EDISI BAHASA Indonesia

MANAJEMEN
JILID I

NAMA PENYUSUN:
Siti Muhayatul Awalia(BUKU 1)
5551150087

Fakultas Ekonomi Dan Bisnis

UNIVERSITAS SULTAN AGENG TIRTAYASA
 BAB 1

Manajer Dan Sesudah menyelesaikan bab ini,

Anda diharapkan mampu:
Pengelolaan 1. Menjelaskan pentingnya
organisasi dan manajemen.
2. Menentukan empat aktivitas
utama dari proses
manajemen.
3. Menguraikan berbagai
kategori manajer.
4. Mendiskusikan berbagai
keterampilan yang harus
dimiliki manajer dan peran
yang dapat mereka mainkan.
5. Memahami mengapa manajer
perlu memperhatikan
visi,etika,keanekaragaman,
budaya, dan tempat kerja
yang berubah.
Pekerjaan Sehari-Hari Natalie Anderson
STUDI KASUS ILUSTRATIF
INTRODUKSI

atalie Anderson menjabat editor akuisi untuk buku teks di

N
bidang manajemen di Prentice Hall (PH). Ph penerbit buku
teks terbesa di dunia, adalah sebuah divisi dari penerbit
Simon & Schuster yang merupakan bagian darri Viacom Inc,
Viacom adalah konglomerat yang juga memiliki Paramount
Studios. The New York Knicks, Madison Square Garden,
MTV, Nickelodeon, dan Showtime.
Pada hari Jumat pagi itu, Natalie tiba di kantor sekitar
pukul 8.30. ketika memeriksa pesan-pesan rekaman suara (voice mail),
dia melihat ada tiga; satu, tercatat pukul 9.30 pada malam sebelumnya,
dari seorang pengarang di Pantai Barat, yang menulis pedoman studi
untuk melengkapi sebuah teks baru tentang introduksi manajemen; yang
lain dari seorang editor produksi PH; dan yang ketiga dari seorang wakil
penjualan di Miami, menanyakan tanggal publikasi buku teks manajemen
lingkungan yang terdaftar pada laporan yang telah masuk laptopnya.
Sementara mendengarkan rekaman suara tadi, Natalie
menghubungkan komputer laptopnya dengan printer dan saluran telepon
dan mencetak pesan e-mail yang baru. Setalah dia memutus pesawat
telepon, dia membaca seluruh hasil cetakan. Ada lima pesan yang masuk,
empat dari wakil penjualan yang mencari informasi dan satu dari Joan
Pankovsky, orang yang secara elektronik cenderung menjadi pengarang
teks dasar-dasar manajemen yang baru untuk PH. Setelah memasukan
empat pesan dari staf penjualan ke dalam boks “keluar” untuk asistennya
agar dilaksanakan, Natalie menaruh pesan dari Joan di atas mejanya,
bersama dengan sejumlah pesan dan file-file lainya.
Sebelum kafetaria tutup pada pukul 9.00, Natalie turun ke lantai bawah
untuk membeli roti dan secangkir kopi. Ketika sedang antri, manajer
pemasaran, Franco Limani, bergabung bersamanya. “Hei, Franco
bagaimana dengan iklan Pankovsky? Apakah rancangan akhirnya sudah
selesai?”
“Sebenarnya sudah, sebelum bos Anda menahannya. Vladimir
meminta kami untuk memasukan beberapa halaman sampel tambahan,
karena desain teks demikian memukau. Tetapi itu memerlukan waktu
tamabahan pada jadwal kami. Dan tentu biayanya akan naik,” jawab
Franco. Natalie menanyakan bagaimana masalah itu akan mempengaruhi
anggaran iklan, dan dia mengatakan mereka masih mempunyai sisa uang
dari buku lain yang penerbitannya ditunda.
Setelah berhenti sejenak di ruang utama berbicara dengan editor
produksi Pankovsky, yang sekarang ini mengawasi proses penyuntingan
dan typesetting, Natalie kembali ke ruang kerjanya. Asisten editorialnya,
Diane Petrossian, sudah menunggunya; “Anda akan terlambat menghadiri
janji pertemuan dengan Gleen di kota pada pukul 10.00, kecuali Anda
berangkat sekarang. Inilah file yang Anda perlukan. Joan Pankovsky
menelepon beberapa menit yang lalu; saya memberi tahu dia bahwa Anda
akan meneleponnya sore ini. Dan saya sudah mengirim e-mail kepada
wakil penjualan yang mengirim pesan tadi malam.”
“Terima kasih, Diane, saya akan bingug tanpa bantuanmu,” jawab
Natalie dengan rasa terima kasih, sambil mengenakan mantelnya dan
memasukan file ke dalam tasnya. Sebelum dia menyelinap keluar pintu,
dia berkata kepada Diane, “Tolong telepon editor produksi dan atur jadwal
pertemuan tentang buku iu hari Senin siang. Dan pastikan bahwa Lisa,
Vladimir, dan Franco dapat menghadiri. Sampai nanti!”
Saat itu sudah pukul 9.20 dan janjian pukul 10.00 di kota. Stasiun
radio yang selalu menyiarkan berita mengatakan kemacetan di jembatan
sudah mencapai delapan kilometer karena ada traktor besar yang mogok,
jadi dia memilih naik kereta bawah tanah. Dalam perjalanan, Natalie
membayangkan salah satu aspek dari buku Pankovsky yang rencananya
di beri judul Principles of management. Dia maupun pengarang amat
merasakan perlunya komponen multimedia utama dalam paket untuk
bukunya. Pankovsky percaya mereka harus memasukkan ke dalam laser
disk, dan seluruh isinya harus benar-benar mendidik. Gleen Burrston,
pengembang multimedia untuk proyek, tidak setuju; dia mengusulkan
compact disk berteknologi tinggi, yang berkilauan dengan hanya
mempunyai beberapa video clip pendidikan.
Untuk membantu mencarikan kompromi antara kedua profesional
yang mempunyai pendapat yang kuat, dan untuk menentukan alat
promosi yang paling efektif, semalan sebelum pulang dari kantorNatalie
mampir menemui Seth Speekes, di Departemen Riset Pemasaran.
Menurut Seth, hasil survey yang dilakukan oleh PH akhir-akhir ini tentang
profesor bisnis menunjukkan bahwa 15 persen mempunayi akses ke laser
disk player. Sepuluh persen mempunyai akses ke CD player yang
dihubungkan dengan computer. Akan tetapi, prensentase profesor yang
percaya merekan akan mempunyai akses ke CD player dalam dua tahun
yang akan datang jauh lebih tinggi daripada presentase yang berharap
mempunyai laser disk player, Seth memilih CD.
Gleen menunggu di lobi ketika Natalie dengan tergesa-gesa masuk
ke City Hotel pada pukul 10.15. Mereka menghabiskan waktu selama dua
pukul sambil minum kopi dalam ruang konferensi kecil untuk
mendiskusikan format dan isi disk multimedia. Gleen menunjukkan
kepadanya grafik pembukaan untuk disk tersebut, yang merupakan hasil
desain dari artis grafik komputeratas permintaannya. Grafik itu memukau
seperti MTV! Mudah-mudahan, Vladimir tidak terkejut kalau dia
mengetahui berapa biaya “kilauan” ini, gumam Natalie.
Kembali ke kantor hanya memerlukan waktu 30 menit. Dalam
perjalanan ke kantor, Natalie berhenti di kafetaria untuk membeli salad
dan beberapa cangkir kopi lagi.
NATALIE ANDERSON berkerja sebagai seorang manajer di sebuah
organisasi yang besar. Dalam bab ini, kita akan memperkenalkan kepada
Anda praktek manajemen apa saja yang terlibat dan bagaimana
perubahannya dan hubungan antara organisasi dan manajemen.
Mengelola organisasi adalah yang dikerjakan Natalie, dan jutaan pria dan
wanita di seluruh dunia.

ORGANSASI DAN KEBUTUHAN AKAN MANAJEMEN

Untuk sebagian besar hidup kita, kita menjadi anggota satu atau
beberapa organisasi perguruan tinggi, tim olahraga, kelompok musik, atau
drama, organisasi agama atau masyarakat, angkatan bersenjata, atau
bisnis. Beberapa organisasi, seperti seperti angkatan bersenjata dan
perusahaan besar, mempunyai strutktur yang amat formal. Organisasi
yang lain, seperti tim sepak bola di kampong, struktrunya lebih informal.
Tetapi semua organisasi, formal maupun informal, disatukan dan
dipertahankan kesatuannya oleh kelompok orang yang melihat bahwa ada
manfaat untuk bekerja sama ke arah sasaran yang sama. Jadi, elemen
yang amat mendasar dalam organisasi apapun adalah sasaran atau
tujuan,” sasaran dapat bervariasi memenangkan kejujuran liga,
menghibur hadirin, menjual suatu produk tetapi tanpa suatu sasaran tidak
ada organisasi yang perlu untuk tetap dipertahankan.
Semua organisasi juga mempunyai beberapa program atau metode
untuk mencapai sasaran yaitu rencana. Rencana itu mungkin untuk
melatih keterampilan bermain, untuk berlatih dalam jumlah tertentu
sebelum melakukan pertunjukkan, atau membuat dan mengiklankan suatu
produk. Apa pun bentuknya, tanpa rencana yang harus dikerjakan,
kemungkinan besar tidak ada organisasi yang dapat bertindak efektif.
Organisasi juga harus memiliki dan mengalokasikan sumber daya
yang perlu untuk mencapai sasaran. Mungkin lapangan bertanding atau
ruang untuk berlatih harus tersedia, atau uang harus dianggarkan untuk
membayar upah. Semua organisasi tergantung pada organisasi lain untuk
sumber daya yang mereka perlukan. Sebuah tim tidak dapat bermain
tanpa peralatan yang diperlukan; pabrik harus mempertahankan kontrak
dengan pemasok. Natalie Anderson, misalnya, bergantung pada artis
grafik untuk mendesain teks, spesialis untuk mengembangkan media, dan
sebagainya.
MENGELOLA ORGANISASI. Manajemen adalah kebiasaan yang
dilakukan secara sadar dan terus menerus dalam membentuk organisasi.
Semua organisasi mempunyai orang yang bertanggung jawab terhadap
organisasi dalam mencapai sasarannya. Orang ini disebut manajer. Para
manajer ini pelatih, konduktor, eksekutif penjualan mungkin lebih menonjol
dalam beberapa organisasi daripada yang lain, tetapi tanpa manajemen
yang efektif, kemungkinan besar organisasi akan gagal.
Buku ini memebahas tentang bagaimana organisasi dikelola. Lebih
spesifik lagi, membahas tentang bagaimana cara paling baik manajer
dapat membantu organisasi mereka menetapkan dan mencapai sasaran.
Kita akan menekankan pada organisasi formal seperti bisnis, organisasi
agama, kantor pemerintah, dan rumah sakit yang menyediakan barang
atau jasa kepada pelanggan atau klien mereka dan menawarkan peluang
karier kepada para anggotanya. Tetapi tanpa mempertimbangkan formal
atau informal, semua manajer dalam setiap organisasi mempunyai
tanggung jawab dasar yang sama yaitu membantu anggota organisasi lain
menentukkan dan mencapai sejumlah sasaran dan tujuan.
Contoh dari proses ini, misalnya para manajer dapat menentukkan
gaya kepemimpinan, mempengaruhi sikap karyawan tebtang pekerjaan
mereka. Di Southwest Airlines, misalnya, CEO Herb Kelleher telah
mengembangkan staf yang loyal dan bertekad untuk membangun tiga
macam nilai, yaitu 1) Bekerja harus menyenangkan..pekerjaan itu seperti
permainan...nikmatilah;2) bekerja itu penting...jangan merusaknya dengan
keseriusan; dan 3) Semua orang itu penting...setiap orang mempunyai
keunikan.

MENGAPA MEMPELAJARI ORGANISASI DAN MANAJEMEN

Organisasi dimuat dalam berita dan kita bicarakan sehari-hari.
Pada tanggal 11 dan 12 september 1993, misalnya judul berita The New
York Times diisi dengan referensi tentang organisasi.
 Penerbit buku anak-anak Random House akan menggunakan PC
 Microsoft akan mengenakan bayaran untuk bantuan teknis
 NASA sekali lagi mempersiapkan peluncuran pesawat ulang-alik
 M.T.A mengusulkan transfer bus bawah tanah gratis bagi orang
yang pergi pulang kerja
Percakapan Anda denga teman, orang tua, teman sekelas, dan
rekan kerja mungkin banyak diwarnai topik tentang organisasi seperti
perguruan tinggi, pagelaran musik, tim atletik, dan perusahaan tempat
Anda bekerja.
Di dunia dengan berbagai organisasi yang mudah dijumpai dimana-
mana, ada tiga alasan penting untuk mempelajari organisasi dan praktek
manajemen. Alasan itu menyangkut masa lalu, masa kini, dan masa
depan, semuanya menunjukkan pengaruh manusia yang bekerja sama
dalam organisasi di bawah bimbingan manajer, lebih banyak hal dapat
dicapai.

HIDUP MASA KINI. Pertama, organisasi memberikan kontribusi pada

standar kehidupan umat manusia masa kini di seluruh dunia. Kita
bergantung pada organisasi untuk mendapatkan makanan sehari-hari,
tempat tinggal, pakaian, pengobatan, komunikasi, hiburan, dan pekerjaan.
Palang merah, misalnya, adalah sebuah organisasi yang terutama
menfokuskan pada masa kini ketika memberikan bantuan kepada
sekelompok orang pada saat diperlukan.
MEMBANGUN MASA DEPAN. Kedua, organisasi membangun masa
depan yang lebih baik dan membantu individu untuk melakukan hal yang
sama. Produk dan praktek baru dikembangkan sebagai hasil dari
kekuatan kreatif yang dapat muncul kalau manusia bekerja sama dalam
organisasi. Organisasi mempunyai dampak positif dan negatif terhadap
masa depan lingkungan alam kita, pencegahan dan pengobatan penyakit,
dan perang di seluruh dunia. Dalam teks ini kita akan membahas sejumlah
organisasi yang memberikan perhatian tentang masa depan dalam produk
dan praktek mereka, misalnya, Tom’s of Maine, yang menghasilkan
sejumlah produk untuk perawatan tubuh yang semuanya alami dengan
kemasan yang sensitif pada lingkungan.

MENGINGAT MASA LALU. Ketiga, organisasi membantu

menghubungkan manusia dengan masa lalunya. Organisasi dapat
dipandang sebagai pola hubungan manusia. Setiap hari pekerjaan yang
kita lakukan dengan orang lain menambah sejarah organisasi kita sendiri.
Kita sering kali mengidentifikasikan diri kita sendiri dengan organisasi
dimana kita menjadi anggotanya mungkin sekolah, tim, kelompok politik,
atau bisnis. Lagi pula, organisasi menyimpan catatan dan nilai sejarahnya
sendiri, mempertahankan tradisi tetap hidup dalam pikiran kita. Sering
melalui catatan dan sejarah organisasi kita dapat mengetahui masa lalu
kita.

MANAJEMEN SEBAGAI SUATU KEISTIMEWAAN DALAM WAKTU

DAN HUBUNGAN MANUSIA
Manajemen adalah suatu keistimewaan dalam menangani masalah
waktu dan hubungan manusia ketika hal tersebut muncul dalam
organisasi. Kita baru saja memperhatikan bagaimana organisasi
mempengaruhi masa lalu, masa kini, dan masa depan. Ide kita tentang
waktu dalam organisasi mempunyai beberapa elemen sebagai berikut.
 1. Manajemen adalah usaha di dalam dan masa depan yang lebih
baik, dengan mengingat masa lalu dan masa kini.
2. Manajemen dipraktekkan di dalam dan refleksi dari era sejarah
tertentu.
3. Manajemen adalah kegiatan yang menghasilkan konsekuensi dan
pengaruh yang muncul dengan berlalunya waktu.
Kepentingan hunungan manusia juga melibatkan beberaoa ide sebagai
berikut.
1. Manajer bertindak dalam hubungan yang bersifat dua arah; setiap
pihak dipengaruhi oleh yang lain.
2. Manajer bertindak dalam hubungan yang pengaruhnya menyebar
kepada orang lain, dapat membuat menjadi lebih baik dan bisa pula
lebih buruk.
3. Manajer dengan cepat memainkan hubungan simultan berganda.

Kami menekankan tema kembar tentang waktu dan hubungan

manusia ini dalam seluruh buku, karena kami percaya keduanya dapat
banyak membantu Anda belajar tentang manajmeen. Manajer berpikir
tentang waktu dan hubungan manusia terus menerus. Dan Anda pun
demikian. Semasa Kuliah di perguruan tinggi, berapa pun usia Anda ,
adalah suatau periode dalam kehidupan Anda ketika memperbaharui isi
masa depan atau merevisi masa depan Anda sendiri. Itu juga merupakan
tahun-tahun ketika Anda mungkin mengembangkan hubungan yang baru
(atau memodifikasi hubungan yang sudah ada) denga pasangan hidup,
teman, guru, dan majikan. Karena Anda “hidup” dalam dua tema ini setiap
hari, kami tertarik pada pengalaman pribadi tersebut ketika kami
mendefinisikan manajemen sebagai sebuah keistimewaan dalam waktu
dan hubungan manusia.
PRESTASI MANAJERIAL DAN ORGANISASI
Manajemen adalah aktivitas utama yang membuat perbedaan
dalam hal seberapa baik organisasi melayani orang yang dipengaruhi
olehnya.
Sejauh baik manajer melakukan pekerjaan mereka prestasi
manajerial merupakan pokok yang banyak diperdebatkan, dianalisis, dan
membingungkan di Amerika Serikat dan di banyak negra lain. Demikian
juga prestasi organisasiukuran seberapa baik organisasi melakukan
pekerjaan mereka. Oleh karena itu kita akan mendiskusikan berbagai
konsep dan kriteria untuk mengevaluasi manajer dan organisasi.

EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS

Yang mendasari sebagian besar diskusi ini adalah dua konsep
yang dikemukakan oleh Peter Drucker, salah seorang penulis di bidang
manajemen yang paling dihormati, yaitu efisiensi dan efektivitas. Seperti
diungkapkannya, efisiensi berarti “melakukan sesuatu dengan tepat” dan
efektivitas berarti “ melakukan sesuatu yang tepat”.
Efisiensi kemampuan melakukan sesuatu dengan tepat adalah
konsep “input-output”. Seorang manajer yang efisien adalah seorang yang
mencapai output, atau hasil, yang diukur dengan input (tenaga kerja,
material, dan waktu) yang dipergunakan. Manajer yang bertindak secara
efisiensi mampu meminimalkan biaya sumber daya yang diperlukan.
Efektivitas, sebaliknya, adalah memilih sasaran yang tepat.
Seorang manajer yang memilih sasaran tidak tepat misalnya,
mengutamakan memproduksi mobil besar ketika permintaan mobil
berukuran kecil sedang melonjak adalah seorang manajer yang tidak
efektif , walaupun mobil besar diproduksi dengan efisiensi maksimum.
Para manajer di General Motors belajar tentang hal ini dengan cara yang
harus dibayar mahal. Ketika permintaan mobil yang hemat bahan bakar,
dan berukuran kecil naik di tahun 1970-an, GM mengabaikan persaingan
yang diciptakan oleh Jepang dan Jerman, percaya bahwa kecenderungan
itu adalah penyimpanan dan orang Amerika akan loyal pada mobil buatan
Amerika, tidak akan terus membeli mobil asing. Sebagai konsekuensinya,
mereka terus memproduksi mobil besar, dan brosur bahan bakar. Dengan
melakukan hal itu GM banyak kehilangan pangsa pasar daripada pesaing
yang baru datang.
Efisiensi sebanyak apapun tidak dapat menutupi kekurangan dalam
efektivitas. Sebenarnya, Drucker mengatakan, efektivitas merupakan
kunci keberhasilan suatu organisasi. Sebelum kita dapat melakukan
kegiatan secara efisien, kita harus yakin telah menemukan hal yang tepat
untuk dilakukan.

PROSES MANAJEMEN
Sejak akhir abad kesembilan belas, biasanya manajemen
didefinisikan dalam empat fungsi spesifik dari manajer, yaitu
merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendaikan.
Walaupun kerangka kerja ini masih terus diteliti, pada umumnya masih
diterima. Jadi kita dapat mengatakan bahwa manajemen merupakan
proses membuat perencanaan, mengorganisasikan, memimpin, dan
mengendalikan berbagai usaha dari anggota organisasi dan
menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran.
Proses adalah cara sistematik yang sudah ditetapkan dalam
melakukan kegiatan. Kita merujuk pada manajemen sebagai suatu proses
untuk menekankan bahwa semua manajer, tidak peduli bakat atau
keterampilan tertentu mereka, terlibat dalam aktivitas yang saling terkait
untuk mencapai sasaran yang mereka inginkan. Dalam bagian akhir sub
bab ini, secara singkat kita akan menguraikan keempat aktivitas
manajemen yang utama tersebut dan bagaimana semuanya itu
melibatkan hubungan dan waktu.
Merencanakan mengandung arti bahwa manajer memikirkan
dengan matang terlebih dahulu sasaran dan tindakan serta tindakan
mereka berdasarkan pada beberapa metode, rencana, atau logika dan
bukan berdasarkan perasaan. Rencana mengarahkan tujuan organisasi
dan menetapkan prosedur terbaik untuk mencapainya. Disamping itu,
rencana merupakan pedoman untuk (1) organisasi memperoleh dan
menggunakan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan; (2)
anggota organisasi melaksanakan aktivitas yang konsisten dengan tujuan
dan prosedur yang sudah ditetapkan; dan (3) memonitor dan mengukur
kemajuan untuk mencapai tujuan, sehingga tindakan korektif dapat
diambil bila kemajuan tidak memuaskan.
Langkah pertama dalam merencanakan adalah memilih sasaran
organisasi. Kemudian sasaran ditetapkan untuk setiap subunit organisasi
divisi, departemen, dan sebagainya. Setelah semuanya ini ditetapkan,
program ditentukan untuk mencapai sasaran dengan cara yang sistematik.
Tentu saja, dalam memilih tujuan dan program pengembangan, manajer
puncak mempertimbangkan apakah semuanya layak dan dapat diterima
oleh manajer organisasi beserta dengan semua karyawannya.
Hubungan dan waktu bersifat sentral dalam perencanaan.
Perencanaan memberikan gambaran masa depan yang diinginkan
dengan sumber daya yang ada sekarang, pengalaman, dan sebagainya.
Natalie Anderson membuat rencana masa depannya ketika dia
memikirkan kampanye promosi untuk buku Pankovsky, suatu usaha yang
melibatkan berbagai hubungan.
Rencana yang dibuat oleh manajemen puncak demi tanggung
jawab organisasi secara keseluruhan mungkin mencakup periode sampai
lima atau sepuluh tahun. Dalam sebuah organisasi yang besar, misalnya,
perusahaan energy multinasional seperti British Petroleum, rencana itu
dapat menyangkut komitmen bernilai milyaran dolar. Sebaliknya,
merencanakan bagian-bagian tertentu dari organisasi mencakup periode
yang jauh lebih pendek. Misalnya, rencana yang akan dikerjakan esok
hari, atau rapat selama dua pukul yang akan diselenggarakan minggu
depan. Perencanaan akan didiskusikan lebih mendalam dalam bagian
ketiga.
 Mengorganisasikan adalah proses mengatur dan mengalokasikan
pekerjaan, wewenang, dan sumber daya di antara anggota organisasi,
sehingga mereka dapat mencapai sasaran organisasi.
Sasaran yang berbeda memerlukan struktur yang berbeda pula.
Sebuah organisasi yang bertujuan untuk mengembangkan perangkat
lunak, misalnya, memerlukan struktur yang berbeda dari pabrik blue jeans.
Menghasilkan produk standar seperti blue jeans memerlukan teknik
perakitan yang efisien, sedangkan menghasilkan perangkat lunak perlu
mengorganisasikan tim profesional seperti analisis sistem dan
programmer. Walaupun para profesional ini harus berinteraksi secara
efektif, manajer mereka tidak dapat diorganisasikan seperti pekerja lini
perakitan. Jadi, para manajer harus menyesuaikan struktur organisasi
dengan sasaran dan sumber dayanya, sebuah proses yang disebut
desain organisasi.
Hubungan dan waktu adalah sentral untuk mengorganisasikan
aktivitas. Pengorganisasian menghasilkan struktur hubungan dalam
sebuah organisasi, dan lewat hubungan terstruktur ini rencana masa
depan akan tercapai. Misalnya, Natalie Anderson mengkoordinasikan
pekerjaan orang banyak dan membuat struktur waktu dalam
mengkoordinasikan proses produksi untuk buku Pankovsky. Aspek lain
dari hubungan yang merupakan bagian dari pengorganisasian adalah
mencari orang-orang baru untuk menggabungkan struktur hubungan.
Upaya ini disebut mencari staf (staffing). Pengorganisasian akan
didiskusikan lebih rinci dalam bagian keempat.
Memimpin itu meliputi mengarahkan, mempengaruhi, dan
memotivasi karyawan untuk melaksanakan tugas yang penting. Hubungan
dan waktu bersifat sentral untuk kegiatan memimpin. Sebenarnya,
memimpin menyentuh hubungan manajer dengan setiap orang yang
bekerja dengan mereka. Para manajer memimpin untuk membujuk orang
lain supaya mau bergabung dengan mereka dalam mengejar masa depan
yang muncul dari langkah merencanakan dan mengorganisasikan.
Dengan menciptakan yang tepat, manajer membantu para karyawannya
untuk bekerja sebaik mungkin. Natalie Anderson memimpin, misalnya,
ketika dia memuji Diane atas bantuannya dan mendorong Franco
membuat desain iklan. Meminpin akan didiskusikan lebih rinci dalam
bagian kelima.

Mengendalikan. Akhirnya, manajer harus yakin tindakan yang

dilakukan oleh anggota organisasi benar-benar menggerakkan organisasi
kea rah sasaran yang telah dirumuskan. Ini adalah fungsi pengendalian
manajemen, dan melibatkan berbagai eleme: (1) menetapkan standar
prestasi kerja; (2) mengukur prestasi saat ini; (3) membandingkan prestasi
ini dengan standar yang telah ditetapkan; (4) mengambil tindakan korektif
bila ada deviasi yang dideteksi. Lewat fungsi pengendalian, manajer
mempertahankan organisasi tetap pada jalurnya. Kini semakin banyak
organisasi menetapkan cara baru untuk memasukkan mutu ke dalam
fungsi pengendalian. Salah satu pendekatan populer adalah Total Quality
Management (TQM), yang kita diskusikan lebih rinci dalam Bab 8. TQM
memusatkan manajemen pada perbaikan terus menerus dalam semua
operasi, fungsi, dan yang lebih penting dari semuanya itu adalah proses
pekerjaan. Memenuhi kebutuhan pelanggan menjadi perhatian utama.
Hubungan dan waktu bersifat sentral untuk aktivitas
mengendalikan. Seringkali manajer harus khawatir tentang
mengendalikan adalah, dengan berlalunya waktu, hasil
mengorganisasikan hubungan tidak selalu sesuai dengan yang
direncanakan. Natalie Anderson mengendalikan ketika dia menelaah dan
menindaklanjuti laporan kegiatan yang diberikan oleh Diane dan orang-
orang lain. Dia juga melakukan pengendalian pikiran ketika dia
mengatisipasi jawaban Vladimir tentang biaya desain iklan.
Mengendalikan akan dibahas lebih terinci dalam bagian keenam.
PROSES MANAJEMEN DALAM PRAKTEK
Untuk memahami suatu proses yang kompleks seperti manajemen
lebih mudah dilakukan kalau dipecah-pecah menjadi beberapa bagian dan
hubungan dasar antar bagian diidentifikasikan. Uraian semacam ini,
dikenal sebagai model, telah dipergunakan oleh mahasiswa dan praktisi
manajemen selama puluhan tahun. Sebuah model adalah uraian yang
dipergunakan untuk menyampaikan hubungan kompleks dalam cara yang
mudah dipahami. Sebenarnya, kita menggunakan sebuah model tanpa
menidentifikasikannya seperti itu ketika kita mengatakan bahwa aktivitas
utama manajemen merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan
mengendalikan. Ini adalah empat cara untuk menangani hubungan formal
ayng berlangsung secara berangsur-angsur. Tetapi hubungan yang kita
uraikan lebih rumit daripada yang digambarkan dalam model.

Gambar 1-1 Sifat Interaksi dari Proses Manajemen

GAMBAR 1-1 Sifat interaktif dari Proses Manajemen

MERENCANAKAN
(Biaya ketiga)
Manajer
menggunakan logika
dan metode untuk

MENGENDALIKAN memikirkan sasaran MENGORGANISASI

(Biaya Keenam) dan tindakan KAN

(Bagian Keempat)
Manajer
Manajer mengatur
memastikan bahwa
dan mengalokasikan
organisasi bergerak
pekerjaan,
mencapai tujuan wewenang, dan
organisasi MEMIMPIN sumber daya untuk
(Bagian Kelima) mencapai sasaran
Manajer mengarahkan, organisasi
mempengaruhi dan
memotivasi karyawan
untuk melaksanakan
tugas yang penting
Misalnya, kita mengatakan bahwa standar dipergunakan dalam
mengevaluasi dan mengendalikan tindakan karyawan tetapi menetapkan
standar seperti itu merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari proses
perencanaan dan sebagai faktor utama dalam memotivasi dan memimpin
bawahan. Dalam mengambil tindakan korektif, yang kita perkenalkan
sebagai aktivitas pengendalian, sering kali harus menyesuaikan rencana.
Dalam praktek, proses manajemen tidak menyangkut empat
macam aktivitas yang terpisah atau yang hubungannya longgar, tetapi
sekelompok fungsi yang saling berkaitan Gambar 1-1 menyajikan model
manajemen yang lebih lengkap, karena anak panah menunjukkan
hubungan semua tiitk dalam dua arah. Merencanakan,
mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan adalah tindakan
simultan dan saling berhubungan yang membuat manajer seperti Natalie
Anderson amat sibuk.

EMPAT BELAS BUTIR DEMING

Kadang-kadang keempat fungsi manajemen dapat dengan jelas
dikenali dalam praktek manajemen masa kini.Akan tetapi, sering kali Anda
harus melihat hal yang tidak tampak untuk mengenalinya dalam usaha
manajemen tertentu. Perhatikan, misalnya, empat belas butir yang
dianjurkan oleh W. Edwards Deming, salah seorang pemimpin utama
dalam gerakan mutu, sebagai pedoman bagi manajer puncak. Dapatkah
Anda mengenali fungsi mana atau fungsi mana saja (merencanakan,
mengorganisasikan, memimpin, atau mengendalikan) yang mendasari
setiap butir?
1. Ciptakan tujuan yang mantap untuk perbaikan produk dan jasa.
2. Adopsi filosofi baru.
3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi missal.
4. Akhiri kebiasaan memberikan bisnis hanya berdasarkan pada
harga.
 5. Perbaiki sistem produksi dan jasa secara konstan dan terus
menerus.
6. Lembagakan metode pelatihan yang modern di tempat kerja.
7. Lembagakan kepemimpinan.
8. Hilangkan rasa takut.
9. Pecahkan hambatan di antara para staf.
10. Hilangkan slogan, nasihat, dan target untuk tenaga kerja.
11. Hilangkan kuota numerik.
12. Hilangkan hambatan terhadap kebanggaan keterampilan kerja.
13. Lembagakan program pendidikan dan pelatihan yang kokoh.
14. Lakukan tindakan untuk melakukan transformasi.

kita akan membahas lebih banyak tentang Deming dalam Bab 8.

Sekarang, cukup menarik mengetahui bahwa walaupun buku dan
artikelnya telah mengajarkan “gerakan mutu” selama beberapa dekade,
selama bertahun-tahun Deming praktis tidak dikenali di Amerika Serikat,
negaranya sendiri.

PERAN MANAJERIAL
Kita telah mendiskusikan manajemen dalam arti empat fungsi yang
luas. Kita dapat melihat lebih jauh dari semua fungsi ini untuk
mengidentifikasikan sejumlah peran spesifik yang dapat dimainkan oleh
manajer dalam berbagai kesempatan. Anda telah mengenal beberapa
peran penting yang diperlukan oleh manajer karena Anda telah menjadi
veteran dalam berbagai macam hubungan yang berbeda yang Anda
kembangkan sepanjang hidup Anda! Dalam ikatan keluarga, teman kelas,
rekan sekerja Anda, kadang-kadang Anda memimpin, kadang-kadang
Anda bertindak sebagai penghubung atau liason, dan kadang-kadang
orang lain memandang Anda sebagai symbol dari beberapa sifat yang
berguna seperti kejujuran atau kemauan bekerja keras. Dalam hubungan
yang sama ini, Anda memonitor apa yang terjadi di luar kalangan itu,
berbagai informasi dengan rekan Anda, dan bahkan bertindak sebagai
juru bicara bagi mereka. Lebih lanjut, Anda kadang-kadang mengambil
inisiatif, kadang-kadang menangani ketidakcocokan sumber daya seperti
uang, dan kadang-kadang melakukan negosiasi dengan mitra kerja.
Henry Mintzberg mempelajari secara cermat apa yang dilakukan
oleh para manajer. Dalam bukunya The Nature of Managariall Work dia
meguraikan agenda manajer terdiri dari sepuluh macam kegiatan tepat
seperti yang dibahas di atas. Mintzberg menyebut tiga aktivitas yang
pertama sebagai peran antar pribadi dari seorang manajer, tiga kegiatan
berikutnya disebut peran informasionali, dan empat kagiatan terakhir
disebut peran memutuskan. Kita dapat mengenal beberapa peran ini
dalam kasus yang menyangkut Natalie Anderson. Misalnya, kita
mengetahui dia bertindak sebagai:
 Penghubung (peran antar pribadi), memimpin pertemuan yang
melibatkan Franco dan Joan;
 Memonitor (peran informasional), menanyakan kepada Seth
tentang proyeksi pasar dan
 Negosiator (peran memutuskan), berdiskusi dengan Gleen tentang
berbagai media buku.
Sekarang ini semakin banyak organisasi yang memandang bahwa
banyak peran manajerial tidak harus sebatas manajer tradisional.
Perubahan lingkungan yang menjadikan persaingan semakin sengit,
perusahaan mencari berbagai cara untuk memperbaiki mutu. Sering kali
ini berarti orang yang semua mempunyai peran sempit dan nonmanajerial,
diminta untuk memperluas cakupan aktivitasnya. Di Stone Construction
Equipment, Inc. Stan Gerhart membuat cowl penutup mesin tersebut dari
logam untuk peralatan ringan. Dalam suatu periode, pekerjaan sehari-
harinya hanya satu macam: dia memindahkan cowl dan menempatkannya
di rak sepanjang hari, kemudian sesudah pukul kerja usai pulang.
Manajemen baru di Stone meminta Gerhart untuk mendesain ulang
pekerjaannya dari dasar dan menjalankan departemen yang terdiri dari
satu orang itu seolah-olah bisnis kecil sendiri di dalam bisnis kecil.
Pekerjaannya yang baru mengharuskannya untuk berhubungan langsung
dengan pemasok dan pelanggan di berbagai tempat dalam pabrik itu.
Gerhart bebas mengimplementasikan banyak ide untuk menghemat waktu
dan memperbaiki mutu yang telah dikembangkannya. Dia berkata, Hal ini
membuat pekerjaan saya jauh lebih mudah, karena saya mengendalikan
tujuan saya sendiri.”
Salah satu butir kunci tentang peran manajer adalah mereka harus
amat luwes ketika harus berhadapan dengan manusia. Anda telah
mengetahui hal itu dari hubungan Anda sendiri, tidak perlu disangsikan
lagi! Spesialisasi yang kita sebut praktek manajemen mengembangkan
keluwesan yang baru saja kita uraikan.

PERKEMBANGAN INOVATIF DALAM BISNIS KECIL

Keluwesan jelas merupakan aset dalam bisnis kecil. Jika manajer
maupun karyawan dapat memperluas peran mereka, perusahaan akan
diuntungkan. Dan kadang-kadang bisnis yang kecil dapat menerapkan
perubahan lebih cepat daripada yang besar. Sebenarnya, banyak bisnis
kecil telah mengembangkan praktek manajemen menarik dan unik, yang
dapat dipelajari oleh perusahaan besar.
 Di W.L. Gore & Associates Inc, produsen kain Gore-Tex berpusat
di Newark, Daleware, manajemen melakukan reorganisasi
perusahaan dengan menghapus nama jabatan dan tingkat
manajemen, memberikan kebebasan yang belum pernah diberikan
kepada para karyawan untuk mendefinisikan pekerjaan mereka
sendiri.
 Quad/Graphics Inc, sebuah perusahaan percetakan yang sedang
tumbuh dengan cepat dengan kantor pusat di Pewaukee,
Wisconsn, mempunyai daftar panjang pelatihan untuk karyawan,
pusat olahraga di dalam kompleks kantor, dan program
 kepemilikan saham. Dalam menentukan struktur operasinya, Quad
menentukan setiap karyawan percetakan sebagai pusat
penghasilan laba, mempunyai otonomi, dan bertanggung jawab
atas operasinya sendiri.
 Prime Technology, sebuah perusahaan distributor di Grand
Rapids, Micigan, dengan 30 orang dalam gajinya, mempunyai
manajemen berdasarkan tim, program bonus yang menarik, dna
kebijakan buku terbuka dalam berbagai informasi operasi bisnis
dengan karyawan.
 Di phelps Country Bank di Rolla, Misscuri, maupun Intuit Software
di Palo Alto, Kalifornia, karyawan didorong untuk mencari cara
baru untuk memperbaiki cara kerja artinya tidak seorang pun perlu
merasa dikungkung oleh batas-batas pekerjaan. Bekerja di kedua
tempat itu memberikan kesempatan bagi para karyawan untuk
mengembangkan keluwesan praktek manajemen yang diperlukan
oleh mereka dalam lingkungan kerja masa kini yang penuh
tantangan.

BERBAGAI TIPE MANAJER

Kita menggunakan istilah manajer untuk mengartikan siapa pun yang
bertanggung jawab untu melaksanakan keempat aktivitas utama dari
manajemen dalam hubungan dengan waktu. Salah satu cara untuk
memahami kompleksitas manajemen adalah memandang bahwa manajer
dapat berada di berbagai tingkat yang berbeda dan dengan perbedaan
cakupan kegiatan organisasi, kita akan mencoba memahami perbedaan
keterampilan dan peran yang ditekankan dalam tipe manajemen yang
berbeda.

