PROFIT CENTER MEASURING & CONTROLLING ASSET EMPLOYED

(PUSAT LABA)

Diajukan untuk memenuhi tugas pada Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen
Dosen Pengampu: Yane Devi Anna S.E, M.Si., Ak

KELOMPOK I

Disusun Oleh :

Revi Daryanti / C10170045

Irna Rosadiah / C10170058
DiniNurul Islami / C10170061
Intan Maulina / C10170080
Nita Dwi Riyani / C10170083
Try Astuti Fatimah / C10170085

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI (STIE) EKUITAS
Jl. PHH. Mustofa No.31 Bandung-Jawa Barat 40124  (022)7276323
TAHUN AKADEMIK 2017/2018

i
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT, yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, penulis
panjatkan puji dan syukur atas kehadiratnya yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah
sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini yang berjudul “Profit Center
Measuring & Controlling Asset Employed (Pusat Laba) ”. Tujuan dibuatnya makalah
ini untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

Dalam pembuatan makalah ini tidak sedikit penulis mengalami kesulitan, hal itu
dikarenakan keterbatasan pengetahuan dan pengalaman. Penulis menyadari bahwa masih
banyak kekurangan dan keterbatasan yang ada dalam penulisan makalah ini.

Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun agar
makalah ini dapat lebih baik, khususnya bagi para pembaca. Akhirnya dengan
segalaketerbatasan yang ada semoga makalah ini dapat menambah wawasan dan
pengetahuan serta bermanfat untuk banyak pihak.

Bandung, Juli 2019

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR......................................................................................................................ii
DAFTAR ISI...................................................................................................................................iii
BAB I................................................................................................................................................4
PENDAHULUAN.............................................................................................................................4
1.1  Latar Belakang.......................................................................................................................4
1.2 Rumusan Masalah...................................................................................................................4
1.3 Tujuan.....................................................................................................................................4
BAB II...............................................................................................................................................5
PEMBAHASAN...............................................................................................................................5
2.1 Pertimbangan Umum..............................................................................................................5
Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan tanggung jawab laba...................................................5
Manfaat Pusat Laba...................................................................................................................6
Kesulitan dengan Pusat Laba.....................................................................................................7
2.2 Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba.........................................................................................8
Batasan atas Wewenang Unit Bisnis.........................................................................................8
2.3 Pusat Laba Lainnya.........................................................................................................11
Unit-unit Fungsonal.................................................................................................................11
Organisasi lainnya...................................................................................................................13
2.4 Mengukur Profitabilitas...................................................................................................13
Jenis-jenis Ukuran Kinerja......................................................................................................14
BAB III...........................................................................................................................................17
PENUTUP.......................................................................................................................................17
3.1 Kesimpulan............................................................................................................................17
3.2 Saran......................................................................................................................................18
DAFTAR PUSTAKA......................................................................................................................19

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang
lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini
disebut sebagai pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja
yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat
menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus
menggunakan beberapa indikator (beberapa diantaranya menunjukan ke arah
yang berbeda).
Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan
pengendalian laba mengacu kepada pengukuran unit masukan dan keluaran
dari pusat laba yang bersangkutan. Langkah utama dalam membuat pusat laba
adalah menentukan titik terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi
diatas terpenuhi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana pertimbangan umum dalam pusat laba
2. Mengapa unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba
3. Sebutkan dan jelaskan contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit
bisnis
4. Apa saja jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam
mengevaluasi suatu pusat laba

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui pertimbangan umum dalam pusat laba.
2. Untuk mengetahui alasan unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba.
3. Untuk mengetahui contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit
bisnis.
4. Untuk mengetahui jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam
mengevaluasi suatu pusat laba.

4
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pertimbangan Umum
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi
atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika
suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama
bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini
disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat
unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan
wewenang yang lebih luas kepada menejer-menejer operasi. Meskipun
tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke
perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk menghasilkan
laba tidak pernah dilimpahkan ke satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.

Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan tanggung jawab laba

Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan

beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang
lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut
sebagai pertimbangan biaya,pendapatan (expense/revenue trade-off).
Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat
mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat
manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan

dalam membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off
yang dibuat oleh manajer.

Langkah utama dalammembuat pusat laba adalah menentukan titik

terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.

5
 Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan
rangkaian yang mulai dari pusat tanggungjawab yang sangat jelas merupakan
pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba.
Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung
jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya.

Manfaat Pusat Laba

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat

sebagai berikut:

 Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh

para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
 kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat
karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
 Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian,
sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
 Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih
bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif-nya.
 Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka
pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi
manajemenumum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam
mengelola seluruh are fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi
mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang
tingkatnya lebih tinggi.
 Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para
manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk
meningkatkan labanya.
 Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak
(top manajemen) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen
individual perusahaan.

6
 Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba
sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitif
nya.

Kesulitan dengan Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan

beberapa kesulitan :

 Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen

puncak untuk lebih mengandalkan laporanpengendalian manajemen
danbukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan
hilangnya pengendalian.
 Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang
lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas
keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
 Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai
harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost)
yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan
secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
 Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional
akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk
satumanajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer lain. Dalam
situasi seperti ini, seorang manajer dapat sajagagal untuk memberikan
potensi penjualan keunit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya;
menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut
pandang seluruh perusahaan, jika digunakan diunit lain; atau membuat
keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak
diinginkan bagi unit lain.
 Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya
tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan
mungkin mengakibatkan duplikasi tugas disetiap pusat laba.

7
  Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam
organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup baik
untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
 Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek
dengan mengorbankan profitabilitas jangkan panjang. Karena ingin
melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan
penelitian dan pengembangan, program-program pelatihan, ataupun
perawatan. Kecenderngan ini terjadi ketika frekuensi pergantian manajer
pusat laba relatif tinggi. Dalam situasi seperti ini, para manajer memiliki
alasan yang tepat untuk percaya bahwa tindakan-tindakan yang mereka
ambil tidak mempengaruhi profitabilitas sampai mereka pindah ke
pekerjaan lain.
 Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memasikan bahwa
optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan
laba perusahaan secara keseluruhan.

2.2 Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnisdiciptakan sebagai pusat laba karena manajer
yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas
pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer
tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian
rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas “laba bersih”.
Meskipundemikian, seperti yang akan ditunjukkan pada bagian berikutnya,
wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang
sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba,

manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu
perusahaan independen. Meskipun demikian,dalam praktik sehari-hari,
otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi

8
menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut
akan kehilanganmanfaatdari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh
lagi,jika semua wewenang yang diberikanoleh dewan direksi kepada CEO
didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior
melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis
mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan.
Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnissangat bergantung pada hal
tersebut.

a. Batasan dari Unit Bisnis Lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu bisnis harus
berurusan dengan unit bisnis aktlain. Sangatlah berguna untuk
memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas
tiga jenis keputusan: (1) Keputusan produk (barang atau jasa apa saja
yang harus dibuat dan dijual); (2) keputusan pemasaran (bagaimana,
dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual); dan (3)
keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana
mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa). Jika seorang
manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya
tidak akan ada kesulitan dalam melaksankan tanggung jawab laba dan
dan mengukur kinerja. Pada umumnya, semakin besar tingkat integrasi
dalam suatu perusahaan, semakin sulit melaksanakan tanggung jawab
pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk
yang ada; yaitu, akan lebih sulit jika keputusan produksi, sourcing, dan
pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah kedalam dua unit bisnis
atau lebih, sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi
kesuksesan lini produk secara keseluruhan.

b. Batasan dari Manajemen Korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat
dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) batasan yang timbul dari
pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) batasan yang timbul karena

9
adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3) batasan yang timbul dari
nilai ekonomis sentralisasi.

