MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN”

DISUSUN OLEH :
NURUL RISQIANI (02320140504)
RIZKA JUMIATI MUTAKHARA (02320180044)

JURUSAN AKUNTANS
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUSLIM INDONESIA
2021
 Kata Pengantar

Puji syukur saya selaku penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan rahmat dan hidayah-Nya sehingga saya dapat menyelesaikan tugas
makalah yang berjudul Desain Sistem Pengendalian Manajemen ini tepat pada
waktunya.

Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas
dari Ibu Dr. Assriani Junaid, SE.,M.SA.,Akt pada matakuliah Sistem
Pengendalian Manajemen. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk
menambah wawasan tentang Desain Sistem Pengendalian Manajemen bagi para
pembaca dan juga bagi penulis.

Saya mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dr. Assriani Junaid, SE.,M.SA.,Akt
selaku dosen Sistem Pengendalian Manajemen yang telah memberikan tugas ini
sehingga dapat menambah pengetahuan dan wawasan sesuai dengan bidang
studi yang saya tekuni.

Saya juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membagi
sebagian pengetahuannya sehingga saya dapat menyelesaikan makalah ini.

Saya menyadari, makalah yang saya tulis ini masih jauh dari kata sempurna.
Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun akan saya nantikan demi
kesempurnaan makalah ini.

Biak, 14 April 2021

PENYUSUN
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................

DAFTAR ISI ..............................................................................................

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang .................................................................................

B. Rumusan Masalah ............................................................................
C. Tujuan Masalah ................................................................................

BAB II PEMBAHASAN

1. Tentukan empat tipe standar pusat tanggung jawab.

2. Jelaskan dan terapkan kriteria untuk memutuskan tipe pusat tanggung
jawab seperti apa unit organisasi tertentu.
3. Jelaskan karakteristik utama pusat pendapatan dan bagaimana kinerjanya
dievaluasi.
4. Jelaskan karakteristik utama pusat biaya yang direkayasa dan bagaimana
kinerjanya dievaluasi.
5. Jelaskan karakteristik utama dari pusat pengeluaran pilihan dan
bagaimana kinerjanya dievaluasi.

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan ......................................................................................

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................

 BAB 1

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Pusat tanggung jawab adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab atas aktivitasnya. Dalam artian, perusahaan
adalah kumpulan pusat pertanggungjawaban, yang masing-masing diwakili
oleh sebuah kotak pada bagan organisasi.
Pusat tanggung jawab ini membentuk hierarki formal. Di tingkat paling
bawah adalah pusat seksi, shift kerja, dan unit organisasi kecil lainnya.
Departemen atau unit bisnis yang terdiri dari beberapa unit yang lebih kecil ini
memiliki hierarki yang lebih tinggi. Dari sudut pandang manajemen senior dan
dewan direksi, seluruh perusahaan adalah pusat tanggung jawab, meskipun
istilah tersebut biasanya digunakan untuk merujuk pada unit-unit di dalam
perusahaan. Bagan 6.1 memberikan contoh bagan organisasi, yang
menggambarkan bagaimana empat tipe standar pusat tanggung jawab
disesuaikan dengan unit yang berbeda dalam hierarki untuk mencerminkan
tanggung jawab manajer yang menjalankan setiap unit. Dengan cara ini, struktur
organisasi dapat 'dibaca' dengan menggunakan konsep pusat tanggung jawab.

