MAKALAH

PUSAT LABA

Diajukan untuk Memenuhi Tugas Kelompok pada Mata Kuliah Sistem

Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu:
Dr. Sarwani, SE, M.Si, Ak, CA

Disusun oleh:

KELOMPOK 4

Aulia Putri (1910313120013)

Khairin Nisa (1910313120017)

Mutia Noor Fitri (1910313220088)

Wulan Purnamasari (1910313120001)

PROGRAM STUDI S-1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT

BANJARMASIN

2022
 ii

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Allah SWT karena berkat rahmat dan
karunianya kami dapat menyelesaikan tugas makalah ini dengan judul Pusat Laba
dengan baik dan tepat pada waktunya. Walaupun dalam proses penyelesaiannya
kami menghadapi sedikit kesulitan. Tak lupa Shalawat serta salam kami curahkan
kepada Nabi Muhammad SAW beserta para sahabatnya.

Tujuan kami membuat makalah ini adalah untuk memenuhi salah satu
tugas dari Bapak Dr. Sarwani, SE, M.Si, Ak, CA. pada mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen pada program S1 Akuntansi. Selain itu untuk
memberikan informasi dan mengkaji materi tentang Pusat Laba. Kami
mengucapkan banyak terima kasih kepada pihak yang telah membantu dalam
proses pembuatan makalah ini, terutama kepada dosen pada mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen yang telah memberikan serta menjelaskan bahan kajian
yang akan dibahas. Kami sadar akan masih banyaknya kekurangan dalam makalah
ini yang jauhdari kata sempurrna, namun kami telah berusaha memberikan yang
terbaik.

Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua terutama bagi para
pembaca atas segala perhatian dan partisipasinya kami ucapakan terimakasih.

Banjarmasin, 3 Maret 2022

Tim Penyusun
 iii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................ ii

DAFTAR ISI...................................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................1

I. Latar Belakang ..................................................................................................1

II. Rumusan Masalah ............................................................................................2

III. Tujuan Penulisan ............................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN .........................................................................................3

2.1 Pengertian Pusat Laba ....................................................................................3

2.2 Manfaat Pusat Laba ........................................................................................4

2.3 Kesulitan yang Dihadapi Pusat Laba ..............................................................5

2.4 Unit Bisnis sebagai Pusat Laba ......................................................................6

2.5 Pusat laba selain unit bisnis ............................................................................7

2.6 Mengukur Profitabilitas Pusat Laba ...............................................................8

2.7 Jenis Jenis Ukuran Kinerja .............................................................................9

2.8 Perbaikan Mengoptimalkan Laba Perusahaan .............................................12

2.9 Harga Transfer .............................................................................................13

BAB III PENUTUP ...............................................................................................15

3.1 Kesimpulan .................................................................................................15
BAB IV DAFTAR PUSTAKA ..............................................................................16
 BAB I

PENDAHULUAN

I. Latar Belakang
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur
organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur
pusat pertanggungjawaban(Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban
adalah unit organisasi yang dipimpin olehmanajer yang bertanggungjawab
terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yangdipimpinnya. Suatu organisasi
merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggung jawaban. Adapun Tujuan
dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
1.Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan
unitorganisasi yang dipimpinnya
2.Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi
3.Memfasilitasi terbentuknya goal congruence
4 Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi
sehinggamengurangi beban tugas manajer pusat.
5.Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
6.Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
7.Sebagai alat pengendalian anggaran.

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin

olehseorang manajer yang bertanggung jawab. Penilaian kinerja manajer sangat
penting karenadengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer
pusat pertanggungjawabantersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya.Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban
adalah untuk menciptakan hubunganyang optimal antara sumber daya input yang
digunakan dengan output yang dihasilkandikaitkan dengan target kinerja. Input
diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakansedangkan output diukur
dengan jumlah produk/output yang dihasilkan.
 2

II. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan pusat laba?

2. Apa saja manfaat dari pusat laba?
3. Apa saja kesulitan yang dihadapi pusat laba?
4. Apa saja unit bisnis dari pusat laba?
5. Bagaimana mengukur profitabilitas pusat laba?
6. Apa saja jenis-jenis ukuran kinerja?
7. Bagaimana perbaikan untuk mengoptimalkan laba perusahaan?
8. Apa saja yang termasuk harga transfer?

III. Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui pengertian pusat laba.

