departemen dalam suatu
pabrik.

Oleh karena itu, perusahaan bisa mengidentifikasikan setiap varians

dengan manajer individual yang bertanggungjawab untuk itu. Analisis jenis ini
adalah alat yang sangat ampuh. Tanpanya, kemanjuran anggaran laba akan
sangat terbatas. Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians
meliputi ide-ide berikut ini:

 Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang

mempengaruhi laba
 Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab
kunci tersebut.
 Fokus pada dampak laba laba dari varians dalam setiap faktor
penyebab.
 Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat
dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan cara memvariasikan
satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya dianggap konstan.

6
  Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai
dari tingkat “akal sehat” yang paling mendasar
 Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan
di tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan
wawasan mengenai faktor-faktor penyebab yang mendasari variance
laba keseluruhan

B. Proses Perhitungan Variance

1. Variance Pendapatan
Untuk perhitungan varians harga, volume, dan bauran penjualan. Perhitungan
tersebut dilakukan setiap lini produksi, dan hasil dari lini produksi kemudian
diagresiasikan untuk menghitung total varians.

 Varians harga penjualan

Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara
harga aktual dan harga standar dengan volume aktual.

Varian Harga Penjualan = (Harga sesungguhnya – Harga Standar) x Volume

sesungguhnya

 Varians bauran dan volume

Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada

yang dianggarkan. Sedangkan varians bauran diakibatkan dari menjual proporsi
produk yang berbeda dari yang diasumsikan dalam anggaran, karena setiap
produk memperoleh kontribusi per unit yang berbeda, maka penjualan proporsi
produk yang berbeda dari yang dianggarkan akan menghasilkan suatu varians

Varians bauran dan Volume = (Volume aktual – Volume yang dianggarkan*)

*Kontribusi per unit yang dianggarkan

7
  Varians bauran

Varians bauran dari masing-masing produk diperoleh dari persamaan:

Varians bauran =[(total volume penjualan aktual x anggaran proporsi) –

(volume penjualan aktual)] x kontribusi per unit yang dianggarkan

 Varians Volume

Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari
gabungan antara varians bauran dan varians volume.

Varians volume = [(total volume penjualan aktual) x (persentase anggaran) –

[(anggaran penjualan x kontribusi anggaran per unit)]

 Penetrasi pasar dan volume industri

Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan
volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan jumlah
yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume produksi.

Varians Pangsa Pasar = Penjualan aktual – volume industri

*penetrasi pasar yang dianggarkan

*kontribusi per unit yang dianggarkan

2. Variance Beban

 Biaya Tetap adalah varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan
didapat dari pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak di pengaruhi baik oleh
volume penjualan maupun volume produksi.

 Biaya Variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional
dengan volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan
dengan volume produksi aktual

8
C. Keterbatasan Analisis Variance
Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupun analisis
ini mengidentifikasikan dimana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa
varians ini terjadi atau apa yang dilakukan mengenainya. Misalnya, Laporan tersebut
mungkin saja menunjukkan adanya varians signifikan yang tidak
menguntungkan dalam beban pemasaran, dan mungkin saja mengidentifikasikan
varians ini dengan beban promosi penjualan yang tinggi. Tetapi, laporan
tersebut tidak menjelaskan mengapa beban promosi penjualan tinggi dan apa,
jika ada, tindakan yang sedang dilakukan. Penjelasan naratif, yang melengkapi
laporan kinerja, seharusnya memberikan penjelasan semacam itu.

Masalah Kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu
varians adalah signifikan. Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa
ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi, varians yang saling
meniadakan dapat menyesatkan pembacanya.

Demikian pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, para

manajer menjadi semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang
menyertainya. Para manajer pabrik mengetahui apa yang terjadi di pabrik mereka dan
dengan mudah menjelaskan penyebab dari varians. Akhirnya, laporan itu hanya
menunjukkan apa yang telah terjadi. Laporan tersebut tidak menunjukkan dampak
masa depan dari tindakan-tindakan yang telah diambil oleh manajer.

D. Pertimbangan Di Dalam Evaluasi Kinerja

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak
pemangku kepentingan (stakeholdres) yang berbeda dari organisasi perusahaan
dengan menciptakan campuran-campuran dari ukuran strategis: ukuran hasil dan
pemicu, ukuran keuangan dan non keuangan, serta ukuran internal dan eksternal.

 Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya

meningkatnya pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “ indikator yang
terlambat ” ; yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi.
Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan “indikator yang mendahului”; yang
menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu
strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu.

9
 Sementara ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemicu dapat
digunakan ditingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan- perubahan
inkremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi hasil.

 Ukuran Keuangan dan Non keuangan

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur

kinerja keuangan. Sayangnya, seperti banyak yang ditemukan oleh perusahaan AS,
selama tahun1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang non
keuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya memengaruhi
kinerja keuangan perusahaan.

Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran non keuangan, banyak

organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif
karena ukuran – ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran
keuangan dan manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya

 Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran- ukuran eksternal,

seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti
hasil produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal
untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena
secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.

 Pengukuran Memicu Perubahan

Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah

kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga
menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut
mencapai keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategis
keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau dan
dipengaruhi di tingkat organisasi yang berbeda.

10
 Dengan ukuran-ukuran ini, semua karyawan dapat memahami bagaimana
tindakan mereka memengaruhi strategi perusahaan. Karena ukuran-ukuran ini secara
eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi, maka ukuran- ukuran dalam
scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena itu spesifik organisasi
tertentu. Ukuran- ukuran scorecard dikaitkan dari atas ke bawah dan dikaitkan
dengan target tertentu di seluruh organisasi. Scorecard menekankan gagasan
mengenai hubungan sebab akibat antara ukuran-ukuran tersebut.

Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab akibat tersebut, suatu

organisasi akan memahami bagaimana ukuran- ukuran non keuangan (misalnya:
kualitas produk) memicu ukuran- ukuran keuangan (misalnya: pendapatan).
Scorecard bukanlah sekedar daftar ukuran. Melainkan, masing-masing ukuran dalam
scorecard harus dikaitkan satu sama lain acara eksplisit dalam hubungan sebab
akibat, sebagai suatu alat untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan.

E. Informasi Yang Digunakan Dalam Pengendalian

1. Informasi formal

Banyak informasi yang digunakan manajer adalah informasi informal-manajer

menerimanya melalui pengamatan, percakapan, telepon, rapat, memo, pertemuan-
pertemuan sehingga sama sekali berbeda dengan informasi yang diperoleh dari
laporan formal. Akhir-akhir ini istilah manajemen by walking around merupakan
bagian penting dalam memperoleh informasi.

2. Informasi pengendalian tugas

Sistem pengendalian produksi menyediakan informasi yang menjadwalkan

pengiriman bahan baku, penggunaan tenaga kerja dan sumber daya lain, sehingga
produk yang sebenarnya dan jumlah yang benar dapat diperoleh pada akhir proses.
Sistem juga mengendalikan pemesanan, gaji, penyimpanan, dan aktivitas lain.
Informasi pengendalian manajemen terutama merupakan ringkasan dari informasi
pengendalian tugas.

11
 3. Laporan Anggaran

Anggaran yang disetujui merupakan media pengendalian aktivitas pusat

pertanggungjawaban yang ada, dan suatu laporan yang membandingkan
pendapatan sesungguhnya dengan biaya yang dianggarkan merupakan laporan
keuangan yang penting.

Sinyal Anggaran. Jumlah yang terlalu tinggi, misalnya biaya entertainment,

biaya berlangganan, biaya iklan dimana anggaran ini memberi sinyal kepada
manajer untuk mengeluarkan uang tidak lebih dari yang dianggarkan tanpa adanya
persetujuan khusus. Biaya yang terlalu rendah, misalnya pelatihan, biaya ini
memberi sinyal untuk mengeluarkan setidaknya sejumlah yang dianggarkan.
Perbedaan mana anggaran yang terlalu tinggi dan rendah ini seringkali sulit
dibedakan. Tugas manajer untuk selalu waspada terhadap hal ini.

4. Informasi Non Keuangan

Informasi non keuangan tertentu merupakan indikator penting tentang

bagaimana strategi yang dipilih diterapkan. Hal ini mengacu pada beberapa cara:
variabel-variabel penting, faktor-faktor strategi, faktor kesuksesan kunci, faktor
kesuksesan kritis atau indikator kinerja kunci

F. Sistem Pengukuran Kinerja

Di masa lalu, perusahaan sebenarnya telah menggunakan ukuran keuangan dan

non keuangan. Namun perusahaan cenderung menggunakan ukuran non keuangan
untuk pengendalian tugas, sedangkan ukuran keuangan digunakan untuk tingkatan
pengendalian manajemen. Dengan sistem pengukuran kinerja, gabungan antara
ukuran keuangan dan non keuangan digunakan pada semua tingkatan organisasi.

Contoh penerapan sistem pengukuran kinerja saat ini adalah pendekatan balanced
scorecard. Sistem pengukuran ini merupakan indikator dan ukuran mengenai berbagai
aspek strategi bisnis. Dalam penerapannya sistem ini akan membantu manajer dalam

12
melihat bisnis dari empat perspektif penting, yaitu perspektif keuangan, perspektif
bisnis internal, perspektif pelanggan, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

1. Perspektif keuangan

Kinerja keuangan mengukur kinerja perusahaan dalam memperoleh

laba dan nilai pasar. Ukuran keuangan biasanya diwujudkan dalam
profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegang saham. Alat ukur yang biasa
digunakan adalah Return on Investment dan Residual Income

2. Perspektif bisnis internal

Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana

perusahaan dapat menghasilkan produk atau jasa secara efisien dan efektif.
Ukuran yang biasa digunakan adalah kualitas, response time, cost dan
pengenalan produk baru.