Gambar 6.1 Membaca struktur organisasi dengan menggunakan konsep

Pusat Pertanggungjawaban
Sifat pusat tanggung jawab
Pusat tanggung jawab ada untuk mencapai satu atau lebih tujuan, yang disebut
sebagai tujuan. Perusahaan secara keseluruhan memiliki tujuan, dan manajemen
senior memutuskan serangkaian strategi untuk mencapai tujuan ini. Tujuan dari
berbagai pusat tanggung jawab perusahaan adalah membantu menerapkan
strategi ini. Karena setiap organisasi adalah jumlah dari pusat tanggung
jawabnya, jika setiap pusat tanggung jawab memenuhi tujuannya, maka tujuan
organisasi akan tercapai. Tetapi bagaimana manajer dapat menganalisis jenis
tanggung jawab apa yang harus diberikan ke unit organisasi mereka yang
berbeda? Tampilan 6.2 mengilustrasikan model dasar untuk menganalisis
penugasan tanggung jawab kepada manajer. Seperti yang ditunjukkan dalam
model, kuncinya adalah memulai dengan analisis operasi inti setiap pusat
tanggung jawab. Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk
material, tenaga kerja, dan layanan. Dengan menggunakan modal kerja
(misalnya persediaan, piutang), peralatan dan aset lainnya, pusat tanggung
jawab menjalankan fungsi khususnya, dengan tujuan akhir mengubah
masukannya menjadi keluaran, baik berwujud (yaitu barang) atau tidak
berwujud (yaitu jasa). Dalam sebuah pabrik produksi, outputnya adalah barang.
Pada unit staf, seperti sumber daya manusia (SDM), transportasi, teknik,
akuntansi dan administrasi, outputnya adalah layanan.
B. RUMUSAN MASALAH

1. Tentukan empat tipe standar pusat tanggung jawab.

2. Jelaskan dan terapkan kriteria untuk memutuskan tipe pusat tanggung
jawab seperti apa unit organisasi tertentu.
3. Jelaskan karakteristik utama pusat pendapatan dan bagaimana kinerjanya
dievaluasi.
4. Jelaskan karakteristik utama pusat biaya yang direkayasa dan bagaimana
kinerjanya dievaluasi.
5. Jelaskan karakteristik utama dari pusat pengeluaran pilihan dan
bagaimana kinerjanya dievaluasi.
6. Pembahasan Kasus yang berkaitan dengan Pusat Pertanggung-jawaban
(Kasus 6.1 sampai 6.5)

C. TUJUAN MASALAH
1. Mampu menjelaskan 4 tipe standar dari Pusat Pertanggungj-jawaban
2. Mengetahui Kriteria pemutusan tipe dari Pusat Pertanggung-jawaban
dalam unit organisasi tertentu
3. Mampu menjelaskan karakteristik utama pusat pendapatan serta
bagaimana kinerjanya saat di Evaluasi.
4. Mampu mengetahui karakteristik utama pusat biaya yang di rekayasa
serta bagaimana kinerjanya saat di Evaluasi.
5. Mampu mengetahui karakteristik utama dari pusat pengeluaran pilihan
serta bagaimana kinerjanya saat di Evaluasi.

BAB II

PEMBAHASAN

1. Tentukan 4 Tipe standar dari Pusat Pertanggung-jawaban

Ada empat tipe standar pusat pertanggungjawaban, yang diklasifikasikan
menurut sifat input dan / atau output moneter yang diukur untuk tujuan
pengendalian: pendapatan, biaya, laba, dan investasi. Karakteristik masing-
masing ditunjukkan pada Tampilan 6.3. Di pusat pendapatan, output diukur
dalam istilah moneter dan manajer hanya bertanggung jawab atas pendapatan.
Di pusat pengeluaran, input diukur dalam istilah moneter dan manajer hanya
bertanggung jawab atas pengeluaran. Di pusat laba, baik pendapatan (keluaran)
dan pengeluaran (masukan) diukur dan manajer bertanggung jawab atas laba.
Akhirnya, di pusat-pusat investasi, hubungan antara laba dan investasi diukur
dan manajer bertanggung jawab atas investasi modal dan laba.