2. Untuk mengetahui manfaat-manfaat dari pusat laba.
3. Untuk memahami kelebihan dan kendala pusat laba.
4. Untuk mengetahui macam-macam unit bisnis dari pusat laba.
5. Untuk mengetahui cara mengukur profitabilitas pusat laba.
6. Untuk mengetahui jenis-jenis ukuran kinerja.
7. Untuk mengetahui cara perbaikan untuk mengoptimalkan laba
perusahaan.
8. Untuk mengetahui macam-macam harga transfer.
 3

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Pusat Laba

“Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang

memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan
pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan
tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang
harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak
diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi.”(Robert Anthony, N dan
Vijai Govindarajan : 2005).

“Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba

memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indicator yg
komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indicator.
.”(Robert Anthony, N dan Vijai Govindarajan : 2005).

Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan

beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peninkatan yang lebih
bsar dlam peningkatan penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai
pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan beban
iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-
off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua
kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relefan yang dibutuhkan dalam
membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang
dibuat oleh manajer.
 4

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukkan titik

terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan

rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan
pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba.
Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab
laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti
halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian manajemen, dalam ini tidak ada
batasan-batasan yang jelas.

2.2 Manfaat Pusat Laba

1. Kualitas keputusan manajer lebih meningkat. Hal tersebut dikarenakan

keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik
keputusan.
2. Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena
tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Manajer kantor pusat dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih
luas, karena manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan
harian.
4. Manajer lebih bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya, karena hanya
sedikit batasan dari korporat.
5. Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan manajerial
secara umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola
seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan
kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih
tinggi.
6. Kesadaran terhadap laba semakin meningkat, karena para manajer yang
bertnggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan
labanya.
7. Memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak tentang
profitabilitas komponen-komponen individual perusahaan.
 5

8. Output yg siap pakai membuat pusat laba sangat responsif terhadap

tekanan utk meningkatkan kinerja kompetitif.

2.3 Kesulitan yang Dihadapi Pusat Laba

1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa

manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian
manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi,
sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2. Kualitas keputusan yang diambil unit akan berkurang apabila
manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang
lebih baik.
3. Perselisihan dapat meningkat (karena argumen-argumen tentang
harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat dan
kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-
sama antara 2 atau lebih unit bisnis).
4. Kompetisi yang tinggi antar manajer unit.peningkatan laba untuk satu
manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain.
Dalam situasi seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal untuk
memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk
merealisasikannya.
5. Adanya biaya tambahan karena duplikasi tugas di setiap pusat laba.
6. Manajer yang kompeten terhadap satu kompetensi mungkin tidak ada
karena tidak ada kesempatan yang cukup bagi mengembangkan
kompetensi manajemen umum.
7. Cenderung kepada profitabilitas jangka pendek daripada profitabilitas
jangka panjang. Hal ini disebabkan karena setiap manajemen ingin
melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai
melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-program
pelatihan ataupun perawatan.
8. Optimalisasi laba dari pusat laba tidak dapat menjamin optimalisasi
laba perusahaan secara keseluruhan.
 6

2.4 Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba kerena manajer
yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan
produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk
mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap
bertanggung jawab atas laba bersih. Meskipun demikian wewenang seorang
manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam
desain dan operasi pusat laba.

Ada empat unit bisnis, yaitu :

1. bisnis
2. Unit-unit fungsional: Pemasaran, manufaktur, dsb
3. Unit-unit pendukung: Unit pemeliharaan, tehnologiinformasi,
transportasi, layanan, konsumen, dsb
4. Kantor cabang / perwakilan

Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas

wewenang manajer unit bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun
dari manajemen korporat.

1. Batasan dari unit bisnis lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan
dengan unit bisnis lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak
terlihat apabila keputusan produk, keputusan pemasaran dan keputusan
perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar
unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas
tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung
jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu
perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba
tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.
 7

2. Batasan dari manajmen korporat

Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu
batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis,
karena adanya keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi.
Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama
keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas
domestic. Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari
pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus
bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.