BERBAGAI TINGKAT MANAJEMEN

Manajerial Lini Pertama. Tingkat paling rendah dalam sebuah organisasi
dimana orang bertanggung jawab atas pekerjaan ornag lain disebut
manajer lini pertama atau tingkat pertama. Manajer lini pertama
mengarahkan karyawan non-manajemen; mereka tidak mengawasi
manajer yang lain. Contoh dari manajer lini pertama adalah foreman atau
supervisor produksi dalam pabrik, supervisor teknik dalam departemen
penelitian, dan supervisor klerek di kantor yang besar. Manajer lini
pertama sering kali disebut sebagai “supervisor”. Seorang kepala sekolah
juga seorang manajer lini pertama, demikian juga manajer tim liga
sepakbola.
Manajer Menengah. Istilah manajer menengah dapat mencakup lebih
dari satu tingkat dalam sebuah organisasi. Manajer menengah
mengarahkan kegiatan manajer dari tingkat yang lebih rendah dan
kadang-kadang karyawan operasional juga. prinsip tanggung jawab
manajer menengah adalah mengarahkan aktivitas yang
mengimplementasikan kebijakan organisasi dann menyeimbangkan
permintaan dari manajer mereka dengan kapasitas karyawan. Natalie
Anderson adalah seorang manajerr menengah: dia mempunyai manajer
seperti editor produksi yang melapor kepadanya, dan dia memberi laporan
kepada Vladimir.
Manajer Puncak. Terdiri dari kelompok yang relatif sedikit, manajer
puncak bertanggung jawab untuk manajemen keseluruhan dari sebuah
organisasi. Orang-orang ini disebut eksekutif. Mereka menetapkan
kebijakan operasional dan pedoman interaksi organisasi dengan
lingkungan. Biasanya nama jabatan manajer puncak adalah “chief
executive officer”, “presiden”, dan “wakil pressiden”.

MANAJER FUNGSIONAL DAN UMUM

Klasifikasi utama yang lain untuk manajer didasarkan pada
cakupan aktivitas manajemen yang mereka lakukan. Organisasi sering kali
digambarkan sebagai seperangkat fungsi. Sebuah fungsi, dalam arti ini,
adalah koleksi aktivitas yag serupa. Fungsi pemasaran, misalnya,
biasanya terdiri dari kegiatan penjualan, promosi, distribusi, dan riset
pasar. Di Coca-cola, fungsi pemasaran bertanggung jawab untuk iklan di
TV, serta fungsi riset dan pengembangan bertanggung jawab untuk resep
khusus Coke. Di kampus perguruan tinggi, departemen atletik merupakan
suatu fungsi karena aktivitas para anggotanya berbeda dari pada apa
yang dikerjakan oleh, katakan, anggota departemen filosofi.
Manajerial Fungsional. Bertanggung jawab hanya untuk satu bidang
fungsional, seperti produksi, pemasaran, atau keuangan.
Manajer Umum. Sebaliknya, membawahi unit yang kompleks, seperti
sebuahh anak perusahaan, atau sebuah divisi operasi independen. Dia
bertanggung jawab atas semua kegiatan dari unit tersebut, seperti
produksi, pemasaran, dan keuangan. Sebuah perusahaan kecil mungkin
hanya mempunyai seorang manajer umum presiden atau wakil presiden
eksekutif tetapi organisasi yang besar mungkin mempunyai beberapa
orang manajer umum, masing-masing mengepalai divisi yang relatif
independen. Dalam perusahaan makanan yang besar, misalnya,terdapat
divisi produk bahan pangan, divisi produk yang diinginkan, dan divisi
produk makanan beku, dengan manajer umum berbeda yang masing-
masing bertanggung jawab atas satu divisi. Bahkan sekali pun dia tidak
diberi jabatan itu, Natalie Anderson melaksanakan tugas seorang manajer
umum, karena dia mengawasi dan menghubungkan berbagai fungsi yang
berbeda.
Penting untuk diingat bahwa manajer fungsional dan manajer
umum melakukan hal serupa merencanaka, mengorganisasikan,
memimpin, dan mengendalikan daalam kaitan dengan waktu.
Perbedaany, sekali lagi, adalah cakupan aktivitas yang mereka awasi.

TINGKAT MANAJEMEN DAN KETERAMPILAN

Robert L. Katz, seorang guru dan eksekkutif bisnis, mempopulerkan
konsep yang dikembangkan pada awal abad ini oleh Henry Fayol,
seorang ahli teori manajemenn terkenal, yang akan kita temui lagi dalam
Bab 2. Fayol mengidentifikasikan tiga macam keterampilan dasar: teknis,
manusiawi, dan konseptual. Setiap manajer memerlukan ketiganya.
Keterampilan teknis adalah kemampuan manusia untuk menggunaka
prosedur, teknik, dan pengetahuan mengenai bidang khusus. Ahli bedah ,
insinyur, musisi, dan akuntan semuanya mempunyai keterampilan teknis
dalam bidang masing-masing. Keterampilan manusiawi adalah
kemampuan untuk bekerja sama, memahami, dan memotivasi orang lain
sebagai individu atau dalam kelompok. Keterampilan konseptual adalah
kemampuan untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan semua
kepentingan dan aktivitas organsasi. Ini termasuk melihat organisasi
secara keseluruhan, memahami bagaimana bagian-bagiannya saling
tergantung, dan mengantisipasi bagaimana perubahan dalam salah satu
bagian tersebut akan mempengaruhi seluruh organisasi.
Fayol dan Katz mengemukakan bahwa walaupun ketiga
keterampilan ini penting bagi seorang manajer, kepentingan relatifnya
terutama tergantung pada peringkat manajer tersebut dalam organisasi
(lihat Gambar 1-2). Keterampilan teknis paling penting dalam tingkat
bawah. Keterampilan primer yang diperlukan oleh manajer menengah:
kemampuan mereka untuk memperoleh keterampilan teknis dari
bawahannya lebih pentinng daripada keahlian teknisnya sendiri. Akhirnya,
kepentingan darri keterampilan konseptual bertambah kalau kita bergerak
melewati peringkat sistem manajemen. Dalam tingkat organisasi yang
semakin tinggi, cakupan hubungan secara menyeluruh, dann tempat
organisasi dalam waktu, penting untuk dipahami. Di situlah seorang
manajer harus mempunyai cakupan yang jelas dari gambaran
keseluruhan.

TANTANGAN MANAJEMEN
Anda sedang mempelajari manajemen dalam suatu waktu dan
tempat, dimana banyak orang memikirkan ulang apa sebenarnya
manajemen iitu. Pendorong dari reevaluasi ini datang dari semakin
cepatnya perubahan yang terjadi dalam organisasi maupun di dunia luas.
Pikiran mengenai peristiwa yang telah terjadi di negeri ini dan di seluruh
dunia sejak Anda duduk di kelas satu sekolah dassar atau bahkan sejka
Anda memasuki sekolah mengenah, perguruan tinggi, atau mulai bekerja.
Dalam lingkungan yang kompleks dan dinamik ini, manajer harus terus
menerus menyesuaikan pada kondisi yang berubah. Tidak mengherankan
kalau manajer masa kini memandang perubahan sebagai sesuatu yang
konstan dalam kehidupan mereka. Kita mengakhiri tinjauan mengenai
praktek manajemen ini dengan tiga tantangan yang saling berhubungan
yang dihadapi para manajer ketika mereka berhubungan dengan dunia
yang berubah di ambang abad kedua puluh satu.

PERLUNYA MEMILIKI VISI

Dunia semakin kecil. Teknologi telekomunikasi baru terus
memperluas jangkauan dan mempercepat komunikasi kita. Lagi pula,
wajah dunia berubah, baik oleh teknologi seperti rekayasa genetika,
produksi otomatis di pabrik, laser, dan chip komputer maupun oleh
berubahnya batas politik serta aliansi. Sejak edisi yang lalu dari buku ini
Uni Soviet telah hilang dari muka bummi. Teknologi baru ini dan aliansi
politik global berarti bahwa manajer menghadapi kemungkinan baru untuk
memperkuat hubungan yang akan membawa organisasi mereka ke masa
depan. Misalnnya, Andrew Dressel, pendiri MapInfo, salah satu INC. 500
company di Troy, New York, yang membuuat perangkat lunak, ingin
tantangan baru dan mengembangkan visi baru dengan fokus
internasional. Dia telah meletakkan keahlian kewirausahaannya untuk
dipakai dalam “inkubator” bisnis di Kiev, Ukraina, untuk membantu aspirasi
wirausahawan bangsa Ukraina mengembangkan bisnis mereka sendiri.
Sasarannya adalah berbagai keterampilan membangun perusahaan dan
menjelaskan bagaimana cara kerja kapitalisme.
WAKTU BERJALAN TERUS. . .
Lanjutan
Setiba kembali di kantornya, Natalie menyadari bahwa Diane pasti
sedang makan siang dia tidak ada dimejanya, dan ada tumpukan pesan
telepon serta fotokopi di kursi Natalie (satu-satunya tempat di meja Natalie
yang biasanya tidak tertutup naskah). Dia membalik-balik memo tadi, dan
melihat salah satu tidak dapat segera di delegasikan. Henrietta Hersch,
dari kantor PH Inggris, menelepon untuk menanyakan mengenai hak luar
negeri untuk edisi Internasional buku Pankovsky. Pengarang itu di kenal
luas di luar negeri, jadi bukunya diharapkan dijual juga di luar negeri.
Natalie bekerja ke sudut ke meja kerja editor asistennya, Ann Marie Caby,
dan memintanya untuk segera menelepon balik kepada Henrietta esok
pagi, karena saat itu di Inggris jam kerja telah berlalu. Mereka berbicara
selama 15 menit mendiskusikan cara mengenai hak menerbitkan ke luar
negeri. Natalie mmenyarankan agar Ann Marie menelepon manajer
pemasaran internasional untuk meminta petunjuk lebih lanjut.
Kira-kira dua jam diperlukan untuk menelepon balik, paling lama dia
berbicara dengan Profesor Pankovsky. Pada jam 4.00 sore, Franco
bergabung untuk berbicara bertiga di telepon membahas strategi
pemasaran untuk teks yang baru. Empat puluh lima menit kemudian,
ketiganya menyetujui rencana berbagai cara pemasaran, yang meliputi
penggunaan compact disk Gleen Burrston. Kembali ke mejanya, Natalie
beralih ke topik dan membaca selintas laporan kegiatan mingguan yang
diserahkan oleh Diane dan anggota staf yang lain. Dia menyisihkan dan
semuanya akan dibaca lagi sebagai bahan bacaan pada hari minggu sore.
Suatu visi untuk di dalam dan mengambil manfaat dari perubahan
lingkungan ini penting bagi setiap manajer. Hampir sepanjang abad ini,
misalnya, dianggap merupakan penyimpangan untuk membicarakan
usaha patungan antara pabrik mobil Amerika dan Jepang. Sekarang
sudah banyak aliansi seperti itu. Manajer yang mempunyai visilah yang
menciptakan hubungan baru tersebut. Dalam industri penerbitan, setiap
ide penerbitan sedang mengalami perubahan. Natalie Anderson dan
rekan-rekan sekerjanya membayangkan bahwa berbagai teknologi baru
seperti CD dapat dipakai untuk mendistribusikan informasi. Mereka tidak
lagi menyamakan “publikasi” dengan sebuah buku.

NUMMI—SEBUH PENGALAMAN DALAM SEBUAH ERA BARU

Usaha patungan pertama antara pabrik mobil Amerika dan Jepang
adalah New United Motor Manufacturing Inc—disingkat dengan NUMMI.
Fasilitas di Fremont, Kalifornia, semula merupakan pabrik milik GM
dengan ciri-ciri ketegangan dalam hubungan kerja manajemen. Ketika GM
menutup pabrik itu di tahun 1982, pabrik itu mengalami krisis produktivitas
rendah, mutu jelek penyalahgunaan obat dan alkohol, dan absensi lebih
dari 20 persen. Dalam 20 tahun pabrik itu dilanda pemogokkan besar
sehingga harus empat kali berhenti berproduksi.
Di tahun 1983 GM dan Toyota mencapai kesepakatan untuk
membuka kembali pabrik itu dengan nama NUMMI. Menggunakan
penelitian waktu dan gerakan serta seleksi karyawan untuk meningkatkan
produktivitas. NUMMI mampu menciptakan produktivitas dan mutu kelas
dunia, di samping itu motivasi dan kepuasan karyawan juga meningkat.
Pabrik itu menghasilkan mobil bermutu untuk kedua perusahaan, seperti
GEOprism, Toyota Corolla, dan truk Toyota.
Sukses NUMMI dibangun atas dasar manajemen sumber daya
manusianya. NUMMI mempunyai tiga sasaran: 1) melayani manajemen
dengan memperbaiki mutu dan produktivitas secara keseluruhan; 2)
melayani karyawan dengan melibatkan mereka dalam desainn dan
pengendalian pekerjaan mereka sendiri, olehh karena itu meningkatkan
motivasi dan kepuasan dalam bekerja; dan 3) melayani minat dari seluruh
organisasi dengan menciptakan sistem formal untuk mendorong semangat
belajar, untuk menangkap dan mengkomunikasikan inovasi, dan untuk
melakukan perbaikan secara sistematik dan terus menerus. Semuanya ini
berhasil dicapai lewat filosofi kerja Sistem Produksi Toyota:
 1. Kaizen, melakukan penyempurnaan terus menerus (perbaikan
berkesinambungan).
2. Kanban, pengurangan biaya, lewat sistem “just in time” (tepat
waktu).
3. Pengembangan potensi manusia sepenuhnya.
4. Membangun rasa saling percaya.
5. Mengembangkan prestasi tim.
6. Memperlakukan setiap karyawan sebagai seorang manajer.
7. Menyediakan pekerjaan yang stabil bagi semua karyawan.
Hubungan serikat pekerja dibangun dengan kerja sama
manajemen-karyawan. Perjanjian tawar-menawar kolektif dipercayakan
kepada karyawan keamanan. Pemutusan hubungan kerja, misalnya,
hanya boleh terjadi di masa ekonomi amat sulit, dengan gaji manajemen
dan pekerja kontrak akan diturunkan sebelum dirumahkan.
Di NUMMI, pencarian mutu yang berkesinambungan terbukti
bermanfaat dan memberikan pengalaman teknik manajemen kepada GM,
yang diterapkan di tempat lain, seperti di pabrik Saturn (dibahas dalam
Bab 18)

PERLUNYA ETIKA
Berbagai keputusan yang dibuat oleh manajer dalam organisasi
mempunyai pengaruh yang luas di dalam maupun di luar organisasi. Jadi
manajer harus memikirkan berbagai nilai dan etika. Kadang-kadang
segala sesuatu menjadi serba salah dalam berbagai aktivitas orgasnisasi.
Kepedulian kita terhadap polusi industri hanyalah salah satu pengingat
bahwa tidak mungkin ddihindari pasti ada pihak yang diuntungkan dan
pihak yang dirugikan tidak peduli apa pun yang dilakukanmanajer atau
gagal dilakukannya. Misalnya, Nike telah mengembangkan proses
teknologi yang mampu mendaur ulang setiap tipe sepatu yang dibuat oleh
pabrik tersebut kecuali model berpaku. Sekarang sepatu yang dibuang,
tidak lagi memenuhi tempat pembuangan sampah, dapat didaur ulang
untuk menyediakan produk yang digunakan untuk membuat sepatu baru.
Usaha daur ulang dari Nike berasal dari gabungan untuk membuat sepatu
baru. Usaha daur ulang dari Nike berasal dari gabungan tanggung jawab
perusahaan dan memang tujuan dari perusahaan; keinganan kuat untuk
lingkungan yang menandai bukan hanya negara bagian tempat Nike
bermukim, Oregon, tetapi juga pendiri dan pelanggan pertama Nike. Para
pelari.
Penelitian mengenai siapa yang dan akan diuntungkan atau
dirugikan oleh sesuatu tindakan disebut etika. Etika menyangkut konflik
maupun peluang dalam hubungan manusia. Pertanyaan yang
menyangkut etika termasuk paling sulit yang hadapi oleh seseorang.
Pertanyaan yang menyangkut benar dan salah dengan dampak dari
keputusan sering kali besar. Etika merupakan lem yang meyangkut
hubungan kita, dan masyarakat yang lebih luas, menjadi satu. Penekanan
kita pada hubungan manusia di seluruh buku ini memberikan peluang
untuk membawa etika dalam diskusi berulang kali. Pekerjaan Natalie
Anderson pun mencakup berhubungan dengan pemikiran etika. Ketika dia
menangani hak luar negeri untuk menerbitkan dan mewakili ide
Pankovsky sebagai pengarang, Natalie memutuskan mengenai manfaat
dan kerugian. Karena etika bisnis merupakan pemikiran yang mendapat
banyak perhatian di masa kini, kami mengkhususkan Bab 4 untuk
penelitian ini.

PERLUNYA MEMILIKI KEPEKAAN UNTUK MENANGGAPI

KEANEKARAGAMAN BUDAYA
Gabungan dari pendidikan, perjalanan, telekomunikasi, kebijakan
imigrasi yang berubah, akhir Perang Dingin, dan beberapa dekade masa
damai telah memecahkan hambatan antar budaya sampai sejauh yang
belum pernah dilihat di masa lalu. Organisasi, merefleksikan kehidupan
modern, telah merasuki perubahan ini. Hubungan baru yang menarik dan
kemungkinan baru sekarang tersedia. Lihatlah ke sekeliling ruang kelas di
perguruan tinggi dan rumah makan, atau tempat kerja Anda. Lihatlah
orang dalam media dan pemimpin masyarakat Anda dan negara Anda.
Perubahan mungkin jelas terlihat.
Tempat kerja, seperti juga ruang kelas, amat berbeda dari keadaan
tiga puluh tahun yang lalu. Salah satu contoh mencolok dari hal ini adalah
banyaknya wanita, bukan hanya dalam hal jumlah, tetapi bakat dan
mungkin pendekatan yang berbeda pada hubungan. Singkatnya, manajer
organisasi masa kini harus bersiap untuk berhadapan dengan
keanekaragaman dalam organisasi dan memanfaatkan bakat dari semua
karyawan yang ada. Bahkan sebenarnya, dari perspektif global, imigran
ke negeri ini, penyebab isu multibudaya dan kebutuhan akan pelatihan
yang jelas, merupakan 40 persen pertumbuhan tenaga kerja tahunan
dalam angkatan kerja A.S. agar dapat bersaing, perusahaan harus belajar
agar berhasil mengelola tenaga kerja baru ini yang baru masuk ini.
Seperti yang dikemukakan oleh Jim Preston, Ketua dan CEO Avon,
“Bakat itu buta warna. Bakat itu tidak bisa membedakan jenis kelamin.
Bakat itu tidak mempunyai kaitan apa pun dengan dialek, apakah mereka
termasuk Hispanik atau Irlandia atau Polandia atau Cina. Dan kami
membutuhkan bakat semua yang dapat kita peroleh. Bila Amerika ingin
meraih kembali keunggulan dalam bersaing di dunia, kita dapt
melakukannya hanya dengan mengisi sediaan bahan bakar tungku di
Pittsburgh, atau membuat mobil lebih banyak di Detroit. Kita akan
mengerjakan dengan menggunakan kekuatan manusia dari semua
kelompok yang beraneka ragam yang menyusun negara ini.
Banyak manajer telah tenggelam dalam tantangan ini. Dengan
kaum minoritas dan wanita merupakan dua per tiga angkatan Amerika,
manajer merasa perlu untuk mengkaji ulang kebijakan tradisional untuk
mengakomodasikan berbagai kepentingan dan kebutuhan dari kelompok
manusia yang beraneka ragam. Di kantor akuntansi Deloitte & Touche,
misalnya, manajer telah memperkenalkan tunjangan kepedulian pada
tanggungan, seperti nomor telepon yang akan melayani pertanyaan
mengenai perawatan anak menawarkan berbagai saran mengenai
berbagai pilihan perawatan pada jam kerja dan nomor telepon yang
melayani pertanyaan mengenai pendidikan yang membantu orang tua
dalam mengevaluasi sekolah negeri dan swasta untuk anak-anak mereka.
Sebagai tambahan, manajer Deloitte & Touchemenyediakan jadwal kerja
fleksibel bagi rekan kerja untuk meningkatkan produktivitas dan
mengurangi jumlah wanita yang keluar. Di tahun 1993, mereka
menyimpang dari tradisi lebih jauh dengan mengizinkan rekan kerja di
kantor untuk bekerja paruh waktu sehingga dia dapat menghabiskan
waktu lebih banyak dengan anak-anaknya.
Di Baxter Internasional, sebuah perusahaan peralatan kesehatan
multinasioal, manajer menjadi pelopor program “Inside Advantage” untuk
menangani mobilitas karyawan dalam organisasi. Natalie Thompkins,
Direktor Manajemen Keanekaragaman di Baxter mengatakan program ini
menangkal “masalah kritis mengenai keanekaragaman tempat kerja: cara
orang mengaskses kesempatan.” Fakta bahwa sebuah perusahaan
mempunyai seorang direktur yang mengelola keanekaragaman
merupakan tanda yang menunjukkan bagaimana manajer mulai
menghadapi tantangan keanekaragaman dengan cara yang positif dan
proaktif.

DARI HARI KERJA BERAKHIR

STUDI KASUS ILUSTRATIF
RANGKUMAN
Jarum jam telah menunjukkan pukkul 5.00 sore dan Natalie
memutuskan sudah waktunya melaksanakan MBWA—management by
walking around (manajemen dengan jalan berkeliling). Diane telah pulang,
jadi Natalie berjalan melewati mejanya dan menuju ke pintu yang terbuka
ke ruang kerja Ann-Marie. Dia melihat Ann-Marie sedang menyumpahi
komputernya; dia baru saja kehilangan beberapa file yang ditulisnya
sepanjang siang ini. “Teleponlah untuk minta bantuan dari teknisi,” saran
Natalie. Ann-Marie tampak agak tentram mendengar suara yang
bersahabat. Mereka bercengkerama sejenak sambil menunggu
kedatangan ahli komputer. Ann-Marie dengan bangga menceritakan
Natalie mengenai keberuntungan tim softball-nya dalam liga perusahaan.
Setelah teknisi komputer tiba, Natalie minta diri untuk mengunjungi
Vladimir, supervisornya. Di depan Vladimir paling sedikit ada sepuluh
sampul buku yang tersebar di lantai. Dia dan beberapa orang editor
mengamati semuanya itu. Vladimir tidak pernah kekurangan tenaga
bantuan. Terdorong untuk memberikan pendapat, Natalie
menyumbangkan pendapatnya tanpa diminta: “Saya tidak suka warna
kuning.”
Kemudian dia menuju ke tempat Franco. Tampaknya dia telah
pulang untuk mengikuti pertandingan golf yang dikatakannya kemarin,
Natalie mengikuti kata hatinya dan keluar dari gedung itu. Saat itu sudah
pukkul 6.00 lewat beberapa menit. Malam ini dia akan mencoba menulis
beberapa surat pribadi dan berolahraga selama sejam di pusat
kebugaran.
Natalie sepanjang hari telah bekerja mengenai berbagai hubungan
di seluruh Prentice Hall. Dia telah berinteraksi dengan rekan sekerja yang
duduk tidak jauh dari meja kerjanya, dia telah mengembangkan ikatan
kerja dengan orang yang relatif asing dari berbagai penjuru dunia. Dalam
semua hubungan ini, Natalie tetap sadar mengenai waktu: waktunya,
waktu mereka, sejarah dan berbagai kemungkinan masa depan dari
setiap hubungan dan organisasi mereka.

PERLUNYA MEMILIKI MANAJER BARU

Sifat dari perkejaan apa yang dilakukan orang sebagai anggota
organisasi berubah dengan cepat. Robert Reich, Menteri Tenaga kerja
A,S, menanamkan fenomena ini sebagai “pekerjaan baru”.
“Pekerjaan baru meliputi kurangnya keharusan untuk mengulang
dan lebih banyak memecahkan masalah. Nilai ditambahkan dengan
menyesuaikan dan terus menerus memperbaiki suatu produk atau jasa
untuk memenuhi tuntutan pelanggan. Pekerjaan baru diperkuat, bukann
diancam, oleh teknologi. Dan itu tidak dapat begitu saja ditiru di luar
negeri, karena itu tergantung pada satu sumber daya di dalam bangsa
yang tetap ada selamanya di sini bersama kita—pikiran kita.”
Hasil analisis yang baru-baru ini diterbitkan dalam majalah Fortune
melukiskan gambaran ini mengenai tempat kerja pada tahun 2000.
 Perusahaan menengah akan menjadi semakin kecil,
mempekerjakan orang yang lebih sedikit.
 Hierarki organisasi tradisional akan tersisih oleh berbagai bentuk
organisasi, jaringan spesialis menonjol di antaranya.
 Teknisi, mulai dari tukang memperbaiki komputer sampai ahli
pengobatan dengan radiasi, akan menggantikan pekerja pabrik
sebagai pekerja elit.
 Divisi vertikal tenaga kerja akan digantikan dengan duvisi
horisontal.
 Paradigma bisnis akan bergeser dari membuat produk menjadi
menyediakan jasa.
 Pekerjaan itu sendiri akan didefinisikan ulang: belajar terus
menerus, lebih banyak pemikiran tingkat tinggi, mentalitas
berkurang dari sembilan menjadi lima.
Perubahan ini menunjukkan jalan lain yang membuat dunia
hubungan dan evolusinya dengan berlalunya waktu mempunyai arti baru
dan menyimpan peluang baru bagi manajer dari abad kedua puluh satu
dan organisasi mereka.

RINGKASAN
1. Menjelaskan pentingnya organisasi dan manajemen.
Organisasi mempunyai pengaruh yang amat besar pada kehidupan
kita, standar hidup kita, dan masa depan kita. Karena dapat
bertahan dalam waktu, organisasi membantu menghubungkan kita
 dengan masa lalu, masa kini, dan masa depan. Organisasi baik
yang formal maupun yang informal, mempunyai rencana dan
sasaran. Seberapa baik organisasi telah mencapai sasaran
tergantung pada prestasi manajerial—efektivitas dan efisiensi
manajer.
2. Menentukan empat aktivitas utama dari proses manajemen.
Proses manajemen termasuk aktivitas yang saling berkaitan, yaitu
merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan
mengendalikan. Semua kegiatan ini melibatkan hubungan manusia
dan waktu.
3. Menguraikan berbagai kategori manajer.
Menjalankan manajemen adalah hidup di tengah hubungan yang
menyusun dan mempertahankan organisasi. Manajer dapat
diklasifikasikan menurut tingkat—lini pertama, menengah, atau
puncak. Manajer dapat pula diklasifikasikan berdasarkan aktivitas
organisasi—manajer fungsional bertanggung jawab hanya atas
satu macam aktivitas, dan manajer umum yang bertanggung jawab
atas semua fungsi dalam satu unit organisasi.
4. Mendiskusikan berbagai keterampilan yang harus dimiliki
manajer dan peran yang dapat mereka mainkan.
Dalam menggerakkan organisasi ke arah sasaran, manajer
mengadopsi banyak peran antar pribadi, informasional, dan
pembuat keputusan. Waktu dan hubungan manusia merupakan
bagian amat penting dari peran ini. Manajer di tingkat yang berbeda
memerlukan tipe keterampilan yang berbeda. Manajer tingkat
bawah memerlukan keterampilan teknis lebih banyak daripada
manajer dari tingkat yang lebih tinggi, yang lebih banyak
memerlukan keterampilan konseptual. Manajer di semua tingkat
memerlukan keterampilan manusiawi.
5. Memahami mengapa manajer perlu memperhatikan visi, etika,
keanekaragaman budaya, dan tempat kerja yang berubah.
 Dalam dunia yang berubah dengan cepat, manajer mempunyai
alasan untuk menambahkan keahlian mereka dalam
merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan
mengendalikan dengan visi, analisis etika, kepekaan untuk
menanggapi keanekaragaman budaya, dan pemahaman yang baru
mengenai setiap ide kerja dan tempat kerja.

PERTANYAAN ULANGAN
1. Pengaruh apa saja yang dimiliki oleh organisasi pada kehidupan kita?
2. Apa saja empat macam aktivitas pokok dari proses manajemen?
3. Apa saja pekerjaan manajer?
4. Apa peran waktu dan hubungan manusia dalam manajemen?
5. Apa pentingnya etika, keanekaragaman budaya, dan perubahan tempat
kerja bagi manajer?

ISTILAH KUNCI
Organisasi Mengendalikan
Sasaran Model
Manajemen Manajer lini pertama
Manajer Manajer menengah
Prestasi manajerial Manajer puncak
Prestasi organisasi Fungsi
Efisiensi Manajer fungsional
Efektivitas Manajer umum
Proses Keterampilan teknis
Merencanakan Keterampilan manusiasi
Mengorganisasikan Keterampilan konseptual
Memimpin
 STUDI KASUS
WAKIL PRESIDEN, MANAJER PRODUK, DAN SALAH PENGERTIAN

Tom Brewster, salah kepada Smith, yang sebagai

seorang manajer penjualan wakil presiden, memimpin rapat
lapangan dari Major Tool Works, tersebut. Setelah rapat, Smith—
Inc.,dipromosikan dengan veteran berwatak kerasn dengan
ditempatkan untuk pertama reputasi bersikap kasar—mulai
kalinya di kantor pusat sebagai mengajukan serangkaian
asisten manajer produk untuk pertanyaan memancing yang
sekelompok produk yang relatif dapat dijawab secara secara rinci
belum dikenalnya. Tidak lama oleh sebagian besar manajer
setelah dia menduduki jabatan produk. Tiba-tiba dia menengok
itu, salah seorang wakil presiden, ke arah Brewster dan mulai
Nick Smith, mengundang rapat mengajukan pertanyaan dengan
para manajer produk bersama gencar kepadanya mengenai
dengan staf lain untuk kelompok produknya. Brewster
merencanakan strategi tampak agak bingung dan
pemasaran. Supervision mengaku bahwa dia tidak tahu
langsung Brewster, manajer jawabannya.
produksi, tidak dapat menghadiri Segera jelas bagi
rapat tersebut, jadi direktur Reynolds bahwa Smith telah lupa
pemasaran. Jeff Reynolds, atau tidak memahami bahwa
mengundang Brewster Brewster baru dalam
menghadiri rapat tersebut untuk pekerjaannya dan menghadiri
membantunya melakukan rapat itu lebih untuk orientasi
orientasi dengan pekerjaannya dirinya, bukannya untuk memberi
yang baru. kontribusi. Dia kemudian
Karena banyaknya peserta memberikan penjelasan hati-hati
rapat, Reynolds amat singkat ketika Smith, jelas tampak kesal
dalam memperkenalkan Brewster dengan apa yang dianggapnya
sebagai kurang persiapan dari memahami dan masalah tersebut
Brewster, mengumumkan, dapat diselesaikan.
“saudara-saudara, Anda baru Setelah satu jam, Smith
saja melihat sebuah contoh jelas tidak puas dengan apa yang
pekerjaan staf yang sembrono, dikatakannya sebagai “kurang
dan tidak ada maaf untuk itu!” perencanaan” dari departemen
Reynolds harus membuat pemasaran secara umum,
keputusan dengan cepat. Dia mendadak menyatakan rapat
dapat memotong Smith dan selesai. Setelah itu dia berpaling
menunjukkan bahwa dia telah kepada Reynolds dan meminta
menilai Brewster secara tidak agar dia tetap tinggal untuk
adil; tetapi tindakan itu mungkin sementara waktu. Reynolds
memperlakukan supervisornya merasa heran, Smith sendiri
dan juga bawahannya. segera mengajukan pertanyaan
Alternatifnya, dia dapat mengenai Brewster. Sebenarnya
menunggu sampai rapat usai dan itulah alasan utamanya meminta
memberi penjelasan secara agar Reynolds tetap tinggal.
pribadi. Sementara itu Smith “coba ,”katanya. “saya ingin Anda
dengan cepat telah terlibat dalam memberi tahu saya dengan jujur,
pembicaraan yang lain, Reynolds menurut Anda apakah saya
memutuskan untuk mengikuti terlalu kasar pada anak itu?”
pendekatan kedua. Sambil merasa lega. Reynolds
sepintas memandang Brewster, berkata,”berkata. Saya
Reynolds memperhatikan bahwa sebenarnya ingin memberi tahu
ekspresinya adalah campuran Anda mengenai hal itu.”
rasa marah dan cemas. Setelah Smith menjelaskan fakta
saling memandang dengan bahwa Brewster adalah pejabat
Brewster. Reynolds mengedipkan baru tidak jelas baginya ketika
sebelah mata ke arahnya sebagai diperkenalkan dan beberapa saat
jaminan diam-diam bahwa dia setelah di marah , dia mulai
terganggu pikiran bahwa apa
yang dilakukannya tidak tepat Saya seharusnya ingat bahwa
dan tidak adil. “seberapa baik Anda baru saja menduduki
Anda mengenalnya?” dia jabatanmu. Maafkan saya”
bertanya. “Apakah menurut Anda, Brewster agak gugup tetapi
dia sakit hati?” menggumamkan rasa terima
Sejenak, Reynolds menilai kasihnya atas permintaan maaf
atasannya. Kemudian dia itu.
menjawab dengan tenang, “Saya “selama Anda ada disini,
belum mengenal dia dengan baik. anak muda,” kata Smith
Tetapi, saya kira Anda telah meneruskan, “saya ingin
menyakiti hatinya.” menjelaskan beberapa hal
“sialan, itu tidak dapat kepada Anda di depan atasanmu.
dimaafkan,” kata Smith. Dia Pekerjaan Anda adalah
kemudian menelepon memastikan bahwa orang-orang
sekertarisnya untuk memanggil seperti saya sendiri tidak
Brewster untuk segera membuat keputusan yang bodoh.
menghadap kepadanya. Jelas kami berpendapat Anda
Beberapa saat kemudian memenuhi syarat untuk
Brewster muncul, tampak pekerjaan Anda. Kalau tidak
bingung dan gelisah. Ketika dia demikian kami tidak akan
masuk, Smith berdiri dari mempromosikan Anda. Tetapi
mejanya dan menemuinya di diperlukan waktu untuk belajar
tengah ruang kerjanya. Berdiri pekerjaan apa pun. Tiga bulan
berhadapan dengan Brewster, dari sekarang saya harap Anda
yang 20 tahun lebih muda dan mengetahui jawaban atas
empat tingkat organisasi di pertanyaan apa pun mengenai
bahwanya, dia berkata. “cob lihat, produk Anda. Sampai nanti.”
saya telah melakukan sesuatu Katanya, menyodorkan
yang bodoh dan saya ingin minta tangannya kepada anak muda itu
maaf. Saya tidak berhak untuk berjabat tangan. Saya
memperlakukan Anda seperti itu. percaya penuh pada Anda. Dan
terima kasih Anda telah memberi 3. Bagaimana reaksi Anda pada
kesempatan pada saya untuk permintaan maaf semacam
mengoreksi kesalahan yang yang diterima oleh Brewster?
benar-benar bodoh. 4. Bagaimana rasanya kalau
Anda mempunyai bawahan
PERTANYAAN KASUS seperti Smith? Atasan seperti
1. Apa pendapat Anda mengenai Smith?
pengaruh kemarahan Smith 5. Bagaimana Smith memberi arti
pada manajer yang lain dalam tanggung jawab Brewster
rapat? sebagai seorang asisten
2. Apakah Smith perlu meminta manajer produk?
maaf kepada Brewster? 6. Bagaimana dia memberi arti
Megapa? perannya sendiri sebagai
manajer puncak?