3. Perspektif pelanggan

Kepuasan pelanggan ini diukur dari bagaimana perusahaan dapat

memuaskan pelanggan. Alat ukur yang biasa digunakan adalah market share,
customer retention, customer acquisition, customer satisfaction dan customer
probability.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Perspektif ini menekankan pada bagaimana perusahaan dapat

berinovasi dan terus tumbuh dan berkembang agar dapat bersaing di
masa sekarang maupun yang akan datang. Oleh karena itu sumber daya
dituntut untuk produktif dan terus belajar agar mempunyai kemampuan
dalam berinovasi dan mengembangkan produk baru yang memiliki
value bagi customer. Alat ukur yang biasa dipakai adalah employee
satisfaction dan information system available.

13
 Manfaat Pengukuran Kinerja Manajemen

Manfaat pengukuran kinerja bagi manajemen maupun karyawan adalah sebagai

berikut.

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

memotivasi karyawan secara maksimum,
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan, seperti promosi, transfer, dan pemberhentian,
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan
karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi
program pelatihan karyawan,
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana
atasan mereka menilai kinerja mereka,
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan

Balanced scorecard merupakan contoh sistem pengukuran kinerja.

Dalam membuat balanced scorecard, eksekutif harus memilih seperangkat
ukuran yang:

1. Menunjukkan faktor krisis secara yang akan menentukan

kesuksesan strategi perusahaan.
2. Menunjukkan hubungan diantara hubungan individual sebagai
penyebab, dan
3. Menyediakan pandangan yang lebih luas tentang status terkini
perusahaan.

Balanced scorecard menciptakan gabungan ukuran strategis, hasil dan

ukuran pemicu, ukuran keuangan dan non keuangan, dan ukuran internal dan
ukuran eksternal.

 Penerapan Balanced Scorecard

1) Menentukan strategi. Balanced scorecard membuat suatu jaringan

antara strategi dan tindakan operasional. Akibatnya adalah perlu
proses penentuan balanced scorecard dengan menentukan strategi
organisasi.

14
 2) Menentukan ukuran dan strategi. Langkah berikutnya adalah
mengembangkan ukuran – ukuran dalam mendukung strategi yang
telah diterapkan. Organisasi harus fokus pada ukuran – ukuran
penting dari strategi.
3) Menyatukan ukuran yang sudah ditetapkan ke dalam sistem
manajemen Balanced scorecard harus disatukan dengan struktur
formal dan informal organisasi, budaya, dan praktik-praktik sumber
dayanya. Karena balanced scorecard menyediakan alat untuk
menyeimbangkan ukuran – ukuran, ukuran – ukuran tersebut dapat
menjadi tidak imbang karena sistem lain pada organisasi.
4) Menelaah ukuran dan hasil secara rutin. Saat balanced scorecard
berjalan, maka secara konsisten harus ditelaah oleh manajemen
puncak.

 Keunggulan balanced Scocecard

1. Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif. Balanced scorecard

menekankan pengukuran kinerja tidak hanya pada aspek kuantitatif saja,
tetapi juga aspek kualitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek
custumer, inovasi dan pengembangan pasar merupakan fokus pengukuran
integral. Melalui empat perspektif, balanced scorecard mampu
memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh
2. Merupakan konsep yang adaptif dan responsif terhadap lingkungan
bisnis.
3. Memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan.
 Kelemahan Balanced Scorecard

Masalah – masalah yang dapat mengurangi manfaat dari balanced scorecard:

1) Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan.

Tidak ada jaminan bahwa tingkat keuntungan masa depan akan
mengikuti pencapaian target pada setiap bidang non keuangan. Inilah masalah
terbesar yang ada pada balanced scorecard karena adanya asumsi yang

15
 melekat bahwa tingkat keuntungan masa depan akan berasal dari pencapaian
ukuran – ukuran balanced scorecard.
2) Fixation on Financial Result.
Pencapaian ukuran keuangan seringkali tidak dikaitkan dengan
program insentif sehingga tekanan baik dari pemegang saham maupun dewan
direksi berpengaruh pada pencapaian target.
3) Tidak adanya mekanisme perbaikan.
Seringkali perusahaan tidak memiliki mekanisme perbaikan jika
ukuran – ukuran hasil tidak ada
4) Ukuran – ukurannya tidak diperbaharui.
Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk
memperbaharui ukuran – ukuran agar segaris dengan perubahan strategi.
Hasilnya, perusahaan menghasilkan ukuran yang berdasarkan strategi
sebelumnya.
5) Pengukuran terlalu berlebihan.Beberapa kali ukuran kritis dapat dilakukan
sehingga para manajer kehilangan fokus.
6) Kesulitan dalam menentukan trade-off