2.5 Pusat laba selain unit bisnis

“Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana
setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen.”(Raden
Gunawan : 2010). Tetapi subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja
terorganisisr secara fungsional missal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur,
dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang
menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara dan yang
lainnya bukan.
1. Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan
membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan
informasi yang relevan kepada manajer pemasaran dalam membuat trade off
pendapan/pengeluaran yang optimal, dan praktek standar untuk mengukur
manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi
terhadap trade off yang dibuat.
2. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen
dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standard an anggaran overhead.
Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak
mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari
pekerjaannya. Dalam hal ini diharapkan manajer membuat keputusan terpisah
atas aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan produk ataupun keputusan
 8

membuat atau membeli. Selisih antara harga jual produk dengan estimasi
biaya pemasaran merupakan pertimbangan utama meskipun hanya
merupakan laba semu.
3. Unit pendukung dan pelayanan
Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan,
layanan konsumen dan aktivitas pendukung). Beban yang digunakan
merupakan pertimbangan utama, jadi manajer harus mampu menentukan
biaya pelayanan yang ekonomis meskipun berasal dari pemasok luar.
4. Organisasi lainnya
Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor
cabang. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab
atas pemasaran produk di wilayah geografis tertentu seringkali menjai pusat
laba secara alamiah.

2.6 Mengukur Profitabilitas Pusat Laba

Terdapat dua ukuran profitabilitas, yaitu kinerja manajemen dan kinerja

ekonomis.
1. Pengukuran prestasi manajemen atau pengukuran prestasi personel
dimaksudkan untuk menilai tingkat kinerja manajer suatu pusat
pertanggungjawaban dalam mencapai tujuan. Pengukuran ini dilakukan
dengan maksud untuk proses perencanaan, pengkoordinasian, pengendalian
kegiatan, dan pemberian motivasi kerja para manajer pusat laba. Penilaian ini
hanya sebatas pada pendapatan dan biaya yang memang dapat dipengaruhi
atau dikendalikan oleh manajer pusat laba yang diukur. Untuk menyatakan
tingkat keberhasilan suatu pusat laba, maka hasil pencapaiannya
dibandingkan dnegan standar atau anggaran yang telah ditetapkan
sebelumnya. Penyimpangan yang terjadi diantaranya akan menunjukkan
seberapa baik prestasi atau kinerja yang dicapai.

2. Pengukuran prestasi ekonomi

Manajer pusat pertanggungjawaban tidak hanya dinilai sebatas pada
pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan saja akan tetapi juga meliputi
 9

pendapatan dan biaya dari alokasi. Pengukuran kinerja ekonomi ini

menekankan pada prestasi manajer pusat pertanggungjawaban sebagai suatu
kesatuan ekonomi. Laporan ini dilakukan dalam frekuensi yang lebih jarang
dibandingkan dengan pengukuran prestasi manajemen.

2.7 Jenis Jenis Ukuran Kinerja

Manajer pusat laba dapat dievauasi berdasar lima ukuran profitabilitas

yaitu margin kontribusi, laba langsung, laba yang dikendalikan, laba sebelum
pajak, atau laba bersih.
1. Margin Kontribusi
Margin Kontribusi merupakan selisih antara total
pendapatan/penjualan dengan total biaya variabel, baik biaya variable yang
terkendali maupun biaya variabel yang tidak terkendalian oleh manajer pusat
laba yang bersangkutan. Konsep laba ini bermanfaat untuk perencanaan dan
pembuatan keputusan laba pusat laba dalam jangka pendek, misalnya analisis
biayavolumen- laba. Konsep laba ini tidak dapat digunakan untuk penilaian
prestasi manajer maupun prestasi ekonomi suatu pusat laba.
a) Tidak dapat digunakan untuk menilai prestasi manajer pusat laba, karena:
(1) Tidak semua biaya variabel dapat dikendalikan oleh pusat laba. Misalnya
biaya kebijakan yang ditentukan oleh manajer kantor pusat tidak dapat
dikendalikan oleh manajer pusat laba.
(2) Sebagian biaya tetap dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, namun
dalam konsep ini tidak memasukkan unsur biaya tetap sekalipun itu dapat
dikendalikan oleh manajer pusat laba yang bersangkutan.
b) Tidak dapat digunakan untuk menilai prestasi ekonomi suatudivisi, karena
konsep laba ini tidak memasukkan semua biaya divisi sebagai suatu kesatuan
ekonomi yang independen. Beberapa alasan kontribusi margin digunakan
sebagai penilaian prestasi suatu divisi atau suatu pusat laba antara lain:
(1) Biaya tetap dianggapnya sebagai suatu biaya yang tidak dapat
dikendalikan oleh manajer suatu divisi atau suatu pusat laba.
(2) Manajer pusat laba atau divisi harus berusaha memaksimumkan selisih
pendapatan dan biaya variabel.
 10