STUDI KASUS
SELALU MUDA :
MTV MENCARI KESEIMBANGAN UNTUK TAHUN 1990-AN

MTV dilahirkan pada jam disiarkannya, kadang-kadang

12.01 tanggal 1 Agustus 1981, disela dengan pemandu video
ketika stasiun menyirakan “Video yang memberi komentar
Killed the Radio Star” dari mengenai musik. Walaupun
Bugglles kepada 2,1 juta pemirsa begitu pada akhir tahun tersebut
yang berlangganan di seluruh MTV mendapat gelar produk
negara. Pada waktu itu, MTV yang menonjol untuk tahun itu
hanya sedikit lebih banyak dari majalah Fortune. MTV telah
daripada video yang mengubah bentuk budaya pop
dari media audio menjaadi media MTV menerima kenyataan bahwa
visual dan bahkan membuatnya pemirsa lebih tua keluar dari
lebih menarik dalam proses tadi. kelompok penggemar MTV
Video pada waktu sedangkan yang lebih muda
inagurasi dan banyak yang lain masuk ke dalam kelompok ini,
mungkin mudah dilupakan, tetapi dan MTV melakukan adaptasi
sasarannya, MTV, terbukti dapat seperlunya. Menyadari bahwa
bertahan. Pada bulan Januari imbaun MTV cenderung hanya
1994, MTV mencapai 233 juta mencakup usia 12 sampai 34
rumah di lebih dari 75 negara. tahun, Jaringan MTV—
“Banyak orang berpendapat MTV sebenarnya trilogi saluran,
tidak akan mati.” Kata Tom termasuk Nickelodeon dan VH-1
Freston, ketua Jaringan MTV, di samping MTV—mendesain
“dan sekarang kita diterima strategi agar paling sedikit
sebagai suatu lembaga pada mempertahankan para pemirsa
frekuensi TV. MTV tidak lagi dalam keluarga. Nickelodeon
merasa harus berjuang keras menggaet calon potensial
agar tetap digandrungi; MTV pemirsa MTV pada usia yang
sekarang diakui menentukan apa muda, kemudian MTV
yang digandrungi. mendapatkannya, sampai
Hal yang membuat MTV kemudian mereka disalurkan VH-
sukses adalah visi dengan jelas 1.
diungkapkan dan diikuti oleh para Orang-orang di MTV telah
manajernya. “sejak awal kami bertekad untukmempertahankan
membuat keputusan kunci bahwa visi ini. Menyadari pentingnya
kami harus menjadi suara Anak manusia bagi keberhasilan
Muda Amerika,” kata Robert perusahaan, Pittman sendiri
Pittman, mantan presiden dan mewawancarai setiap karyawan
CEO MTV. “kami tidak akan dalam kelompok pemrogaraman
tumbuh menjadi tua bersama yang semula. “kami membangun
dengan para pemirsa. Sebaliknya bukan sekedar sebuah saluran
(TV); kami membangun sebuah tidak hanya mengacu pada ras
budaya, kata Pittman dan jenis kelamin, tetapi juga
meyakinkan. “ Saya mencari pada jumlah perangai pribadi
gabungan yang unik—cerdas dan yang habis-habisnya.
kurang pengetahuan. Kami Di MTV, imbauan muda
menyatukan kelompok orang bukan sesuatu yang dibuat
yang cerdas, agresif, sekali pun secara tiruan: MTV berarti muda.
demikian belum satu pun yang Kebanyakan staf berusia 20-an
pernah melakukan pekerjaan atau 30-an, dengan perkecualian
yang akan dilakukannya. Setiap Kurt Loder, salah seorang yang
orang kurang pengetahuan menetapkan MTV News, yang
mengenai tradisi dan konvensi berusia 47 tahun. “Banyak staf
dari pekerjaan, membebaskan berusia cukup muda,” kata Doug
kami semua untuk melakukannya Herzog, wakil presiden senior
dengan cara yang baru. untuk pemrograman dan presiden
Ketika menerima pegawai Produksi MTV. “jadi kami selalu
baru, manajer MTV dipaksa untuk berhubungan dengan pemirsa.
tetap mempunyai pikiran terbuka. Banyak yang ada di sini, seperti
Margie Bynoe, mantan wakil kata mereka, dalam demografik.
presiden sumber daya manusia di Menurut orang yang juga ikut
Jaringan MTV, memahami bahwa menetapkan “MTV News” Tabitha
tabiat aneh seseorang Soren, “[MTV] adalah tempat
memainkan peran penting dalam yang sempurna bagi
budaya perusahaan MTV dan saya...karena saya muda dan
sukses bisnis. Calon karyawan mereka muda. Dan orang muda
yang datang dengan dasi terus menerus berkumpul ke
ekstrinsik dan rambut punk jaringan untuk mencapai
diperlakukan sama seriusnya pekerjaan. Lulusan terbaik dari
dengan calon yang lebih sema disiplin, termasuk isu ilmu
tradisional. Di MTV, politik dan etika seperti dari
keanekaragaman di tempat kerja Harvard dan Princeton,
mengirimkan riyawat hidup beberapa orang pria
mereka mencari pekerjaan mengenakan jas duduk di sebuah
dengan gaji sekitar $15.000 ruang dan berkata, ‘apa yang
setahun. dikerjakan oleh anak-anak itu
Kreativitas dan sikap kaum akhir-akhir ini?’” ada sedikit rasa
muda berjalan beriringan di MTV. takut mengenai hal itu,
Manajemen mendorong untuk memikirkan generasi yang lebih
iklim “bermain” di kantor yang muda, yang menjadi pemimpin.
meniru asrama perguruan tinggi , Bahkan Summer Redstone, ketua
lebih dari kantor tradisional, Viacom, induk perusahaan MTV,
dengan poster dan berbagai bergabung dalam pesta MTV di
barang milik pribadi tergantung bulan Januari 1992 yang
sepanjang dinding. Di ruang kerja diselenggarakan di Vira Zapata,
Soren, foto-foto para sahabat tempat terkenal di Key West,
memenuhi rak buku logam dan Florida. Orang yang sudah
segala macam tiket konser, berusia 69 tahun
kancing dan bros menutupi mengesampingkan tingkah laku
papan pengumuman yang pendiam tradisional dan minum
digantung di dinding. Gambar tequila bersama-sama dengan
Elvis menghiasi dinding, seperti mereka.
penjaga yang berdiri siaga. Di Tetap mengikuti
ruang kerja wakil presiden MTV perkembangan kaum muda dan
untuk berita, Dave Sirulnick, daya beli mereka yang amat kuat,
papan luncur menutupi sebagian MTV telah membuat perubahan
pemandangan ke arah tengah satu dari beberapa konstan
kota dari jendela di lantai 24 dalam jaringan. “Kami akan
Manhattan. “hal paling buruk berubah sebelum pemirsa siap
yang dapat terjadi pada kita,” menerima perubahan kami,”
demikian Judy McGrath, demikian kata Pittman, “Kami
presiden/direktur kreatif, akan terus menerus memperbarui
memperingatkan, “adalah MTV, sehingga tidak akan
tampak MTV itu milik pemirsa melawan kejahatan di seluruh
dari generasi yang lalu—atau dunia.
bahkan lebih buruk lagi, bahwa “MTV News”, adalah
MTV tampak cocok bagi pemirsa inovasi pemrograman yang lain,
berusia 40 atau 50 tahun. Kami mengisis kekosongan yang
tetap akan selangkah mendahului penting, karena program ini
pemirsa—tidak mengikuti tradisi menginterpretasikan berita daan
pemrograman TV yang bercrmin mengemas nya sehingga
pada pemirsa.” Ini menghasilkan signifikan bagi orang muda. Tidak
berbagai inovasi pemrograman: penting apa yang diliput pada
“The Real World,” film MTV News yang
dokumenter berbentuk opera membedakannya dari berita
sabun mengenai tujuh orang jaringan yang lain—walaupun hal
dewasa yang difilmkan; “Beavis itu juga bervariasi—cara
and Butt-head”, film kartun yang meliputnya yang penting. “Para
mengetengahkan petualangan pemirsa mencari berita yang kami
konyol dua orang maniak heavy sajikan secara yang relevan
metal yang kurang cerdas; “Big dengan hidup mereka,” demikian
Picture”, pertunjukkan kata editor penugasan Ann
pendahuluan film-film mutakhir, Hartmayer. “Segala sesuatu
kritik gaya MTV; “House of Style”, harus bergerak, harus
laporan mengenai mode dan mempunyai ukuran,” kata Michael
kecenderungan yang paling Alex, produser senior,
mutakhir dengan pemandu Cindy membenarkan. “Musik
Crawford. “MTV Sports”, dengan merupakan bagian dari yang
pemandu Dan Cortese yang kami maksud,” sebagai
melaporkan usaha yang aneh tambahan, dokumentasi MTV
dan berbahaya; dan “Speed jarang menonjolkan orang
Racer”, pemutaran ulang kartun dewasa atau ahli dengan “jas dan
tahun 1960-an mengenai dasi”. Wawancara “Kid in the
pengemudi mobil balap yang sreet” menduduki tempat itu.
“tidak ada ahli kriminologi, MTV memenangkan kepercayaan
sosiologi, pembuat undang- dari kaum muda; tantangan untuk
undang, walikota, atau ahli lain jaringan sekarang terletak dalam
yang akan membuat anak muda mempertahankannya. Menurut
meninggalkan kami.” Kata Freston tantangan kreatif yang
produser Ivano Leoncavallo. masih terus berlangsung bagi
“kami berusaha untuk kami adalah tetap segar dan
berkomunikasi dengan cara yang relevan untuk pemirsa kami.”
paling langsung.” Tetap muda....
Sekarang hampir 15 tahun
muda, MTV menterjemahkan
menjadi jauh lebih banyak PERTANYAAN KASUS
daripada kotak musik video. 1. Bagaimana gaya manajemen
“MTV adalah satu-satunya mempengaruhi lingkungan
tempat yang benar-benar kerja di MTV?
mempunyai misi melayani 2. Proses apa saja yang terjadi di
pemirsa [kaum muda] sepanjang MTV?
hari, setiap hari,” ungkap Sara 3. Peran apa saja yang dilakukan
Levinson, presiden/direktur oleh para manajer di MTV?
bisnis. Sekali pun demikian, 4. Bagaimana MTV menangani
pesaing memasuki bidang itu keanekaragaman?
juga. dalam dekade pertama,
 BAB 2

Setelah menyelesaikan bab ini,

Anda diharapkan mampu:

EVOLUSI 1. Menjelaskan keadaan pada

saat teori manajemen
TEORI pertama kalinya
dikembangkan.
MANAJEMEN
2. Menguraikan berbagai cara
untuk memanfaatkan suatu
teori.
3. Membedakan aliran
manajemen ilmiah, aliran teori
organisasi klasik, aliran
tingkah laku, dan aliran ilmu
manajemen dari teori
manajemen.
4. Memahami konteks sejarah
yang di dalamnya pendekatan
sistem, pendekatan
kontigensi, dan pendekatan
keterlibatan dinamik dari teori
manajemen dikembangkan.
Tokoh Produksi Massal
STUDI KASUS ILUSTRATIF
INTRODUSKI
enry Forddan Model T telah lama menjadi symbol zaman

H
industri modern. Bahkan pertumbuhan dan sukses
berikutnya dari pesaing Ford. General motors, sebagian
besar karena kebutuhan GM untuk menemukan jawaban
inovatif pada Model T. secara umum, pendekatan manajerial
Henry Ford, disamping kesukaannya dalam teori manajerial,
adalah sebuah paradigma dari banyak yang konstruktif dan
banyak yang tidak sempurna—dalam pendekatan awal pada
manajemen.
Sebagai anak laki-laki dari imigran Irlandia. Henry Ford dilahirkan
pada tahun 1863 dan dibesarkan di tanah pertanian di pedesaan
Michigan. Dia amat tertarik dengan mesin dan cukup terampil dalam
memperbaiki dan meningkatkan kemampuan hamper semua mesin. Dia
mendirikan Ford Motor Company pada tahun 1903, dan pada tahun 1908,
Model t dibuat.
Pada bagian awal abad ini ketika diperkenalkan, mobil menjadi
symbol status dan kemakmuran, provinsi yang hamper eksklusif dari
orang-orang kaya. Ford bermaksud mengubah hal itu: Model T adalah
untuk masyarakat—sebuah mobil yang praktis dapat dibeli oleh setiap
orang. Dia memahami bahwa satu-satunya cara untuk membuat mobil
semacam itu adalah memproduksinya dalam jumlah besar dan biaya
rendah. Ford memfokuskan usaha pabriknya pada efisiensi, mekanisasi
kalau mungkin, dan membagi-bagi tugas menjadi komponen yang paling
kecil. Seorang pekerjan akan melakukan tugas yang sama berulang-
ulang, memproduksi bukan bagian yang sudah jadi, tetapi satu dari
operasi perlu untuk produksi secara keseluruhan; bagian yang belum
lengkap kemudian diteruskan kepada pekerja lain, yang akan melakukan
operasi berikutnya. Ford mampu mencapai efisiensi yang mengesankan.
Walaupun untuk membuat Model T pertama diperlukan waktu 12 ½ jam,
hanya 12 tahun kemudian, pada tahun 1920, Ford menghasilkan satu
Model T setiap menit. Pada tahun 1925, dipuncak popularitas mobil,
sebuah Model T keluar dari lini perakitan Ford dengan kecepatan satu unit
setiap 5 detik.
Akan tetapi, mekanisasi dari pabrik memberikan dampak yang
sebaliknya. Semakin keras Ford menekan para pekerjanya, mereka
semakin tidak puas. Pada tahun 1913, jumlah karyawan yang keluar 380
persen, dan Ford harus menerima karyawan sepuluh kali lipat jumlah
karyawan daripada yang diperlukan hanya agar barang yang ada di lini
teus bergerak. Dalam suatu tindakan yang pada waktu itu belum pernah
terjadi. Ford memutuskan untuk melipatduakan upah untuk mendapatkan
orang terbaik dan memotivasi mereka untuk bekerja lebih keras. Di hari-
hari sesudah pengumuman bahwa upah dinaikkan dua kali lipat, beribu-
ribu laki-laki datang ke pabrik Ford mencari pekerjaan. Mereka harus
memanggil polisi untuk mengendalikan massa.
Ketika dia meninggal pada tahun 1945, Ford Motor Company
bernilai lebih dari $ 600 juta. Dia meninggalkan jejak yan tidak
terhapuskan pada industry maupun masyarakat Amerika. Namanya
sinonim dengan produksi missal dan pengembangan teori manajemen
modern.
Banyak oarng yang menghubungkan Henry Ford dengan Model T,
mobil yang diproduksi massal dengan harga terjangkau, yang mampu
mengubah masyarakat. Tetapi Ford juga penting sebagai seorang pemikir
manajemen karena dia mengembangkan ide tentang bagaimana fungsi
organisasi. Lebih lanjut, Ford menyewa ahli teori, seperti Frederick
Winslow Taylor, dan memberikan kesempatan kepada mereka untuk
mengembangkan teori manajemen. Dalam bab ini kita akan melihat
bagaimana teori manajemen yang berbeda berkembang dan masih terus
berevolusi. Tetapi pertama kita akan melihat beberapa ide awal mengenai
cara menjalankan organisasi secara efektif.

MEMIKIRKAN AWAL MENGENAI MANAJEMEN

Orang yang telah membentuk dan mengubah bentuk organisasi selama
beberapa abad. Melihat ke belakang lewat sejarah dunia, kita dapat
melacak cerita manusia bekerja bersama-sama dalam organisasi formal
sepeti tentara Yunani dan Roma, Gereja Katolik Roma, East India
Company, dan Hudson Bay Company. Orang juga telah menulis
mengenai bagaimana membuat organisasi agar efisien dan efektif—lama
sebelum istilah seperti “manajemen” umum digunakan. Dua contoh
menonjol dan member pelajaran adalah tulisan yang ditinggalkan untuk
kita oleh Niccolo Machiavelli dan Sun Tzu.

MACHIAVELLI DAN SUN TZU: AHLI STARTEGI AWAL

Walaupun kata keterangan “Machiavellian” sering kali digunakan untuk
menggambarkan orang yang oportunis (menggunakan kesempatan untuk
keuntungan diri sendiri) yang licik dan manipulative, Machiavelli adalah
orang yang amat percaya pada kebaikan dari sebuah republik.Ini terbukti
dalam Discoures, sebuah buku yang ditulis oleh Machiavelli pada tahun
1531 sewaktu dia hidup di Republik Florence, sebuah republik awal dari
Italia, Berbagai prinsip yang dikemukakannya dapat diadaptasi untuk
diterapkan pada organisasi manajemen masa kini.
1. Sebuah organisasi lebih stabil bila para anggotanya mempunyai
hak untuk mengutarakan perbedaan yang ada dan menyelesaikan
konflik di dalam organisasi mereka.
2. Walaupun satu orang dapat memulai sebuah organisasi, “organsasi
itu akan terus berlangsung kalau diserahkan kepada banyak orang
untuk memeliharanya dan kalau banyak orang ini memeliharanya.
 3. Seorang manajer yang lemah dapat mengikuti yang kuat, tetapi
tidak dapat mengikuti yang lemah juga, dan mempertahankan
wewenang.
4. Seorang manajer yang berusaha mengubah organisasi yang sudah
mantap “harus mempertahankan paling sedikit bayangan dari
kebiasaan lama.”

Kaya klasik lain yang menawarkan pemahaman manajer modern

adalah The Art of War, yang ditulis oleh ahli filsafat Cina Sun Tzu lebih
dari 2.000 tahun yang lalu. Buku itu dimodofikasi dan digunakan oleh Mao
Zedong, yang mendirikan Republik Rakyat Cina pada tahun 1949. Di
antara pernyataan Sun Tzu adalah sebagai berikut.
1. Kalau musuh maju, kita harus mundur!
2. Kalau musuh berhenti, kita ganggu!
3. Kalau musuh berusaha menghindari pertempuran, kita serang!
4. Kalau musuh mundur, kita kejar!
Walaupun peraturan ini ditunjukkan sebagai pedoman strategi
militer, semuanya dapat dipakai untuk merencanakan strategi yang
berhubungan dengan bisnis pesaing. Jangan lupakan Sun Tzu ketika
Anda mempelajari bab yang membahas strategi dan perencanaan.
Walaupun Machiavelli maupun Sun Tzu tidak mencoba
mengembangkan sebuah teori manajemennya sendiri, pemahaman
mereka memberikan pelajaran penting bagi kita mengenai sejarah.
Manajemen bukan sesuatu yang berasal dari Amerika Serikat di abad ini.
Kita harus berhati-hati agar jangan mengenakan sesuatu yang
mempersempit pandangan sejarah dan budaya jika, dari perspektif waktu
dan tempat seperti ini, kita berpikir mengenai manajemen organisasi.
Sebelum meneruskan diskusi kita mengenai teori manajemen yang
penting. Marilah kita sejenak melihat alasan mengapa mempelajari teori
manajemen akan membantu Anda memahami manajemen dan organisasi
yang kompleks masa kini.
MENGAPA BELAJAR TEORI MANAJEMEN?
Teori adalah perspektif yang dipergunakan oleh manusia untuk
membuat dunia pengalamannya masuk akal. Secara formal, sebuah teori
adalah sekelompok asumsi yang erat berkaitan, dikemukakan untuk
menjelaskan hubungan antara dua fakta atau lebih yang dapat diamati.
John Clanchy menanamkan perspektif seperti itu “kekuatan yang tak
tampak” untuk menekankan beberapa penggunaan teori yang amat kritis,
cara “tidak tampak” yang kita pergunakan untuk mendekati dunia kita.
Pertama, teori memberikan fokus yang mantap untuk memahami
apa yang kita alami. Sebuah teori menyediakan kriteria untuk menentukan
apa yang relevan. Bagi Henry Ford, tenaga kerja yang banyak dan sesuai
adalah salah satu faktor yang relevan pada saat dia membuat teori
mengenai bisnisnya. Dengan perkataan lain, teori manajemennya
termasuk, antara lain, asumsi ini mengenai pasokan tenaga kerja.
Kedua, teori mempermudah kita berkomunikasidengan efisien dan
dengan demikian bergerak kearah hubungan yang semakin lama semakin
kompleks dengan orang lain. Bayangkan betapa frustasinya Anda kalau,
dalam berhubungan dengan orang lain, Anda selalu harus mendefinisikan
bahkan asumsi paling mendasar yang Anda bat mengenai dunia tempat
Anda hidup! Karena Ford dan para manajernya benar-benar memahami
teori Ford mengenai proses pembuatan mobil di pabrik, mereka dapat
berinteraksi dengan mudah ketika menghadapi tantangan sehari-hari.
Ketiga, teori membuat kita—bahkan, menantang kita—untuk terus
belajar mengenai dunia kita. Menurut definisi, teori mempunyai batas;
hanya sedemikianlah yang dapat dicakup oleh suatu teori. Kalau kita
menyadari mengenai hal ini, kita dapat bertanya kepada diri sendiri
dengan lebih baik apakah ada cara alternatif memandang dunia (terutama
kalau teori kita tampaknya tidak “cocok” lagi dengan pengalaman kita)
dan memikirkan konsekuensi kalau menerima keyakinan alternatif. Dua
kasus berikut ini mengandung pelajaran.
 Sebuah contoh dari dunia politik. Selama bertahun-tahun, apa yang
dapat disebut sebuah teori mengenai Perang Dingin mendominasi
aktivitas diplomatik antara Amerika Serikat dan Uni Soviet. Dalam tahun-
tahun itu, kebanyakan diplomat dan pejabat militer tidak memikirkan
seperti apa dunia kalau Perang Dingin berakhir. Akan tetapi, sekarang
teori “Perang Dingin” tidak cocok lagi dengan pengalaman kita, dan
pemerintah dan pejabat militer, dan juga manajer dari organisasi lain,
berusaha untuk mengembangkan teori baru untuk berhubungan dengan
mantan musuh dengan dasar yang lebih kooperatif. Misalnya, pecahnya
Uni Soviet dan perjuangan Rusia kearah stabilitas keuangan membuat
sebagian ilmuwan kenamaan dunia menganggur, berjuang dengan
peralatan yang tidak memadai, dan bersedia bekerja dengan gaji kecil.
Dalam hal ini perusahaan A.S seperti Corning, American Telephon an
Telegraph, dan United Technologies saat ini mendapat peluang yang
berlipat ganda dengan membiayai fasilitas riset di Rusia.
Kasus yang lain membawa kita kembali kepada Henry Ford. Ford
dikritik karena tidak menggunakan pendekatannya sebagai upaya untuk
mempelajari cara-cara yang lebih baik dalam menjalankan
perusahaannya. Kalau Ford tidak memberikan pilihan kepada para
pelanggannya selain harga (yang menarik!) Alfred Sloan mengubah
bentuk General Motors. Dimulai pada tahun 1920-an, Sloan menolak
sebagian teori Ford mengenai cara menjalankan bisnis demi cara alternatif
untuk mendesain mobil dan mengorganisasikan proses pembuatan di
pabrik dan distribusi. Strategi pemasaran GM adalah memasarkan ke
seluruh negara berbagai mobil yang menarik segmen masyarakat yang
berbeda. Sloan menetapkan divisi terpisah, dengan pengarahan sentral
dari kantor pusat, untuk memasarkan lini Buick, Oldsmobile, Pontiac,
Cadilac, dan Chevrolet. Perbedaan yang mencolok dengan Ford, setiap
tipe mobil mempunyai ciri khas tersendiri dan ada perbedaan harganya.
Dalam bab ini, kita akan menfokuskan pada empat aliran pemikiran
manajemen yang mantap terbentuk, aliran manajemen ilmiah, aliran teori
organiasi klasik, aliran tingkah laku, dan aliran ilmu manajemen. Walaupun
semua aliran ini, atau pendekatan teoritis, dikembangkan berturut-turut
dalam sejarah, ide yang datang kemudian tidak menggantikan yang
terdahulu. Sebaliknya, setiap aliran baru tetap terus berevolusi, dan
beberapa bahkan telah bergabung dengan yang lain. Hal ini membawa
kita pada tiga pendekatan terpadu baru-baru ini: pendeketan sistem,
pendekatan kontingensi, dan apa yang kita sebut pendekatan keterlibatan
dinamik pada manajemen. Gambar 2-1 menunjukkan kapan kira-kira
setiap perspektif teoritis ini muncul, disamping peristiwa kunci bersejarah
yang menandai munculnya masing-masing cara berpikir mengenai
organisasi dan manajemen.

EVOLUSI TEORI MANAJEMEN

Manajemen dan organisasi adalah produk dari sejarah, keadaan
sosial, dan tempat kejadian. Jadi, kita dapat memahami evolusi teori
manajemen dalam arti bagaimana manusia berkecimpung dengan
masalah hubungan pada kurun waktu tertentu dalam sejarah. Salah satu
pelajaran sentral dari bab ini, dan dari buku ini secara keseluruhan, adalah
kita dapat belajar dari percobaan dan kesalahan dari mereka yang telah
mendahului kita dalam mengendalikan nasib organisasi formal. Kalau
Anda mempelajari teori manajemen Anda akan belajar bahwa walaupun
pertimbangan tertentu dari Henry Ford dan Alfred Sloan amat berbeda dari
yang dihadapi para manajer di pertengahan tahun 1990-an, kita masih
dapat melihat diri kita sendiri meneruskan tradisi yang dimulai oleh orang-
orang ini jauh sebelum zaman kita. Dengan tetap mengingat kerangka
kerja hubungan kerja dan waktu, kita dapat menempatkan diri kita sendiri
dalam keadaan mereka sebagai mahasiswa manajemen.
Bayangkan Anda adalah seorang manajer di sebuah pabrik
peleburan baja di Amerika, pabrik tekstil, atau salah satu pabrik mobil milik
Ford di awal abad kedua puluh. Pabrik Anda mempekerjakan beberapa
ribu karyawan. Ini merupakan skala perusahaan yang belum pernah
terjadi dalam sejarah Barat. Banyak karyawan Anda yang dibesarkan
dalam masyarakat pertanian. Rutinitas industry merupakan sesuatu yang
baru bagi mereka. banyak karyawan Anda adalah imigran dari pulau lain.
Mereka tidak dapat berbicara bahasa Inggris dengan baik. Sebagai
seorang manajer dengan keadaan seperti ini, Anda mungkin amat tertarik
untuk dapat sejajar dengan yang dihadapi di awal abad kedua puluh.
Pada tahun 1980-an sekitar 8,7 juta orang dari berbagai bangsa
memasuki A.S. dan bergabung dalam pasar tenaga kerja. Mereka sering
kali mempunyai kebutuhan khusus untuk melancarkan keterampilan dan
bahasa, serupa dengan mereka di awal zaman industri.

Teori manajemen awal terdiri dari berbagai usaha untuk

mengetahui para pendatang baru dalam kehidupan industry ini pada akhir
abad kesembilan belas dan awal abad kedua puluh Amerika Serikat.
Dalam bagian ini, kita akan melakukan survey sejumlah pendekatan yang
dikenal dalam teori manajemen. Pada saat Anda mempelajari semua
pendekatan ini, ingatlah selalu sebuah fakta penting: para manajer dan
ahli teori yang mengembangkan asumsi mengenai hubungan manusia
melakukan hal itu dengan sedikit contoh. Perusahaan industry skala besar
baru saja berkembang. Oleh karena itu beberapa asumsi yang mereka
buat mungkin tampak sederhana dan tidak penting bagi Anda, tetapi amat
penting bagi Ford dan orang yang hidup di zaman itu.

ALIRAN MANAJEMEN ILMIAH

Teori Manajemen Ilmiah muncul sebagian dari kebutuhan untuk
meningkatkan produktivitas. Di awal abad kedua puluh, terutama di
Amerika Serikat, tenaga kerja terampil terasa amat kurang. Satu-satunya
cara untuk meningkatkan produktivitas adalah menaikkan efisiensi para
pekerja. Oleh karena itu, Frederick W.Taylor, Henry L.Gantt, dan Frank
serta Lilian Gilllberth memikirkan prinsip-prinsip yang dikenal sebagai teori
manajemen ilmiah.

FREDERICK W. TAYLOR
Frederick W.Taylor (1856-1915) mendasarkan filosofinya pada empat
prinsip dasar sebagai berikut.
1. Perkembangan manajemen ilmiah yang sebenarnya, jadi metode
terbaik untuk melaksanakan setiap tugas dapat ditentukan.
2. Seleksi ilmiah para pekerja, sehingga setiap pekerja akan diberi
tanggung jawab melakukan tugas yang paling cocok dengannya.
3. Pendidikan dan pengembangan ilmiah para pekerja.
4. Kerja sama bersahabat dan secara pribadi antara manajemen dan
tenaga kerja.
Taylor mempertahankan pendapat bahwa sukses dari prinsip-
prinsip ini memerlukan“revolusi mental yang lengkap” pada pihak
manajemen dan tenaga kerja. Kedua belah pihak jangan bertengkar
mengenai laba, melainkan berusaha menigkatkan produksi; dengan
demikian, dia percaya, laba akan naik sampai mencapai titik yang
menyebabkan tenaga kerja dan manajemen tidak perlu lagi berjuang
untuk itu. Singkatnya, Taylor percaya bahwa manajemen dan tenaga kerja
mempunyai kepentingan bersama dalam meningkatkan produktivitas.
Taylor mendasarkan sistem manajemen pada studi waktu lin
produksi. Bukannya mendasarkan pada metode kerja tradisional, dia
menganalisis dan mengukur waktu gerakan pekerja baja dari satu seri
pekerjaan. Menggunakan studi waktu sebagai dasarnya, dia memecah
setiap pekerjaan menjadi komponen-komponennya dan mendesain
metode tercepat dan paling baik untuk melaksanakan setiap komponen.
Dengan cara ini dia menempatkan berepa banyak seorang pekerja harus
mampu mengerjakan dengan peralatan dan material yang ada di tangan.
Dia juga mendorong para majikan untuk membayar pekerja yang lebih
produktif dengan upah yang lebih tinggi daripada yang lain, menggunakan
tarif “yang tepat secara ilmiah” yang akan menguntungkan perusahaan
maupun pekerja. Jadi para pekerja didesak untuk melewati standar
prestasi kerjanya yang terdahulu untuk memperoleh upah yang lebih
tinggi. Taylor menyebut rencananya sistem tarif berbeda.

KONTRIBUSI DARI TEORI MANAJEMEN ILMIAH.

Lini perakitan modern menghasilkan produk akhir lebih cepat
daripada yang pernah dibayangkan oleh Taylor. “Keajaiban” produksi ini
hanya salah satu warisan dari manajemen ilmiah. Sebagai tambahan,
teknik efisiensinya telah diterapakan pada berbagai tugas dalam
organisasi non-industri, dari jasa makanan siap saji sampai pelatihan
untuk dokter bedah.

KETERBATASAN TEORI MANAJEMEN ILMIAH

Walaupun metode Taylor menyebabkan kenaikan dramatic dalam
produktivitas dan upah yang lebih tinggi dalam sejumlah kasus, para
pekerja dan serikat pekerja mulai menentang pendekatannya karena
mereka takut bekerja lebih berat dan lebih cepat akan membuatlelah
pekerjaan apa pun, yang menyebabkan pekerja yang bersangkutan
dirumahkan.
Lebih lanjut, sistem Taylor jelas berarti bahwa waktu amat penting.
Para pengkritiknya menolak kondisi “ mempercepat” yang diterapkan
dengan tekanan secara berlebihan pada pekerja untuk berprestasi
semakin lama semakin cepat. Penekanan pada produktivitas—dan, kalau
diperluas, kemampuan menghasilkan laba—membuat beberapa orang
manajer mengeksploitasi pekerja dan pelanggan. Sebagai hasilnya, lebih
banyak pekerja bergabung dengan serikat pekerja dan dengan demikian
memperkuat pola kecurigaan dan tidak mempercayai yang membayangi
tenaga kerja-manajemen selama beberapa dekade.

HENRY L.GANTT
Henry L.Gantt (1861-1919) bekerja dengan Taylor untuk beberapa proyek.
Tetapi ketika dia berdiri sendiri konsultan insinyur industry, Gantt mulai
mempertimbangkan sistem insentif dari Taylor.
Meninggalkan sistem tarif yang berbeda karena dianggap terlalu
kecil memberikan dapat motivasional, Gantt membuat ide baru. Setiap
pekerja yang dalam sehari berhasil menyelesaikan tugas yang
dibebankan kepadanya akan menerima bonus sebesar 50 sen. Kemudian
dia menambahkan motivasi kedua. Supervisorakan mendapat bonus
untuk setiap pekerja yang mencapai standar harian, ditambah bonus
tambahan bila semua pekerja mencapai standar tersebut. Hal ini, kata
Gantt member alasan, akan mendorong uttuk melatih para pekerja yang
diawasinya melakukan pekerjaan yang lebih baik.
Setiap kemajuan pekerja dinilai secara terbuka dan dicatat pada
bagian balok individual—dengan warna hitam untuk hari-hari pekerja yang
bersangkutan mencapai standar, dan dengan warna merah kalau dia
gagal. Lebih jauh lagi, Gantt memelopori sistem pencacatan dengan
bagan untuk jadwal produksi; “bagan Gantt” masih dipakai sampai hari ini.
Bahkan kenyataannya, Bagan Gantt diterjemahkan ke dalam delapan
bahasa dan dipergunakan di seluruh dunia. Mulai tahun 1920-an, bagan
itu dipakai di Jepang, Spanyol, dan Uni Soviet. Bagan itu juga merupakan
dasar untuk dua macam cara membuat bagan yang dikembangkan untuk
membantu dalam perencanaan, (CPM), diprakarsai oleh Du Pont, dan
Program Evaluation and Review Technique (PERT), yang dikembangkan
oleh Angkatan Laut. Lotus 1-2-3 juga merupakan aplikasi kreatif dari
Bagan Gantt.

GILLBERTH BERSAUDARA
Frank B. dan Lilian M.Gillberth (1868-1924 dan 1878-1972)
memberikan kontribusi bagi gerakan manajemen ilmiah sebagai tim suami
dan isteri. Lilian dan Frank bekerja sama mempelajari kelelahan dan
gerakan serta memfokuskan pada berbagai cara untuk mendorong
kesejahteraan pekerja individual. Bagi mereka, tujuan akhir dari
manajemen ilmiah adalah membantu para pekerja mencapai potensial
penuh sebagai manusia.
Dalam konsep mereka, gerakan dan kelelahan saling berkaitan—
setiap gerakan yang dihilangkan akan mengurangi kelelahan.
Menggunakan kamera gambar hidup, mereka mencoba mencari gerakan
paling ekonomis untuk setiap tugas dengan tujuan meningkatkan prestasi
dan mengurangi kelelahan. Kedua Gillberth ini mempunyai alasan bahwa
penelitian mengenai gerakan akan meningkatkan moral pekerja karena
manfaat fisiknya sudah jelas dan karena hal itu menunjukkan perhatian
manajemen terhadap pekerja.

ALIRAN TEORI ORGANISASI KLASIK

Manajemen ilmiah memikirkan cara meningkatkan produktivitas dari
pabrik dan individu pekerja. Teori organisasi klasik menumbuhkan
kebutuhan untuk menemukan pedoman pengelolaan organisasi kompleks,
seperti pabrik.

HENRY FAYOL
Henry Fayol (1841-1925) pada umumnya diakui sebagai penemu
aliran manajemen klasik—bukan karena dia adalah orang pertama yang
menemukan tingkah laku manajerial, tetapi karena dia adalah orang
pertama yang membuatnya menjadi sistematik. Fayol percaya bahwa
praktek manajemen yang mantap mempunyai pola tertentu yang dapat
diidentifikasi dan analisis. Dan pemahaman dasar ini, dia membuat
rancangan untuk doktrin manajemen yang kompak, salah satu yang masih
tetap mempunyai kekuatan sampai hari ini.
Dengan keyakinannya dalam metode ilmiah, Fayol serupa dengan
Taylor, yaitu orang hidup sezaman dengannya. Kalau Taylor pada
dasarnya memikirkan fungsi organisasi, Fayol tertarik pada total
organisasi dan memusatkan pada manajemen, yang menurut dia
merupakan hal yang paling diabaikan dalam operasi bisnis. Pada peraga
2-1 terdapat daftar 14 prinsip manajemen yang menurut Fayol “paling
sering harus diterapkan.” Sebelum Fayol, biasanya dipercaya bahwa
“manajer dilahirkan, bukan dibentuk.” Akan tetap, Fayol meyakinkan
bahwa manajemen adalah suatu keterampilan seperti yang lain—sesuatu
yang dapat diajarkan kalau prinsip dasarnya dipahami.

14 Prinsip Manajemen dari Fayol

1. Pembagian Tugas. Semakin orang menjadi spesialis, semakin
efisien mereka dapat mengerjakan tugasnya. Lini perakitan modern
dapat dianggap sebagai contoh penerapan dari prinsip ini.
2. Wewenang. Manajer harus memberikan perintah sehingga tugas
selesai. Walaupun wewenang formal membenrkan mereka member
perintah, manajer tidak selalu memaksa kepatuhan kecuali mereka
 juga mempunyai wewenang pribadi (seperti pengalaman yang
relevan)
3. Disiplin. Anggota dari organisasi harus menghormati peraturan dan
persetujuan yang mengatur organsasi. Bagi Fayol, disiplin berasal
dari kepemimpinan yang baik pada semua tingkat dari organisasi,
persetujuan yang adil (seperti membekali untuk menghargai
prestasi supervisor), dan penerapan sanksi yang bijaksana untuk
pelanggaran.
4. Kesatuan Komando. Setiap karyawan harus menerima instruksi
hanya dari satu orang. Fayol percaya bahwa kalau seorang
karyawan menjadi bawahan dari beberapa orang manajer, akan
terjadi konflik dalam instruksi dan kekacauan dari wewenang.
5. Kesatuan dalam Pengarahan. Operasi dalam organisasi yang
mempunyai objektif sama harus diarahkan hanya oleh seorang
manajer menggunakan satu rencana. Misalnya, departemen
personalia dalam sebuah perusahaan tidak boleh mempunyai dua
orang direktur, masing-masing dengan kebijakan merekrut yang
berbeda.
6. Kepentingan Individual di Bawah Kepentingan Umum. Dalam
keadaan apa pun, kepentingan pribadi karyawan tidak boleh
didahulukan dari kepentingan organisasi secara keseluruhan.
7. Imbalan. Kompensasi untuk pekerjaan yang dilakukan harus adil
bagi karyawan dan majikan.
8. Sentralisasi. Mengurangi peran bawahan dalam pembuatan
keputusan adalah sentralisasi; meningkatkan peran mereka adalah
desentralisasi. Fayol percaya bahwa manajer harus
mempertahankan tanggung jawab akhir, tetapi pada saat yang
sama harus memberikan wewenang yang cukup kepada bawahan
untuk mengerjakan tugasnya dengan baik. Masalahnya adalah
menemukan seberapa jauh sentralisasi dalam setiap kasus.
 9. Hierarki. Garis wewenang dalam sebuah organisasi—sekarang
sering kali digambarkan dengan rapi berupa kotak-kotak dan garis
dari bagian organisasi—berjalan menurut peringkat dari
manajemen puncak ke tingkat paling bawah dari perusahaan.
10. Susunan. Material dan orang harus berada di tempat yang tepat
pada waktu yang tepat. Orang, terutama, harus pada pekerjaan
atau posisi yang paling cocok baginya.
11. Keadilan. Manajer harus bersahabat dan adil kepada bawahannya.
12. Stabilitas Staf. Banyaknya karyawan yang keluar mengungkapkan
fungsi efisiensi dari sebuah organisasi.
13. Inisiatif. Bawahan harus diberi kebebasan untuk memikirkan dan
melaksanakan rencana mereka, walaupun beberapa kesalahan
mungkin terjadi.
14. Semangat Korps. Mempromosikan semangat tim akan memberikan
rasa kesatuan pada organisasi. Bagi Fayol, bahkan faktor yang
kecilpun harus membantu mengembangkan semangat. Dia
menyarankan, misalnya, penggunaan komunikasi verbal sebagai
ganti dari komunikasi formal tertulis kalau mungkin.

MAX WEBER
Dengan alasan bahwa organisasi apa pun yang mempunyai
orientasi pada sasaran yang terdiri dari beberapa ribu individual pasti
memerlukan pengendalian peraturan dari semua aktivitasnya dengan hati-
hati, ahli sosiologi Jerman, Max Weber (1864-1920) mengembangkan
sebuah teori mengenai manajemen birokrasi yang menekankan pada
kebutuhan akan hierarki yang ditetapkan dengan ketat untuk mengatur
peraturan dan wewenang denga jelas. Menurut dia organisasi ideal
pastilah sebuah birokrasi yang aktivitas dan tujuan dipikiran secara
rasional dan pembagian tugas dari para karyawannya dinyatakan dengan
jelas. Weber juga percaya bahwa kompetensi teknik harus ditekankan dan
bahwa evaluasi prestasi kerja harus berdasarkan pada keunggulan.
 Sekarang kita sering membayangkan birokrasi sebagai organsasi
yang sangat besar, tidak manusiawi yang menempatkan efisiensi tidak
manusiawi di atas kebutuhan manusia. Kita harus hati-hati untuk tidak
menerapakan konotasi negatif kita atas kata birokrasi pada istilah yang
dipakai oleh Weber. Seperti ahli teori manajemen ilmiah, Weber mencari
jalan untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi yang penting secara
sosial dengan membuat operasi mereka dapat diduga dan produksi.
Walaupun kita sekarang menghargai inovasi dan fleksibilitas seperti
halnya efisiensi dan keadaan yang dapat diduga, manajemen birokrasi
model Weber jelas memajukan formasi perusahaan besar seperti Ford.
Biokrasi dilihat oleh Weber sebagai pola hubungan tertentu yang
menjanjikan.
Walaupun birokrasi berhasil untuk banyak perusahaan, dalam
pasar global kompetitif pada tahun 1990-an, organisasi seperti General
Electric dan Xerox telah menjadi “biang birokrasi”, membuang bagan
organisasi dan menggantikannya dengan konstelasi tim proyek, dan
aliansi yang selalu berubah dengan sasaran memunculkan kreativitas
karyawan.