Gambaran 6.3 Jenis Pusat Pertanggung-jawaban

Dalam praktiknya, tidak semua pusat tanggung jawab sesuai dengan salah
satu dari empat tipe standar ini. Misalnya, seorang manajer pusat pendapatan
sering juga bertanggung jawab atas beberapa pengeluaran, seperti gaji tenaga
penjualan, dan terkadang juga bertanggung jawab atas modal kerja dalam
bentuk piutang. Unit manufaktur sering diperlakukan sebagai pusat
pengeluaran, namun manajer ini biasanya memengaruhi pendapatan karena
pengiriman yang tepat waktu dan kualitas produk penting untuk kepuasan
pelanggan. Namun demikian, empat tipe standar pusat tanggung jawab
merupakan titik awal yang berguna ketika memikirkan tentang bagaimana
menetapkan tanggung jawab dalam organisasi yang terdesentralisasi.

2. Jelaskan dan terapkan Kriteria pemutusan tipe dari Pusat

Pertanggung-jawaban dalam unit organisasi tertentu
Pusat tanggung jawab ada untuk mencapai satu atau lebih tujuan, yang
disebut sebagai tujuan. Perusahaan secara keseluruhan memiliki tujuan, dan
manajemen senior memutuskan serangkaian strategi untuk mencapai tujuan
ini. Tujuan dari berbagai pusat tanggung jawab perusahaan adalah
membantu menerapkan strategi ini. Karena setiap organisasi adalah jumlah
dari pusat tanggung jawabnya, jika setiap pusat tanggung jawab memenuhi
tujuannya, maka tujuan organisasi akan tercapai. Tetapi bagaimana manajer
dapat menganalisis jenis tanggung jawab apa yang harus diberikan ke unit
organisasi mereka yang berbeda? Tampilan 6.2 mengilustrasikan model
dasar untuk menganalisis penugasan tanggung jawab kepada manajer.
Seperti yang ditunjukkan dalam model, kuncinya adalah memulai dengan
analisis operasi inti setiap pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab
menerima masukan, dalam bentuk material, tenaga kerja, dan layanan.
Dengan menggunakan modal kerja (misalnya persediaan, piutang), peralatan
dan aset lainnya, pusat tanggung jawab menjalankan fungsi khususnya,
dengan tujuan akhir mengubah masukannya menjadi keluaran, baik
berwujud (yaitu barang) atau tidak berwujud (yaitu jasa). Dalam sebuah
pabrik produksi, outputnya adalah barang. Pada unit staf, seperti sumber
daya manusia (SDM), transportasi, teknik, akuntansi dan administrasi,
outputnya adalah layanan. Produk (yaitu barang dan jasa) yang dihasilkan
oleh pusat tanggung jawab dapat diserahkan ke pusat tanggung jawab lain,
di mana mereka menjadi masukan, atau ke pasar luar, di mana mereka
merupakan keluaran organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah
jumlah yang diperoleh dari penyediaan output ini.

GAMBAR 6.2 Pusat tanggung jawab

Hubungan antara input dan output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal
antara input dan output. Di beberapa pusat, hubungannya bersifat kausal dan
langsung, seperti di bagian produksi, misalnya, masukan bahan mentah
menjadi bagian fisik dari barang jadi. Di sini, pengendalian berfokus pada
penggunaan masukan minimum yang diperlukan untuk menghasilkan
keluaran yang diperlukan sesuai dengan spesifikasi dan standar kualitas yang
benar, pada waktu yang diminta, dan dalam jumlah yang diinginkan.
Namun, dalam banyak situasi, masukan tidak secara langsung berkaitan
dengan keluaran. Beban periklanan merupakan input yang dimaksudkan
untuk meningkatkan pendapatan penjualan; namun karena pendapatan
dipengaruhi oleh banyak faktor selain iklan, hubungan antara peningkatan
iklan dan peningkatan pendapatan berikutnya jarang dapat dibuktikan, dan
keputusan manajemen untuk meningkatkan pengeluaran iklan biasanya
didasarkan pada penilaian, bukan data. Dalam penelitian dan pengembangan
(R&D), hubungan antara input dan output bahkan lebih ambigu; nilai upaya
R&D saat ini mungkin tidak diketahui selama beberapa tahun, dan jumlah
optimal yang harus dikeluarkan perusahaan tertentu untuk R&D tidak dapat
ditentukan.