2. Laba langsung
Laba langsung divisi dihitung dengan cara mengurangkan pendapatan
divisi dengan semua biaya yang langsung terjadi dalam divisi yang
bersangkutan, tanpa memperhatikan terkendali atau tidak, variabel maupun
tetap. Dalam konsep laba ini tidak memperhatikan alokasi biaya oleh kantor
pusat. Konsep ini cocok untuk menilai profitabilitas suatu divisi dalam jangka
panjang. Dalam jangka panjang divisi dapat menghasilkan laba langsung
sebagai bentuk kontribusi suatu divisi kepada perusahaan secara keseluruhan.
Laba yang diukur dengan konsep ini tidak mencerminkan prestasi manajer
divisi dan prestasi ekonomi divisi.

3. Laba yang dapat dikendalikan

Laba terkendalikan divisi dihitung dengan cara mengurangkan
pendapatan divisi dengan biaya-biaya yang terkendalikan oleh manajer divisi
yang bersangkutan. Biaya terkendalikan divisi ini meliputi biaya variabel
terkendali dan juga biaya tetap terkendali oleh divisi. Dalam konsep ini
termasuk biaya yang dialokasikan, selama biaya tersebut memang dapat
dikendalikan oleh divisi atau pusat laba yang bersangkutan. Misalnya biaya
pelatihan, biasanya dialokasikan ke divisi atau pusat laba. Biaya pelatihan
tersebut dapat merupakan biaya terkendali apabila divisi atau pusat laba
memiliki wewenang untuk menentukan jumlah kaaaryawan yang dikirim
untuk mengikuti pelatihan.
Dengan demikian konsep laba terkendali ini menunjukkan pada
laba yang benar-benar dapat dikendalikan oleh pusat laba dengan
mempertimbangkan baik biaya langsung maupun tidak langsung (yang
dialokasikan oleh kantor pusat).
“Laba terkendali divisi ini bermanfaat untuk menilai prestasi
manajer divisi, karena laba terkendali menggambarkan kemampuan manajer
divisi untuk menggunakan sumber-sumber yang berada di bawah
wewenangnya untuk memperoleh pendapatan”.(Sulfi Sulfiyah : 2011).
 11

Konsep laba ini tidak dapat digunakan untuk menilai prestasi

ekonomi suatu divisi, karena tidak semua biaya divisi yang independen
dimasukkan ke dalam perhitungan laba. Laba terkendalikan belum
mencerminkan laba langsung divisi, karena biaya langsung yang sifatnya
tidak terkendali baik tetap maupun variabel belum diperhitungkan ke dalam
laporan rugi-laba. Adapun bentuk tampilan laporan laba-rugi menggunakan
pendekatan konsep laba terkendali divisi dapat disajikan sebagai berikut :

4. Laba Sebelum pajak

Laba bersih divisi sebelum pajak dihitung dengan cara pendapatan

divisi dikurangi dengan biaya langsung divisi dan dikurangi lagi dengan biaya
dari kantor pusat. Konsep laba ini mencerminkan prestasi ekonomi divisi.
Sebagai suatu kesatuan ekonomi, divisi menikmati jasa yang diberikan oleh
kator pusat, oleh karena itu biaya jasa dari kantor pusat tersebut perlu
dialokasikan ke divisi. Konsep pengukuran ini dapat diperbandingkan dengan
perusahaan lain yang sejenis dan sebagai dasar analisis ekonomi tentang
profitabilitas divisi atau pusat laba. Beberapa alasan lain atas penggunaan
konsep laba ini sebagai penilaian prestasi ekonomi antara lain:
a. Jika biaya kantor pusat tidak dialokasikan maka laba divisi tidak dapat
menggambarkan kemampuan divisi sebagai suatu kesatuan ekonomi.
b. Pengukuran laba bersih setelah pajak tidak bertujuan menilai prestasi
manajer divisi tetapi tetapi untuk mengukur prestasi ekonomi.
c. Jika biaya kantor pusat dialokasikan kepada setiap divisi, manajer divisi
semakin dapat menyadari pengaruh biaya tersebut sehingga akan berusaha
menekan biaya kantor pusat.