MARY PARKER FOLLET

Mary parker Follet (1868-1933) adalah salah seorang yang ikut
membangun kerangka kerja dasar aliran klasik. Akan tetapi, dia
memperkenalkan banyak elemen baru terutama dalam bidang hubungan
manusia dan struktur organisasi. Dalam hal ini, dia memelopori
kecenderungan yang kemudian dikembangkan lebih lanjut oleh aliran
tingkah laku dan ilmu manajemen yang muncul kemudian.
Follet percaya bahwa tidak seorang pun dapat menjadi seorang
yang utuh kecuali sebagai anggota sebuah kelompok; manusia tumbuh
lewat hubungan mereka dengan manusia lain yang dalam organisasi.
Sebenarnya, menurut dia manajemen adalah “seni melaksanakan
pekerjaan lewat manusia.” Dia menganggap keyakinan Taylor pasti benar,
yaitu bahwa pekerja dan manajemen mempunyai tujuan yang sama
sebagai anggota organisasi yang sama, tetapi dia percaya bahwa
pembedaan artifisial antara manajer (pemberi perintah) dan bawahan
(penerima perintah) mengaburkan kemitraan alami ini. Dia amat percaya
pada kekuatan kelompok, tempat individual dapat menggabungkan bakat
yang berbeda-beda menjadi sesuatu yang lebih besar. Lebih lanjut, model
pengendalian yang “utuh” dari Follet memperhitungan bukan hanya
individual dan kelompok, tetapi juga pengaruh dari faktor-faktor lingkungan
seperti politik, ekonomi, dan biologi.
Model Follet adalah sebuah pelopor penting dari ide bahwa
manajemen berarti lebih dari hanya apa yang terjadi di dalam organisasi
tertentu. Dengan menambahkan secara eksplisit lingkungan organisasi
pada teorinya, Follet membuka jalan bagi teori manajemen
untukmengikutsertakan hubungan yang lebih luas, beberapa di dalam
organisasi dan beberapa melewati batas organisasi. Keanekaragaman
teori manajemen modern memberikan penghargaan kepada Follet dalam
hal ini.

HUBUNGAN DAN MUTU DI HOME DEPOT

Home Depot, pengecer barang untuk perbaikan rumah paling besar
Amerika, mempraktekkan apa yang ada dalam benak Follet. Sebelum
Home Depot membuka sebuah took baru, semua karyawannya menerima
pelatihan selama kira-kira empat minggu. Untuk mempertahankan kontak
dan untuk memperkuat informasi mengenai perusahaan, pengecer
tersebut mengadakan rapat pada hari Minggu pagi tiga bulan sekali yang
mencakup 23.000 orang karyawannya menggunakan satelit TV yang
dihubungkan dengan setiap took. Acaranya disebut “Makan pagi bersama
Bernie daan Arthur” (pendiri Home Depot). Acara ini disiarkan secara
interaktif, memungkinkan pertukaran informasi dapat dilakukan dan
karyawan dapat menelepon eksekutif puncak untuk mengajukan
pertanyaan. Home Depot juga mempunyai stasiun TV sendiri yang
menghasilkan program yang didesain untuk mengejarkan “semangat
melayani” Home Depot bagi karyawan took yang baru.
Home Depotjuga mendidikan pelanggan. Tokonya menawarkan
klinik, yang dibimbing oleh staf atau wakil pemasok, mengenai cara
mengerjakan berbagai proyek perbaikan rumah. Home Depot juga
berusaha untuk membuat perbaikan berdasarkan pada pengalaman dan
usul pelanggan. Misalnya, ketika para kontraktor memerlukan tempat
membayar khusus di dekat rak kayu potongan, Home Depot menanggapi,
karena perubahan tersebut mempercepat antrian di tempat pembayaran
“bagian depan”. Semangat tim, berbagai informasi, dan servis kepada
pelanggan yang bermutu yang membuat Home Depot menjadi kekuatan
dominan dalam industri perbaikan ruah bernilai $ 115 miliar. Pada tahun
1993, di antara 404 perusahaan besar di AS, Home Depot mendapat
peringkat kedua sebagai perusahaan yang paling dikagumi.

CHESTER I. BARNARD
Chester Barnard (1886-1961), sperti Follet, memperkenalkan
beberapa elemen teori klasik yang selanjutnya dikembangkan dalam
aliran yang muncul kemudian. Barnard, yang menjadi presiden dari New
Jersey Bell pada tahun 1927, menggunakan pengalaman kerjanya dan
pengetahuan yang diperolehnya dari membaca di bidang sosiologidan
filosofi untuk merumuskan teori mengenai organisasi. Menurut Barnard,
orang berkumpul bersama dalam organisasi formal untuk mencapai tujuan
yang tidak dapat mereka capai kalau bekerja sendiri. Tetapi pada saat
mereka mengejar sasaran organisasi, mereka juga harus memuaskan
kebutuhan individual masing-masing. Dan dengan demikian Barnard
sampai pada thesis sentralnya. Sebuah perusahaan dapat beroperasi
secara efisien dan tetap bertahan hanya kalau sasaran organisasi dibuat
seimbang dengan tujuan dan keperluan individual yang bekerja untuk
perusahaan tersebut. Apa yang dikerjakan oleh Barnard adalah
menempatkan prinsip yang membuat orang dapat bekerja dalam
hubungan yang mantap dan saling menguntungkan secara terus-
menerus..
Misalnya, untuk memenuhi sasaran pribadi dalam batas-batas
organisasi formal, orang berkumpul dalam kelompok informal seperti klik.
Untuk memastikan dapat tetap bertahan, perusahaan harus menggunakan
kelompok informal ini secara efektif, bahkan bila mereka kadang-kadang
bekerja dengan tujuan yang bertentangan dengan tujuan manajemen.
Pengenalan Barnard mengenai pentingnya dan sifatnya yang universal
dari “organisasi informal” ini merupakan kontribusi utama pada pemikiran
manajemen.
Barnard percaya bahwa tujuan individual dan organisasional dapat
dibuat seimbang bila manajer memahami zona yang tidak penting dari
karyawan—artinya, apa yang akan dikerjakan oleh karyawan tanpa
mempertanyakan wewenang manajer. Jelas, semakin banyak aktivitas
yang termasuk di dalam zona tidak penting (apa yang akan diterima oleh
karyawan), semakin lancar dan semakin kooperatif sebuah organisasi.
Barnard juga percaya bahwa eksekutif mempunyai tugas untuk
menanamkan kesadaran dengan tujuan moral dalam diri karyawannya.
Untuk melakukan hal ini, mereka harus belajar berpikir di balik
kepentingan diri yang sempit dan membuat komitmen etika kepada
masyarakat. Walaupun Barnard menekankan pekerjaan eksekutif para
manajer, dia juga memfokuskan perhatian cukup banyak pada peran
individual pekerja sebagai “faktor strategi dasar dalam organisasi.” Ketika
dia melanjutkan member penekanan pada organisasi sebagai usaha
kooperatif dari individual yang bekerja sama sebagai kelompok, dia
menentukan tahap untuk perkembangan bagian cukup besar dari
pemikiran manajemen masa kini.
Misalnya, perusahaan semakin banyak menggunakan tim.
Sebenarnya, sebagian pelapor menggunakan tim sebagai blok
pembangun organisasi. Karena tim biasanya mengatur diri sendiri, peran
supervisor terbatas. Manajemen menentukan arah dengan memberikan
tujuan umum kepada setiap tim dan menjaga agar tim bertanggungjawab
demi prestasi yang terukur. Perusahaan seperti Motorola, DuPont, AT&T,
dan General Electric bergerak kearah ini. Kita akan membahas tim lebih
mendalam dalam Bab 18.

EFISIENSI DAN PABRIK

STUDI KASUS ILUSTRATIF
LANJUTAN
[Mengikuti saran ahli efisiensi Walter Flanders pada tahun 1908,]
Ford membeli tanah di Highland Park, tempat dia bermaksud menerapkan
ide paling modern mengenai produksi, terutama dari Frederick Winslow
Taylor. Hal itu akan membawa , seperti telah diramalkan oleh Taylor,
rasionalitas absolut pada proses industri. Ide itu adalah membagi setiap
fungsi menjadi unit-unit yang lebih kecil, sehingga masing-masing dapat
dibuat mekanis dan dipercepat serta akhirnya mengalir menuju tahun
1913. Potongan pertama dari lini perakitan modern adalah perakitan
gulungan dinamo (magneto coil). Pada masa lalu, seorang pekrja—dan
dia harus pekerja terampil—membuat roda pengatur kecepatan mesin
(flywheel) dinamo dari awal sampai selesai. Seorang pekerja yang baik
dapat menyelesaikan 34 atatu 40 sehari. Sekarang ada lini perakitan
untuk dinamo, dibagi menjadi 29 operasi yang berbeda yang dilaksanakan
oleh 29 orang yang berbeda. Dalam sistem lama diperlukan 20 menit
untuk membuat sebuah dynamo; sekarang hanya 13 menit.
Ford dan orang-orangnya segera bergerak untuk menerapkan
pemikiran yang sama pada bagian lain dari pabrik. Dengan cepat, mereka
menetapkan sistem serupa untuk perkatikan motor dan transmisi.
Kemudian, pada musim panas tahun 1913, mereka memikirkan perakitan
final yang karena proses lainnya telah dipercepat, menjadi penghambat
utama. Para pekerja [sekarang bergerak] secepat mungkin di antara
benda logam yang tidak bergerak, mobil yang mereka buat. Bila orang
dapat tetap berdiri tidak bergerak sedangkan mobil yang setengah jadi itu
bergerak sepanjang lini melewati mereka, tidak banyak waktu pekerja—
waktu milik Ford—yang terbuang sia-sia.
Charles Sorensen, yang telah menjadi salah satu orang produksi
kepercayaan Ford, [memelopori perakitan lini dengan menarik] sebuah
kerangka Model Tperlahan-lahan menggunakan mesin penggerek
melewati lantai pabrik sepanjang kira-kira 80 meter, mencatat waktu
selama proses itu berlangsung. Di belakang dia berjalan enam orang
pekerja, mengambil suku candang dari tumpukan di lantai yang jaraknya
sudah diatur dan memasangnya pada kerangka tadi..[Segera,]
perkembangan itu menjadi jauh lebih cepat...[Dengan memasang ban
berjalan otomatis,] Ford akhirnya dapat merakit sebuah mobil dalam [93
menit]...Beberapa tahun sebelumnya, pada saat perakitan dengan
kerangka tidak bergerak, catatan paling baik untuk merakit sebuah mobil
adalah 728 jam dari pekerjaan satu orang. Eksekutif puncak Ford
merayakan kemenangan mereka dengan makan malam di Pontchartrain
Hotel di Detroit. Mereka menghubungkan ban berjalan sederhana dengan
mesin berkekuatan lima tenaga kuda menggunakan rantai sepeda dan
memakai ban tersebut. Untuk menyajikan makanan ke seluruh meja. Itu
merupakan semangat yang umum terlihat, persahabatan, dan percaya diri
pada zaman itu.
Sembilan belas tahun dan lebih dari lima belas juta mobil
kemudian, ketika Ford dengan enggan membuat keputusan bahwa dia
harus menghentikan pembuatan Model T, nereca perusahaan
menunjukkan angka $ 673 juta. Dan ini bukan hanya karena sukses
perusahaan; itu adalah awal dari revolusi sosial. Ford sendiri [percaya] dia
telah mencapai kemajuan berarti bagi orang kebanyakan. “Produksi
massal”, tulisnya kemudian, mendahului konsumsi missal, dan
memungkinkan untuk menurunkan biaya sehingga menyebabkan
penggunaan yang lebih nyaman maupun harga yang terjangkau.”
[Tidak mengherankan,] harga Model T terus turun, dari $ 780 dalam
tahun fiskal 1910-1911 menjadi $ 690 setahun kemudian, kemudian
menjadi $ 600, $ 500, dan di akhir Perang Dingin I, menjadi $ 360.
Dengan harga itu, Ford menjual 730.041 mobil, melebihi produksi pabrik
lain di dunia...
Henry Ford, anak imigran dan pernah menjadi masinis yang bekerja
sambil belajar, telah menjadi orang yang amat kaya. Jelas, dia telah
berhasil dengan menjadi ahli teori manajem industri yang berani
mengambil risiko dan berhasil. Tetapi tindakannya maupun
kepribadiannya membangkitkan rasa marah mereka yang kritis atas sikap
implisitnya pada sikap “missal” tersebut, sebenarnya bagi merekalah dia
menyempurnakan dan menghargai Model T. Misalnya, keputusannya
untuk menaikkan dua kali lipat upah tenaga kerja yang dipublikasikan
besar-besaran pada tahun 1914 dipandang oleh beberapa orang sebagai
manuver perintis dalam hubungan manajemen-pekerja, orang lain
memandang sebagai rencana untukmemantapkan kekuatan paternalistik
Ford terhadap mereka yang hidupnya tergantung padanya. Lagi pula,
Ford tetap bersikeras menolak adanya serikat pekerja dari para
karyawannya, lama sesudah para pesaing utamanya membuat perjanjian
dengan organisasi serikat pekerja. Pengekangan dari pihak kebijakan
perusahaan terhadap “penghasut” serikat pekerja menjadi dasar yang
umum dari perusahaan sampai, akhirnya, kalah dalam pemilihan yang
dilaksanakan oleh National Labor Relations Board [sebuah badan
pemerintah yang didirikan pada tahun 1935 untuk membenarkan hak
pekerja melakukan tawar menawar secara kolektif], Ford menandatangani
kontrak dengan United Auto Workers pada tahun 1941.

ALIRAN TINGKAH LAKU: ORGANISASI ADALAH MANUSIA

Aliran tingkah laku muncul sebagian karena pendekatan klasik
tidak berhasil mencapai produksi efisiensi dan harmoni di tempat kerja
yang memadai. Manajer menjadi frustasi, karena orang tidak selalu
mengikuti pola tingkah laku yang diramalkan atau diharapkan. Jadi
terdapat minat yang semakin besar untuk membantu manajer agar lebih
efektif dalam berhubungan dengan “sisi manusia” dari organisasi mereka.
Beberapa orang ahli teori mencoba memperkuat teori organisasi klasik
dengan pemahaman sosiologi dan psikologi.

GERAKAN HUBUNGAN MANUSIA

Hubungan manusia sering kali digunakan sebagai istilah umum
untuk menguraikan cara-cara manajer berinteraksi dengan karyawan
mereka. Kalau “manajemen karyawan” merangsang bekerja semakin
banyak dan baik, organisasi mempunyai hubungan manusia efektif, kalau
moral dan efisiensi luntur, hubungan manusia dikatakan tidak efektif.
Gerakan hubungan manusia muncul dari usaha awal untuk secara
sistematik menemukan faktor-faktor sosial dan psikologis yang akan
menciptakan hubungan manusia yang efektif.
Pengalaman Hawthorne. Gerakan hubungan manusia tumbuh dari
serangkaian penelitian yang dilaksanakan di Western Electric Company
dari tahun 1924 sampai tahun 1933. Akhirnya ini semua dikenal sebagai
“penelitian Hawthorne” karena sebagian besar dilaksanakan di pabrik
Western Electric Company di Hwthorne dekat Chicago. Penelitian
Hawthorne dimulai sebagai usaha menemukan hubungan antara tingkat
penerangan di tempat kerja dan produkvititas pekerja—tipe pertanyaan
yang mungkin juga telah diajukan oleh Frederick Taylor dan rekan-
rekannya.
Dalam beberapa penelitian awal, peneliti Western Electric membagi
karyawan menjadi kelompok uji, yang menjadi subyek perubahan
penerangan yang sengaja dilakukan, dan kelompok pembanding, yang
penerangan di tempat kerja dibuat tetap selama percobaan. Hasil dari
percobaan itu meragukan. Ketika penerangan kelompok uji ditingkatkan,
produktivitas cenderung meningkat, walaupun tidak teratur. Tetapi ketika
penerangan dibuat lebih buruk, ada juga kecenderungan naiknya
produktivitas dalam kelompok uji. Untuk melengkapi misteri, ouput
kelompok pembanding juga naik selama penelitian berlangsung, walaupun
tidak mengalami perubahan dalam penerangan. Jelas, ada sesuatu di
samping penerangan yang memengaruhi prestasi kerja karyawan.
Dalam percobaan yang baru, sekelompok kecil karyawan
ditempatkan dalam ruang terpisah dan sejumlah variabel diubah-ubah.
Upah dinaikkan; lama waktu istirahat yang bervariasi diperkenalkan; jam
kerja sehari dan jumlah hari kerja sehari dan jumlah hari kerja dalam
seminggu diperpendek. Para peneliti, yang sekarang bertindak sebagai
supervisor, juga mengizinkan kelompok untuk memilih waktu istirahat
sendiri serta boleh mengajukan usul perubahan. Sekali lagi, hasilnya
meragukan. Prestasi kerja cenderung naik selama penelitian, tetapi juga
naik dan turun tidak teratur. Ketika penelitian ini telah berlangsung
setengah jalan, Elton Mayo (1880-1949) dan beberapa orang rekan dari
Harvard, termasuk Fritz J. Roethlisberger dan William J.Dickson,
dilibatkan.
Dalam percobaan ini dan yang berikutnya, Mayo dan rekan-
rekannya memutuskan bahwa rantai kompleks dari sikap telah
menyebabkan naiknya produktivitas. Karena mereka telah dipisahkan
untuk mendapat perhatian khusus, kelompok uji dan pembanding telah
mengembangkan kebanggaan kelompok yang memotivasi mereka untuk
memperbaiki prestasi kerja. Supervisi yang simpatik selanjutnya
memperkuat motivasi mereka. para penelitian menyimpulkan bahwa
karyawan akan bekerja lebih keras bila mereka percaya manajemen
memperhatikan kesejahteraan mereka dan supervisor memberi perhatian
khusus kepada mereka. Fenomena ini selanjutnya diberi namapengaruh
Hawthorne. Karena kelompok pembanding tidak menerima perlakuan
khusus dari supervisor atau kondisi kerja yang membaik tetapi prestasi
kerjanya masih meningkat, beberapa orang (termasuk Mayo sendiri)
berspekulasi bahwa naiknya produktivitas kelompok pembanding
diakibatkan oleh perhatian khusus dari penelitian itu sendiri.
Para peneliti juga menyimpulkan bahwa kelompok kerja informal—
lingkungan sosial dari karyawan—mempunyai pengaruh positif.
banempunyai pengaruh positif. Banyak karyawan Western Electric merasa
pekerjaan mereka membosankan daan tidak berarti, tetapi asosiasi
mereka dan persahabatan dengan sesame pekerja, kadang-kadang
dipengaruhi oleh antagonisme dengan dirasakan bersama terhadap
“atasan”, memberikan arti bagi kehidupan kerja mereka dan mendapat
perlindungan dari manajemen. Untuk alasan-alasan ini, tekanan kelompok
sering kali mempunyai pengaruh yang lebih kuat pada produktivitas
karyawan daripada tuntutan manajemen.
Bagi Mayo konsep “manusia sosial”—termotivasi oleh kebutuhan
sosial, menginginkan imbalan hubungan di tempat kerja dan lebih
memberikan respons pada tekanan kelompok kerja daripada
pengendalian manajemen—diperlukan sebagai pelengkap konsep yang
lama, yaitu “manusia rasional” yang termotivasi oleh kebutuhan ekonomi
pribadi. Semua penemuan ini mungkin tidak diperlihatkan masa kini.
Tetapi bandingkan apa yang dianggap relevan oleh Mayo dan rekan-
rekannya dengan apa yang disebut relevan oleh Ford dan Weber, dan
Anda melihat betapa besar perubahan yang disebabkan oleh ide tersebut
pada teori manajemen.

MENERAPKAN KONSEP MUTU PADA TEORI HUBUNGAN MANUSIA

Penerapan dari teori hubungan manusia ini dapat dilihat dalam
lingkungan yang penuh persaingan sekarang ini. Misalnya, dengan
restrukturisasi ekonomi global kompetitif sekarang ini, banyak perusahaan
telah membuat keputusan untuk “merampingkan diri” atau mengurangi
jumlah karyawan dan manajer. Akan tetapi, beberapa perusahaan
menyadari dinamika yang ditujukkan oleh penelitian Hawthorne,
melakukan pendekatan hati-hati untuk mengurangi karyawan. Di Sky
Chiefs, sebuah perusahaan jasa dalam penerbangan bernilai $ 450 juta,
masalah yang dialami industry penerbangan seperti perang harga,
persaingan ketat dari penerbangan luar negeri, umur pesawat yang
semakin tua, dan naiknya harga pesawat baru, secara langsung
mempengaruhi perusahaan. Dengann terpaksa mengurangi jumlah staf,
manajemen menyadari bahwa kalau proses ini tidak dilakukan dengan
bijaksana dan tidak memperhatikan kebutuhan karyawan, mereka yang
masih tinggal setelah perampingan akan kurang loyal dan kurang kompak
sebagai kelompok.
Untuk meminimalkan masalah potensial setelah perampingan,
manajemen mengadopsi “kepemimpinan mutu terpadu” untuk memberikan
kerangka kerja kepada perusahaan dalam menerapakan restrukturisasi.
Perusaahaan tersebut menghasbiskan ribuan jam dan dollar untuk
membiayai pelatihan dan memperbaiki proses yang berkaitan dengan
kepemimpinan mutu terpadu. Kunci sukses dari restrukturisasi adalah
bukannya manajemen menentukan apa yang akan terjadi dan siapa yang
mengalaminya, tetapi karyawan dipandang sebagai tulang punggung
perusahaan, diberi wewenang untuk memperlancar proses tadi. Misalnya,
sebelum proses restrukturisasi dimulai, karyawan berpartisipasi dalam
mengevaluasi semua fungsi kantor pusat. Komisi restrukturisasi, yang
diketahui oleh karyawan, dibentuk oleh manajemen untuk mengumpulkan,
menginterpretasikan, dan mengevaluasi data. Kemudian tim pengambil
tindakan yang lebih kencil dibentuk untuk memikirkan perampingan. Untuk
membantu mereka yang harus keluar, disediakan konseling ekstensi dan
jasa mencarikan pekerjaan di luar, termasuk lokakarya kelompok
mengenai membina jaringan, teknik wawancara, dan penerimaan, serta
karyawan direkam dengan video untuk membantu mereka dalan
wawancara nantinya.
Sekarang setelah restrukturisasi, produktivitas dan laba operasi
naik. Karyawan yang masih tinggal menerima peran dan tanggung jawab
yang baru, serta moral terus membaik.
DARI HUBUNGAN MANUSIA SAMPAI PENDEKATAN ILMIAH
TINGKAH LAKU
Mayo dan rekan-rekannya memelopori penggunaan metode ilmiah
dalam penelitian mereka mengenai manusia dalam lingkungan kerja. Para
penelitian berikutnya, dilatih lebih baik dalam ilmu-ilmu sosial (psikologi,
sosoilogi, dan antropologi), menggunakan metode penelitian yang lebih
mutakhir dan dikenal sebagai “ilmuwan tingkah laku” dan bukan lagi “ahli
teori hubungan manusia”.
Ilmuwan tingkah laku membawa serta dua dimensi baru dalam
penelitian manajemen dan organsasi. Pertama, mereka lebih jauh
memajukan pandangan manusia dan memberikan lebih banyak dorongan
daripada Mayo dan rekan-rekannya sezamannya. Abraham Maslow dan
Doughlas McGregor, antara lain, menulis mengenai manusia “aktualisasi
diri”. Mereka bekerja menebarkan pemikiran baru mengenai bagaimana
hubungan dapat menguntungkan pengaturan dalam organisasi. Mereka
juga menyimpulkan bahwa manusia menginginkan lebih dari sekedar
kepuasan atau penghargaan “instan”. Bila manusia demikian kompleks
dalam cara mereka hidup, maka hubungan organisasi mereka diperlukan
untuk mendukung kompleksitas itu.
Kedua, ilmuwan tingkah laku (behavioral scientists) menerapkan
metode penyelidikan ilmiah untuk mempelajari cara manusia bertingkah
laku dalam organisasi sebagai kesatuan yang utuh. Contoh klasik adalah
hasil upaya James March dan Herbert Simon pada akhir tahun 1950-an.
March dan Simon mengembangkan ratusan usulan untuk penyelidikan
ilmiah, mengenai pola tingkah laku dalam organisasi, terutama
berhubungan dengan komunikasi. Pengaruh merekaa dalam
pengembangan teori manajemen selanjutnya amat besar dan terus
berlangsung hingga kini.
Menurut Maslow, kebutuhan yang memotivasi manusia untuk
mendapatkan kepuasan dapat dibuat hierarki. Kebutuhan fisik dan
keselamatan berada di dasar hierarki tadi, dan di puncak adalah
kebutuhan ego (kebutuhan untuk dihormati), misalnya daan kebutuhan
peringkat yang lebih tinggi dapat dipenuhi. Karena kebutuhan peringkat
bawah secara rutin dipuaskan dalam masyarakat masa kini, kebanyakan
orang yang lebih termotivasi oleh ego peringkat atas dan kebutuhan
perwujudan diri.
Sebagian ilmuwan tingkah laku pada masa berikutnya merasa
bahwa model ini bahkan tidak dapat menjelaskan semua faktor yang
mungkin memotivasi manusia di tempat kerja. Meraka berargumen bahwa
tidak setiap orang dapat diduga akan bergerak dari satu tingkat kebutuhan
ke tingkat berikutnya. Untuk sebagian orang, bekerja hanyalah sarana
untuk memenuhi kebutuhan tingkat bawah. Orang lain tidak dapat
terpuaskan jika tanpa pemenuhan kebutuhan tingkat yang paling tinggi;
mereka mungkin bahkan dalam pekerjaan yang mengancam keselamatan
diri mereka bila dengan melakukan itu mereka dapat mencapai sasaran
pribadi yang unik. Model yang lebih realistik dari motivasi manusia,
menurut kelompok ilmuwan tingkah laku ini, adalah “pribadi komplek”.
Dengan menggunakan model ini, manajer yang efektif menyadari bahwa
tidak ada dua orang yang tepat sama dan menyesuaikan pendekatan
motivasional sesuai dengan kebutuhan individual.
Dengan semakin banyaknya perusahaan Amerika yang melakukan
bisnis dengan budaya lain, penting untuk mengingat bahwa teori dapat
terikat dengan budaya. Misalnya, hierarki kebutuhan Maslow bukan suatu
uraian dari proses motivasional universal. Pada bangsa lain urutan hierarki
mungkin amat berbeda, tergantung pada nilai-nilai negara tersebut. Di
Swedia, mutu kehidupan memperoleh peringkat paling penting, sementara
di Jepang dan Jerman, keselamatan mendapat peringkat paling tinggi.
McGregor memberikan sudut pandang lain dalam ide “kompleks pribadi”.
Dia membedakan dua asumsi dasar alternatif mengenai manusia dan
pendekatan mereka terhadap pekerjaan. Dua asumsi ini, yang disebutnya
Teori X dan Teori Y , melihat pandangan yang berlawanan tentang
komitmen manusia terhadap kerja dalam organisasi. Manajer Teori X, kata
McGregor, mengasumsikan bahwa manusia harus selalu diawasi agar
mau berusaha dalam pekerjaan mereka. Manajer Teori Y, sebaliknya,
mengasumsikan bahwa manusia suka bekerja dan dengan bersemangat
memandang pekerjaan sebagai kesempatan untuk mengembangkan
kemampuan kreatif. Teori Y adalah sebuah contoh dari perspektif “pribadi
kompleks”. Manajemen Teori Y, demikian kata McGregor selanjutnya,
dihalangi oleh praktek Teori X yang lazim dilakukan dalam organisasi
pada tahun 1950-an. Seperti yang akan Anda lihat, akar dari Teori X dapat
dilacak sampai zaman manajemen ilmiah dan pabrik-pabrik yang
mendasarkan pada prinsip ini. Sejalan dengan pemikiran McGregor, CEO
General Electric Jack Welch berpendapat bahwa orang harus melupakan
ide lama dari “atasan” dan menggantikannya dengan ide bahwa manajer
mempunyai tugas baru membimbing kelompok, menyediakan sumber
daya bagi mereka dan membantu orang berpikir untuk mereka sendiri.
“kita akan berjuang untuk memenangkan ide kata,” katanya , “bukan
dengan cambuk dan rantai”.

ALIRAN ILMU MANAJEMEN

Pada awal Perang Dunia II, Inggris amat memerlukan bantuan
untuk memecahkan sejumlah masalah baru dan kompleks selama masa
perang. Dengan keberhasilan bertahan hidup sebagai taruhan, orang
Inggris membentuk timoperational research atau OR yang pertama.
Dengan mengumpulkan ahli matematika, fisika, dan ilmu yang lain dalam
tim OR, orang Inggris mampu mencapai kemajuan berarti dalam teknologi
dan taktik. Ketika bangsa Amerika ikut berperang, mereka membentuk
apa yang disebut sebagai tim operational research, berdasarkan pada
model Inggris yang sukses, untuk memecahkan masalah serupa. Tim
tersebut menggunakan computer model awal untuk melaksanakan ribuan
perhitungan yang diperlukan dalam membuat model matematika.
Ketika perang telah usai, penerapan dari operational research pada
masalah industri berangsur-angsur menjadi semakin jelas. Teknologi
industri yang baru mulai digunakan dan transportasi serta komunikasi
menjadi lebih rumit. Perkembangan ini membawa serta masalah terkait
yang dapat dipecahkan dengan mudah menggunakan cara konvensional.
Semakin lama semakin sering spesialis OR dipanggil untuk membantu
para manajer memberikan jawaban atas berbagai masalah baru.
Bertahun-tahun kemudian, prosedur OR diformalkan menjasi apa yang
sekarang lebih sering disebut aliran ilmu manajemen.
Aliran ilmu manajemen menjadi populer lewat dua fenomena pasca
perang. Pertama, perkembangan computer berkecepatan tinggi dan
komunikasi di antara komputer membuka jalan untuk menangani masalah
organisasi berskala besar dan kompleks. Kedua, Robert McNamara
menerapkan ilmu manajemen di Ford Motor Company pada tahun 1950-
an dan 1960-an. (Kemudian dia menggunakan pendekatan yang sama
dalam tugasnya sebagai Menteri Pertahanan selama pemerintahan
Johnson). Pada saat para pengikut McNamara disebut “Anak-anak ajaib”,
bergerak ke posisi manajemen di Ford dan berbagai industry Amerika,
aliran ilmu manajemen berkembang pesat. Bila perusahaan tempat Anda
bekerja “mengunyah angka-angka” sebagai cara sentral untuk mencapai
dan menentukan keputusan manajemen, Anda boleh berterima kasih
kepada McNamara dan generasinya.
Sekarang pendekatan ilmu manajemen untk menyelesaikan
masalah dimulai ketika sebuah tim campuran spesialis dari disiplin yang
relevan dipanggil untuk menganalisis masalah dan mengususlkan
serangkaian tindakan kepada manajemen. Tim tadi menyusun model
matematika yang menunjukkan, dalam arti simbolik, semua faktor
relevaan yang ada dalam masalah tersebut dan bagaimana keterkaitan
semua faktor tadi. Dengan mengubah nilai dari variabel dalam model
(seperti menaikkan biaya bahan baku) dan menganalisis model
persamaan yang berbeda dengan komputer, tim dapat menentukan
pengaruh dari setiap perubahan. Akhirnya, tim ilmu manajemen
menyajikan dasar tujuan kepada manajemen untuk membuat keputusan.
 Ilmu manajemen menawarkan cara yang baru untuk berpikir
mengenai waktu. Dengan model matematika yang rumit, serta komputer
untuk mengolah angka, meramalkan masa depan berdasarkan masa lalu
dan masa kini menjadi aktivitas yang populer. Manajer sekarang dapat
bermain dengan pertanyaan “bagaimana kalau masa depan seperti ini?”
yang tidak dapat ditangani oleh para ahli teori manajemen terdahulu. Pada
saat yang sama, aliran ilmu manajemen kurang memberi perhatian pada
hubungan itu sendiri dalam organisasi. Membuat model matematika
cenderung mengabaikan hubungan sebagai data, menekankan numerik
yang secara relatif dapat dikumpulkan atau diperkirakan. Kritik yang
dilontarkan adalah bahwa ilmu manajemen hanya memberikan penekanan
pada aspek-aspek organisasi yang dapat ditangkap dalam angka,
kehilangan arti penting hubungan antar manusia.

PERKEMBANGAN MUTAKHIR DALAM TEORI MANAJEMEN

Teori member pengaruh yang sangat kuat. Semakin lama kita
menggunakan suatu teori, kita semakin mengenal dan merasa nyaman
dengannya dan semakin kita cenderung tidak mencari teori alternatif
kecuali ada peristiwa yang memaksa kita yang untuk berubah. Hal ini
membantu menerangkan mengapa teori manajemen”modern” benar-benar
adalah mosaik kaya dan berbagai teori yang paling sedikit telah bertahan
selama satu abad terakhir. Keuntungan kita memahami banyak
pandangan populer mengenai organisasi ini secara bersamaan adalah
keadaan ini menyiapkan Anda untuk mengahadapi pengalaman Anda
sendiri dalam organisasi. Bila bab ini belum mengingatkan pada gaya
manajerial berbeda yang pernah Anda hadapi, hal ini akan menyiapkan
Anda kalau suatu hari, misalnya, Anda menjadi bawahan manajer “ilmu
manajemen” yang kemudian menjadi bawahan seorang manajer yang
mempraktekkan salah satu teori yang akan dibahas dalam bagian berikut
ini! Atau bila Anda pernah berjumpa dengan manajer seperti itu, maka hal
itu aka nada membantu memahami perspektif mereka secara lebih baik.
 Kita tidak mungkin meramalkan apa yang akan dipelajari oleh
generasi masa depan, di sini kita dapat menentukan paling sedikit tiga
perspektif tambahan mengenai teori manajemen yang mungkin menjadi
semakin penting, yaitu pendekatan sistem, pendekatan kontingensi, dan
apa yang kita sebut pendekatan keterlibatan dinamik.