Hampir semua perusahaanmempertahankan beberapa

keputusan, terutama keputusan finansial, pada tingkat korporat,
setidaknya untuk aktivitas-aktivitas domestik. Akibatnya, salah satu
batasan utama atas unit bisnis yang ada harus aling bersaing satu sama
lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia. Oleh karena itu,
suatu unit bisnis dapat menemukan bahwa rencana ekspensinya gagal
karena ada manajer dari unit bisnis lain yang telah meyakinkan
manajemen senior bahwa unit bisnis tersebut memiliki program yang
lebih menarik. Manajemen korporat juga mengenakan batasan lainnya.
Setiap unit bisnis memiliki “perjanjian” yang menyatakan aktivitas-
aktivitas pemasaran dan / atau produksi yang boleh dilaksanakan, dan
unit bisnis tersebut harus menjaga untuk tidak beroperasi diluar
perjanjian tersebut, meskipun jika unit bisnis tersebut melihat
kesempatan laba dengan melakukan hal itu. Selain itu, pemeliharaan
citra korporat juga memerlukan batasan atas kualitas produk atau atas
aktivitas-aktivitas hubungan masyarakat.

Perusahaan-perusahaan mengenakan batasan pada unit-unit

bisnis karena kebutuhan akan keseragaman. Satu batasan adalah bahwa
unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap sistem pengendalian
manajemen dan akuntansi perusahaan. Batasan tersebut menjadi
masalahbesar bagi unit-unityang baru diakuisisi dari perusahaan lain
dan telah dirancang dengan menggunakan sistem yang berbeda.

Kantor pusat korporat jugaharus mengeluarkan biaya untuk

penyeragaman dan untuk kebijakan personalia lainnya, sama seperti
penyeragaman etika, pemilihan pemasok, komputer dan peralatan
komunikasi, dan bahkan desain kop surat dari unit bisnis.

10
 Pada umunya, batasan korporattidak menimbulkan
permasalahan yang fatal dalam suatu struktur yang
terdesentralisasi,selama hal itu dikemukakan secara eksplisit.
Manajemen unit bisnis harus memahami kebutuhan penyelarasan
masalah dan harus menghadapinya dengan lapang dada. Masalah-
masalah utama cenderung timbul dalam aktivitas jasa yang dilakukan
oleh korporat. Sering kali unit bisnis mempercayai (terkadang benar)
bahwa jasa yang sama dapat diperoleh dari luar perusahaan dengan
biaya yang lebih rendah.

2.3 Pusat Laba Lainnya

Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, digambarkan
dibawah ini:

Unit-unit Fungsonal

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi kedalam unit-unit bisnis,

dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasilan laba yang
independen. Tetapi, subunit yang ada dalam unit bisnis tersebt dapat saja
terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu
atau lebih unit fungsional. Misalnya aktivitas operasi pemasaran,
manufaktur, dan jasa sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu
yang menyatakan bahwa jenit unit tertentu yang merupakan pusat laba
sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat
labanya haruslahberdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan
pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas
yang mempengaruhi laba bersih.

a. Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan
membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini
memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam
membuat trade-off pendapatan/ pengeluaran yang optimal, dan praktik

11
 standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan
profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang
dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan
biaya standar, dan bukan biaya aktual dari produk yang terjual. Dengan
menggunakan dasar biaya standar memisahkan kinerja biaya pemasaran
dari kinerja biaya manufaktur, dimana hal ini mempengaruhi perubahan
tingkat efisiensi yan berada diluar kendali manajer pemasaran.

b. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana
manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran
overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran
tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas
seluruh aspek dari pekerjaannya. Sebagai contoh:

 Seorang manajer dapat lalai melaksanakan pengendalian mutu,

mengirimkan produk dengan kualitas interior dalam rangka
mendapatkan nilai dari biaya standar.
 Seorang manajer dapat saja enggan untuk menginterupsi jadwal
produksi guna memproduksi pesanan darurat dalam memenuhi
permintaan konsumen.
 Seorang manajer yang diukur dengan standar yang ada dapat saja
kurang termotivasi untuk memproduksi produk-produk yang sulit
dibuat atau untuk meningkatkan standar itu sendiri.