Mengukur input dan output

Sebagian besar masukan yang digunakan pusat pertanggungjawaban dapat
dinyatakan sebagai pengukuran fisik - jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan
kilowatt jam listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, jumlah kuantitatif
ini diterjemahkan ke dalam istilah moneter; uang adalah penyebut umum yang
memungkinkan nilai beberapa sumber daya berbeda untuk digabungkan atau
dibandingkan. Nilai moneter dari input tertentu biasanya dihitung dengan
mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (misalnya jam tenaga kerja ×
tarif per jam). Jumlah uang yang dihasilkan disebut 'biaya'; ini adalah cara
masukan pusat tanggung jawab umumnya diungkapkan. Pengeluaran adalah
ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh pusat tanggung
jawab.

Efisiensi dan efektivitas

Konsep input, output, dan pengeluaran dapat digunakan untuk menjelaskan
pengertian efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria yang
digunakan untuk menilai kinerja pusat pertanggungjawaban. Istilah-istilah ini
hampir selalu digunakan dalam pengertian komparatif, bukan absolut. Kami
biasanya tidak mengatakan bahwa Responsibility Center A 80 persen efisien;
sebaliknya, kami mengatakan bahwa itu lebih (atau kurang) efisien daripada
para pesaingnya, lebih (atau kurang) efisien sekarang daripada di masa lalu,
lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan anggarannya atau lebih (atau
kurang) efisien daripada Tanggung Jawab Pusat B.
Efisiensi adalah rasio keluaran terhadap masukan, atau jumlah keluaran per unit
masukan. Pusat Tanggung Jawab A lebih efisien daripada Pusat Tanggung
Jawab B
(1) jika menggunakan sumber daya yang lebih sedikit daripada Pusat Tanggung
Jawab B tetapi menghasilkan luaran yang sama atau
(2) jika menggunakan jumlah sumber daya yang sama tetapi menghasilkan
luaran yang lebih besar.
Perhatikan bahwa kriteria pertama tidak mengharuskan keluaran diukur;
hanya perlu untuk menilai bahwa keluaran dari kedua unit kira-kira sama; jika
demikian, dengan asumsi kedua pusat melakukan pekerjaan mereka dengan cara
yang memuaskan dan pekerjaan masing-masing memiliki besaran yang
sebanding, unit dengan input yang lebih rendah (yaitu biaya yang lebih rendah)
adalah yang lebih efisien. Namun, dalam kriteria kedua, jika inputnya sama
tetapi outputnya berbeda, diperlukan ukuran output kuantitatif; ini adalah
kalkulasi yang lebih sulit Di banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur
dengan membandingkan pengeluaran aktual dengan beberapa standar dari
pengeluaran yang seharusnya pada keluaran yang diukur. Meskipun metode ini
dapat bermanfaat, metode ini memiliki dua kelemahan utama: (1) pengeluaran
yang tercatat bukanlah ukuran yang tepat dari sumber daya yang benar-benar
dikonsumsi; dan (2) standar hanyalah perkiraan dari apa yang seharusnya terjadi
secara ideal dalam keadaan yang berlaku.

3. Jelaskan karakteristik utama pusat pendapatan dan bagaimana

kinerjanya dievaluasi.
Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter
akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input
(yaitu, beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan
pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba.) Pusat pendapatan
merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk
menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan
dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur
terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas
beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran
utamanya adalah pendapatan.