PENDEKATAN SISTEM
Bukannya memikirkan secara terpisah berbagai segmen dari suatu
organisasi.Pendekatan sistem untuk manajemen memandang organisasi
sebagai satu kesatuan, sistem dengan tujuan yang terdiri dari bagian-
bagian yang saling berkaitan. Pendekatan ini memberikan kemungkinan
para manajer untuk melihat organisasi secara keseluruhan dan sebagai
bagian dari lingkungan eksternal yang lebih luas (lihat bab 3). Teori sistem
meramalkan bahwa aktivitas setiap segmen organisasi mempengaruhi
aktivitas segmen lainnya, dengan tingkat pengaruh yang berbeda.
Manajer produksi dalam sebuah pabrik amnufaktur, misalnya,
memilih menghasilkan produk standar dalam jangka waktu panjang tanpa
gangguan untuk mempertahankan efisiensi maksimum dan biaya
rendah.sebalikya, manajer pemasaran yang ingin menawarkan kepada
pelanggan berbagai macam produk dengan cepat, memilih jadwal kerja
pabrik yang fleksibel yang dapat memenuhi pesanan khusus dengan
pemberitahuan mendadak. Manajer produksi yang berorientasi pada
sistem hanya membuat keputusan ini pada departemen lainnya dan pada
organisasi secara keseluruhan. Inti dari pendekatan sistem adalah
manajer tidak dapat berfungsi hanya dalam batas-batas bagan organisasi
tradisional. Mereka harus menghubungkan departemen mereka dengan
perusahaan secara keseluruhan. Untuk melakukan hal itu, mereka harus
berkomunikasi tidak hanya dengan karyawan dan departemen, tetapi
sering kali juga dengan perwakilan organisasi lain. Jelas, manajer sistem
memahami pentingnya jaringan hubungan bisnis untuk usaha mereka
BEBERAPA KONSEP KUNCI
Banyak konsep mengenai teori sistem umum akhirnya dapat
menjadi bahasa manajemen. Para manajer perlu mengetahui
perbendaharaan kata mengenai sistem, sehingga mereka dapat mengikuti
perkembangan masa kini.
Subsistem. Bagian yang menyusun seluruh sistem disebut
subsistem. Dan setiap sistem mungkin merupakan suatu subsistem dari
kesatuan yang lebih besar lagi. Jadi sebuah departemen adalah sebuah
subsistem dari sebuah pabrik, yang mungkin merupakan sebuah
subsistem dari sebuah perusahaan, yang mungkin merupakan sebuah
subsistem dari sebuah konglomerat atau sebuah industri, yang
merupakan sebuah subsistem dari ekonomi nasional, yang merupakan
sebuah subsistem dari sistem dunia.
Sinergi. Sinergi berarti bahwa keseluruhan lebih besar daripada
jumlah dari bagian-bagiannya. Dan istilah organisasi, sinergi berarti
bahwa sebagai departemen terpisah dalam sebuha organisasi bekerja
sama dan berinteraksi, mereka menjadi lebih produktif daripada bila
masing-masing bertindak sendiri-sendiri. Misalnya, dalam sebuha
perusahaan kecil, lebih efisien jika setiap departemen berurusan dengan
satu departemen keuangan daripada setiap departemen mempunyai
departemen keuangan sendiri-sendiri.
Sistem terbuka dan tertutup. Sebuah sistem dianggap sebuah
sistem terbuka bila berinteraksi dengan lingkungan; dianggap sebuah
sistem tertutup bila sebaliknya. Semua organisasi berinteraksi dengan
lingkungannya, tetapi sejauh mana interaksi itu berlangsung amat
bervasiasi antar sistem. Sebuah pabrik mobil, misalnya, adalah sebuah
sistem yang jauh lebih terbuka daripada sebuah penjara atau biara.
Batas Sistem. Setiap sistem mempunyai batas yang memisahkan
dari lingkungannya. Dalam sebuah sistem tertutup, batas sistem kaku;
dalam sebuah sistem terbuka, batasnya lebih fleksibel. Batas-batas sistem
dari organisasi apa pun sekarang ini semakin fleksibel. Misalnya, manajer
dari perusahaan minyak yang ingin terlibat dalam pemboran lepas pantai
sekarang harus memperhatikan kepedulian umum atas lingkungan.
Kecenderungan yang semakin banyak dituntut oleh masyarakat Amerika
adalah tanggung jawab lingkungan dari perusahaan. Misalnya, Santa
Rosa, Kalifornia, sebuha kota berpenduduk 125.000 jiwa, memperlakukan
pelanggaran lingkungan seperti membiarkan limbah menguap ke atmosfer
sebagai tindak criminal potensial.
Arus. Sebuah sistem mempunyai arus informasi, material, dan
energi (termasuk energy manusia). Arus ini memasuki sistem lingkungan
sebagai input (misalnya, bahan baku). Melewati proses transformasi di
dalam sistem (operasi yang mengubah bahan baku tadi), dan keluar dari
sistem sebagai output (barang dan jasa).
Umpan balik. Umpan balik adalah kunci untuk pengendalian
sistem. Pada saat operasi dari sistem berlangsung, informasi
dikembalikan kepada orang yang tepat, dan mungkin kepada computer,
sehingga pekerjaan itu dapat dinilai dan, bila perlu, dikoresi. Misalnya,
ketika Alumunium Company of America mulai mengembailkan data
produksi ke lantai pabrik, pekerj adi Addy, Washington, pabrik magnesium
dengan cepat mengamati cara-cara untuk memperbaiki operasi,
meningkatkan produktivitas sebesar 72 persen. Gambar 2-2 menunjukkan
arus informasi, material, energi, dan umpan balik dalam sebuah sistem
terbuka.
Teori sistem perlu memperhatikan dinamika dan saling
ketergantungan alami dari organisasi serta tugas manajemen. Dengan
demikian tersedia kerangka kerja tempat kita dapat merencanakan
tindakan dan mengantisipasi konsekuensi janga pendek dan jangka
panjang. Sementara kita dapat memahami konsekuensi yang semakin
berkembang yang tidak kita antisipasi sebelumnya. Dengan prespektif
sebuah sistem, manajer umum dapat lebih mudah mempertahankan
keseimbangan antara kebutuhan dari berbagai bagian perusahaan dan
kebutuhan serta sasaran dari perusahaan secara keseluruhan.
PENDEKATAN KONTINGENSI
Ahli ekonomi terkemuka, Charles Kindleberger senang member
tahu para mahassiswanya di MIT bahwa jawaban dari pertanyaan yang
benar-benar menarik dalam ekonomi adalah: “Itu tergantung”. Tugas dari
para ahli ekonomi, kata Kindleberger melanjutkan, adalah menentukan
pada apa hal itu tergantung, dan dengan cara seperti apa.
“Itu tergantung” juga merupakan jawaban yang tepat pada
pertanyaan penting dalam manajemen. Teori manajemen berusaha
menentukan hubungan yang dapat diramalkan antara situasi, tindakan,
dan hasil. Jadi tidak mengherankan bahwa pendekatan mutakhir mencoba
mengintegrasikan berbagai pemikiran aliran manajemen dengan
mengfokuskan pada saling ketergantungan dari berbagai faktor yang
terlibat dalam situasi manajerial.
Pendekatan kontingensi (kadang-kadang disbeut pendekatan
situasional) dikembangkan oleh manajer, konsultan, dan peneliti yang
mencoba menerapkan berbagai konsep aliran besar pada situasi
kehidupan nyata. Ketika berbagai metode amat efektif dalam satu situasi
gagal bekerja dalam situasi yang lain. Mereka mencari penjelasan
Mengapa
Arus dan Umpan Balik dalam Sistem Terbuka

LINGKUNGAN
EKSTERNAL

INPUT
(Sumber Daya) OUTPUT
TRANFORMASI
 Manusia  Barang
 Modal ATAU  Jasa
 Lahan
PROSES  Lain-lain
 Mesin
 Bangunan PENGUBAHAN
 Teknologi
 Informasi

UMPAN
BALIK
Misalnya, sebuah program pengembangan organisasi berhasil dengan
gemilang dalam suatu situasi dan gagal total dalam situasi yang lain?
Pendukung pendekatan kontingensi mempunyai jawaban logis untuk
seluruh pertanyaan. Hasil berbeda karena situasi berbeda, sebuah teknik
yang berhasil dalam satu situasi tidak selalu berhasil dalam semua situasi.
Menurut pendekaatan kontingensi, tugas manajer adalah
mengidentifikasi teknik mana yang, dalam situasi tertentu, di bawah
keadaan tertentu, dan pada waktu tertentu, paling baik memberikan
kontribusi pada pencapaian sasaran manajemen. Kalau pekerja perlu di
dorong untuk meningkatkan produktivitas, misalnya, ahli teori klasik
mungkin merumuskan skema penyederhanaan kerja yang baru. Ahli ilmu
tingkah laku, sebaliknya, mencoba menciptakan iklim yang memotivasi
secara psikologis dan merekomendasikan beberapa pendekatan seperti
pemerkayaan pekerjaan—kombinasi tugas yang berbeda dalam cakupan
dan tanggung jawab serta memberikan otonomi yang lebih besar kepada
karyawan dalam membuat keputusan. Tetapi manajer yang dilatih dalam
pendekatan kontingensi akan bertanya, “Metode mana yang berhasil
paling baik di sini?” Bila karyawan tidak terampil dan kesempatan untuk
melatih sumber daya terbatas, penyederhanaan pekerja akan menjadi
penyelesaian paling baik. Akan tetapi, dengan karyawan terampil yang
amat bangga akan kemampuan mereka, program pemerkayaan pekerjaan
mungkin lebih efektif. Pendekatan kontingensi mewakili kecenderungan
penting dalam teori manajemen modern, karena pendekatan ini memotret
setiap hubungan organisasi dalam lingkungannya yang unik.
Misalnya, kertika para manajer di Taco Bell memikirkan jawaban
atas pertanyaan apa yang paling berhasil bagi rumah makannya, mereka
mendefinisikan ulang bisnis berdasarkan pada anggapan sederhana
bahwa pelanggan menghargai makanan, pelayanan, dan penampilan fisik
rumah makan. Untuk mengimplementasikan sasaran baru yang
memfokuskan pada pelanggan, perusahaan merekrut manajer baru yang
bertekad untuk menciptakan atau menyampaikan makanan yang dihargai
pelanggan dan yang dapat membimbing dan mendukung staf dalam arah
yang baru. Untuk mengkonsentrasikan pada pelanggan, Taco Bell
mencari sumber dari luar sebagian besar lini persiapan makanan, seperti
kol rajangan, member kesempatan kepada para karyawan untuk
memfokuskan pada pelanggan. Hasilnya, mereka menikmati pertumbuhan
sebesar 60 persen dalam penjualan toko milik perusahaan sendiri. Rumah
makan siap saji yang lain mungkin mendasarkan bisnis mereka pada
faktor-faktor situasional yang berbeda, dengan pandangan kontingensi.

MEMASUKI ERA KETERLIBATAN DINAMIK

Semua teori di bagian depan telah kita miliki pada akhir abad kedua
puluh dunia organisasi dan manajemen. Di sini teori-teori tersebut
dipraktekkan dengan latar belakang perubahan cepat dan pemikiran ulang
yang mendalam mengenai bagaimana manajemen dan organisasi akan
berevolusi dalam abad mendatang. Di jantung pemikiran ulang ini, yang
benar-benar terjadi dalam sejumlah cara pada saat yang sama, terletak
cara-cara baru berpikir mengenai hubungan dan waktu.
Ketika batas-batas budaya dan bangsa menjadi kabur dan
tekonologi komunikasi baru membuat kita dapat membayangkan dunia
sebagai “desa global”, cakupan hubungan internasional dan antar budaya
dengan cepat berkembang luas. Aktivitas organisasi naik secara dramatic.
Kecenderungan ini memandu menguatnya tingkat dalam organisasi dan
manajemen sekarang ini.
Untuk menekankan intensitas hubungan organisasional modern
dan intensitas tekanan waktu yang mengatur hubungan ini, kami
menanamkan teori manajemen baru yang membingungkan ini pendekatan
keterlibatan dinamik (=dynamic engagement). “Keterlibatan dinamik”
adalah istilah yang kami ciptakan. Pada saat teori sedang berubah, sering
kali merupakan kebenaran bahwa hal terakhir yang terjadi adalah
seseorang member nama pada teori yang baru itu. Kami menggunakan
keterlibatan dimanik untuk menyalurkan semangat dari pemikiran dan
debat saat ini mengenai manajemen dan organisasi. Kemungkinan besar
dua puluh tahun yang akan datang, tepat dalam kehidupan organisasional
Anda, Anda akan menengok ke belakang dan menamankan gerakan
periode ini dengan nama lai.
Dinamik—kebalikan dari statik—mencerminkan perubahan,
pertumbuhan, dan aktivitas yang berkeseninambungan; keterlibatan—
lawan dari pemisahan—mengandung arti keterlibatan intensif dengan
orang lain. Oleh karena itu kami berpendapat istilah keterlibatan dinamik
paling baik mengekspresikan cara penuh semangat dari para manajer
sukses masa kini memusatkan perhatian pada hubungan manusiawi dan
dengan cepat menyesuaikan pada kondisi yang berubah sepanjang
waktu.
Enam tema berbeda mengenai teori manajemen muncul di bawah
paying yang kamu namakan keterlibatan dinamik. Untuk menekankan
kepentingan mereka pada pemahaman Anda mengenai manajemen pada
tahun 1990-an dan sesudahnya, serta untuk menonjolkan perbedaan di
antara mereka, kami mengkhususkan sebuah bab dalam Bagian Kedua
untuk masing-masing tema tersebut.

LINGKUNGAN ORGANISASI YANG BARU (Bab 3)

Pendekatan keterlibatan dinamik mengakui bahwa sebuah
lingkungan organisasi bukan sekumpulan kekuatan tidak manusiawi yang
tetap. Sebaliknya, lingkungan itu kompleks, jaringan dinamik dari orang-
orang yang saling berinteraksi. Sebagai hasilnya, manajer tidak boleh
hanya memperhatikan pada kepentingan mereka sendiri, tetapi juga harus
memahami apa yang penting bagimanajer lain dalam organisasi mereka
maupun yang ada dalam organisasi lain. Mereka saling berinteraksi
dengan manajer lain untuk mencipatakan kondisi gabungan dimana
mereka akan menjadi makmur atau berjuang. Teori startegi kompetitif,
yang dikembangkan oleh Michael Porter, memusatkan pada bagaimana
manajer dapat mempengaruhi kondisi dalam sebuah industri pada saat
mereka berinteraksi sebagai pesaing, pembeli, pemasok, dan sebagainya.
Variasi lain pada pendekatan keterlibatan dinamik, paling terlihat
dikemukakan oleh Edward dan Jean Gerner Stead dalam Management for
a Small Planet, menempatkan perhatian ekologi pada pusat teori
manajemen.

ETIKA DAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL (Bab 4)

Manajer menggunakan pendekatan keterlibatan dinamik untuk
memperlihatkan dengan seksama nilai-nilai yang menjadi pedoman
manusia dalam organisasi mereka, budaya perusahaan yang mencakup
nilai-nilai tadi, dan nilai-nilai yang dianut oleh orang-orang di luar
organisasi. Ide ini menjadi jelas dengan publikasi In Search of Exellence
pada tahun 1982 oleh Thomas Peters dan Robert Waterman. Dari
penelitian mereka mengenai perusahaan “unggul”, Peters dan Waterman
menyimpulkan bahwa “mereka yang berprestasi tinggi menciptakan
budaya yang luas, bersifat mengangkat status, dimiliki bersama, suatu
kerangka kerja kompak yang didalamnya menyemangati ornag untuk
mencari adaptasi yang memadai.
Robert Solomon mengambil ide ini selangkah lebih maju,
menyatakan bahwa manajer harus memperlihatkan dorongan moral
dengan menempatkan nilai keunggulan sebagai sesuatu yang paling
penting dalam agenda mereka. dalam keterliabatan dinamik, manajer tidak
cukup hanya melakukan hal-hal yang selalu mereka kerjakan, atau
berusaha mengimbangi pesaing mereka. Berjuang keras terus menerus
kea rah keunggulan menjadi tema organisasi pada tahun 1990-an. Karena
nilai-nilai, termasuk keunggulan, merupakan konsep etika, pendekatan
keterlibatan dinamik memindahkan etika dari pinggiran teori manajemen
ke pusatnya.
GLOBALISASI DAN MANAJEMEN (Bab 5)
Pendekatan keterlibatan dinamik mengakui bahwa dunia berada di
depan pintu ruang kerja manajer pada tahun 1990-an. Pasar uang dunia
buka 24 jam sehari, dan bahkan tempat yang terpencil di planet ini dapat
dijangkau dengan telepon, manajer yang menghadapi abad kedua puluh
satu harus memikirkan diri mereka sendiri sebagai warga negara dunia.
Kenichi Ohmae mengartikan hal itu ketika dia menguraikan dunia “tanpa
batas” di situ para manajer memperlakukan semua pelanggan dengan
“jarak yang sama” dari organisasi mereka.
Perbandingan sederhana menggambarkan betapa segala sesuatu
berubah. Bila Anda membaca otobiografi Alfred Sloan mengenai karienya
yang panjang sebagai ketua General Motors dalam tahu 1940-an, Anda
menemukan sedikit sekali mengenai faktor internasional—dengan alasan
yang baik sesuai dengan waktu dan tempat saat itu. Sekarang ini kalau
Anda mengakap siaran CNN Anda sama sekali tidak akan menjumpai
penyiarnya menggunakan kata “asing”, Atau perhatikan poster di dinding
agen Honda, yang bertuliskan ide mengenai “mobil Amerika” tidak berarti
apa-apa pada zaman yang mana seluruh mobil terdiri dari suku cadang
yang dibuat oleh orang dari seluruh dunia.

MENDIRIKAN DAN MEMPERBARUI ORGANISASI (Bab 6)

Manajer mempraktekkan keterlibatan dinamik terus menerus
mencari jalan untuk membebaskan potensi kreatif dari karyawan dan diri
mereka sendiri. Semakin banyak ahli teori yang mendesak agar manajer
memikirkan ulang standar struktur organisasi yang telah mereka kenal
dengan baik. Sekali lagi Peters menjadi pelopor. Konsepnya mengenai
“manajemen pembebasan”” menantang struktur organisasi kaku yang
menghambat kreativitas manusia. Pahlawan-pahlawan Peters berhasil
bukannya dalam struktur tersebut. Michael Hammer dan James Champy
membuat konsep “rekayasa ulang” perusahaan (reengineering the
corporation) menjadi buku terlaris. Hammer dan Champy mendesak
manajer untuk memikirkan ulang setiap proses yang menjadi fungsi
organisasi dan berani menggantikkan proses yang menghambat efisiensi
organisasional.

BUDAYA DAN MULTIBUDAYA (Bab 7)

Manajer yang menerima pendekatan keterlibatan dinamik mengakui
bahwa berbagai perspektif dan nilai yang dibawa oleh orang dengan latar
belakang budaya yang berbeda ke dalam organisasi bukan sekedar suatu
fakta kehidupan tetapi sumber kontribusi signifikan.
Joane Martin menjadi pelopor analisis budaya organisasi. Dia
menjelaskan bagaimana perbedaan menciptakan tantangan bagi manajer
modern yang belum pernah terjadi. Charles Taylor adalah orang yang
mengajukan usul terkemuka yang disebut gerakan “communitarian”.
Taylor mengatakan bahwa orang dapat mempertahankan perasaan
mereka atas keunikan—keotentikan mereka—hanya dengan menghargai
apa yang mereka yakini secara umum dan mencari sejauh mana apa yang
diyakini mereka secara umum ada dalam organisasi dan masyarakat
tempat mereka hidup. Cornel West merampas perhatian kita untuk
membedakan budaya dengan judul bukunya, Race Matters. Martin,
Taylor, dan West, mereka semua mengendaki kita melihat manfaat yang
datang dari menyambut dan memahami perbedaan di antara oragn-orang.
Sekalipun demikian, tidak seorang pun yang mengatakan bahwa
menerima budaya yang berbeda merupakan tindakan mudah. Multibudaya
adalah target yan bergerak, karena semakin banyak orang yang
menyadari tradisi budaya tertentu dan ikatannya. Di sinilah “dinamik” dan
“keterlibatan” jelas bersama-sama seperti ketika kita membayangkan
organisasi abad kedua puluh satu.

MUTU (Bab 8)
Dengan pendekatan keterlibatan dinamik, Total Quality Management
(TQM) haruslah menjadi perbendaharaan kata setiap manajer. Semua
manajer harus memikirkan mengenai bagaimana setiap proses organisasi
dapat dilakukan untuk menyediakan produk dan jasa yang bertanggung
jawab atas pelanggan dan standar persaingan yang semakin lama
semakin keras. Hubungan yang kuat dan jangka panjang dapat menjadi
produk samping yang bermanfaat dari kerangka “mutu” pikiran dan
tindakan, dengan pandangan ini. Total Quality Management (TQM)
menambahkan satu lagi dimensi dinamik pada manajemen, karena mutu
juga, selalu merupakan target yang bergerak.
Keterlibatan dinamik merupakan suatu contoh dari perubahan wajah
teori manajemen. Tidak setiap orang yang kami sebut dalam tinjauan
pendekatan keterlibatan dinamik ini menyebut diri mereka sendiri ahli teori
manajemen. Mendekati akhir bab ini, kami ingin menunjukkan suatu
pelajaran penting dalam deretan ahli teori keterlibatan dinamik ini.
Pendekatan keterlibatan dinamik menantang kita untuk melihat organisasi
dan manajemen sebagai bagian integral dari masyarakat global modern.
Ini tidak selalu ajaran dari teori manajemen. Setelah pintu antara
organisasi dan dunia luas terbuka, banyak pengaruh baru dapat datang
mempunyai hubungan dengan pertanyaan mengenai teori manajemen
dan hubungan.

INGAT UNTUK BERUBAH SEIRING DENGAN BERLALUNYA WAKTU

STUDI KASUS ILUSTRATIF
RANGKUMAN
Kita telah menemukan dua hal mendasar dalam bab ini. Pertama,
ahli teori, apa pun bidangnya, cenderung adalah orang dan produk dari
zamannya. Kedua, ahli teori manajemen, seperti ahli teori dalam semua
bidang, cenderung berevolusi untuk mencerminkan kenyataan dan
perubahan lingkungan. Dengan cara yang sama, manajer harus sensitif
terhadap perubahan lingkungan dan mempunyai kemauan yang sama
untuk berubah. Bila tidak, mereka pasti akan dilewati oleh pesaing yang
lebih efektif.
 Sekalipun demikian banyak praktek manajerial Ford bersifat
konservatif dan tidak memberikan respons pada perubahan waktu, dan
penguasaan atas pasar otomotif akhirnya direnggut dari dia oleh
perusahaan yang memandang jauh dalam teori dan praktek manajerial.
Sikap bermusuhan terhadap masyarakat perbankan, misalnya, membuat
Ford menolak investasi di luar perusahaannya sepanjang hidupnya,
meminjam modal hanya kalau benar-benar perlu dan memilih untuk
membiayai kegiatan perusahaan hanya dari pendapatan perusahaan. Dia
juga cenderung mengabaikan dinamika industri yang sebagian adalah
hasil temuannya. Walaupun dia membuka pabrik cabang untuk melayani
permintaan pasar Eropa yang sedang tumbuh, dia gagal total mengikuti
saran manajerial untuk memperbaiki peralatan rem hidraulik maupun
mesin enam atau delapan silinder: dia juga menolak konsel manajemen
menyangkut kemajuan dalam teknologi gearshift dan transmisi serta tidak
mau memperkenalkan warna berbeda dalam lini produknya (Ford memilih
mobilnya berwarna hitam). Ketidakterkaitannya dalam permintaan
pelanggan akan kenyamanan dan gaya akhirnya harus dibayar mahal,
berupa kepemimpinan industri, yang diambil alih oleh General Motors,
sebuah konglomerat perakitan gabungan lebih dari 20 perusahaan yang
berbeda oleh pendirinya Willliam Durant dan generasi kedua dari
pengorganisasian industrial Amerika.

SEBUAH PERUSAHAAN PENGUSAHA

Selama abad kedua puluh, istilah yang banyak digunakan untuk
hubungan antara manusia di tempat kerja adalah supervisor/pekerja,
manajer/karyawan, perusahaan/serikat pekerja, atau kami/mereka.
Diharapkan pemilik dan manajer akan menjalankan perusahaan, dann
pekerja akan mengikuti pengarahan. Karena dinamik pasar berubah
dalam 20 tahun terakhir, banyak orang mempertanyakan apakah
pemikiran lama ini masih berlaku. Bagian dari cerita dapat diberitakan
dalam sejarah bari-baru ini mengenai kegagalan bisnis Amerika dan
perusahaan lain yang berjuang keras untuk mempertahankan hidup.
Sementara itu, sejumlah manajer membuat terobosan dalam
perusahaan besar maupun kecil mengabaikan ide lama—dan juga inovasi
baru seperti TOM. Sebaliknya, para manajer ini menciptakan alur pikiran
yang seluruhnya berbeda mengenai bisnis dan cara yang
mengorganisasikan pekerjaan, salah satunya “kami versus mereka”
merupakan hal usang. Apa pun perbedaanya—dan perbedaan itu
banyak—kuncinya terletak bukan dalam sebuah perusahaan yag terdiri
dari karyawan dan manajer, tetapi “sebuah perusahaan yang terdiri dari
pengusaha”.
Perusahaan generasi baru ini tersebar di sejumlah industri. Contoh
termasuk Wabash National, yang membuat truk trailer, sampai LifeUSA,
yang menulis asuransi, sampai Springfield Remanufacturing Corp., yang
membuat ulang mesin, contoh perusahaan yang lebih besar dalam
gerakan ini termasuk Southwest Airlines dan Wal-Mart. Beberapa amat
kecil, seperti Jamestown Advanced products yang terdiri dari 18 orang
karyawan, pembuat suku cadang dari logam. Sifat yang mereka miliki
bersama adalah cara melakukan bisnis dan cara berpikir mengenai bisnis
yang berbeda secara dramatik dari yang lain. Komponen kuncinya adalah
konsep baru mengenai cara orang dalam sebuah perusahaan bekerja
sama. Dalam alur pikiran yang diciptakan oleh perusahaan generasi
berikut ini, piramida perusahaan tradisional dibuang jauh-jauh. Setiap
ornag dibebaskan untuk berpikir seperti pemilik, dan sikap ini menjadi
bagian dari kehidupan sehari-hari. Di Wal-Mart, rekan (=associate),
semuanya pemegang saham, memperoleh data mingguan dan bulanan
mengenai prestasi toko mereka, termasuk hal-hal terinci seperti laba untuk
setiap jenis barang dan waktu penyerahan barang. Di Chaparal, sebuah
perusahaan besi baja, kompensasi dihubungkan dengan prestasi
individual dan laba perusahaan, serta karyawn didorong untuk mendesain
ulang pekerjaan. Di Southwest Airlines, informasi kunci keuangan untuk
mengukur prestasi, seperti pendapatan per penumpang per mil daan
penggunaan bahan bakar, di samping laopran laba-rugi yang biasa,
merupakan hal yang amat penting bagi seluruh karyawan. Semua
perusahaan tersebut disegani karena mutunya dan sukses yang diraihnya
berulang-ulang.
Agar menjadi kompetitif dalam pasar yang semakin banyak
berubah, banyak organisasi masa kini mungkin ingin memandang ke
dalam alur pemikiran organisasi yang baru ini untuk menyiapkan masa
depan yang seperti belum pernah terjadi, mendekat dengan cepat.

RINGAKASAN
1. Menjelaskan keadaan pada saat teori manajemen pertama kalinya
dikembangkan.
Manusia telah membuat rencana dan mengejar sasaran lewat
organisasi, dan mencapai berbagai jenis prestasi tinggi, selama ribuan
tahun. Akan tetapi, teori manajemen biasanya dipandang sebagai
sebuah fenomena yang relatif baru yang muncul bersama dengan
industrialisasi dari Eropa Barat dan Amerika Serikat di abad
kesembilan belas.
2. Menguraikan berbagai cara untuk memanfaatkan sebuah teori
Teori manajemen, seperti teori sosial yang lain, menyediakan fokus
stabil bagi pengalaman manusia. Teori itu membuat manusia dapat
berkomunikasi secara efissien mengenai apa yang mereka anggap
sebagai aspek relevan dari manajemen dan organisasi. Dan karena
teori tidak mungkin memberikan semua jawaban, semuanya
mendorong kita semua untuk tetap belajar.
3. Membedakan aliran manajemen ilmiah, aliran teori organisasi
klasik, aliran tingkah laku, dan aliran ilmu manajemen dari teori
manajemen.
Manajemen ilmiah berupaya menemukan metode terbaik untuk
melakukan tugas apa pun secara ilmiah, dan untuk memilih, melatih,
 dan memotivasi pekerja. Teori organisasi klasik tumbuh karena
kebutuhan untuk mengelola organisasi kompleks dan memfokuskan
pada manajemen, berusaha untuk menetapkan prinsip dan
keterampilan yang mendasari manajemen yang efektif. Aliran tingkah
laku tumbuh dalam usaha untuk memahami dan mengelola pekerja
secara lebih baik, menggunakan pendalaman dari sosiologi dan
psikologi. Aliran ilmu manajemen muncul seiring dengan ketersediaan
komputer dan penggunaan teknik matematika untuk membuat model,
menganalisis, dan memecahkan masalah manajemen.
4. Memahami konteks sejarah ketika pendekatan sistem,
pendekatan kontingensi, dan pendekatan keterlibatan dinamik
dari teori manajemen dikembangkan.
Pendekatan yang lebih terpadu ini bermanfaat dalam pemikiran
mengenai manajemen dalam dunia yang bergerak cepat sekarang ini,
dengan perubahan sebagai sesuatu yang konstan dan hubungan ( di
dalam dan di luar organisasi) lebih banyak dan lebih kompleks
daripada yang pernah ada sebelumnya. Dalam konteks ini,
pendekatan sistem memberikan cara baru bagi manajer untuk
memandang organisasi secara keseluruhan dan sebagai bagian
lingkungan eksternal yang lebih besar. Pendekatan kontingensi
memfokuskan pada saling ketergantungan dari banyak faktor yang
terlibat dalam situiasi manajemen. Pendekatan keterlibatan dinamik
mengungkapkan serangkaian tantangan pada cara kita berpikir
mengenai manajemen dan organisasi menjelang abad kedua puluh
satu.

PERTANYAAN ULANGAN
1. Mengapa mempelajari teori itu penting?
2. Faktor lingkungan apa saja yang mempengaruhi pengembangan
aliran teori manajemen ini: manajemen ilmiah, teori organisasi klasik,
tingkah laku, dan ilmu manajemen?
3. Seberapa jauh asumsi Taylor bahwa manajemen dan tenaga kerja
mempunyai tujuan yang sama masih berlaku sekarang?
4. Mengapa Follet percaya bahwa kebebasan individual dan
pengendalian diri sendiri akan terlaksana lewat aktivitas kelompok?
5. Prinsip manajemen Fayol yang mana menurut pengamatan Anda
dipergunakan dalam organisasi sekarang?
6. Apa yang disebut pengaruh Hawthorne dan mengapa hal itu penting
bagi manajer?
7. Apa perbedaan aliran ilmu manajemen dari aliran tingkah laku?
8. Dalam organisasi mana Anda melihat penggunaan ilmu manajemen?
9. Apa tugas utama dari manajer menurut pendekatan kontingensi?
10. Asumsi apa mengenai dunia modern yang menyebabkan pendekatan
keterlibatan dinamik berbeda dari teori manajemen lain yang disajikan
dalam bab ini?

ISTILAH KUNCI
Teori Pendekatan sistem
Teori manajemen ilmiah Subsistem
Sistem tarip berbeda Sinergi
Teori organisasi klasik Sistem terbuka
Birokasi Sistem tertutup
Zona yang tidak penting Batas-batas sistem
Aliran tingkah laku Arus
Hubungan manusiawi Umpan balik
Pengaruh Hawthorne Pendekatan kontingensi
Teori X Keterlibatan dinamik
Teori Y Rekayasa ulang
Operation research
Aliran ilmu manajemen
 STUDI KASUS
TEORI DAN KEBIJAKAN MENGHADAPI KEKUASAAN DAN MOTIVASI
DI PABRIK CONSOLIDATED AUTOMOBILE

Pada hari Selasa pagi jam dengan membuka penutup

6.00 dua orang pekerja lini tombol dan mematikan tenaga
perakitan mobil, bersungut- listrik.
sungut karena gagal Strong dan Kane, yang
memindahkan supervisor bekerja sebagai tukang las,
mereka, mematikan aliran listrik mengambil alih masalah tersebut,
ke sebuah lini perakitan mobil karena mereka kecewa atas
dan menutupnya di Consolidated keterlambatan prosedur
Automobile Manufacturers, Inc. penanganan keluhan dari serikat
Tempat sumber tenaga pekerja. Para rekan sekerja
listrik terdiri dari transformator, mereka, yang menjadi
berbagai tombol, dan peralatan menganggur karena protes
listrik bertegangan tinggi yang dramatik lini dan lini perakitan
lain, berada di tengah pabrik yang tidak bergerak,
seluas 2 kali 2,5 meter persegi. bergerombolan di sekitar pagar,
Tempat ini dikelilingi dengan meneriakkan kata-kata yang
pagar rantai setinggi 3 meter membesarkan hati kedua orang
dengan [kurungan pelindung] yang berada di dalam. Sebagai
mengelilingi fasilitas tersebut dan responsnya, Strong dan Kane
berfungsi sebagai pengaman. berteriak berulang-ulang, “Kalau
Kedua pekerja lini Anda memutuskan kekuatan
perakitan tadi, William Strong dan (listrik) Anda akan mendapat
Larry Kane, dapat masuk ke kekuatan.” Mereka sudah dalam
tempat sumber tenaga listrik proses menjadi pahlawan bagi
dengan memanjat pagar. Setelah sesama pekerja.
berada di dalam mereka Sam Winfare, yang
menghentikan lini perakitan menjadi supervisor Strong dan
Kane dan yang menjadi target dari pengurus serikat pekerja,
protes mereka, belum lama yang berkata ada kondisi lain
memegang jabatan supervisor. dalam pabrik yang perlu
Dalam menjelaskan peristiwa diperbaiki—seperti makanan di
yang menjadi pemicu protes. kafetaria dan tempat istirahat dari
Winfare berkata bahwa produksi tempat peleburan logam dengan
di lini perakitan tersebut berada di suhu di atas 100 derajat. Lebih
bawah kuota secara kronis lanjut, pengurus itu berkata,
sebelum dia ditugaskan, dan paling sedikit ada seorang
manajer pabrik secara jelas supervisor lain yang harus
memberi tahu dia bahwa dipindahkan. Dia mengisyaratkan
tugasnya adalah memperbaiki bahwa, kalau berhasil, protes di
tingkat produksi. Produksi naik kurungan tenaga listrik itu akan
dengan mengesankan tidak lama mencapai dua sasaran—yaitu,
setelah Winfare diangkat menjadi pekerja dapat mendikte agenda
supervisor. pemecahan masalah
Winfare menyerahkan perusahaan dan mengungkapkan
manajer pabrik bahwa kekuatannya untuk menentukan
pemindahannya hanya akan prioritas pembuatan keputusan.
menjadi pabrik bahwa Komentar terakhir dari pengurus
pemindahannya hanya akan serikat pekerja adalah bahwa
menjadi presiden jangka panjang. kedua orang yang tidak
“Tindakan perusahaan berwenang, melakukan
memindahkan saya akan pemogokkan yang tanpa
menciptakan suasana yang mana rencana, mungkin menghasilkan
pengoperasian pabrik tergantung hal yang sama seperti halnya
pada gagasan tiba-tiba dari pemogokan total.
pekerja mana pun yang merasa Setiap menit yang berlalu
tidak puaas,” demikian alasan membebani perusahaan dengan
yang dikemukakannya. Pendapat kerugian produksi dari satu unit
itu diperkuat dengan komentar mobil yang bernilai $ 6.000;
kerugian dari satu jam waktu pendekatan manajemen,
produksi sama dengan $ yang dibahas dalam bab
360.000. ini?
Ketika dia memulai rapat 3. Bagaimana manajer pabrik
staf untuk memecahkan dilema mengembalikan produksi
ini, manajer pabrik merasakan pada lini perakitan?
tekanan untuk mencapai dua 4. Kebijakan apa, bila ada,
tujuan: (1) mengembalikan harus dikembangkan untuk
produksi lini perakitan pada menghindari interupsi
tingkat yang tidak mendatangkan produksi pada masa
laba (menurut dia merupakan depan?
pemecahan yang tidak pasti), dan 5. Bila ada perjuangan untuk
(2) mengembalikan kebijakan merebut kekuasaan yang
untuk menghindari interupsi oleh mendasari situasi ini, di
pekerja linni perakitan pada masa mana tepatnya hal itu
depan. terjadi? Pendekatan
teoritis terhadap kebijakan
PERTANYAAN KASUS manajemen mana yang
1. Apa masalah utama dalam paling cocok untuk
kasus ini? menjawab pertanyaan ini?
2. Bagaimana analisis kasus
ini menurut setiap
 STUDI KASUS
KESSLER DI FDA HELM:
MERAMPINGKAN RAKSASA

Ada beberapa pil (KB) potensial berguna ke dalam

yang dapat mengurangi peluang pasar A.S. ini merupakan
seorang wanita untuk hamil masalahh serius, mengingat
sampai 75 persen kalau dia cakupan luas dari wewenang
meminumnya sebanyak dosis FDA, yang mengatur makanan,
dalam 72 jam setelah melakukan makanan tambahan, obat-obatan,
hubungan seks. Beberapa orang dan peralatan kesehatan, TV,
wanita mengetahui bahwa yagn oven microwave, dan produk
telah meminum pil itu selama untuk binatang peliharaan—
bertahun-tahun sebagai upaya mencakup sejumlah barang
keluarga berencana, karena bernilai $ 960 miliar.
perushaaan obat belum Dr. David A. Kessler, yang
mendapat persetujuan dari Food ditunjuk sebagai komisioner di
adn Drug Administration (FDA) tahun 1990, menetapkan misinya
untuk memasarkan pil tadi untuk mengubah citra FDA.
sebagai pil “pagi berikutnya”. Sebagai tambahan dari
Sementara pabrik obat telah mempercepat layanan FDA,
merasa pasti bahwa persetujuan Kessler menghadapi tugas sulit
FDA akan diberikan, mereka mengembalikan kredibilitas dan
enggan mengorbankan waktu moral badan ini setelah sakandal
dan uang pada proses obat generik pada tahun 1989
permohonan FDA yang panjang yang berakhir dengan pengakuan
dan terkenal buruk. Sayangnya, dari empat karyawan FDA telah
ini bukan suatu situasi yang menerima “ungkapan rasa terima
terisolasi. Benang merah FDA kasih ilegal”. Untuk
telah mencegah masuknya mengembalikan kepercayaan
banyak produk yang secara pada badan ini, langkah
pertamanya termasuk mengambil Jumlah petugas untuk melakukan
tindakan tegas untuk penelaahan ditambah sebagai
menghentikan segala sesuatu usaha untuk mengurangi waktu
dari label palsu “segar” sari jeruk rata-rata memberi persetujuan
sampai implantasi buah dada pada obat dari 22 bulan menjadi
yang diduga berbahaya. 12 bulan pada tahun 1997.
Kemudian datang Untuk melakukan
tantangan besar untuk tranformasi FDA menjadi
merampingkan birokrasi kaku pengatur yang lebih efisien,
yang secara tradisional melekat Kessler meminjam apa yang
pada FDA. Kessler mulai dengan disebutnya “praktek terbaik dari
mendelegasikan wewenang sektor swasta”. Ini termasuk
kepada 21 kantor lapangan, tindakan menentukan ulang staf
memberi wewenang manajer yang diterima, reorganisasi, dan
FDA tingkat bawah, dan restrukturisasi. Dari tahun 1990
mengurangi frekuensi sampai 1993, jumlah staf naik
penelaahan oleh kantor pusat. dari 7.800 menjadi 9.000 orang.
Hal ini memungkinkan FDA untuk “hari pertama saya masuk kantor
mempercepat tindakan hukum itu, saya dipanggil ke Health &
dan penelaahan obat. Lebih Human Service Dept. [induk
lanjut, waktu yang diperlukan organisasi FDA].” Kenang
untuk memproses permintaan Kessler. “sepanjang hari, tidak
perintah pengadilan dikurangi 60 ada apa-apa lagi yang dikerjakan.
persen. Kessler juga memperoleh Dia segera menempatkan lima
persetujuan dari kongres untuk orang wakilnya untuk mengawasi
mengenakan biaya kepada kebijakan, menangani krisis,
perussahaan atas evaluasi obat, berhubungan dengan kongres
dan oleh karena itu menaikkan dan diluar, menangani
anggaran FDA pada tahun 1993 operasional sehari-hari, dan
menjadi $ 826 juta, naik 8,7 memperbaiki total sistem
persen dari tahun sebelumnya. komunikasi dalam badan yang
sudah kuno. “dahulu, manajemen Fred R. Shank direktur pusat
[di FDA] berarti menetapkan Keamanan Makanan.
anggaran, mengalokasikan ruang Kessler juga telah
kerja, dan membagi-bagi tempat membuat FDA lebih bersahabat.
parkir,” kata Kessler. “kantor ini Setiap pusat badan ini dulunya
tidak pernah mengatur mempunyai formulir dan
bagaimana seharusnya persyaratan sendiri bagi
pekerjaan dilaksanakan.” perusahaan yang ingin
Dibawah Kessler, semuanya ini melaporkan penyimpangan reaksi
berubah. dari produk. Sekarang, semua
Di samping itu, Kessler pusat menggunakan formulir dan
memberikan perhatian khusus persyaratan yang sama, serta
pada pusat biologi dan makanan interaksi didorong antara divisi
milik FDA mengenai persetujuan yang serupa, yang semula
produk dengan melakukan bekerja secara otonomi. Lebih
reorganisasi di sekitar produk, lanjut, Kessler telah menolak
bukan lagi pada displin ilmu. menerima lamaran di bawah
Hasilnya adalah penerapan tepat standar sebagai usaha untuk
waktu dari 1990 Nutritional memaksa perusahaan
Labeling & Education Act menyerahkan yang lebih baik.
(Undang-undang Pemberian Kenyataannya, 30 persen
Label Nutrisi dan Pendidikan). lamaran sekarang ditolak,
Bukannya mempunyai ahli sedangkan sebelumnya lamaran
pemberi label makanan yang jarang ditolak.
tersebar di seluruh FDA, Tetapi kemungkinan ada
restrukturisasi Kessler perampingan agar FDA lebih
menempatkan semuanya dalam efisien. Banyak orang yang telah
satu divisi. “kami psati melupakan mengemukakan keprihatinannya
pemberian label makanan, kalau bahwa dengan mempercepat
tidak diadakan reorganisasi,” kata proses persetujuan FDA
dikhawatirkan jumlah peredaran
obbat di masyarakat, yang secara penjelasan Kessler, “ini
potensial berbahaya, akan merupakan sebuah cara
bertambah. “masyarakat secara melaporkan peristiwa yang
tradisional mengharapkan FDA menyimpang dan masalah
tidak menyetujui peredaraan dan produk sebagai bagian budaya
pemasaran obat yang tidak aman dari penyedia pelayanan
dan tidak efektif,” demikian kata kesehatan. Dokter, para-medis,
John Petricciani, wakil presiden dan pihak lain yang merawat
untuk urusan kesehatan dan pasien adalah orang-orang
peraturan dari Human Health pertama yang mengetahui kalau
Services Association. “ada terjadi penyimpangan obat atau
kesadaran lain yang tumbuh dari alat kesehatan. Semakin cepat
sisi lain perlindungan konsumen, mereka melaporkan hal itu ke
dan itu adalah menyetujui obat FDA, semakin cepat badan itu
yang aman dan manjur dalam dapat menganalisis masalah dan
waktu yang tepat...karena kantor mengambil tindakan koreksi.
ini sekarang mulai memberikan MEDWatch didesain untuk
persetujuan lebih cepat, ada mengoreksi fakta bahwa tenaga
harapan yang semakin kental profesional kesehatan secara
bahwa FDA akan memonitor hukum tidak harus melaporkan
keamanan dan kemanjuran obat dan bahwa sebanyak 50 persen
tersebut setelah disetujui.” bahkan tidak menyadari bahwa
Menyadari keadaan ini mereka boleh memberi laporan.
Kessler memberikan respons Sasaran dari MEDWatch adalah
dengan menerapkan MEDWacth, menyadarkan tenaga profesional
sebuah program yang didesain kesehatan bahwa mereka dapat
untuk menganjurkan pelaporan melaporkan dan mempermudah
sukarela tentang penyimpangan proses tersebut.
reaski oleh tenaga profesional MEDWatch merupakan
kesehatan. “[ini] bukan sekedar simbol dari kemajuan besar yang
sistem FDA yang baru,” demikian diambil oleh FDA di bawah
pengaruh Kessler. “perubahan mempengaruhi keputusan
merupakan langkah pertama manajemen Kessler?
yang baik sekali,” kata Kenneth 2. Teori manajemen mana yang
P. Berkowitz, seorang wakil tampaknya diikuti oleh
presiden di pabrik obat Hoffman Kessler? Teori mana yang
LaRoche Inc. “Kessler telah akan Anda pilih?
menanamkan benih agar FDA 3. Buatlah analisis FDA dari
lebih efektif.” perspektif sistem. Apa
petunjuk dari manajemen
PERTANYAAN KASUS Kessler bahwa dia menyadari
1. Sebuatkan beberapa faktor FDA sebagai bagian dari
eksternal dan internal yang
4. sebuah sistem?
 BAB 3