Oleh karena itu, dimana kinerja proses manufaktur diukur terhadap

biaya standar dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas
aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan
keputusan buat atau beli (make-or-buy decision).

12
 c. Unit Pendukung dan Pelayanan
Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi,
teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis
dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor
pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi di dalam
unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya
pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan
bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.

Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajernya

termotivasi untuk mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak
lari, sementara para manajer unit penerima termotivasi untuk membuat
keputusan mengenai apakah jasa yang diterima sesuai dengan harganya.

Organisasi lainnya

Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas

pemasaran produk perusahaan diwilayah geografis tertentu sering kali
menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak
memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya sering
kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik. Lebih lanjut
lagi, pengukuranlaba merupakan suatu alat motivasi yang sempurna. Karena
itu, toko-toko dalam rantai ritel, restoran-restoran pada rantai makanan cepat
saji (fast-food chain), dan hotel-hotel pada rantai hotel merupakan pusat-pusat
laba.

2.4 Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam

mengevaluasi suatu pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi
perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja
manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer.
Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan (Planning), koordinasi

13
(coordinating), dan para pengendalian (controlling) kegiatan sehari-hai dari
pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi kegiatan sehari-hari
dari pusat laba dan sebagai alat utuk memberikan motivasi yag tepat bagi para
manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus
pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.

Informasi yang diperlukan untuk kedua tujuan tersebut biasanya tidak

dapat diperoleh dari satu kelompok data saja. Karena laporan manajemen
digunakan dengan frekuensi yang tinggi, sementara laporan ekonomi hanya
dibuat pada saat-saat tertentu saja ketika keputusan-keputusan ekonomis
harus dibuat, maka pertimbangan-pertimbangan yang digunakan dalam
rangka pengukuran kinerja manajemen haus merupakan prioritas utama yang
ada didalam desain sistem yaitu, sistem harus dirancang agar dapatmengukur
kinerja manajemen secara rutin, dengan informasi ekonomi yang cukup pada
laporan-laporan kinerja tersebut, dan juga dari sumber-sumber lain.

Jenis-jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih
(yaitu, pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang
pantas untuk overhead korporat, dialokasikan ke pusat laba). Meskipun
demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievakuasi berdasarkan lima
ukuran profitabilitas; (1) Margin Kontribusi, (2) Laba langsung, (3) laba yang
dapat dikendalikan, (4) laba sebelum pajak, (5) laba bersih.

1) Margin Kontribusi
Margin Kontribusi (contribution margin) menunjukkan rentang
(spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama ini
digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah
bahwa karena beban tetap (fixed expense) berada diluar kendali manajer
tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk
memaksimalkan margin kontribusi. Permasalahan dari argumen tersebut

14
 adalah bahwa alasannya tidak tepat; karena pada keyataannya, hampir
seluruh pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer.
2) Laba Langsung
Laba Langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat
laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini
menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan
atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan
apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak.
Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak
termasuk dalam perhitungan ini.
Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia
tidak memasukkan unsur manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.
3) Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan
menjadi dua kategori: dapat dikendalikan tidak dan dapat
dikendalikan. yang termasuk kategori pertama adalah pengeluaran-
pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu
oleh manajer unit bisnis, layanan teknologi informasi misalnya. Jika
biaya-biaya ini termask dalam sistem pengukuran, maka laba yang
dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh
manajer pusat laba tersebut. Kekurangan utama dari ukuran ini adalah
karena ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor pusat yang tidak
dapat dikendalikan, maka ukuran ini tidak dapat langsung dibandingkan
baik dengan data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang
melaporkan laba dari perusahaan-perusahaan lain di industri yang sama.
4) Laba Sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan kepusat
laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat
laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi ini. Pertama, karena
biaya-biaya yang dikeluarkan oleh stafdi departemen korporat seperti
bgian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat

15
 dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer tersebut sebaiknya
tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit
untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar
mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
Meskipun demikian, ada tiga argumenyang mendukung
dimasukannya overhead korporat ke dalam laporan kinerja dari pusat
laba. Pertama, unit jasa korporat memiliki kecenderungan untuk
meningkatkan dasar kekuatan dan untk memperluas keunggulannya tanpa
memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara keseluruhan.
Mengalokasikan biaya-biaya overhead perusahaan kepada pusat laba
akan meningkatkan kecenderungan bahwa para manajer pusat laba akan
mempertanyakan biaya-biaya ini, untuk memeriksa pengeluaran kantor
pusat. Kedua, kinerja setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih
dapat diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan
jasa yang sama. Ketiga, ketika para manajer mengetahui bahwa pusat
laba mereka tidak akan menunjukkan laba kcualibsemua biaya termasuk
bagian overhead perusahaan yang dialokasikan tertutupi, maka mereka
akan termotivasi untuk membuat keputusan pemasaran jangka panjang
yang optimal, penetapan harga, bauran produk, dan lain-lain, yang akan
memberikan manfaat (bahkan dalam memastikan potensi) bagi
perusahaan secara keseluruhan.
5) Laba Bersih
Disini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik
berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah
pajak. Ada dua argumen utama yang menentang metode ini : (1) laba
setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas laba
sebelum pajak, dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan
memasukan unsur pajak penghasilan; dan (2) karena banyak keputusan
yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat dikantor pusat, maka
tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung
konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut.

16
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Pusat laba adalah suatu unit organisasi yang didalamnya pendapatan
dan beban diukur secara moneter. Dalam menetapkan suatu pusat laba,
suatuperusahaan mendelegasikan wewenangnya dalam pengabilan keputusan
ketingkat lebih rendah yang mmiliki informasi ang relevan dalam membuat trade-
off pengeluaran/pendapatan. Tindakan ini dapat meningkatkan kecepatan dalam
pengambilan keputusan, kualitas keputusan, memutuskan perhatian yang lebih
besar untuk profitabilitas, dan memberikan pengukuran yang lebih luas atas
kinerja manajemen yang merupakan beberapa diantara keunggulan-keunggulan
yang ada.

Batasan pada otonomi pusat laba mungkin ditimbulkan oleh unit-unit bisnis lain
dan oleh manajemen korporat. Batasan ini harus segera eksplisit disadari dalam
aktivitas operasi pusat laba.

Dalam kondisi tertentu, penilaian tetap harus dilakukan untuk menyelesaikan

permasalahan yang ada, meskipun fungsi produk dan pemasaran dapat dijadikan
sebagai pusat laba tersendiri.

Mengukur laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan
bagaimana pendapatan danpengeluaran diukur. Dalamhal pendapatan, pilihan
metode pengakuan pendapatan sangatlah pendting. Dalam hal pengeluaran,
pengukuran dapat bervariasi mulai dari biaya variabel yang dikeluarkan pusat laba
sampai overhead korporat yang dialokasikan penuh, termasuk pajak penghasilan
penilaian-penilaian yang berhubungan dengan pengukuran pendapatan dan biaya-
biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan teknik akuntansi, melainkan
yang lebih penting lagi adalah berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya
adalah memasukkan beban dan pendapatan dalam laporan manajer pusat laba
yang dipengaruhioleh tindakan manajer tersebut,bahkan jika tidak secara penuh.

17
3.2 Saran
Demikianlah makalah yang kami selesaikan, kami berharap agar
makalah yang kami susun ini, menjadi bermanfaat bagi penulis maupun
pembaca, dan menambah wawasan mengenai Profit Center Measuring &
Controlling Asset Employed (Pusat Laba). Mohon maaf karena manusia tidak
luput dari kesalahan dan kami pun masih dalam tahap belajar maka dari itu
kami menerima kritik dan saran pembaca.

18
 DAFTAR PUSTAKA

Robert A.Anthony Vijay Govindarajan. Management Control System, penerbit Salemba

Empat,2005.

http://materiakuntansikeuangan1.blogspot.com/2018/04/makalah-pusat-laba.html

19