Beberapa alasan keberatan terhadap penggunaan konsep laba bersih

sebelum pajak sebagai dasar penilaian prestasi ekonomi divisi, karena:
a. Biaya kantor pusat merupakan biaya tidak terkendalikan oleh manajer
divisi, sehingga menjadi tanggungjawab kantor pusat sepenuhnya.
b. Sulit ditentukan dasar alokasi yang adil dan telisi untuk setiap divisi,
sehingga lebih sering ditentukan secara sembarangan
 12

5. Laba bersih sesudah pajak

Konsep ini digunakan untuk menilai prestasi ekonomi divisi. Divisi dapat
dikenai pajak apabila merupakan kesatuan ekonomi yang berdiri sendiri.
Namun demikian konsep laba ini jarang digunakan, karena:
a. Jika persentase pajak setiap divisi besarnya sama, maka laba divisi sesudah
pajak merupakan persentase tetap dari laba divisi sebelum pajak.
b. Keputusan yangberhubungan dengan pajak biasanya dilakukan oleh kantor
pusat.
Informasi yang diperoleh dari konsep laba bersih sesudah pajak antara lain:
a. Persentase pajak setiap divisi besarnya berbeda, karena penetapan
besarnya pajak didasarkan pada strata tertentu sebagaimana yang berlaku di
Indonesia.
b. Divisi yang beroperasi di negara yang berbeda biasanya menghadapi
peraturan pajak yang berbeda pula.

2.8 Perbaikan Untuk Mengoptimalkan Laba Perusahaan

Tindakan pusat Iaba produsen untuk Iebih memilih menjual produknya ke

pasar daripada ke pusat-biaya-konsumen, tindakan pusat Iaba konsumen untuk
lebih memilih membeli bahan mentah yang diperlukannya di pasar daripada dari
pusat-biaya-produsen mencerminkan keinginan masing-masing pusat laba untuk
memperoleh laba yang besar-karena prestasi mereka dinilai berdasarkan laba.
Tindakan masing-masing pusat laba tersebut dapat mengakibatkan perusahaan
secara keseluruhan tidak optimum. Agar perusahaan dapat memanfaatkan
kebaikan pusat laba tanpa harus menjadi sub-optimum, dapat digunakan teknik-
teknik penentuan harga transfer yang berikut ini:

1. Harga Transfer Dua Jenis

Kasus sebuah pusat Iaba produsen yang lebih suka menjual produknya
kepada pasar karena harga pasar lebih tinggi daripada harga transfer. Dilihat dari
kacamata pusat-laba-produsen, tindakan tersebut dapat dibenarkan. Akan tetapi,
tindakan pusat-laba-produsen tersebut menyebabkan perusahaan secara
keseluruhan tidak optimum. Kalau pusat-laba-produsen tersebut dipaksa untuk
menjual produknya kepada pusat laba lain, maka pemaksaan tersebut bertentangan
dengan tujuan pembentukan pusat laba. Agar perusahaan secara keseluruhan
 13

optimum, sedang ambisi pusat laba tidak dikecewakan, digunakan harga transfer
dua jenis.

Dalam harga transfer dua jenis, pusat laba produsen diwajibkan menjual
produknya kepada pusat Iaba konsumen berdasarkan harga transfer yang lebih
rendah daripada harga pasar. Akan tetapi, untuk keperluan akuntansi, transaksi
tersebut dicatat dengan cara yang berikut:

a) Pusat-biaya-produsen dianggap menjual dengan harga pasar

b) Pusat-biaya-konsumen dianggap membeli dengan harga transfer yang
lebih rendah daripada harga pasar
c) Selisih antara harga pasar dengan harga transfer dibcbankan kepada
kantor pusat.

2. Harga Transfer Dua Tahap

Telah disebutkan adanya kemungkinan pusat laba hilir menjadi kurang
kompetitif karena harga jual produknya tinggi-sebagai akibat harus memikul
biaya dan laba pusat Iaba hulu. Untuk mengatasi masalah tersebut dapat
digunakan harga transfer dua tahap.