LINGKUNGAN Sesudah menyelesaikan bab ini, Anda

diharapkan mampu:
ORGANISASI DAN
1. Menjelaskan pentingnya
LINGKUNGAN ALAM lingkungan eksternal.
2. Membedakan lingkungan alam
dan lingkungan organisasi.
3. Membuat daftar dan
mendiskusikan berbagai elemen
lingkungan tindakan langsung.
4. Mengenali pihak yang
berkepentingan dari sebuah
organisasi.
5. Menjelaskan bagaimana
organisasi dapat menggunakan
jaringan pihak yang
berkepentingan dan koalisi untuk
mempengaruhi pihak yag
berkepentingan tersebut.
6. Membuat daftar dan
mendiskusikan empat variabel
yang menyusun lingkungan
tindakan tidak langsung.
7. Membuat daftar tantangan
lingkungan alam yang kita hadapi
6. Menjelaskan bagaimana
organisasi dapat memberikan
tantangan terhadap lingkungan
alam.
McDONAL’S: MENGHIJAUKAN LINGKUNG EMAS
STUDI KASUS ILUSTRATIF
INTRODUKSI

ada tahun 1990, McDonald’s menyadari posisinya berada

P ditengah-tengah perdebatan yang hidup sekitar kemasan

makanan yang dipergunakan. Inti dari perdebatan ini
adalah kemasan model “kulit kerang” dari polysty rene (stryofoam) yang
terkenal untuk membungkus hamburger dan produk makanan yang lain.
Penenteng kemasan model yang bertanggung jawab pada lingkungan,
dan bahwa metode yang “lebih hijau” tersedia. Citizens Clearinghouse for
Hazardous Waste bahkan mengorganisasikan boikot terhadap
McDonald’s, dengan orang yang piket mengenakan pakaian badut
“Ronald McToxic”.
Ini bukan kritikan pertama yang diangkat terhadap kemasan model
kerang. Sebelumnya Mcdonald’s pernah melawan tuntutan masyarakat
pada akhir tahun 1980-an ketika suara menenteng kemasan model kerang
karena penggunaan chlorofluorocarbon (CFC) seyawa kimia yang
dianggap merusak lapisan ozon si stratosfer. Nasib dari kemasan model
kerang pada mulanya diragukan, tetapi, pada awal 5 Agustus 1987,
McDonald’s mengumumkan bahwa mereka tetap dapat menggunakan
kemasan model kerang, karena pemasoknya telah beralih ke proses
produksi tanpa memakai CFC.
Walaupun ada perubahan ini, ketika kesadaran lingkungan semakin
tinggi pada tahun 1988 dan 1990, kemasan model kerang diteliti ulang
oleh masyarakat. Yang menyebabkan perhatian khusus adalah kecepatan
tempat pembuangan sampah terisi: diantisipasi bahwa pada tahun 1995,
ruang yang tersedia untuk pembuangan sampah berkurang 80 persen dari
yang tersedia pada tahun1980. Pembakaran sampah, pernah dipikirkan
sebagai alternatif yang memadai, juga terbukti menimbulkan masalah
dalam hal mutu udara dan pembuangan abu. Alternatif yang lain diajaki.
Environmental Protection Agency (EPA) dan beberapa pemerintah negara
bagian mengembangkan sebuah “hierki manajemen sampah” yang
menempatkan pembakaran sampah dan pembuangan sampah sebagai
alternatif terakhir. Pilihan yang lebih disenangi termasuk mengurangi,
menggunakan ulang, dan daur ulang dengan urutan seperti itu.
Menurut sebuah survei yang dilakukan oleh perancang kemasan:
Garstman & Meyers , 60 persen responden percaya bahwa kemasan
plastik merupakan sumber yang menyebabkan masalah paling sulit dalam
pembuangan sampah padat. Memikirkan jumlah polystyrene yang
digunakan oleh perusahaan kira-kira 40 juta kilogram setiap bulan untuk
membungkus Big Mac, Quarter Pounder, Egg Mcmuffin, pancake untuk
sarapan, sandwich, McChicken, dan Chicken McNuget McDonald’s,
dengan penjualan tahun 1990 lebih dari $ 18 milliar, menjadi taget yang
mudah bagi kemarahan kaum pencinta lingkungan. Akhirnya, kemasan
model kerang McDonald’s menjadi korban dari kesadaran lingkungan
yang semakin tumbuh dari masyarakat Amerika.
Ironinya adalah persepsi pelanggan bertentangan dengan
kenyataan. Sebenarnya, plastik hanya bertanggung jawab sebanyak 8
persen (menurut berat) dari berat total sampah padat kota, sedangkan
kertas sebanyak 40 persen. Berarti, pembungkus makanan siap saji hanya
kurang dari setengah persen dari volume tempat pembuangan sampat
total. Pencinta lingkungan dapat memusatkan perhatian lebih efisien
ditempat lain.
Walaupun begitu, dengan taruhan citra “kemasan” McDonald’s
yang telah dicapai melalui perjuangan demikian keras sering kali lewat
derma yang berkaitan dengan anak-anak. “Dua puluh tahun yang lalu,
kami memutuskan untuk mendapatkan citra yang lebih dari sekedar
makanan, berdasarkan pada perbuatan baik.” Demikian penjelasan
penanggung jawab staf pemasaran McDonald’s Paul D. Schrage, “Hal itu
membuat kami tidak bebas”. McDonald’s telah mengeluarkan uang jutaan
dolar untuk mendukung usaha seperti itu, paling menonjol adalah Ronald
McDonald’s Houses, yang menawarkan tempat penginapan di dekat
rumah sakit untuk keluarga yang anak-anaknya dirawat karena kanker,
dan afliasi Ronald McDonald’s Children’s Charities. Di samping itu,
McDonald’s menjadi sponsor World’s Largest Concert (Konser Terbesar di
Dunia), bernyanyi bersama seluruh dunia pada tahun 1989 yang diadakan
di PBS, dan edisi khusu bulan Mei 1990 dari Life Magazine mengangkat
masalah khusus anak-anak. Karena McDonald’s berkepentingan
mempertahankan citranya dalam masyarakat, tuntutan terhadap kemasan
model kerang, terbukti atau tidak, harus didengar dan dijawab.

Kasus McDonald’s menggambarkan banyaknya perubahan yang harus

dihadapi perusahaan dalam tahun-tahun belakangan ini. Hubungan yang
baru telah ditempa kadang-kadang dengan kelompok yang bahkan belum
ada beberapa tahun yang lalu dan manajer harus mengembangkan arti
baru dari kerangka waktu untuk keputusan mereka. dalam dunia masa kini
banyak organisasi berhasil bertahan dengan mengantisipasi dan memberi
respons secara tepat terhadap berubahan eksternal. Tujuan bab ini
adalah memberikan kerangka kerja untuk memahami banyaknya
perubahan yang dipercayakan dunia eksternal pada organisasi.

KEPENTINGAN LINGKUNGAN ORGANISASI DAN ALAM

Dalam bab 1 dan 2, kami menyarankan bahwa manajemen saat ini
sedang mengalami pemikiran ulang yang cukup besar. Salah satu alasan
utama dari pemikiran ulang ini adalah perubahan yang terjadi karena
kekuatan dan tekanan dari luar organisasi. Pada tahun 1970-an dunia
kacau karena kejutan berupa naiknya harga minyak empat kali lipat dan
organisasi berhasil bertahan dengan mengantisipasi dan memberikan
kerangka kerja untuk memahami banyaknya perubahan yang
dipercayakan dunia eksternal pada organisasi kuat dari jepang, korea,
eropa dan diwilayah lain persaingan semakin kuat untuk pasar seluruh
dunia. Pada tahun 1990-an teknologi untuk komunikasi dan pemrosesan
informasi ( mulai dari mesin fax yang murah dan computer notebook
sampai computer baru yang sekarang dengan kemampuan super) dan
perubahan besar-besaran geopolitik telah membuat revolusi cara kita
berpikir mengenai organisasi. Sekalipun demikian, semua factor ini, dan
banyak yang lain, merupakan bagian lingkungan organisasi yang harus
diperhitungkan manajer.
Pada waktu yang sama seluruh dunia telah memperhatikan lingkungan
alam, didorong oleh bencana lingkungan, penemuan lubang dilapisan
ozon yang melindungi bumi, dan bertambah polusi serta berbagai bentuk
lain dari kemunduran lingkungan. Kepedulian pada lingkungan yang baru
telah melanda dunia disimbolkan oleh KTT bumi di Rio de janeiro tahun
1992 yang menarik perhatian, seperti belum pernah terjadi, terhadap
masalah lingkungan yang kita hadapi bersama.
Cara tradisional memikirkan mengenai manajemen hanya sedikit
memperhatikan mengenai manajemen hanya sedikit memperhatikan
mengenai lingkungan organisasi atau alam karena alasan yang baik. Pada
saat sebagian besar ahli teori manajemen yang didiskusikan dalam bab 2
masih hidup, lingkungan lingkungan eksternal organisasi mantap dan tidak
berubah. Dan hanya tersisa sedikit perhatian mengenai lingkungan alam,
warga negara dunia menganggap bahwa sumber daya dunia tidak akan
habis. Sekarang dunia jauh lebih berubah.Kelompok eksternal dengan
agenda tertentu sering kali diatur dan mempunyai pengruh kuat, dan
banyak organisasi tergantung pada mereka untuk dukungan.
Kecenderungan teknologi, politik, ekonomi,social dapat mempunyai
pengaruh besar pada keberhasilan organisasi. Dan pada akhirnya,
manajer masa kini harus memperhatikan lingkungan alam bila kita ingin
melestarikan dunia untuk generasi mendatang. Kita sulit membedakan
lingkungan “organisasi “ dan “alam” Karen pada akhirnya keduanya
berhubungan dalam bagian berikut ini kami akan menyajikan beberapa
cara untuk memahami, menganalisis, dan memanajemeni perubahan
yang dihadapi organisai dalam kacau balau dunia masa kini.
LINGKUNGAN ORGANISASI
Untuk memahami lingkungan kita harus meminjam beberapa konsep
dari teori system.Seperti yang kita lihat dalam Bab 2, salah satu asumsi
dasar dari teori system adalah organisasi tidak pernah dapat memenuhi
kebutuhannya sendiri (self-sufficient) maupun tidak pernah berdiri sendiri
(self-contained).Sebaliknya, organisasi tukar menukar sumber daya dan
tergantung pada lingkungan eksternal, yang didefinisikan sebagai
semua elemen di luar suatu organisasi yang relevan pada operasinya.
(beberapa elemen ini menghubungkan organisasi dengan dunia fisik.
Karena kepentingannya masa kini, kami akan memisahkan topic ini dalam
bagian dari lingkungan alam.) organisasi mengambil input (bahan baku,
uang tenaga kerja dan energy) dari lingkungan eksternal, melakukan
transformasi menjadi produk atau jasa, dan mengirimkan kembali ke
lingkungan eksternal sebagai output.
Lingkungan eksternal mempunyai elemen tindakan-langsung dan
tindakan-tidak-langsung.Elemen tindakan-langsung juga disebut pihak
yang berkepentingan, termasuk pemegang saham, serikat pekerja,
pemasok, dan banyak lagi yang secara langusng mempengaruhi suatu
organisasi.Pihak yang berkepentingan dibahas secara lebih rinci dalam
bagian berikut.Elemen tindakan-tidak-langsung, sepertia tekonologi,
ekonomi dan politik suatu masyarakat, mempengaruhi iklim tempat
organisasi beroperasi dan mempunyai potensi untuk menjadi elemen
tindakan-langsung.

ELEMEN DARI LINGKUNGAN TINDAKAN-LANGSUNG

Lingkungan tindakan-langsung terdiri dari pihak yang berkepentingan –
individual atau kelompok yang langsung atau tidak langsung dipengaruhi
oleh cara sebuah organisasi mengajar sasarannya. Pihak yang
berkepentingan dibagi menjadi dua kategori.Pihak yang berkepentingan
eksternal termasuk kelompok seperti serikat pekerja, pemasok, pesaing,
kelompok khusus, dan badan pemerintah.pihak yang berkepentingan
internal termasuk karyawan, pemegang saham, dewan direktur.Peran
yang dimainkan oleh pihak yang berkepentingan dapat berubah kalau
lingkungan organisasi berevousi dan berkembang.Manajemen harus
sensitive terhadap fakta ini kalau mereka melacak berbagai pengaruh
pada tingkah laku sebuah organisasi dan merekomendasikan respons
pada perubahan lingkungan.
Kelompok-kelompok yang berkepentingan internal maupun eksternal
pada sebagian besar organisasi telah banyak berubah dalam beberapa
tahun terakhi. Dalam bagian ini kita akan membahas berbagai elemen
piahk dalam setiap kategori dan melihat bagaimana mereka berubah.

PIHAK YANG BERKEPENTINGAN EKSTERNAL

Pihak yang berkepentingan eksternal yang mempengaruhi aktivitas
organisasi dari luar organisasi tersebut, adalahtermasuk pelanggan,
pemasok, pemerintah, kelompok khusus, media, serikat pekerja, lembaga
keuangan dan pesaing.
PELANGGAN, pelanggan meukarkan sumber data, pada umumnya
beberbentuk uang, dengan produk dan jasa organisasi.Sebuah pelanggan
mungkin berupa lembaga, seperti sekolah, produk dan jasa
organisasi.Sebuah pelanggan mungkin berupa lembaga. Seperti sekolah,
rumah sakit, atau kantor pemerintah, atau perusahan lain, seperti
kontraktor, distributor, atau pabrik; atau undividual. Taktik menjual
bervariasi menurut pelanggan dan situasi pasar.Biasanya, seorang
manajer pemasaran menganalisis pelanggan potensial dan kondisi pasar
serta menentukan kampanta pemasaran berdasarkan analisis tersebut.
Sebuah bisnis kecil mungkin membuat target yang sempit atau
“celah”.Dari pelanggan.Misalnya Mark nelson memulai bisnis perangkat
lunak kesehatan, yang disebutCD Plus, seorang diri.Setelah menulaii
tekanan yang dialami industry pemeliharaan kesehatan dia
mengembangkan perangkat lunak yang mudah dipergunakan untuk dokter
dan peneliti bidang kesehatan.Dengan mengikuti perintah sederhana dan
langsung muncul di layar, bahkan orang yang belum terbiasa dengan
istilah pentakut atau pengobatan tertentu.Pada awalnya, Nelson
merupakan innovator, pemasar, distributor, resepsionis, satpam, dan
petugas servis kepada pelanggan.Pada tahun 1992, penjualan CD plus
melewati angka $11 juta dan mempunyai karyawan sebanyak 70 orang.
Dalam tahun-tahun belakangan ini.Ketikaberbagai perusahaan bukan
A.A. menantang dominasi bisnis Amerika dengan menawarkan lebih
banyak pilihankepada pelanggan dan menetapkan standar baru untuk
mutu, persaingan.Mulaimengubah hubungan dengan pelanggan.
Misalnya, ketika pabrik televise Jepang merasa untuk mendirikan jaringan
servis untuk produk mereka di Amerika Serikat, mereka sebeumnya,
hubungan pelanggan dengan pabrik telecisi dipatri dengan agen local dan
bengkel perbaikan. Sekarang pelanggan dapat membeli telecisi di
pengecer yang memeberikan diskon besar, tanpa mengkhawatirkan
perbaikan.Perubahan ini mempunyai dampak yang besar pada industri
televisi amerika, penemu produk tersebut. Walaupun pada tahun 1950-an
ada sekitar 30 perusahaan milik amerika yang membuat pesawat televisi
pada tahun 1980-an hanya ada satusekarang ini computer pribadi dijual
dengan cara yang serupa. Dell, Gateway dan yang lain mempelopori
metode penjualan langsung lewat surat kepada individu pelanggan. Kedua
perusahaan tersebut menyediakan bantuan kepada pelanggan selama 24
jam sehari dengan staf mencapai 800 orang. Penekanan dalam contoh-
contoh ini adalah dalam hal menemukan cara untuk menetapkan dan
mempertahankan hubungan dengan pelanggan.
PEMASOK. Setiap organisasi membeli input –bahan baku, jasa,
energy, peralatan, dan tenaga kerja- dari lingkungan dan menggunakanya
untuk menghasilkan output. Apa yang diambil organisasi dari lingkungan-
dan apa yang dikerjakan dengan apa yang dibawa masuk- akan
menentukan mutu dan harga produk akhirnya. Oleh karena itu organisasi
tergantung pada pemasok material dan tenaga kerja serta akan mencoba
mengambil keuntungan dari persaingan di antara pemasok untuk
memperoleh harga yang lebih rendah, pekerjaan dengan mutu yang lebih
baik, dan penyerahan produk kepada pelanggan secara lebih cepat.
Beberapa organisasi, seperti, Tandem computers, menyadari bahwa
mereka dpat mengendalikan mutu lebih dalam jangka panjang dengan
mengembangkan hubungan yang berlangsung lebih lama dan mendukung
dengan para pemasoknya. Ketika ada pemasok mendesain chip yang
cacat, tandem tidak menyingkirkan pemasok tadi dan kemudian
melakukan bisnis dengan pemasok lain.
Tandem tetep bekerja sama dengan pemasok tersebut dan memberi
kesempatan untuk merancang chip computer tandem yang terbaru.
Pemasok tersebut memperbaiki rancangannya dan hubungannya dengan
tandem, saat ini tergolong sukses.
Kemajuan dalam pengendalian daftar rincian persediaan barang dan
pemrosesan informasi juga mengubah hubungan dengan
pemasok.Dengan system konvensional, perusahaan manufaktur biasanya
bertanggung jawab atas semua daftar rincian yang diperlukan untuk
kapasitas produksinya.Sekarang beberapa kali penyerahan barang tepat
waktu setiap hari. Pemasok seperti baxter healthcore corporation telah
menggunakan teknologi informasi yang baru untuk menempatkan terminal
computer di kantor pelanggan sehingga setiap pelanggan dapat langsung
memesan suatu produk kalau memerlukan. Emery air freight
memperlengkapi pelanggan regular dengan system computer pribadi yang
tidak hanya menimbang paket, menghitungtarip dan mengeluarkan
tagihan, tetapi juga mengkosolidasikan pengiriman, memberikan
kesempatan pelanggan untuk berhubungan langsung dengan system
pelacakan dari computer Emery, dan membuat laporan manajeme
mengenai aktivitas pengiriman mereka.
PEMERINTAH.doktrinlaissez-faire, dikembangkan pada abad kedelapan
belas, mengatakan bahwa pemerintah tidak boleh mengunakan pengaruh
langsung pada bisnis. Tetapi harus membatasi diri hanya mengurus
undang-undang dan peraturan, penyalahgunaan kekuatan bisnis
menyebabkan pemerintah AS untuk mengambil peran sebagai pengawas,
mengatur organisasi untuk melingdungi kepentingan umum dan
memastikan ketaatan pada prinsip pasar bebas.Seperti ditunjukkan dalam
peraga 3-1, kongres telah menyetujui banyak undang-undang uang
menciptakan badan pengatur, yang menetapkan dan memberlakukan
peraturan dasar sebagai lingkungan tempat bisnis beroperasi.Lagipula,
keputusan pengadilan memainkan peran penting dalam membentuk
strategi dan kebijakan organisasi bisnis modern.Negara bagian dan
pemerintah local juga telah menerima peran pengawas dan menyetujui
undang-undang yang menyangkut operasi bisnis di dalam batas wilayah
mereka.
Sebuah contoh yang baik adalah perdebatan baru-baru ini mengenai
kebijakan pelayanan kesehatan di Amerika serikat. Pendekatan yang
diadopsi oleh pemerintah akan mempengaruhi secara langsung biaya
pelayanan untuk semua organisasi. Untuk pemerintah mungkin secara
langsung menentukan peluang mereka untuk tetap bertahan.
Kebijakan pemerintah dapat juga mempunyai pengaruh besar pada
industru tembakau.Misalnya, dalam bulan maret 1994, eksekutif puncak
dari tujuh perusahaan tembakau merasa kebakaran jenggot oleh
subkomite di kongres di bidang kesehatan yang membangkitkan pemikiran
pemerintah untuk memasukkan nikotin sebagai obat yang menyebabkan
ketagihan.Penentang tembakau mengusulkan pajak yanglebih tinggi pada
tembakau (rencana kesehatan dari presiden Clinton termasuk kenaikan
pajak pada tembaku untuk mendanai penyusunan kembali pelayanan
kesehatan), perluasan lebih lanjut tempat-tempat orang tidak boleh
merkok, dan peraturan lebih ketaat yang berkaitan dengan kesehatan
pada industry.Kebijakan seperti itu dapat mempunyai dampak dramatic
pada kestabilan keuangan industry tembakau dan citra public di amerika
serikat.
 Pemerintah juga bertindak untuk membantu dan melingdungi
industry.Dalam tahun-tahun belakangan ini pemerintah amerika serikat
membantu krisis yang dihadapi oleh industry tabungan dan pinjaman
dengan miliaran dollar serta pendirian organisasi baru, the resolution trust
corporation, untuk menyelamatkan dan melakukan restrukturisasi
industry.Di jepang, karena dukungan pemerintah untuk industry
merupakan kebijakan nasional department perdagangan internaisonal dan
industry secara aktif membantu beberapa industry.
KELOMPOK KHUSUS. Kelompok khusus menggunakan proses politik
untuk mengemukakan posisi mereka mengenai isu tertentu seperti
pengadilan senjata api, pengguguran kandungan, atau doa di sekolah
negeri. Manajer tidak pernah merasa pasti apakah aka nada kelompok
adhoc yang dibentuk untuk menentang perusahaan mengenai beberapa
isu menjual formula tidak standar ke dunia ketiga, misalnya, atau investasi
di afrika selatan dalam kasus mcdonald’s, citizen clearing house for
hazardous waste merupakan contoh yang baik bagaimana kelompok
khusus dapat mempengaruhi sebuah organisasi.
Politik kelompok ini bukan fenomena baru.Apa yang baru adalah
bagaimana teknologi komunikasi modern dan pendanaan pemilihan
memungkinkan kelompok khusus berkembang subur di jaman kita. Media
dapat mempengaruhi sehingga kelompok itu segera dpat penghargaan
nasional, dan political action commites (PACs) dari kelompok
menggunakan kontribusi kampanye untuk mempengaruhi pembuat
undang-undang manajer harus memperhitungkan kelompok khusus masa
kini dan masa depan ketika menentukan strategi organisasi. Diantara
kelompok khusus yang paling penting adalah consumer advocates, secara
lembaga konsumen dan environtmentalis, pecinta lingkungan (yang akan
kita komentari nanti)
LEMBAGA KONSUMEN. Gerakan konsumen modern dimulai sejak
awal tahun 1960 an ketika presiden kennedy mengumumkan “hak
konsumen” dan perjuangan Ralph nader melawan corvair dari general
motors.
Salah satu kerangka kerja untuk memahami gerakan konsumen adalah
model hirschhmann mengenai keluar, suara, dan loyalitas. Pelanggan
yang tidak puas dapat memilih untk keluar, artinya melakukan bisnis di
tempat lain atau untuk menyuarakan keluhan mereka, loyalitas pelanggan
pada organisasi akan menentukan pilihan mana yang dipakai. Keluar,
tentu saja dapat melumpuhkan organisasi dengan menghilangkan
pelanggan dan tanpamemberikan kesempatan kepada manajer untuk
membuat perubahan.Sebaliknya suara, adalah strategi politik yang di
desain untuk mencari ganti keluhan. Memperhalus permintaan tuntutan
pengadilan untuk intervensi dari badan pengatur dan melakukan lobby
kepada badan pembuat undang-undang merupakan contoh dari
penggunaan suara. Penting untuk diperhatikan bahwa penggunaan suara
dapat bersifat konstruktif bukan sebaliknya.Menyadari biaya intervensi
pemerintah, para tokoh konsumen sering kali memilih negosiasi. Pada
waktu yang sama, manajer progresif menyambut baik suara sebagai
peluang untuk memahami kebutuhan pelanggan dan belajra mengenai
perubahan di pasar.
Banyak perusahaan, seperti AT & T. telah belajra bekerja sama
dengan lembaga konsumen dan mendengarkan saran-saran mereka
untuk perbaikan mutu dan jasa. Beberapa perusahaan seperti Xerox telah
membentuk kelompok lembaga konsumen mereka sendiri dalam usaha
untuk memperbaiki hubungan ini.
MEDIA. Aktivitas ekonomi dan bisnis selalu diliput oleh media karena
topic-topik ini mempengaruhi banyak orang sekarang peliputan
komunikasi massa dapat semakin luas dan canggih, berkisar dari laporan
berita umum sampai artikel khusus bahkan hingga pemaparan hasil
penelitian secara dalam. Hasil peliputan juga lebih cepat diketahui, karena
semakin banyak penggunaan satelit komunikasi. Sekarang para manajer
dari kebanyakan organisasi besar menyadari mereka beroperasi dalam
akuarium, artinya setipa tindakan dapat menjadi subjek penelitian yang
mendalam untuk memperbaiki komunikasi mereka dengan pemerhati
internal dan eksternal, mereka telah mengembangkan komunikasi massa
yang canggih dan department pemasaran. Di samping itu eksekutif yang
secara regular yang berhubungan dengan media massa mencari
bimbingan professional untuk memperbaiki kemampuanmereka dalam
menyajikan informasi dan pendapat dengan jelas dan efektif. Beberapa
organisasi yang memberikan pelatihan dari semua karyawan untuk
membantu kemampuan mereka menjadikan tanggapan dalam situasi-
situasi tertentu yang mungkin timbul. United airlines misalnya
menyelenggarakan pelatihan intensif secara regular untuk menyiapkan
semua karyawan dari pekerja keadaan darurat sampai pekerja yang
berhubungan dengan media untuk berkomunikasi secara efektif kalau
terjadi bencana jatuhnya pesawat terbang.
SERIKAT PEKERJA. Manajer personalia pada umumnya
berhubungan dengan sebuah organisasi pemasok tenaga kerja, kadang-
kadang ditambah oleh manajer lain dengan penugasan khusus dan
tanggung jawab negosiasi. Mereka menggunakan berbagi jalur untuk
mencari pekerja, yangmempunyai berbagai keterampilan dan pengalaman
yang dibutuhkan organisasi.Ketika sebuah organisasi mempekerjakan
anggota serikat kerja biasanya serikat pekerja dan manajemen terlibat
dalam tawar-menawar kolektif untuk menentukan upah, kondisi kerja, dan
sebagainya.
Perubahan dramatic dalam hubungan tenaga kerja telah muncul dalam
beberapa decade balakangan ini.Staff personalia dan manajemen serikat
pekerja semakin professional. Demikian juga, perusahaan pada umunya
menerima proses tawar-menawar kolektif dan berkerja sama dengan
serikat pekerja untuk meningkatkan rasa tanggung jawab dan partisipasi
pekerja. Mogok duduk dan kekerasan yang demikian sering kali mewarnai
hari-hari serikat kerja pada umumnya sudah lewat. Sebaliknya, serikat
pekerja mendesak program kepemilikan saham, pembagian laba, dan
pembagian keuntungan untuk mendapatkan saham dalam organisasi, dan
program mutu ditempat kerja yang memberikan pengawasan lebih besar
pada apa yang mereka kerjakan dan cara mengerjakannya.

HUBUNGAN SERIKAT PEKERJA YANG BAIK

Hubungan serikat pekerja telah menjadi faktor penting dalam usaha
mutu terpadu sebuah perusahaan, karena mutu terpadu mencakup
perlunya pekerja memiliki tingkat baru dalam komitmen dan keterlibatan
dalam keberhasilan perusahaan.Akan tetapi, gerakan menjauhi hubungan
tradisional yang berlawanan tidak mudah.Mentalitas “kami vs mereka”,
yang masih dijumpai yang banyak perusahaan yang mempunyai serikat
pekerja, dapat menggagalkan usaha perbaikan mutu.Di armco world wide
grinding systems dikansas city, misouri, hubungan serikat pekerja
manajemen digambarkan sebagai salah satu dari non koperasi periodic.
Kemudian pada tahun 1992 perusahaan menerapkan program teamworks
atau kerja tim. Teamwork adalah sebuah usaha oleh perusahaan untuk
memberikan suara yang sama untuk para karyawannya dalam
mengembangkan ide untuk membuat Armco lebih mampu menghasilkan
laba, lebih produktif, dan lebih memuaskan bagi para pekerjanya. Ini
merupakan langkah terakhir dalam proses mutu yang telah berlangsung
selama 10 tahun.
Dengan teamworks, karyawan secara sukarela menjadi anggota team
yang terdiri dari 7 orang yang meneliti dan menyarankan ide untuk
memperbaiki mutu dan produktifitas di samping mengurangi pengeluaran
dan menghasilkan nilai tambah. Kalau perusahaan menerima suatu ide,
anggota tim mendapat pujian dan imbalan. Hasilnya amat mengesankan
penghematan hampir $4 juta dicapai lewat ide dari team. 80 tim telah
menyampaikan hampir 500 macam ide untuk ditelaah, dan keluhan turun
sebanyak 40%. Sebelum adanya teamworks, karyawan memfokuskan
perhatian pada “apa rencana perusahaan berikutnya untuk saya”
bukannya konsentrasi pada peningkatan solusi kerja untuk memecahkan
masalah bisnis.Manajer memberi mandat semua program dan perubahan
kerja.Sekarang, karyawan mengelola program dan perubahan kerja.
Dengan pengembangan tim, diskusi dorongan terbuka dan penghargaaan
finansial bagi karyawan demi penghematan yang berasal dari ide mereka,
Armco mampu merubah organisasi dalam situasi.
LEMBAGA KEUANGAN. Organisasi tergantung kepada berbagai
lembaga keuangan, termasuk bank komersial, bank investasi, dan
perusahaan asuransi untuk memasok dana guna mempertahankan dan
memperluas aktifitas mereka. Organisasi baru maupun yang sudah lama
didirikan mungkin tergantung pada pijaman jangka pendek untuk
mendanai kegiatan operasional dan pinjaman jangka panjang untuk
membangun fasilitas baru atau membeli perealatan baru.Karena
hubungan kerja yang efektif dengan lebaga keuangan amat
penting.Membina dan memelihara hubungan seperti itu biasanya menjadi
tanggung jawab bersama kepada bagian keuangan dan kepada bagian
operasi pada organisasi tersebut.
PESAING. Untuk menaikan pangsa pasarnya, sebuah organisasi
harus mengandalkan pada satu dari peluang yang terbuka yaitu: 1.
Organisasi itu harus mendapatkan lebih banyak pelanggan baik dengan
mengumpulkan lebih besar pangsa pasar maupun dengan cara
meningkatkan ukuran pasar itu sendiri 2. Organisasi itu harus
mengalahkan pesaingnya dalam memasuki dan memenangkan pasar
yang sedang berkembang.Cara manapun yang dipakai, organisasi harus
menganalisis pesaing dan menetapkan strategi pemasaran yang jelas
dalam upaya memberikan kepuasan yang lebih besar kepada pelanggan.
Perusahaan perdagangan seperti amerika, TWA, united, dan US air
serta perusahaan lain yang ditanggung amerika jelas bersaing dalam
pasar pesawat udara di amerika. Tetapi persaingan juga dapat datang dari
organisasi yagn menyediakan produk atau jasa pengganti. Di wilayah
timur laut, misalnya metroliner Amtrak bersaing dengan bersaing dengan
perushaan penerbangan untuk jasa ulang aling antar kota. Konvensi lewat
video dapat juga bersaing dengan perusahaan penerbangan denga
nmenggantikan rapat tatap muka, jadi menghilangkan keharusan untuk
bepergian dalam beberapa hal tertentu.
Pada tahun-tahun belakangan ini, persaingan yang dihadapi AS telah
melebar dengan menyertakan perusahaan AS pada tahun 1950 an, label
made in japan “menyiratkan arti” mutu rendah “atau murah”. Pada tahun
1980 an label yang sama menjadi tanda kualitas sukses dari produk
jepang, dari mobil sampai kamera amat luar biasa banyak produk, seperti
VCR, bahkan tidak dibuat di amerika serikat sekarang ini. Dan hampir
selalu ada pesaing dari luar negeri di hampir setiap industry yang
didominasi AS misalnya perusahaan Taiwan yang baru muncul dan
berkembang memasok dunia dengan computer pribadi yang besar sekali.
Pembuat computer dari Taiwan ini, seperti twin head, first internasional
computer dan compal, memainkan peran amat penting dibalik layar
sebagai pendesain dan pembuat pc dan priferal di dunia, banyak
diantaranya yang pada akhirnya dipasarkan dengan merek yang lebih
terkenal dalam beberapa tahun terakhir ini, Taiwan telah melampaui korea
selatan sebagai produsen monitor berwarna nomor 1 dunia Taiwan juga
memimpin dalam pembuatan mouse computer dan papan tombol
keyboard. Beberapa puluh pembuat computer terkenal, termasuk IBM,
Dell, Packard bell, dan apple mempunyai persediaan di Taipei dalam
bentuk pc dan computer notebook yang siap dijual. Pada tahun 1992,
penjualan perangkan keras Taiwan mencapai angka $6,6 miliar.
KELOMPOK PIHAK YANG BERKEPENTINGAN LAIN. Setiap
individu organisasi mempunyai pihak yang berbeda-beda, misalnya,
sebuah rumah sakit harus memperhitungkan American hospital
association, kelompok dokter, para medis dan pemberi pelayanan
kesehatan yang lain dan tentu saja pasien. Setiap organisasi mempunyai
peta pihak yang berkepentingan tertentu yang pada dasarnya merupakan
gambaran dari komponen tindakan langsung dari lingkungan
eksternalnya.
PIHAK YANG BERKEPENTINGAN INTERNAL
Walaupun, kalau dibicarakan secara terbuka, pihak yang berkepentingan
internal bukan bagian lingkungan organisasi (karena pihak
tersebuktermasuk organisasi itu sendiri) semuanyan adalah bagian
lingkungan yang menjadi tanggung jawab seorang manajer.
KARYAWAN.Sifat dari tenaga kerja adalah berubah dalam kebanyak
organisasi, sebagian Karena faktor demografik. Yang disebut generasi
ledakan bayi sudah semakin tua dan tingkat kelahiran yang menurun
berarti amerika serikat segera akan menghadapi kekurangn tenaga kerja.
Pada saat yang sama, keterampilan yang diperlukan karyawan berubah.
Sama seperti perusahaan merasa perlu mencoba dengan program mutu,
pendekatan tim, dan kelompok perkerja yang mengatur diri sendiri,
mereka memerlukan karyawan yang mempunyai pendidikan yagn lebih
baik dan lebih fleksibel.
PEMEGANG SAHAM DAN DEWAN DIREKSI.Struktur yang mngatur
perusahaan public yang besar memungkinkan memegang sahamuntuk
mempengaruhi sebuah perusahaan dengan menggunakan hak
memberikan suara.Secara tradisional, memegang saham terutama tertarik
pada pendapatan investasi mereka dan membiarkan kegiatan operasional
organisasi di jalankan oleh para manajer.Dalam beberapa tahun
belakangan ini, kelompok aktivis sosial tertentu mulai membeli sejumlah
kecil saham dengan tujuan memberikan suara mengenai isu kontroversial
dalam rapat tahunan pemegang saham. Ralph nader mempelopori teknik
ini pada tahun 1969, ketika dia meluncurkan “kampanye GM” strateginya
adalah sebuah kelompok adhoc membeli dua saham general motors
dengan maksud mendapatkan hak untuk memperjuangkan isu sosial dan
bisnis, termasuk kebutuhan akan transportasi public hak kaum wanita dan
minoritas, desain produk untuk keselmatan, dan pengendalian gas buang
walaupun sebuah peraturan yang dibuat oleh securities and exchange
commission pada tahun 1983 membuat taktik seperti ini lebih sulit
dilaksanakan, taktik membeli saham untuk mengendalikan seluruh
perusahaan terus menjadi kebijakan bisnis yang biasa. Walaupun merger
dan pengambil alihan secara paksa sering diakibatkan oleh kebutuhan
sah untuk melakukan re-organisasi perusahaan amerika, ini termasuk
pengeluaran modal dalam jumlah besar yang biasanya dibenarkan denga
mengurangi kegiata noperasional dan melikuidasi asset. Pada tahun 1980
an banyak manajer berada pada posisi defensive kadang-kadang mereka
mengorbankan kesehatan organisasi dalam jangka panjang dalam usaha
mereka agar tetap memperoleh laba da nharga saham naik, sebagai
upaya untuk mencegah usaha pengambiil alilhan. Salah satu contoh
menonjol dalam pengambil alihan RJR Nabisco yang diceritakan dalam
buku terlaris berjudul barbarian at the gate: the fall of RJR Nabisco, dan
film HBO dengan judul yang sama.
Lebih lanjut, kepemilikan saham secara langsung oleh individu
menurun perorangan sekarang lebih suka mempunyai saham lewat
investasi dalam bentuk dana bersama kontribusi untuk rencana pension.
Sebenarnya, kira-kira 40% saham umum dari perusahaan terbesar dan
berbagai bisnis kelas menengah dikuasai oleh dana pension. Saham
dalam jumlah besar ini dikelola oleh para professional yang dapat
menekankan prestasi keuangan lebih menekan para manajer untuk
mendapatkan hasil jangka pendek. Baru-baru ini banyak lembaga investor
seperti ini berperan dalam memaksa mundurnya CEO di general motors,
IBM, dan Kodak. Diantara alasan yang diberikan adalah ketidak mampuan
CEO melakukan penyesuaian pada lingkungan yang berubah atau
memberikan perubahan dengan cepat atau tidak mau mengikuti petunjuk
dewan.