Secara umum, jika manajer dianggap bertanggung jawab atas pendapatan saja,
ada sedikit insentif untuk mengelola pengeluaran dan modal kerja dengan bijak.
Dan sebagian besar organisasi mungkin akan berpendapat bahwa keputusan
pemasaran dan penjualan berdampak besar pada biaya yang timbul di tempat
lain dalam organisasi. Staf penjualan dapat misalnya, mempromosikan berbagai
macam produk yang mengarah pada peningkatan modal kerja dan biaya
pemesanan dan penyimpanan inventaris yang tinggi. Selain itu, tenaga penjual
mungkin tergoda untuk memberikan persyaratan kredit yang diperpanjang
kepada pelanggan dengan imbalan harga yang agak lebih tinggi, yang akan
meningkatkan pendapatan tetapi mungkin tidak menguntungkan bagi
perusahaan secara keseluruhan karena lebih banyak modal akan diikat dalam
modal kerja di bentuk piutang. Lebih jauh lagi, ketika produk dan layanan
berbeda dalam hal profitabilitas bagi perusahaan secara keseluruhan, fokus
tunggal pada pendapatan memberi sedikit insentif kepada staf penjualan untuk
mempromosikan produk / layanan yang paling menguntungkan.
Dalam situasi ini, tinjauan kinerja manajer pusat pendapatan harus mencakup
penilaian seberapa baik mereka melaksanakan tanggung jawab tambahan ini.

4. Jelaskan karakteristik utama pusat biaya yang direkayasa dan

0bagaimana kinerjanya dievaluasi.

Pusat biaya rekayasa memiliki karakteristik sebagai berikut:

Masukan mereka dapat diukur dalam istilah moneter. Outputnya dapat
diukur secara fisik.
Jumlah input Euro optimal yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit output
dapat ditentukan.
Pusat biaya rekayasa biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur.
Pergudangan, distribusi, truk, dan unit serupa dalam organisasi pemasaran juga
dapat menjadi pusat biaya yang direkayasa, seperti halnya pusat tanggung jawab
tertentu dalam departemen administrasi dan dukungan - misalnya, bagian
piutang, hutang dan penggajian di departemen pengontrol; catatan personalia
dan kafetaria di departemen SDM; catatan pemegang saham di departemen
sekretaris perusahaan; dan pool motor perusahaan.
Unit-unit tersebut melakukan tugas berulang sehingga biaya standar dapat
dikembangkan. Pusat-pusat biaya yang direkayasa ini biasanya terletak di dalam
departemen yang merupakan pusat-pusat pengeluaran pilihan.
Di pusat biaya yang direkayasa, keluaran dikalikan dengan biaya standar dari
setiap unit yang diproduksi mengukur berapa biaya yang harus dikeluarkan oleh
produk jadi. Perbedaan antara biaya teoritis dan biaya aktual diukur untuk
menilai kinerja pusat biaya. Seringkali analisis varians rinci dilakukan pada
pusat biaya rekayasa (untuk rincian analisis varians, lihat Bab 10).
Kami menekankan bahwa pusat biaya yang direkayasa memiliki tugas penting
lainnya yang tidak diukur dengan biaya saja; supervisor mereka bertanggung
jawab atas kualitas produk dan volume produksi serta efisiensi. Oleh karena itu,
jenis dan tingkat produksi ditentukan, dan standar kualitas tertentu ditetapkan,
sehingga biaya produksi tidak diminimalkan dengan mengorbankan kualitas.
Selain itu, manajer pusat biaya yang direkayasa mungkin bertanggung jawab
atas aktivitas, seperti pelatihan dan pengembangan karyawan, yang tidak terkait
dengan produksi saat ini; tinjauan kinerja mereka harus mencakup penilaian
seberapa baik mereka melaksanakan tanggung jawab ini. Ada sedikit, jika ada,
pusat tanggung jawab di mana semua item biaya direkayasa. Bahkan di
departemen produksi yang sangat otomatis, penggunaan tenaga kerja tidak
langsung dan berbagai layanan dapat bervariasi sesuai kebijaksanaan
manajemen. Jadi, istilah 'pusat biaya yang direkayasa' mengacu pada pusat
tanggung jawab di mana biaya rekayasa mendominasi, tetapi tidak berarti
bahwa perkiraan rekayasa yang valid dapat dibuat untuk setiap dan setiap item
pengeluaran.