Dalam harga transfer dua tahap pusat laba konsumen dibebani dengan tiga
komponen, yaitu biaya tetap, biaya variabel, dan laba pusat Iaba produsen. Biaya
variabel dibebankan kepada pusat Iaba konsumen dalam jumlah yang
proporsional dengan jumlah pembelian (dalam unit), sedangkan biaya tetap
dibebankan kepada pusat laba konsumen tanpa memandang jumlah pembelian
pusat laba konsumen dari pusat Iaba produsen. Biaya tetap ini merupakan
pembayaran jasa kepada pusat Iaba produsen oleh pusat Iaba konsumen karena
pusat Iaba produsen telah menyediakan sebagian dari fasilitas produksinya untuk
memenuhi kebutuhan pusat Iaba konsumen.

2.9 Harga Transfer

Harga transfer adalah harga yang harus dibayar olch pusat Iaba konsumen
kepada pusat Iaba produsen untuk barang/jasa yang diterimanya. Secara implisit
menyebutkan bahwa harga transfer dapat ditentukan berdasar harga pasar. Selain
harga pasar dapat juga digunakan dasar lain yaitu biaya penuh, dan harga
negosiasi.

1. Harga Pasar
Dalam persaingan sempurna, produsen tidak dapat mengubah harga jika
sebuah perusahaan mempunyai pusat laba yang menghasilkan produk yang
menjadi masukan pusat laba lain dari perusahaan yang sama dan di luar
perusahaan juga terdapat produsen barang serupa, maka demi efisiensi,
 14

perusahaan harus menggunakan harga pasar sebagai harga transfer? Kalau sebuah
pusat laba hanya dapat beroperasi dengan menjual barang kepada pusat laba lain
dengan harga yang lebih tinggi daripada harga pasar, maka pusat-Iaba-produsen
tersebut harns dihentikan operasinya. Sebaliknya kalau pusat Iaba konsumen
hanya dapat untung dengan membeli keperluan masukannya dari pusat laba
produsen dengan harga di bawah harga pasar, maka pusat Iaba konsumen tersebut
juga harus ditutup.

Ada kalanya ketentuan tentang penutupan pusat laba tidak diberlakukan,

yaitu kalau barang harus diproduksi sendiri demi:

(a) menjaga kerahasiaan proses produksi, atau

(b) mempertahankan mutu.

Dalam hal demikian, untuk membandingkan harga pasar dengan harga

transfer dengan harga pasar, harga pasar harus ditambah dengan biaya "menjaga
rahasia" atau "menjaga mutu."

2. Biaya Penuh
Komponen penentuan harga transfer berdasar biaya penuh terdiri dari
bahan baku, tenaga kerja langsung, biaya administrasi, biaya penjualan, dan laba.
Kalau sebuah perusahaan terdiri dari beberapa pusat laba yang masing-masing
menggunakan keluaran pusat Iaba hulu sebagai masukan, maka penggunaan biaya
penuh sebagai penentu harga transfer dapat membuat pusat laba hulu dapat
menjadi pelimbahan biaya dan laba pusat laba hulu.

3. Harga Negosiasi
Oleh karena pusat laba bebas untuk bernegosiasi dengan pihak luar dalam
membeli atau menjual produk, maka tidak ada alasan bagi pusat laba untuk tidak
bernegosiasi dengan sesama pusat laba di dalam sebuah perusahaan. Sebagai salah
satu bahan negosiasi adalah laba yang harus dicapai pusat laba dan laba yang
sejauh ini telah dicapainya.
 15

BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Pusat laba adalah suatu unit organisasi yang didalamnya
pendapatan dan beban diukur secara moneter. Dalam menetapkan suatu pusat
laba, suatu perusahaan mendelegasikan kewenangannya dalam pengambilan
keputusan ke tingkat yang lebih rendah yang memiliki informasi yang
relevan dalam membuat trade-off pengeluaran/pendapatan. Mengukur laba
dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan bagaimana
pendapatan dan pengeluaran diukur, kuncinya adalah memasukkan beban dan
pendapatan dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan
manajer tersebut.
 16

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N dan Vijai Govindarajan. 2005. Management Control System.

Jakarta ; Salemba Empat.

http://cafe-ekonomi.blogspot.com/2009/11/jurnal-pusat-labaunit-bisnis.html

http://jurnal.unila.ac.id/radengunawans/files/2010/07/Bab-8.pdf.

http://silfisulfiyah.blogspot.com/2011/03/pusat-laba.html.