PERUBAHAN DI Mc DONALD’S
Pada awalnya, Mc’ Donalds memberikan tanggapan atas desakan
public dengan mendorong upaya daur ulang polystyrene. Pada bulan
oktober 1989, Mc Donald memperkenalkan sebuah rencana di 450 buah
restoran di new England untuk mendaur ulang plastic polystyrene dan
sampah karton bergelombang. Mc Donald melengkapi restoran dengan
tempat sampah khusus daur ulang. Mc Donald membuat poster dan
pamphlet yang isinya menjelaskan alas an usaha daur ulang, usaha untuk
mendidik masyarakat berulang kali diikuti dengan upaya daur ulang.
Mc Donald segan mengganti kemasan kulit kerang kecuali memang
benar-benar perlu sebagai tambahan dari usaha daur ulang, mc Donald
setuju untuk bekerja sama dengan environtmental defense fund (EDF),
sebuah kelompok pembela nirlaba untuk mendirikan gabungan strategis.
Gugus tugas gabungan mc Donald/EDF didirikan untuk memikirkan lebih
tuntas msalah sampah padat dalam system mc Donald. Menurut jacki
prince, ilmuwan staff EDF “apa yang membuat percobaan ini menonjol
bukan hanya anggapan yang praktis belum pernah ada gabungan antara
organisasi pembela lingkungan dan perusahaan AS yang besar dilihat
oleh banyak orang sebagai symbol masyarakat kita yang terbiasa dengan
membuang barang yang habis dipakai tetapi juga kelengkapan penelitian,
pemeriksaan dari atas kebawah atas perbaikan material dan peluang
mengurangi sampah di seluruh system mc donald’s serta pemeriksaan
secara teliti jaringan yang meliputi lebih dari 600 pemasok.

MENGELOLA BERBAGAI HUBUNGAN PIHAK YANG

BERKEPENTINGAN
Kerangka kerja pihak yang berkepentingan adalah sebuah metode
untuk memahami dan mempengaruhi lingkungan tindakan langsung.
(mungkin menarik untuk menggambar peta bagi perguruan tinggi atau
tempat kerja anda dan membuat daftar tantangan pokoknya). Organisasi
pembuat rencana, mengorganissikan diri mereke sendiri bahwa pemimpin,
dan mengendalikan berbagai cara untuk berinteraksi dengan pihak yang
berkepentingan utama. Misalnya, bell atlantic membuat rencana untuk
menawarkan jasa tv kabel yang harus mempengaruhi pihak yang
berkepentingan utama seperti pemerintah, bank, pelanggan, dan bahkan
perusahaan lain dalam industry.
Kerangka kerja pihak yang berkepentingan menimbulkan isu yang
dapat mempengaruhi berbagai organisasi.
JARINGAN DAN KOALISI
Sebuah jaringan dan hubungan yang kompleks menghubungkan pihak
yang berkepentingan satu dengan yang lain di samping dengan
organisasi. Misalnya, lembaga konsumen mungkin mempunyai kontak
dengan suatu organisasi, karyawannya, dan sebuah badan pengatur
pemerintah pada saatnya, badan pengatur tadi akan mempengaruhi
organisasi maupun para pesaingnya.
Sebuah isu khusus mungkin menyatukan beberapa pihak yang
berkepentingan untuk mendukung atau menentang kebijakan organisasi.
Misalnya, kelompok pembela khusus mungkin bergabung dengan serikat
pekerja, media, dan penegak hukum untuk menghalangi introduksi
teknologi baru yang mengorbankan pekerja serta menimbulkan polusi
terhadap lingkungan sesekali, koalisi seperti itu masih berlangsung terus
sesudah isu semula selesai dan bekerja menangani isu yang lain.
PERAN GANDA.
Seseorang atau suatu kelompok mungkin mempunyai hubungan ganda
dengan sebuah organisasi. Seseorang karyawan perusahaan mainan,
misalnya, juga merupakan orang tua yang membeli produk perusahaan
tersebut pemegang saham dengan investasi dalam perusahaan itu,
anggota kelompok konsumen ayng mengadakan lobby untuk kode
keselamatan yang lebih ketat bagi produk anak-anak, atau seorang partai
politik dengan ide yang menonjol mengenai perdagangan bebas dan
proteksionisme. Pihak yang berkepentingan mungkin harus
menyeimbangkan peran yang saling bertentangan dalam menentukan
tindakan apa yang harus diambil oleh perusahaan.
PERAN KHUSUS MANAJEMEN
Manajemen mempunyai kepentingan sendiri dalam organisasi.Semua
karyawan tentu demikian, tetapi manajemen bertanggung jawab terhadap
organisasi secara keseluruhan, suatu tanggung jawab yang sering kali
mengharuskan dia menghadapai berbagai pihak yang berkepentingan dan
menyeimbangkan tuntutan yang salling bertentangan. Para pemegang
saham, misalnya, ingin pendapatan yang lebih besar, sementara
pelanggan menginginkan investasi yang lebih besar untk penelitian dan
pengembangan karyawan ingin gaji yang lebih tinggi dan berbagai
tunjangan yang lebih baik, masyarakat setempat ingin mengadakan taman
dan fasilitas pelayanan sehari-hari. Untuk memastikan organisasi tetap
dapat bertahan, manajemen harus mengupayakan hubungan diantara
pihak-pihak yang berkepentingan tetap seimbang dalam jangka pendek
maupun jangka panjang. Dalam kasus mc Donald para manajer harus
mempertimbangkan kepentingan relative dari pihak yang berkepentingan,
masing-masing ingin agar mc Donalds berubah.

ELEMEN LINGKUNGAN TINDAKAN TIDAK LANGSUNG

Komponen tindakan tidak langsung dari lingkungan eksternal
mempengaruhi organissi dengan 2 cara. Pertama, kekuatan dapat
mendikte formasi suatu kelompok yang akhirnya menjadi pihak yang
berkepentingan.Kedua, elemen tindakan tidak langsung menciptakan iklim
teknologi yang berubah cepat, pertumbuhan atau penurunan ekonomi,
perubahan dalam sikap terhadap kerja tempat organisasi berada dan
tempat organisasi yang memberikan respon. Misalnya, teknologi computer
sekarang memungkinkan orang memperoleh, menyimpan,
mengkordinasikan, dan mentransfer informasi dalam jumlah besar tentang
perorangan dan bank serta perusahaan bisnis yang lain menggunakan
teknologi ini untuk mempertahankan menyimpan, memproses, dan saling
tukar informasi mengenai status kredit membeli potensial. Individu yang
memikirkan penyalah gunaan data seperti itu mungkin membentuk
keompok khusus untuk menekan dalam upaya melakukan perubahan
sukarela dalam praktek bisnis bank. Bila kelompok ini berhasil
mengorganisasikan pemboikotan terhadap suatu bank, maka kelompok ini
akan menjadi pihak yang berkepentingan dari bank tadi dan masuk
lingkungan tindakan langsung.
Fahey dan Narayangan mengelompokkan interaksi komplek ini
menjadi 4 faktor yang mempengaruhi organisasi yang harus diperhatikan
oleh para manajernya, yaitu sosial, ekonomi, politik dan teknologi.
VARIABEL SOSIAL
Fahey dan Narayangan membagikan variable sosial menjadi 3 kategori
hanya itu demografi, gaya hidup, dan nilai-nilai sosial.
DEMOGRAFIK.Atau komposisi, penduduk AS telah mengalami
perubahan besar sejak perang dunia kedua.Walaupun penduduk secara
keseluruhan duduk perlahan-lahan beberapa segmen dari populasi
penduduk, seperti ispanik dan berkulit hitam. Tumbuh jauh lebih cepat dari
yang lain. Sebenarnya, organisasi semakin menjaminkan demografik ini
dari tahun 1983 sampai 1993 persentase professional pria, berkulit putih
dan manajer di tempat kerja menurun dari 55% menjadi 47%, sementara
wanita kulit putih persentasinya naik menjadi 42% menurut US. Labor
department pada tahun 2005 separuh dari mereka yang memasuki
angkatan kerja adalah wanita dan lebih dari sepertiga hispanik orang
afrika yang lahir dari amerika, dan ras lain orang yang berusia 65 tahun
atau lebih. Peluang hidup orang amerika juga semakin tinggi pada tahun
2010 rata-rata harapan hidup pria akan mencapai 74,4 tahun sedangkan
pada 1920 baru 53,6 tahun terjadi juga pergeseran dramatic dalam
struktur umur artinya, ukuran relative kelompok umur yang berbeda.
“ledakan bayi” orang yang lahir antara 1946 dan 1964 berjumlah lebih dari
sepertiga penduduk Negara ini dan seiring dengan semakin tuanya
kelompok besar ini, masyarakan secara alami mencerminkan minat dan
tuntutannya. Lebih lanjut, walaupun fertilitas bertambah yang terjadi ketika
ledakan bayi menjadi orang tua umur rata-rata penduduk terus naik.
 Mengapa perubahan ini begitu penting bagi para manajer?Pertama,
perubahan itu mempengaruhi besarnya pasokan tenaga kerja. Pada
tahun-tahun belakagan ini, misalnya, jumlah remaja yang relative kecil
telah memaksa restoran siap saji dan pemberi pekerja tradisional lain
kepada remaja beralih kepada orang yang sudah pension dan wanita
yang telah berkeluarga dan ingin bekerja lagi untuk mengisi lowongan
pekerjaan paruh waktu. Kedua, perubahan dalam posisi penduduk
menciptakan isu sosial yang mempengaruhi manajer. Sekarang, misalnya,
banyak karyawan merasa dalam “generasi sandwich” terperankap
diantara tuntutan memelihara anak-anak mereka sendiri dan kebutuhan
untuk membantu orang tua yang mulai menua hasilnya, banyak
perusahaan besar seperti IBM, Johnson & Johnson dan mobil. Telah
menetapkan program khusus untuk karyawan mereka dengan merawat
mereka yang berusia lanjut.Ketiga, demografik membentuk pasar untuk
beraneka produk seperti ditunjukkan sebagai pengaruh ledakan bayi.
GAYA HIDUP. Menurut pahey dan narayanan, gaya hidup adalah
“manifestasi keluar dari sikap dan nilai manusia.” Dalam decade terakhir
ini, perubahan bukan lagi stabilitas telah menjadi ciri gaya hidup amerika.
Misalnya proporsi keluarga “tradisional” semakin kecil dalam rumah
tangga AS semakin sedikit keluarga AS yang terdiri dari pasangan yang
menikah, dan rumah tangga yang terdiri dari orang dewasa tunggal dan
keluarga dari dari satu orang tua semakin banyak.
NILAI-NILAI SOSIAL.Dalam tahun-tahun belakangan ini, perubahan nilai-
nilai sosial telah mempengaruhi komitmen kita pada persamaan
kesempatan dan peraturan industry, mengubah penilaian kita mengenai
keuntungan dan kerugian teknologi baru seperti system pendukung
kehidupan bagi mereka yang sakit berat dan naiknya harapan sosial dan
ekonomi dari konsumen, wanita minoritas.
Yang mungkin lebih penting bagi manajer adalah bagaimana nilai-nilai
tadi mempengaruhi sikap kita terhadap organisasi dan pekerjaan itu
sendiri. Misalnya, berpartisipasi karyawan dalam keputusan manajerial
pernah dianggap hana sebagai cara memperbaiki moral pekerja dan
produktifitas.
Wajar kalau nilai-nilai sosial berbeda dari suatu Negara ke Negara lain
di Jepang misalnya, tempat banyak orang bekerja untuk perusahaan yang
sama seumur hidupnya pekerja tingkat rendah berpartisipasi dlam
kebijakan dan pembuatan keputusan lebih bebas dari pada yang
dilakukan di amerika. Organisasi prancis yang beroperasi dlam
masyarakat dengan hubungan agak formal kecenderungan strukturnya
dibuat lebih kaku daripada organisasi di amerika atau jepang. Di Jerman,
dengan hak pekerja dan serikat pekerja dijamin oleh undang-undang
karyawan dikenal sebagai soziale partner atau mitra sosial. Serikat
pekerja yang tangguh terlibat dalam sebuah tingkat bisnis dari lokasi
pabrik sampai ruang dewan korporasi.Lebih lanjut, upah tenaga kerja di
jerman lebih tinggi daripada di amerika serikat dan liburan lebih panjang
3x lipat sesuadah jerman, jerman merupakan ancaman kompetitif yang
paling besar.Walaupun sumber daya yang dimilikinya relative sedikit dan
penduduknya kurang dari sepertiga dari penduduk amerika serikat,
Jerman menghasilkan produk yang kompetitif secara internasional dalam
berbagai sector manufaktur pokok.
VARIABEL EKONOMI
Jelas, kondisi ekonomi secara umum dan kecenderungan amat
menentukan keberhasilan organisasi.Upah, harga yang ditetapkan oleh
pemasok dan pesaing, serta kebijakan fiskal pemerintah mempengaruhi
biaya produksi barang atau penawaran jasa dan kondisi pasar tempat kita
menjual.Masing-masing merupakan variabel ekonomi.Indikator ekonomi
umum mengukur pendapatan dan produk nasional, tabungan, investasi,
harga, upah, produktivitas, lapangan kerja, aktivitas pemerintah, dan
transaksi internasional (lihat Peraga 3-2).Semua faktor ini bervariasi
sepanjang waktu, dan manajer menyisihkan cukup banyak waktu dan
sumber daya organisasi untuk meramalkan ekonomi dan mengantisipasi
perubahan. Karena perubahan ekonomi sekarang merupakan norma
daripada perkecualian, tugas ini menjadi lebih kompleks
VARIABEL POLITIK
Apakah sebuah badan pemerintah akan mengadopsi sikap yang lebih
keras atau lebih lunak terhadap manajemen sebuah perusahaan yang
mempunyai kepentingan dengannya? Apakah Undang-Undang yang
menentang penggabungan industri akan diberlakukan secara kaku atau
diabaikan? Semua pertanyaan ini menyangkut variabel politik, dan
jawabannya amat tergantung pada sifat proses politik dan pada iklim
politik sekarang. Proses politik mencakup persaingan antara kelompok
dengan kepentingan yang berbeda, masang-masing di mencoba mencari
peluang untuk mengemukakan nilai dan sasaran sendiri. Masalnya, luar
debat potisk umur mengenai lingkungan, muncul kelompok yang
mempunyai dampak langsung pada produk dan servis McDonald's.

VARIABEL TEKNOLOGI
Variabel teknologi termasuk kemajuan dalam ilmu pengetahuan fisika,
disamping perkembangan baru dalam produk, proses, dan material.
Tingkat teknologi dalam sebuah masyarakat atau industri tertentu cukup
menentukan produk dan jasa apa yang akan dihasilkan, peralatan apa
yang akan digunakan, dan bagaimana operasi akan dikelola.
Perubahan besar sudah ada di horison dalam bidang bioteknologi, dan
penusahaan- perusahaan Jepang menempatkan tantangan baru yang
perkasa pada dominasi Amerika dalam produk bioteknologi.Walaupun kita
baru mulai melihat aplikasi dari teknologi baru ini, bioteknologi sudah
menjadi industri multimiliar dolar, dengan produk mulai dari hewan ternak
yang unggul secara genetik dan biji-bijian untuk mengobati kanker dan
plastik yang dapat terurai di alam.Fokus yang seberamya dalam bidang
yang cepat berkembang ini sebenamya adalah pertarungan antara
Jepang dan Amerika Serikat untuk menonjolkan penelitian dan
pengembangan (litbang).
 Dengan membantu mendanai penelitian dasar yang dilaksanakan di
negara lain, perusahaan Jepang dapat mengakses perkembangan
teknologi di luar negaranya sendiri. pengaruhnya adalah memperbesar
usaha penelitian mereka sementara membebaskan sumber daya mereka
sendiri demi penyempurnaan produk yang mempunyai peluang paling baik
untuk mendominasi pasar di seluruh dunia. Takeda, misalnya, yang
merupakan usaha gabungan dengan Abbott Labs dan aliansi Jerman
Barat, Perancis, dan Italia, memberi penelitian di Harvard University.
Fujisawa membeli LyphoMed dan sebuah bekas usaha patungan dengan
SmithKline.Chugai membeli Gen-Probe, Inc., seharga 110 juta dan
memiliki saham di Genetics Institute, Inc., dan British Bio-technology."

MENGELOLA LINGKUNGAN TINDAKAN TIDAK LANGSUNG

Manajer memonitor lingkungan tindakan-tidak-langsung sebagai tanda-
tanda peningkatan dini perubahan yang kemudian akan mempengaruhi
aktivitas organisasi. Misalnya, bukannya menunggu penjualan merosot,
seorang manajer yang waspada akan mengurangi produksi barang
mewah pada saat dia melihat kecenderungan pengeluaran konsumen
secara menurun
Informasi mengenai lingkungan tindakan-tidak langsung datang dari
banyak sumber daya: hubungan informal dalam industri, manajer dari
organisasi lain, data yang dihasilkan oleh aktivitas organisasi sendiri,
laporan dan statistik pemerintah, jurnal perdagangan publikasi keuangan
dan bisnis umum, data bank komputer on-line, dan lain-lain. Tanda-tanda
ramalan seorang manajer terhadap statistik, gosip apapun yang harus
dimonitor.Manajer kemudian dapat memerintahkan penelitian lebih lanjut
untuk memperjelas perkembangan penting yang potensial. Dengan
menggunakan teknik peramalan statistik, manajer dapat mengantisipasi
perubahan dalam variabel sosial, ekonomi politik, dan teknologi serta
dengan demikian menyiarkan rencana alternatif untuk masa depan
 Misalnya, bisnis yang ingin tampak memperhatikan menyadari yang
disebut yucas-young, upwandly mobile Cuban Americans (orang Amerika
keturunan Kuba yang masih muda, dan banyak berpindah), Tidak seperti
kelompok etnik lain yang mencari jalan untuk berbaur ke dalam budaya
AS. yucas berpindah-pindah antara publikasi serta media Inggris dan
Spanyol untuk mendapatkan mutu terbaik dan tetap akuif terlibat dalam
sandaran utama budaya Kuba. Karena orang muda Kuba Amerika
cenderung hidup di rumah sampai mereka menikah, yucas dapat
mengeluarkan uang lebih banyak untuk merabeli berbagai baiang seperti
pakaian, mobil, dan barang elektronik. Kelompok lain yang sedang
tumbuh dan akan menyebabkan dampak besar pada perubahan adalah
remaja. Sementara masyarakat telah memfokuskan pada ledakan bayi,
jumlah remaja telah mulai tumbuh lagi. Pada tahun 1992, populasi AS,
yang berusia 13 sampai 19 tahun naik sedikit sebanyak 70.000 orang
menjadi 24,08juta orang, mengakhiri penurunan selama 15 tahun.
Kecepatau pertumbuhan meningkat ketika anak-anak hasil ledakan bayi
mulai besar dan datangnya imigran baru. Dalam dekade yang akan
datang kelompok remaja akan tumbuh hampir dua kali kecepatan
pertumbuhan penduduk secara keseluruhan. Hal ini menempatkan para
remaja di ujung gelombang demografik yang akan melanda seluruh dalam
dua dekade mendatang, mengubah budaya dan ekonomi kita. Pada saat
daya beli dan pengaruh kaum remaja bertambah, mereka akan mengubah
cara pemasaran segala sesuatu dari perlengkapan pakaian sampai mobil
sampai minuman ringan dalam kegiatan bisnis pada tahun-tahun
mendatang.

LINGKUNGAN ALAM
Pada tahun-tahun belakangan ini perhatian mengenai rusaknya
lingkungan alam semakin besar.Banyak namakan diri mereka sendiri
sebagai peduli orang Amerika sekarang me terhadap lingkungan.Forus
pada isu lingkungan yang semakin besar ini memiliki dampak menonjol
pada banyak organisasi, yang harus menghadapi perubahan tidak hanya
dengan Undang-Undang dan peraturan spesifik, ietapi juga dengan
persepsi publik. Fokus ini juga menciptakan peluang: Banyak organisasi
kini terlihat dalam pengembangan proses baru dan produk baru yang tidak
merusak lingkungan atau membersihkan kerusakan lingkungan yang telah
terjadi. Di McDonald's, perdebatan kemasan model kulit kerang ini
merupakan contoh bagus.
Manajer semakin banyak dihadapkan pada sejumlah pertanyaan
mengenai lingkungan. Bidang apa yang menjadi perhatian utama? Sejauh
mana organisasi dapat (atau seharusnya) membantu melindungi dan
membersihkan Bumi?Dansiapa yang harus membayar biayanya?

BANGKITNYA GERAKAN LINGKUNGAN

Merupakan pemikiran standar untuk mempercayai bahwa gerakan
lingkungan di Amerika fenomena mutakhir yang berasal dari aktivis sosial
pada tahun 1960- an. Tetapi hal ini tidak benar. Sierra Club, organisasi
aktivis terkenal, sebenarnya mulai pada tahun 1896 dan menelurkan
berbagai kelompok yang peduli terhadap pelestarian pada pemikiran John
Muir dan yang lain lahan dan sumber daya alam. Mendasarkan aktivis
pelestarian berpendapat bahwa kita harus mencoba membatasi dampak
negatif dari manusia dan teknologi manusia pada Bumi.
Tahun 1960-an membangkitkan kembali pentingnya gerakan
lingkungan. Rachel Carson menerbitkan buku pada tahun 1960, The
Silent Spring, yang mengemukakan bahwa penggunaan bahan kimia dan
pestisida merusak lahan dan manusia yang hidup tersebut. Buku ini
menarik perhatian tentang hubungan antara teknologi pengetahuan, dan
interaksi manusia dengan alam.
selama kerangka waktu yang sama pada akhir tahun 1960-an dan
awal tahun 1970-an pemerintah Amerika Serikat sedang memimpin upaya
industri untuk mengembangkan pesawat transpor supersonic (SST
supersonic transport airplane) yang dapat terbang tiga kali kecepatan
suara dan menggunakan teknologi paling mutakhir SST menjadi sebuah
simbol untuk gerakan lingkungan dan menggabungkan berbagai kelompok
yang berbeda menghentikan perkembangan selanjutnya secara efektif. Ini
adalah salah satu dari beberapa kejadian dalam sejarah Amerika Serikat,
yang memperlambat atau menghentikan perkembangan teknologi karena
merusak lingkungan.
Memberikan tanggapan terhadap tekanan publik pada tahun 1970-an,
Presiden Richard Nixon dan Kongres menyetujui Clean Air Act. Clean
Water Act (Undang-Undang yang meugatur Udara dan Air Bersih), dan
mulai Environmental Protection Agency, Walaupun target awal dari EPA
adalah industri besi baja dan mobil, badan ini segera bergerak untuk
mempengaruhi secara nyata setiap organisasi besar di Amerika.
Peraturan dikembangkan, standar ditetapkan dan perusahaan harus
mematuhi peraturan lingkungan yang baru atau didenda, ditunda, atau
dituntut di pengadilan.
Pada tahun 1980-an gerakan lingkungan meluas secara besar-
besaran. Di Amerika Serikat, pemerintah lebih melihat pada penyelesaian
pasar bebas terhadap polusi, pembuangan sampah, dan isu yang lain. Di
negara sedang berkembang yang lain, gerakan lingkungan menjadi
kekuatan politik. Partai Hijau dibentuk dan berhasil memilih beberapa
orang anggota ke dalam sejumlah parlemen Eropa.
Salah satu penyelesaian berorientasi pasar yang dicoba di Amerika
Serikat adalah isu izin untuk membuang polutan. Izin ini membatasi total
polutan pada jumlah tertentu. dan bila sebuah perusahaan dapat
membersihkan pabriknya sehingga polutan yang dihasilkannya lebih kecil,
maka pabrik itu boleh menjual "hak untuk membuang polutan" kepada
perusahaan lain. Peraturan ini dikritik habis-habisan oleh beberapa ahli
lingkungan, karena sistem ini mencoba memberikan insentif kepada
perusahaan untuk membersihkan tindakan mereka, dan dengan
menetapkan total polutan yang akan dibuang pada tingkat tertentu,
pemerintah mencoba memastikan bahwa perusahaan melepas polutan
sekecil mungkin.

KEPEDULIAN LINGKUNGAN MASA KINI

Daftar masalah lingkungan amat panjang. Organisasi -di samping
perorangan- memberi kan kontribusi pada berbagai masalah ini dan dapat
memberikan dampak pada penyelesaiannya.
POLUSI.Polusi bentuknya beraneka rupa.Ada senyawa berbahaya
seperti PCB (polychlor- inated biphenyls) yang digunakan sebagai cairan
pendingin dalam transformator tenaga listrik.Zat pelarut yang
mengandung khlor mendapat perhatian utama sebagai kontaminan air
minum.Pestisida terakumulasi dalam lingkungan sepanjang waktu. Timbal,
yang di temukan dalam pipa, dan asbes, yang dulu digunakan dalam
konstruksi, keduanya bersifat racun. Sampah berbahaya seperti sampah
nuklir dan zat kimia beracun merupakan hasil sampingan dari industri dan
pemerintah serta harus disimpan di tempat yang aman. Sampah padat
adalah materi apa pun yang tidak dikehendaki atau materi yang dibuang
tapi bukan zat cair atau gas, dan harus ditempatkan dalam pembakaran
sampah, ditanam dalam tanah, atau dengan cara yang lain. Hujan asam
merupakan bentuk polusi udara yang merusak tanah, air, dan vegetasi di
tempat-tempat tertentu.

MENGHASILKAN LABA “DI HALAMAN BELAKANG RUMAHKU”

Selama beberapa decade terakhir kebanyakan kota, daerah, dan
Negara bagian tampaknya telah mengadopsi slogan NIMB –not in my
backyard (jangan di halaman belakang rumahku/jangan di tempatku)-
kalau menyangkut pembuangan sampah padat berbahaya, menyebabkan
pembuangan produk samping dari industry dan konsumsi seperti itu
menjadi sulit. Suatu pengecualian adalah Toetle Country, Utah, mungkin
slogannya berbunyi IMBY –in my backyard (di tempatku).Wilayah ini kira-
kira seluas Connecticut, sebagian besar berupa gurun pasir.Di tooele
army dopot disimpan hampir separuh gas saraf milik Negara menunggu
pembuangan permanen.Wilayah ini juga menerima pembuangan sampah
nuklir. Pada tahun 1993 United States Pollution Control Inc, sebuah anak
perusahaan Union Pacific menyelesaikan bangunan dalam wilayah itu
senilai $150 juta berupa pembakaran sampah komersial, paling besar di
Amerika. Pembakaran sampah ini menerima berbagai elemen seperti
tanah yang tercemar cat dan PCB yang dibawa dari seluruh Amerika.
Pada tahun 1988 wilayah ini memutuskan untuk melawan arus
sentimen terhadap sampah padat dan berbahaya serta menangkap
peluang untuk menciptakan pekerjaan dan pendapatan bagi 28.000
penduduknya.Untuk mencapai hal ini wilayah tersebut menyisihkan tanah
seluas 100 mil persegi (sekitar 260 kilometer persegi) untuk tempat
pembuangan sampah berbahaya.Di situ tiga buah perusahaan
pembuangan sampah swasta menciptakan kira-kira 500 pekerjaan
baru.Pajak kekayaan lokal tidak naik, sebagian karena biaya meringankan
yang dibayar oleh penusahaan kepada wilayah itu sebagai kompensasi
atas aib mempunyai reputasi kotor karena dihubungkan dengan
pembuangan sampah berbahaya.Pada tahun 1992 hampir 20 persen
pendapatan wilayah itu berasal dan biava meringankan.Sejauh ini
penduduk tidak melihat tanda-tanda polusi mempengaruhi mereka selain
manfaat adanya pekerjaan dan pendapatan pajak.
PERUBAHAN IKLIM. Kita harus khawatir akan perubahan iklim yang
dipengaruhi oleh tindak tanduk manusia seperti pemanasan global.
Beberapa orang ilmuwan mengatakan bahwa pemanasan global
mendatangkan ancaman hebat terhadap kehidupan yang kita
kenal.Kenaikan beberapa derajat dalam temperatur rata-rata sudah cukup
untuk menyebabkan perubahan besar-besaran dalam iklim. Gas rumah
kaca yang dibuang dari pembakaran bahan bakar yang mengandung
karbon seperti minyak tanah menjadi perangkap panas di atmosfer, dan
beberapa orang ilmuwan memperkirakan akan terjadi kenaikan temperatur
rata-rata 15 sampai 45 derajat Celcius dalam satu abad mendatang
kecuali kecenderungan saat ini dihentikan.
MENIPISNYA OZON. Ketika chlorofluorocarbons (CFC) dibuang ke
atmosfer dan terurai, gas melepas molekul khlor, yang merusak molekul
ozon -hasilnya adalah menipisnya lapisan ozon yang menyelimuti bumi.
Bila lapisan ozon yang melindungi bumi menjadi terlalu tipis, radiasi
ultraviolet yang merusak akan menyebabkan bertambahnya kanker kulit.
Penipisan lapisan ozon mendorong diadakannya persetujuan ini untuk
membatasi produksi CFC dan melarang CFC sama sekali dalam beberapa
negara.
ISU GLOBAL YANG LAIN. Akhirnya, kita harus khawatir mengenai isu
global besar yang lain seperti biodiversitas, cadangan air bersih, dan
keamanan makanan. Kehancuran baru-baru ini di Somalia disebut krisis
lingkungan oleh sebagian orang, sebab cara hidup nomadic penduduk
Somalia tidak dapat berkelanjutan karena rusaknya vegetasi,
bertambahnya jumlah penduduk, dan kelangkaan bahan pangan.
lsu yang membingungkan adalah kenyataan bahwa untuk setiap
proyeksi “yang suram dan buruk”, selalu ada penelitian ilmiah lain yang
menyimpulkan bahwa masalah lingkungan tidak berat. Para manajer
harus memutuskan bagaimana bertindak sebelum semua fakta ilmiah
dikenal luas.Mereka hanrus memikirkan ulang organisasi mereka dari atas
ke bawah bila mereka ingin memberikan respons secara efektif pada krisis
lingkungan bila memang ada krisis. Walaupun ilmu pengetahuan itu tidak
jelas, dua fakta sudah jelas Pertama, cara hidup kita tidak bersahabat
dengan lingkungan dan kalau diteruskan dapat menimbulkan pengaruh
yang menghancurkan. Kedua, seperti yang disimpulkan oleh McDonaldy,
manajer masa kini harus memikirkan bukan hanya fakta ilmiah, tetapi juga
persepsi publik.
Penting juga untuk dicatat bahwa, pada skala global lingkungan
menjadi salah satu isu paling hangat untuk bisnis pada tahun 1990-an.
Pasar ekspor untuk barang, jasa, dan teknologi “hijau” meluas dengan
cepat.Standar peraturan yang lebih ketat diadopsi secara global ketika
wilayah yang sedang berkembang seperti Asia menyadari bahwa
perluasan industri yang cepat dan pertumbuhan ekonomi merugikan mutu
lingkungan. Jadi, ada permintaan yang tinggi terhadap teknologiAmerika
dan pengetahuan cara menangani dan memecahkan masalah lingkungan
di Pasifik dan Asia. Pasar untuk hal-hal yang berkaitan dengan lingkungan
dari Amerika termasuk Amerika Latin, Asia.Eropa timur, dan negara-
negara bekas Uni Soviet. Diperkirakan pengeluaran seluruh dunia untuk
melestarikan lingkungan akan mencapai $590 miliar pada tahun 2000,
dengan kecepatan pertumbuhan 6,7 persen setiap tahun.

KERANGKA PEMIKIRAN MENGENAI LINGKUNGAN ALAM

Dengan dampak lingkungan yang mudah menyebar pada organisasi,
kita memerlukan beberapa jenis kerangka kerja untuk mengevaluasi
sebagai respons terhadap kepedulian perhatikan dua kerangka kerja
seperti itu dalam bab ini, tetapi Anda harus menyadari bahwa banyak
orang menemukan kerangka kerja baru bahkan ketika buku ini ditulis.
KERANGKA KERJA BIAYA DAN PENDAPATAN.organisasi mengambil
bahan baku dan menghasilkan produk serta jasa. Bila biaya untuk
menghasilkan output lebih besar daripada kesediaan pelangean
membayar harga, maka organisasi tidak dapat menghasilkan laba yang
cukup unruk membiayai keberadaan bisnisnya. Organisasi dapat
berswasembada dengan menciptakan nilai yang lebih besar dan di atas
biaya input Bila manfaat bagi mereka yang bersedia membayar lebih
besar daripada biaya, maka organisasi menghasilkan surplus dan dapat
terus menghasilkan barang dan jasa. Pemikiran "biaya dan pendapatan”
seperti ini telah mengatur dunia bisnis sejak lama sekali.
Model biaya dan pendapatan telah menjadi modus pemikiran
dominan mengenai pemecahan masalah lingkungan dalam 30 tahun
terakhir, terutama dalam pikiran pembuat Undang-Undang mengenai
lingkungan Dikatakan secara sederhana, bila manfaat dari Peraturan
lingkungan yang diusulkan lebih besar dari biayanya, maka peraturan itu
harus diimplementasikan. Tetapi bila biaya dari peraturan lingkungan
tertentu lebih besar dari manfaat yang dibayangkan, maka peraturan tadi
tidak boleh diberlakukan.
Misalnya, bila lemari es yang baik tanpa CFC dapat dibuat dengan
harga yang tidak terlalu mahal dari model sebelumnya, maka manfaat -
tidak memberi kontribusi pada penipisan lapisan ozon- lebih besar
daripada kenaikan biaya.Altenatifnya, bila produk baru ini tidak berfungsi
seperti tipe yang lama.atau bila harganya amat tinggi. maka biaya itu
mungkin dipandang lebih besar daripada manfaat.
Masalah dengan pemikiran biaya dan pendapatan adalah tidak semua
manfaat dau biaya dapat diperhitungkan dengan mudah.Misalnya, berapa
besar manfaat bagi anak cucu kita kalau lapisan ozon tidak
rusak?Manfaat seperti itu sulit diukur.Karena kita telah mengabaikan
lingkungan alam demikian lama, sekarang sulit untuk sekedar
menambahkan "biaya lingkungan" pada persamaan bisnis normal. Untuk
isu lingkungan spesifik lokasi dan lokal pemikiran ini dapat menjadi
pedoman bagi kita ke arah penyelesaian yang masuk akal tetapi
menerapkannya di seluruh dunia tidak akan berhasil dengan baik.
Pengetahuan kita terlalu sedikit mengenai biaya dan manfaat nyata dalam
jangka panjang dari pelaksanaan tindakan dan penghentian tindakan
terhadap lingkungan.
KERANGKA KERJA PEMBANGUNAN
BERKESINAMBUNGAN.Bergerak melewati pemikiran biaya dan
pendapatan serta memperhitungkan fakta bahwa banyak biaya lingkungan
dan manfaat dirasakan dalam jangka panjang, sejumlah pemikir mulai
mengembangkan kerangka kerja baru berdasarkan pada konsep
pembangunan berkesinambungan. Dasar pemikiran dari kerangka kerja ini
amat sederhana: bergabung dengan aktivitas organisasi yang dapat
untuk bertahan untuk periode jangka panjang atau memperbarui secara
otomatis, Pembangunan ekonomi yang merusak sumber daya seperti
hutan yang sudah lama tumbuh, atau hutan hujan, tidak dapat
dipertahankan, karena kalau pembangunan seperti itu berlangsung terus,
proses kehidupan itu sendiri mungkin akan terancam.
Konsep pembangunan berkesinambungan telah lama menjadi sumber
pemikiran dan ditekankan dalam Bruntland Commission Report (Laporan
Komisi Bruntland) kepada PBB, yang mengimbau cara baru yang lebih
radikal dalam mendorong pembangunan ekonomi untuk melestarikan
lingkungan. Cara itu disebut pembangunan yang “memenuhi kebutuhan
masa kini tanpa merugikan kemampuan generasi mendatang untuk
memebuhi kebutuhan mereka sendiri.” Pada tahun 1990, Maurice Strong,
Sekretaris Jenderal United Nations Conference on Environnent and
Development, menjadi sponsor pembentukan Business Council for
Sustainable Development (BCSD) untuk mcmikirkan bagaimana bisnis
dapat mengadopsi pembangunan berkesinambungan sebagai prosedur
standar.
Sekali lagi, marilah kita melihat contoh CFC dan kerusakan lapisan
ozon. Pemikiran pembangunan berkesinambungan akan memberi tahu
kita bahwa kalau kita terus memproduksi CFC, maka kita akan "merugikan
kemampuan generasi masa depan". karena perusakan ozon akan, paling
sedikit, menyebabkan semakin banyak penderita kanker kulit, dan
mungkin pengaruh yang lebih buruk. Pembangunan berkesinambungan
memberi tahu kita untuk mengkoordinasikan tindakan kita melewati batas
perusahaan, geografi, dan politik misalnya pemerintah nasional
mengadopsi perjanjian seperti Protokol Montreal, yang melarang produksi
CFC setelah tanggal tertentu.
Menerapkan pemikiran pembangunan berkesinambungan pada
perusahaan satu per satu lebih sulit. Lebih mudah bagi setiap organisasi
untuk percaya bahwa pemikiran berkesinambungan harus diserahkan
kepada pemerintah, dan tidak satu bisnis pun harus menanggung biaya
untuk pembangunan berkesinambungan yang tidak dimiliki oleh
pesaingnya yang mungkin berada di negara lain dengan peraturan yang
lebih longgar. Jadi, bila pembangunan berkesinambungan ingin
menyumbangkan cara baru untuk berpikir mengenai tindakan organisasi
individual, itu harus sejajar dengan konsep lingkungan organisasi dalam
bab ini.