G. Pengendalian Interaktif

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu

pelaksanaan strategi. Strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan
yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya
adalah implementasi strategi yang berhasil. Dalam lingkungan yang cepat berubah
dan dinamis, menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi
kelangsungan hidup perusahaan.
Organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu
organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara
berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi
terciptanya organisasi pembelajaran. Sementara faktor kunci keberhasilan adalah
penting dalam desain sistem pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang
dipilih, ketidakpastian strategis memandu penggunaan sekelompok informasi
pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru.

16
 Ketidakpastian strategi adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang
mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini.
Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik beriku ini :

a) Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian

strategi yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
b) Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
c) Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan
perhatiannya pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
d) Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan
dan membahas implikasi dan informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
e) Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan
asumsi yang mendasari, serta tindakan yang sesuai.

Perusahaan sebaiknya memantau diskontinuitas teknologi berikut :

 Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak

perusahaan. Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau meliputi :
o Pertumbuhan dalam jumlah pengguna internet.
o Perluasan komunikasi broadband.
o Munculnya interface tunjuk dan titik.
o Meningkatnya kekuatan teknologi komputer dan komunikasi.
o Pertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses
internet.
o Pengembangan dan penggunaan teknologi pengenalan ucapan dan teknologi
penerjemahan bahasa berbasis mesin yang memungkinkan orang untuk
berbicara atau menulis dalam bahasa yang berbeda guna berkomunikasi satu
sama lain pada waktu yang sama.
 Teknologi pemusatan akan memiliki dampak-dampak berikut ini:
o Pemusatan suara, data, dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaan-
perusahaan yang beroperasi dalam industri produk elektronik konsumen,
telekomunikasi, dan komputer.
o Integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap perusahaan-
perusahaan.

17
 o Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap perusahaan-
perusahaan.
o Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman membuka peluang bagi
perusahaan- perusahaan dalam ilmu pengetahuan kehidupan.
 Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik serta alat
rumah tangga.
 Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif serta
usaha barang tahan lama.

Diskontinuitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk
menciptakan peluang baru:

1. Liberalisasi, deregulasi, dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan

segmen pelanggan baru yang besar dalam pasar-pasar yang baru muncul.
2. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi pemain global dimasa
depan.

Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah; melainkan merupakan

bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa informasi pengendalian
manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru.

Suatu subsitem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapat

digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif:

Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan
diinterpretasikan.
Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.
Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk
mengembangkan strategi baru.

18
 BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN

Penilaian dari sebuah perusahaan atau unit bisnis terletak pada laporan
keuangan. Laporan keuangan perusahaan atau unit bisnis dapat menggambarkan
kinerja perusahaan. Analisis laporan kinerja keuangan berfungsi memberikan
gambaran atau perbandingan nilai yang telah dianggarkan dengan keadaan aktual
perusahaan melalu laporan keuangan. Hal ini dapat mempermudah dilakukannya
evaluasi dan perbaikan sesuai dengan sasaran dimanah penyebab varians itu di
temukan.
Suatu sistem pengukuran kinerja menyediakan suatu mekanisme untuk
mengaitkan strategi dengan tindakan. Sistem tersebut beroperasi berdasarkan asumsi
bahwa ukuran-ukuran keuangan saja tidak cukup untuk mengoperasikan suatu
organisasi dan bahwa perlu diberikan perhatian khusus pada pengembangan ukuran-
ukuran non keuangan yang canggih. Scorecard menggunakan beragam jenis ukuran,
yang berbeda, termasuk hasil dan pemicu, keuangan dan non keuangan, serta internal
dan eksternal.
B. SARAN
Semoga dengan selesainya makalah ini diharapkan agar para pembaca
khususnya mahasiswa Universitas Tadulako dapat lebih mengetahui dan memahami
mengenai Analisis Kinerja Laporan Keuangan Dan Pengukuran Kinerja dan untuk
menyempurnakan lagi isi makalah ini, saya harapkan adanya kritik dan saran dari
pembaca.

19
 DAFTAR PUSTAKA
https://www.academia.edu/36224111/SPM_Analisis_Laporan_Kinerja_Keuangan
https://www.academia.edu/34665250/SPM_PENGUKURAN_KINERJA
Anthony, Robert N dan Vijai Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen.
Jakarta:Salemba Empat.

20