GERAKAN UNTUK MEMBERSIHKAN DUNIA

Suatu gerakan dimulai di Australia guna mendorong perorangan untuk
bersama-sama membersihkan dunia dalam tim, ltu dimulai oleh lan
Kierman, awak kapal layar, yang mewakili negaranya dalam tantangan
BOC, perlombaan perahu layar solo mengelilingi dunia pada tahun 1987.
Dalam perlombaan dia mulai memperhatikan kantong plastik yang
mengapung di laut.Para peserta perlombaan itu sendiri setuju untuk tetap
menyimpan sampah dalam perahu, bukannya membuang ke laut seperti
kebiasaan tradisional.Ketika dia kembali ke Sydney, memperhatikan
pecahan kaca di pantai tempat dia berenang dan memutuskan untuk
melakukan sesuatu. Kieman dan scorang teman, konsultan hubungan
masyarakat bergabung menjadi tim dan meluncurkan Clean Up Sydney
Harbor Day (hari pembersihan pelabuhan Sydney). Pada tanggal yang
ditentukan, 40.000 warga negara memungut sampah sebanyak 5.000 ton.
Gembira atas keberhasilan tersebut, keduanya memperluas usaha
mereka dan meluncurkan Clean Up Australia Days pada bulan
Januari1990. Pada bulan Maret 1993,400,000 orang Australia
mengumpulkan 25.500 ton sampah di lebih dari 5.000 saluran air, taman,
dan sisi jalan raya yang melintasi benua itu. Pada bulan September 1993
keduanya mompromosikan usaha membersihkan dunia. Lebih dari 7.000
masyarakat di 79 negara mengambil bagian dalam kegiatan selama tiga
hari untuk membersihkan, dengan imasing-masing orang menyapu
taman, pantai, tepl jalan raya antar kota, dan jalan dalam kota.
Diperkirakan sebanyak 30 juta orang berpartisipasi. Kelompok warga
negara yang memikirkan lingkungan dijumpai di Filipina, Meksiko, Nepal,
Costa Rica, Malaysia, dan Burkina Faso. Sementara proyek ini
menerima beberapa sponsor dari perusahaan, Kiernan berharap
keberhasilan gerakan membersihkan dunia yang pertama akan
merangsang lebih banyak perusahaan untuk ikut berpartisipasi.

PENGHIJAUAN ORGANISASI
Salah satu cara untuk berpikir bagaimana organisasi dapat mulai
menerapkan pembangunan berkesinambungan pada keputusan individual
adalah melihat seberapa jauh pihak yang berkepentingan peduli mengenai
lingkungan alam. Sekarang, kesadaran akan lingkungan tinggi sepanjang
waktu. Kami merasa pasti bahwa Anda telah memikirkan daur ulang paling
sedikit beberapa sampah Anda dan Anda paling sedikit pernah minimal
sekali membuat keputusan untuk membeli selama setahun terakhir
dengan lingkungan alam menjadi faktor penentu dalam keputusan
tersebut. Paling sedikit ada empat sikap yang dapat diadopsi oleh
organisasi untuk menjadi lebih sensitif terhadap lingkungan.
1. Sikap legal. Organisasi dapat mengadopsi sikap bahwa mereka
akan mematuhi Undang-Undang, peraturan, dan ketentuan apa
pun mengenai lingkungan secara sukarela dan tanpa ancaman
hukuman. Sikap seperti ini berarti bahwa organisasi akan mencoba
menggunakan Undang-Undang untuk keuntungan mereka sendiri.
Misalnya, bila sebuah organisasi dapat menemukan teknologi atau
suatu proses yang lebih efisien dan memuaskan pembuat Undang-
Undaug lingkungan, maka mereka akan memiliki keuntungan.
Seiring dengan itu, Michael Porter, Profesor dari Harvard
mengatakan hahwa negara-negara yang mempunyai peraturan
lingkungan paling ketat akan mempunyai perusahaan yang lebih
kompetitif di dunia. Alasannya sederhana: perusahaan ini harus
melakukan inovasi untuk inencan jalan agar sesuai dengan
peraturan yang ketat tadi dan tetap kompetitif terhadap perusahaan
yang tidak dihadapkan pada peraturan seperti itu.
2. Sikap pasar. Organisasi dapat mengadopsi sikap bahwa mereka
akan memberikan pada pilihan lingkungan dari pelanggan mereka.
Beberapa pelanggan industri dari manufaktur memberi syarat
perusahaan tersebut memenuhi standar lingkungan tertentu untuk
produk mereka dan proses di pabrik. Di beberapa pasar, pelanggan
menginginkan produk yang dengan mudah didaur ulang, atau yang
terbuat dari kertas bekas. Industri pulp dan kertas telah mengalami
banyak pergeseran dramatik ketika gerakan untuk menggunakan
kertas bekas semakin kuat. Banyak perusahaan melakukan
investasi dalam bentuk pabrik dan peralatan kuno, tetapi harus
melakukan investasi baru dalam peralatan untuk menggunakan
kertas bekas bukan pulp baru dari hutan

3. Sikap Pihak yang Berkepentingan. Sikap ini mengambil sikap pasar

satu langkah lebih jauh untuk menyertakan jawaban kepada
berbagai kelompok pihak yang berkepentingan atas isu lingkungan.
Memperhatikan material yang dapat didaur ulang dalam kemasan
konsumen, mendidik karyawan mengenai isu lingkungan,
berpartisipasi dalam usaha masyarakat untuk membersihkan
lingkungan, dan mengimbau investor yang ingin menginvestasikan
dalam perusahaan yang hijau merupakan bagian dari sikap pihak
yang berkepentingan. Dan kebijakan berbagai pihak yang
berkepentingan ini tampaknya berjalan seiring. CEO Dupont, Edgar
Woolard telah mencoba agar Dupont lebih sensitif tentang
kepedulian terhadap lingkungan dari pihak yang berkepentingan
dengan mengadopsi kebijakan “Mengotori lingkungan sesedikit
mungkin”, sebagai bagian mengubah reputasi Dupont seoagai
pengotor lingkungan yang besar. Ketika dia mengumumkan bahwa
sebuah pabrik terpaksa harus ditutup bila tidak berhasil memenuhi
persyaratan polusi yang diterapkan perusahaan, para insinyur
pabrik tersebut sibuk mencari proses baru di pabrik yang memenuhi
 persyaratan tadi. Ketika Woolard bertanya kepada mereka berapa
banyak uang yang diperlukan oleh Dupont untuk investasi teknologi
dan proses baru tersebut, para insinyur menjawab bahwa bila
mereka melakukan dengan cara yang baru, Dupont sebenamya
melakukan penghematan.

4. Hijau Tua. Beberapa organisasi mulai mencoba mengadopsi nilai-

nilai lingkungan yang memberi tahu bahwa kita seharusnya hidup
dengan cara yang lebih bersahabat dengan lingkungan. Kita tidak
boleh mengeksploitasi sumber daya bumi untuk keuntungan kita
sendiri dan pasti tidak dalam cara tidak dapat diperbarui, tidak
menjamin usaha berkesinambungan. Kita tidak boleh
memperlakukan binatang dengan kejam atau menggunakan
mereka untuk percobaan yang tidak penting seperti pengujian
kosmetik, dan kita seharusnya hidup dalam sikap yang
melestarikan dan menghargai bumi. Berdasarkan pada sejumlah
ide yang dikenal sebagai "ekologi mendalam", dari ahli filosofi
skandinavia Arne Naess, sikap ini amat sulit dibayangkan dalam
status kesadaran akan lingkungan kita sekarang ini. Mungkin
beberapa contoh paling baik adalah perusahaan seperti Ben and
Jerry's dan The Body Shop.

Es krim Ben and Jerry's telah lama mempromosikan penyelamatan

hutan hujan dengan kontribusi dari penjualan es krim yang populer
sebagai "kunyahan hutan hujan”.Kacang untuk es krim ini dibeli dari suku
yang hidup di hutan hujan agar mereka dapat hidup tanpa harus
menebang hutan. Sejumlah cara telah memberikan kontribusi untuk
program penyelamatan hutan hujan mencoba memperbaiki kerusakan
yang disebabkan karena pembakaran batu bara. Dengan cara yang sama,
Body Shop telah membangun bisnis eceran yang besar berdasarkan
pilihan konsumen pada lingkungan. Seperti yang kita lihat dalam kasus di
bab 7, Anita Roddick amat percaya dalam menjawab pelanggan yang
ingin melakukan daur ulang, dan yang ingin berpartisipasi dalam
pembangunan ekonomi berkesinambungan di negara berkembang. Agar
Body Shop dapat hidup sesuai dengan prinsip-prinsip hijau tua sejauh
mungkin, Roddick mengumumkan audit energi untuk setiap toko dan
konstruksi pertanian yang menggunakan angin untuk menggantikan
energy yang dipakai Body Shop.Walaupun tidak jelas bagaimana
mengelola organisasi berdasarkan prinsip hijau tua ada sejumlah
perusahan yang menjawab tantangan tadi dengan ide inovasi yang
semuanya bertujuan untuk menghormati dan melestarikan bumi.

MENGELOLA LINGKUNGAN ORGANISASI DAN LINGKUNGAN ALAM

Seperti yang dapat Anda lihat dalam bab ini, kekuatan dan tekanan
eksternal yang sekarang dihadapi manajer belum pernah terjadi
sebelumnya. Sekalipun demikian masih ada kecenderungan untuk
memfokuskan pada pekerjaan internal dari sebuah organisasi dan
mengabaikan pihak yang berkepentingan baru atau kecenderungan baru
dalam lingkungan eksternal.Sekali lagi kita berjumpa dengan teman lama
kita waktu dan hubungan.
Banyak aktivis kelompok pihak yang berkepentingan, dari pelanggan
sampai pencinta lingkungan sampai kelompok khusus memberikan sinyal
kepada manajer bahwa hubungan tertentu telah diabaikan atau diperlukan
kerangka waktu berbeda. Misalnya, beberapa peristiwa eksternal dalam
bebarapa tahun terakhir menyadarkan manajer bahwa hubungan antar
jenis kelamin berubah dan pada waktu yang sama horison untuk
perubahan itu pendek: konfirmasi dengar pendapat untuk calon Supreme
Court (Mahkamah Agung) Clarence Thomas, skandal Tailhook dari
Angkatan Laut, dan keputusan Supreme Court tahun 1993, Harris v.
Forklift systems (1993), mengenai "lingkungan di tempat kerja yang tidak
bersahabat” bagi karyawan. Hasilnya, banyak perusahaan mengadopsi
kebijakan baru, atau mulai mengimplementasikan program pelatihan
sebagai jawaban atas peristiwa eksternal ini. Perusahaan yang tidak
memberi jawaban akan menghadapi sejumlah tantangan, termasuk
tindakan legal dari karyawan mereka. Pelecehan seksual dapat
membebani perusahaan miliaran dolar setahun dalam bentuk hukuman
pengadilan, keluarnya tenaga kerja, kehilangan produktivitas, moral yang
rendah, dan tingkat absensi yang tinggi. Beberapa penelitian
menunjukkan bahwa 90 persen dari perusahaan dalam Fortune 500
pernah menghadapi keluhan pelecehan seksual, 33 persen pernah
dituntut ke pengadilan minimal sekali, dan sekitar 25 persen telah
berulang kali dituntut ke pengadilan. Sebuah perkiraan menunjukkan
bahwa masalah itu membebani perusahaan besar rata-rata $6,7 juta
setahun.
Dengan cara yang sama, tekanan kelompok lingkungan telah
memberikan sinyal bahwa mereka akan menggunakan segala cara yang
tersedia, dari tantangan protes massal seperti “memasang spanduk di
pohon”, agar organisasi mau memperhatikan bagaimana mereka telah
merusak lingkungan. Perhatian yang semakin tinggi pada lingkungan
alam berarti bahwa hubungan manusia yang baru harus dimasukkan ke
dalam persamaan organisasi, dan pergeseran dari pemikiran konsep
biaya dan pendapatan menjadi konsep pembangunan berkesinambungan
berarti bahwa kerangka waktu telah berubah menjadi semakin cepat.
Tantangannya jelas. Para manajer sekarang harus
menginterpretasikan ulang apa yang mereka lakukan sebagai jawaban
atas sinyal lingkungan eksternal bahwa hubungan baru dan horizon waktu
baru menjadi penting untuk kepemimpinan organisasi yang kuat.
Mc’Donalds pasti telah menangkap pesan tadi mulai menyebar, seperti
yang dapat kita lihat dari kasus ilustratif yang menjadi penutup bab ini.

BENARKAH BISNIS BENAR-BENAR MENYELAMATKAN BUMI?

Salah satu dari tema bab ini adalah organisasi dapat mengadopsi
sikap yang membantu melindungi dan membersihkan lingkungan.
Perusahaan seperti McDonald’s telah memulai proses tersebut tetapi
seberapa jauh sebuah bisnis akan melakukan hal itu? Bukankah bisnis
harus dapat menghasilkan laba agar dapat bertahan.Mungkinkah
perusahaan menghasilkan laba dan mengadopsi pendekatan seperti
pembangunan berkesinambungan?
Wirausahawan dan pengarang Paul Hawken mengatakan bahwa
bisnis tidak mempunyai pilhan lain. Dalam buku terlarisnya yang baru-baru
ini diterbitkan, The Ecology of Commerce: A Declaration of Sustainability,
dia mengatakan bahwa setiap tindakan komersial, setiap persetujuan atau
transaksi bisnis, membantu merusak lingkungan. Banyak kejadian,
tindakan yang dimaksudkan untuk membantu melindungi bumi pada
akhirnya justru merusaknya, dan Hawken percaya bahwa kita harus
berpikir mengenai bisnis dengan cara yang berbeda. Dia berpikir bahwa
tindakan bisnis setiap hari harus dibuat untuk membantu melestarikan
lingkungan, tetapi ini tidak dapat terjadi bersamaan dengan pemikiran
ekonomi yang kita miliki sekarang ini.
Hawken mengusulkan sejumlah "biaya hijau” untuk menggantikan
semua pajak yang kita bayar sekarang. Perancangan ulang struktur
ekonomi secara mendasar seperti itu akan sulit sekali dicapai kalau
memang tak mungkin, Hawken berkata “Kunci untuk mendesain ulang
ekonomi adalah berubah sebanyak mungkin, bila tidak sekaligus, dari
pajak yang sekarang ini diambil dari 'goods’ (barang, baik) menjadi ‘bads’
(buruk), dari pajak penghasilan dan daftar gaji menjadi pajak atas polusi,
kemunduran lingkungan, dan konsumsi energi yang tidak dapat
diperbarui. Karena pajak hijau dimasukkan ke dalam harga yang dibayar
oleh sebuah perusahaan atau pelanggan untuk sumber daya, produk,
atau jasa, hasilnya menciptakan insentif yang ampuh untuk merevisi dan
terus menerus memperbaiki metode produksi distribusi, dan konsumsi, di
samping sebagai cara untuk memikirkan ulang keinginan dan kebutuhan
kita.
Hawken meminta agar kita membayangkan hasil dari pajak minyak
bumi yang amat tinggi, katakan $2 untuk setiap galkon.seperti itu akan
mengumpulkan dana sebesar $220 miliar di amerika serikat, setara
dengan setengah pajak penghasilan yang sekarang dibayarkan orang dan
perusahaan akan mempunyai insentif untuk menggunakan berbagai cara
transportasi untuk menghindari ini, menciptakan nilai lebih dengan
melakukan hal itu, dan menghindari polusi yang barasal dari bahan bakar
karbon. Dia berpendapat bahwa mengenakan pajak logam berat akan
menyebabkan berakhinya penambangan dan berganti dengan mengambil
logam tersebut dari limbah industri sekarang ini.
Paul Hawken bukan sekedar ahli teori yang lian.Dia menggunakan
idenya untuk memulai beberapa jenis bisnis yang bertujuan membantu
dan melestarikan lingkungan. Paul Hawken. Dia percaya bahwa bisnis
dapat menghasilkan yang terbaik bagi manusia.Dia berkata, “Visi yang
memberi tahu pajak hijau… menganggap bahwa manusia amat adaptif
dan kreatif, dan bahwa ada kemauan baik yang belum dimanfaatkan, yang
serpendam dan tidak aktif dalam budaya ekonomi kita sekarang ini.”Dia
berpikir bahwa pajak hijau dapat digunakan untuk memperbaiki
masyarakat kita. Dapatkah Anda memikirkan pajak lain yang mungkin
dikenakan pada barang dan jasa yang hasilnya memikirkan lingkungan?
Manajer pada abad mendatang harus melaksanakan revolusi hijau
dengan memperhitungkan lingkungan dalam pembuatan keputusan
Secara rutin.

BIAYA KESADARAN
RANGKUMAN
Menarik untuk dicatat bahwa sejak “penghijauan” McDonald’s dan dari
pengertian kemasaran model kulit kerang, perjuangan melawan
polystyrene telah kehilangan pengaruhnya. Don Jacobs, direktur eksekutif
jasa keramahan di University of pennsylvania. Kembali menggunakan
cangkir polystyrene setelah enam tahun tidak menggunakannya. Kertas
terbukti kalah dibandingkan polystyrene, terutama kalau dipakai untuk
minuman panas seperti kopi, dan citra plastik yang membaik
menyebabkan pelanggan lebih bersedia menggunakannya.
Tim gabungan EDF dan McDonald’s menunjukan makna kerja
sama pihak-pihak yang berkepentingan bekerja sama untuk melindungi
lingkungan. Hal ini mendorong usaha serupa yang lain, seperti proyek
antara EDF dan Prudential. Johnson & Johnson, Time Warner,
Nationsbank, Duke University, dan McDonald’s menganjurkan
menggunakan kertas daur ulang (atau tidak merusak lingkungan).
Sekarang ini hanya 6 persen dari 22 juta ton kertas cetak yang diproduksi
setaip tahun adalah kertaas daur ulang. Meningkatkan kertas daur ulang
itu penting, seperti yang dikemukakan oleh American Paper Institute,
karena setiap ton kertas yang didaur ulang mengurangi penggunaan
tanah untuk mengubur sampah sebanyak kira-kira 2,3 meter kubik.
Pada bulan Agustus 1993, diumumkan bahwa pada akhir dekade
ini, produk seperti majalah Time Warner, kotak Band Aid, dan polis
asuransi Prudensial semuanya akan dibuat dari kertas yang tidak merusak
lingkungan. Usaha ini mencerminkan keenderungan ke arah pembentukan
koalisi, jauh dari penggunaan jalur hukum dan peraturan. Disamping itu,
usaha tersebut memberikan penyelesaian yang layak dilaksanakan. “Nilai
sebenarnya dari gugus tugas tersebut adalah bahwa kami bekerjasama
dengan pemakai produk ini yang sebenarnya” kata John Ruston dan
EDF.” Anda menjumpai pekerjaan seperti apa adanya dalam sebuah
bisnis,
Menurut Ruston, sasaran khusus dari gugus tugas itu adalah
menyadarkan perusahaan kertas untuk menyadari pasar yang telah siap
menerima kertas daur ulang. “Industri kertas adalah industri yang paling
intensif dalam model di Amerika Serikat”, kata Runston mengingatkan.
“Mereka tidak akan melakukan investasi dalam teknologi baru tanpa
adanya kepastian “. Fakta bahwa perusahaan seperti Prudential (yang
mengeluarkan uang sampai $ 300 juta satahun untuk membeli kertas)
mulai beralih ke kertas daur ulang, disertai pengarahan Pemerintah
Clinton bahwa kantor faderal (yang membeli 300.000 ton kertas setahun)
akan meningkatkan penggunaan kertas daur ulang, memberikan sinyal
jelas bagi perusahaan kertas bahwa investasi mereka dalam usaha daur
ulang akan kembali.
Keanggotaan Time-Warner dalam gugus tugas ini cukup berharga
untuk digarisbawahi; bila berbagai publikasi yang dikeluarkan oleh Time
Warner beralih menggunkan kertas daur ulang, hal itu akan merangsang
perubahan serupa dalam industri, yang, tidak seperti industri surat kabar,
telah dihadapkan pada kesulitan yang signifikan dalam usahanya untuk
menggunakan kertas daur ulang Majalah Sierra terbitan bulan
November/Desember 1920 menjadi majalah konsumen pertama di
Amerika Serikat yang dicetak seluruhnya di atas kertas hasil daur ulang.
Buzzworn menyusul dengan terbitan bulan Januari/Februari 1991. Pada
awal tahun 1993, selain Sierra dan Buzzworn, hanya ada beberapa
majalah dari katalog yang telah beralih menggunakan kertas daur ulang.
Masalah mendasar terletak pada biaya. Karena kertas daur ulang
yang cocok untuk publikasi seperti itu biasanya lebih mahal, menerbitkan
dengan kertas daur ulang sering kali membebani biaya penerbitan 15
persen sampai dengan 20 persen lebih mahal. Mesin yang sudah
ketinggalan zaman dan kurangnya fasilitas untuk menghilangkan tinta
menyebabkan mahalnya kertas hasil daur ulang. Semacam lingkaran
setan muncul: masalah ini tidak akan mudah diselesaikan sampai
permintaan terhadap kertas daur ulang naik, tetapi permintaan tidak akan
naik sebelum kertas hasil daur ulang yang lebih murah tersedia. Sasaran
gugus tugas adalah memotong lingkaran ini.
RINGKASAN

1. Menjelaskan pentingnya lingkungan eksternal

Banyak perubahan yang terjadi secara cepat dalam lingkungan
eksternal organisasi yang memerlukan perhatian yang semakin
besar dari para manajer. Lingkungan eksternal terdiri dari beberapa
sumber daya tempat organisasi bergantung. Ini berarti bahwa
organisasi tidak mungkin menghindar dari pengaruh peristiwa yang
terjadi dilingkungan.
2. Membedakan lingkungan alam dan lingkungan organisasi
Manajer harus mengenali elemen lingkungan organisasi internal,
seperti pihak yang berkepentingan. Di samping itu, manajer juga
harus memahami hubungan elemen dari lingkungan alam yang
dapat mempengaruhi organisasi.
3. Membuat daftra dan mendiskusikan berbagai elemen
lingkungan tindakan langsung
Komponen tindakan langsung dari lingkungan terdiri dari pihak
yang berkepentingan pada organisasi, artinya, kelompok dengan
dampak langsung pada aktivitas organisasi.
4. Mengenali pihak yang berkepentingan dari sebuah organisasi.
Pihak yang berkepentingan adalah orang dan kelompok yang
mempunyai minat terhadap sesuatu yang berlangsung dalam
organisasi. Pihak yang berkepentingan eksternal termasuk
pelangan, pemasok, pemerintah, kelompok khusus, media, serikat
pekerja, lembaga keuangan, dan pesaing. Pihak yang
berkepentingan internal termasuk karyawan, pemegang saham,
dan dewan direktur.
5. Menjelaskan bagaimana organisasi dapat menggunakan
jaringan pihak yang berkepentingan dan koalisi untuk
mempengaruhi pihak yang berkepentingan
 Pihak yang berkepentingan sering kali bekerja sama untuk
mempengaruhi tingkah laku sebuah organisasi. Manajer, sebagai
pihak yang berkepentingan, harus menyeimbangkan perhatian
mereka sendiri terhadap perhatian persaing dari pihak yang
berkepentingan lainnya. Mereka mungkin dapat menggunakan
jaringan hubungan di antara pihak yang berkepentingan dan
organisasi untuk mempengaruhi pihak yang berkepentingan secara
individual. Demi kepentingan mereka, pihak yang berkepentingan
harus bersatu dalam koalisi untuk memberi pengaruh pada
organisasi. Pihak yang berkepentingan secara individual dapat juga
mempunyai beberapa kepentingan yang saling bertentangan dalam
sebuah organisasi.
6. Membuat daftar dan mendiskusikan empat variabel yang
menyusun lingkungan tindakan tidak langsung
Komponen tidak langsung dari lingkungan terdiri dari variabel
sosial, ekonomi, politik, dan teknik yang mempengaruhi organisasi
secara tidak langsung. Variabel ini menciptakan suatu iklim.
Organisasi harus menyesuaikan diri dengan iklim tersebut, dan
variabel tersebut mempunyai potensi untuk masuk ke dalam
lingkungan tindakan langsung.
7. Membuat daftar tantanagn lingkungan alam yang kita hadapi.
Memperhatikan kerusakan lingkungan alam semakin mendapat
peran penting pada tahun-tahun belakangan ini. Manusia
memperhatikan berbagai masalah dari polusi sampai pemanasan
global dan penipisan ozon.
8. Menjelaskan bagaimana organisasi dapat memberikan respons
terhadap lingkungan alam.
Beberapa organisasi telah mengambil peran aktif dalam
mempromosikan kesadaran lingkungan. Sebagian manajer memilih
hanya mengikuti persyaratan legal, sementara yang lain bertindak
jauh untuk menyatakan nilai-nilai lingkungan lewat produk dan
 pemasaran produk. Manajer, terutama ditingkat atas harus
memonitor lingkungan eksternal dan mencoba ramalkan berubahan
yang akan mempengaruhi organisasi. Mereka harus menggunakan
perencanaan strategik dan desain organisasi untuk menyesuaikan
diri dengan lingkuan.

PERTANYAAN ULANGAN
1. Apa pentingnya lingkungan eksternal?
2. Apa perbedaan antara lingkungan alam dan lingkungan organisasi?
3. Apa saja yang termasuk elemen lingkungan tindakan langsung?
4. Siapa saja pihak yang berkepentingan dari sebuah organisasi?
5. Bagaimana organisasi dapat menggunakan jaringan dan koalisi
pihak yang berkepentingan untuk mempengaruhi pihak yang
bekepentingan tersebut?
6. Apa saja empat variabel yang menyusun lingkungan tindakan
tindak langsung?
7. Apa saja tantangan lingkungan alam yang kita hadapi?
8. Bagaimana organisasi dapat memberikan respons pada lingkungan
alam?

ISTILAH KUNCI
Lingkungan eksternal Komite tindakan politik
Input Tawar menawar kolektif
Output Variabel sosial
Elemen tindakan langsung Variabel ekonomi
Elemen tindakan tidak langsung Variabel politik
Pihak yang berkepentingan Variabel teknologi
Pihak yang berkepentingan eksternal model untung rugi
Pihak yang berkepentingan internal pembangunan
Kelompok khusus Berkesinambungan
 STUDI KASUS
PERUSAHAAN TELEPON TRI-STATE
$ 3 Miliar. Dalam lima tahun
John Godwin, puncak pemimpin terakhir, perusahaan ini
perusahaan Telepon Tri-State, mengalami perubahan besar-
menyadarkan diri di kursinya dan besaran. Pada tahun 1984,
melihat ke langit-langit. pengumuman pengurangan
Bagaimana dia dapat bebas dari investasi AT & T menyebabkan
semua masalah ini? Dalam gelombang kejut di seluruh
dengar pendapat yang industri, dan perusahaan Telepon
dilaksanakan tadi malam, 150 Tri-State telah merasakan
orang pelanggan yang marah pengaruh ini, dengan naiknya
berbaris untuk memprotes usulan secara dramatik biaya telepon
daftar harga Tri-State terakhir. interlokal. Federal
Setelah teriakan penuh dendam Communications Conmission
berlalu dan tulisan yang tajam (FCC) melembagakan biaya yang
disingkirkan, cara pemprotes berlaku bahwa pelanggan harus
menyajikan pembuat undang- mempunyai kemampuan “akses”
undang negara bagian dengan ke perusahaan sambungan
beberapa analisis ekonomi yang interlokal tidak peduli apakah
canggih untuk mendukung mereka mempunyai kebiasaan
mendapat mereka. Disamping itu, melakukan hubungan antar lokal
ada sejumlah himbauan atau tidak. Kelompok konsumen,
emosional dari pelanggan yang termasuk Conumer Federation of
berusia lanjut yang menganggap America dan the Congress of
jasa telepon sebagai jalur Conumer Organizations, telah
penghubung kehidupan mereka bergabung dengan protes tadi,
dengan dunia luar. menambah perhatian mereka
Perusahaan Telepon Tri- pada industri dan campurangan
State berpotensi ditiga negara dalam proses pembuatan
bagian dan penjualannya diatas undang-undang kalau mungkin.
FCC mempertimbangkan “cerdas” pengembangan
deregulasi sebanyak mungkin perangkat lunak menaikkan
dari industri, dan Kongres penggunaan jaringan telepon
mengintip dari balik bahu (seperti menggunakan telpon
komisioner. Sementara itu untuk sistem alarm), tetapi
Departemen Kehakiman dan selama pelanggan membayar
Hakim Harold Greene (keduanya biaya tetap, perusahaan telepon
bertanggung jawab untuk tidak dapat mendapat untung dari
memonitor pengurangan jasa baru ini.
investasi AT & T) terus berdebat Perusahaan Godwin baru-
mengenai apa saja yang baru ini mengusulkan sistem tarip
seharusnya dilibatkan pada baru yang mengharuskan
perusahaan bisnis seperti Tri- pemakai jasa telepon lokal hanya
State. perlu membayar pemakai jasa
Di samping itu, teknologi yang mereka nikmati bukan
berubah dengan cepat. Telepon membayar biaya tetap dalam
seluler, yang semula terutama sebulan. Semua manajer senior
digunakan dalam mobil, sekarang percaya bahwa rencana tersebut
dapat digenggam dan dapat lebih adil, walaupun beberapa
menggantikan Telepon standar. kelompok yang banyak
Teknologi digital terus maju, menggunakan telepon (seperti
menyebabkan menurunnya biaya agen tri state) akan membayar
dan membuat perusahaan seperti lebih mahal. Tarip ini akan
Tri-State harus melakukan memberikan insentif kepada
investasi agar tidak ketinggalan perusahaan untuk menyediakan
zaman. Sementara itu, kenaikan jasa baru kepada para
tarip hasil negosiasi salama masa pelanggan, dan pelanggan dapat
inflasi tahun 1970-an membuat memilih mana yang akan dibeli.
penghasilan lebih tinggi daripada Tidak seorang pun diantara
yang diizinkan oleh pihak mereka yang mengantisipasi
penguasa. Terminal baru yang protes dan teriakan dari
pelanggan yang akan perang berkepanjangan,
menghemat dengan tarip yang walaupun Godwin berpikir bahwa
baru tadi. Misalnya penelitian pembuat undang-undang lebih
Godwin menunjukan bahwa cenderung menyetujui
penduduk berusia lanjut yang rencananya. Sebenarnya,
pada umumnya jarang Godwin sendiri percaya
menggunakan jasa telepon lokal perusahaan seharusnya
dapat menghemat sampai 20 membantu pelanggan bukannya
persen dengan rencana baru ini. berperang dengan mereka.
Setelah kegagalan pada
dengar pendapat kemarin malam. PERTANYAAN KASUS
Godwin merasa tidak pasti 1. Siapa saja yang termasuk
bagaimana melanjutkannya. Bila pihak yang berkepentingan
dia menarik usulan tarip baru dalam kasus ini?
tadi, dia harus menemukan cara 2. Pihak yang
baru untuk menghadapi berkepentingan mana
tantangan masa depan, bahkan yang paling penting?
mungkin bisnis lain untuk 3. Kecenderungan kritis apa
menambah penghasilan yang terjadi dalam
perusahaan. Alternatifnya, lingkungan Tri-State?
perusahan tidak dapat bertahan 4. Apa yang harus dilakukan
terhadap tekanan negatif dari oleh Godwin?
 STUDI KASUS VIDIO
KESADARAN LINGKUNGAN MEMBERI IMBALAN
DI PERUSAHAAN ASURANSI FARMERS

Pada tahun 1989, Kalifornia satu wilayah kota pada tahun

memberlakukan Clean Air Act 1999. Dan untuk memastikan
dalam usaha melawan tingkat Clean Air Act dilaksanakan
polusi udara yang semakin secara serius, AQMD diberi
bertambah yang telah membuat wewenang untuk menjatuhkan
kota seperti Los Angeles sinonim denda kepada perusahaan tanpa
dengan smog (asap dan kabut). program berkendaraan bersama
Karena banyak masalah polusi sampai $ 25.000 sehari. Tidak
negara bagian merupakan hasil perlu dikatakan lagi, ini
dari fenomena ulang alik antara mendorong kebanyakan
rumah dan kantor penduduk perusahaan bersusah payah agar
Kalifornia, undang-undang itu para karyawan mereka
mengharuskan bisnis mengambil berkendaraan bersama.
peran aktif dalam mengurangi Farmers Insurance Group
jumlah mobil di jalan. Perusahaan adalah salah satu perusahaan
dengan 100 karyawan atau lebih Kalifornia yang tidak hanya
yang tinggal di satu wilayah kota berhasil dalam menerapkan
diperintahkan untuk undang-undang itu, tetapi
menyerahkan rencana berhasil melampauinya. “Dalam
“berkendaraan bersama” kepada satu tahun kami berhasil
California’s Air Quality meningkatkan rata-rata
Management District (AQMD) penumpang per mobil dari 1,17
setiap tahun. Rencana menjadi 1,30, dan angka ini
berkendara bersama dipusatkan masih terus naik,” kata Debbie
untuk mencapai rata-rata Dala, karyawan koordinasi
penumpang 1,5 atau 3 orang transportasi di Farmers, dengan
karyawan pada setiap 2 mobil di bangga. Kami penggunakan
kesempatan yang muncul dari Sementara JSI menyediakan
Clean Air Act untuk program insentif berkendaraan
mengembangkan program bersama untuk Farmers, alasan
insentif bagi karyawan secara yang sebenarnya untuk
menyeluruh guna mendorong kesuksesan mereka, kata Collins,
berkendaraan bersama dan adalah partisipasi agresif Dala
memperkuat komitmen kami sendiri. “Dia memasarkan
terhadap lingkungan. program, menentukan aktivitas
Membujuk karyawan untuk dan jadwal, dan menerbitkan
berkendaraan bersama tidak newsletter,” Anda memerlukan
semudah yang dikatakan oleh seseorang yang mempunyai
Dala. Banyak perusahaan yang pengertian semua imbalan
menawarkan segala sesuatu dari adalah untuk karyawan.
uang tunai sampai tempat parkir Untuk membangkitkan
pilihan untuk karyawan yang minat berkendaraan bersama,
jumlah penumpang dalam satu Farmers menetapkan program
mobil tidak spektakuler yang insentif yang memungkinkan
dicapai di Farmers. Victoria karyawan memperoleh nilai yang
Collins, wakil presiden dapat ditukarkan oleh berbagai
pemasaran perusahaan promosi barang yang berkisar dari alat
JSI West, mengatakan bahwa untuk memberi makan burung
sukses yang dicapai Farmers sampai perahu karet yang dapat
tidak terbiasa, “Banyak dikempiskan. “Seorang wanita
perusahaan datang kepada kami menukarkan nilainya dengan
yang telah menerapkan program lampu senter untuk mobil
selama setahun atau lebih dan suaminya yang dapat digunakan
mencapai rata-rata rendah, yaitu untuk keadaan darurat.
1,06. Sungguh baik bagi Kemudian dia memutuskan
Farmers dapat meningkatkan bahwa dia membutuhkan lampu
angaka rata-rata sampai 1,3 senter untuk dirinya sendiri,”
dalam satu tahun,” kata Collins. kenang Dala. Untuk dapat ikut
dalam program imbalan dan merasa bahwa jumlah nilai
berkendaraan bersama, itu dapat dicapai, “kata Dala”
karyawan harus berkendaraan Pada awal menangani
bersama paling sedikit separuh administrasi program
perjalanan antara rumah dan berkendaraan bersama di
kantor, dan mereka lurus Farmers, Dala memutuskan
berkendaraan bersama paling sebagian besar perhatian pada
sedikit sehari seminggu. Mereka pengorganisasian fondasi
memperoleh satu nilai setiap hari program itu. Setelah program itu
berkendara bersama, dan berhasil ditetapkan, dia dapat
karyawan yang telah memperoleh mengalihkan perhatiannya pada
nilai 20 dalam sebulan menerima karyawan baru. “Devisi sumber
bonus lima nilai. Karyawan yang daya manusia memberikan waktu
menerima nilai 60 dalam tiga 10 sampai 15 menit dalam
bulan menerima bonus nilai 10. orientasi karyawan baru, jadi
Bonus nilai tambahan dapat saya dapat menjelaskan program
diperoleh, karyawan kemudian tadi kepada karyawan baru.” Kata
dapat berbelanja katalog khusus Dala. “Hal ini hendaknya mereka
yang memuat berbagai macam pahami sebelum menjadi
peralatan elektronik, peralatan kebiasaan. Dia menerangkan
olahraga, dan perkakas. Hanya sejarah Clean Air Act dan
diperlakukan niali 25 setara untuk dukungan Farmers pada undang-
sebulan berkendaraan bersama undang itu dan kemudian
untuk mendapatkan radio menjelaskan sistem nilai tadi. Dia
Walkman AM/FM. Dengan nilai juga menunjukan katalog barang.
150, seorang karyawan dapat Untuk karyawan baru yang
membeli sebuah Sony Mega tertarik, Dala menggunakan
Watchman atau, untuk nilai 340, daftar karyawan yang sekarang
sebuah televisi berwarna Toshiba berkendaraan bersama jam
20 inci. “[karyawan] benar-benar keberangkatan dan kedatangan
menyenangi imbalan tersebut pada umumnya, dan kode
wilayah agar mereka dapat saling pernah gagal,” katanya. “Tidak
kontak. lama sesudah itu, dua orang lagi
Tidak cukup bagi Dala datang di departemen yang sama
sekedar mendapatkan anggota untuk melihat katalog.
dari karyawan baru, “Perusahaan Usaha Dala memberikan
perlu melakukan sesuatu untuk hasil. Para karyawan senang
merangsang minat mengikuti berbelanja menggunakan nilai,
program dan mempertahankan dan beberapa bahkan berbagai
karyawan dalam program ini aspek sosial dari pengalaman
sampai menjadi kebiasaan,” kata berkendaraan bersama. “Orang
Collins. “Tahun pertama dari tampaknya suka berkendaraan
program berkendaraan bersama bersama. Mereka berteman
paling sulit.” Usaha Dala juga dengan rekan semobil.” Kata
bertujuan untuk terus Dala menjelaskan. Di bawah
mempromosikan program guna kepemimpinan Dala, Farmers
mempertahankan karyawan yang mampu menerapkan salah satu
sudah berpartisipasi. Mempunyai program berkendaraan bersama
papan pengumuman, yang isinya yang paling sukses di Amerika
saya telaah setiap Serikat. Berkendaraan bersama
bulan,”katanya. “Papan juga mengurangi stres karyawa,
pengumuman itu mempunyai yang akhirnya mendorong
bagian anggota baru dan bagian mereka bekerja lebih produktif.
dari katalog. Saya mengedarkan Dala bahkan mempunyai harapan
selebaran untuk mengingatkan yang lebih besar lagi untuk
orang, dan menempelkan slogan program tersebut. “Saya
serta perlombaan sebulan sekali. menunggu dua orang yang
Disamping itu, ketika karyawan berkendaraan bersama akhirnya
mengambil imbalan yang menjadi menikah, itu baru hebat.
haknya, Dala memotretnya dan
menempelkan contohnya di
papan pengumuman itu. “Tidak
PERTANYAAN KASUS yang dapat dipengaruhi
1. Bagaimana kepedulian oleh berkendaraan
terhadap lingkungan bersama?
mempengaruhi kebijakan 3. Bagaimana berkendaraan
di Farmers Insurance? bersama mempengaruhi
2. Pihak yang lingkungan organisasi di
berkepentingan mana Farmers Insurance?
 DAFTAR PUSTAKA

James A.F Stoner. Dkk. (Tahun). Edisi Bahasa Indonesia, Manajemen

jilid1.