5. Jelaskan karakteristik utama dari pusat pengeluaran pilihan dan

bagaimana kinerjanya dievaluasi.
Sistem kontrol manajemen untuk pusat pengeluaran pilihan secara lebih rinci.
Pusat pengeluaran diskresioner : karakteristik pengendalian umum
Di pusat pengeluaran diskresioner, perbedaan antara anggaran dan
pengeluaran aktual tidak memasukkan nilai output. Jika pengeluaran aktual
tidak melebihi jumlah anggaran, manajer telah 'hidup dalam anggaran', tetapi
karena, menurut definisi, anggaran tidak dimaksudkan untuk memprediksi
jumlah pembelanjaan yang optimal, hidup dalam anggaran tidak selalu
menunjukkan kinerja yang efisien. Dengan demikian, kontrol keuangan di
pusat pengeluaran pilihan sangat berbeda dari pusat pengeluaran yang
direkayasa. Yang terakhir, tujuannya adalah untuk menjadi kompetitif biaya
dengan menetapkan standar dan mengukur biaya aktual terhadap standar ini.
Sebaliknya, tujuan utama anggaran pengeluaran diskresioner adalah untuk
mengontrol pengeluaran dengan memungkinkan manajer berpartisipasi dalam
perencanaan, berbagi dalam diskusi tentang tugas apa yang harus dilakukan
dan tingkat usaha apa yang sesuai untuk masing-masing. Jadi, dalam pusat
biaya diskresioner, pengendalian keuangan terutama dilakukan pada tahap
perencanaan sebelum biaya tersebut timbul. Dalam tahap perencanaan untuk
pusat pengeluaran diskresioner seringkali ada masalah kesesuaian tujuan.
Biasanya, manajer dari, misalnya, unit administrasi dan R&D berusaha untuk
mencapai kesempurnaan fungsional. Secara dangkal, keinginan ini tampaknya
sejalan dengan tujuan perusahaan; tetapi, pada kenyataannya, banyak hal
bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun
seorang manajer dari pusat pengeluaran pilihan mungkin ingin
mengembangkan sistem, program atau fungsi yang 'ideal', yang ideal mungkin
terlalu mahal relatif terhadap keuntungan tambahan yang mungkin dihasilkan
oleh kesempurnaan.
Staf hukum yang 'sempurna', misalnya, tidak akan menyetujui kontrak apa
pun yang mengandung cacat sekecil apa pun; tetapi biaya untuk
mempertahankan staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat jaminan ini
mungkin lebih besar daripada potensi kerugian dari kekurangan kecil. Paling
buruk, perjuangan untuk 'keunggulan' dapat mengarah pada 'pembangunan
kerajaan' atau untuk 'menjaga posisi seseorang' tanpa memperhatikan
kesejahteraan perusahaan. Parahnya masalah ini sering dikaitkan dengan
ukuran dan kemakmuran perusahaan. Dalam bisnis kecil dan menengah,
manajemen senior berhubungan erat secara pribadi dengan unit staf dan dapat
menentukan dari pengamatan pribadi apa yang mereka lakukan dan apakah
sebuah unit sepadan dengan biayanya. Dan dalam bisnis dengan pendapatan
rendah, terlepas dari ukurannya, pengeluaran diskresioner sering kali
dikontrol dengan ketat. Namun, dalam bisnis besar, manajemen senior tidak
mungkin mengetahui, apalagi mengevaluasi, semua aktivitas staf; dan jika
perusahaan itu juga menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui
permintaan staf untuk terus meningkatkan anggaran. Masalah dengan
kesesuaian tujuan menyiratkan bahwa manajemen harus membuat keputusan
anggaran untuk pusat pengeluaran pilihan yang berbeda dari pusat
pengeluaran yang direkayasa. Untuk yang terakhir, manajemen memutuskan
apakah anggaran operasi yang diusulkan mewakili biaya unit untuk
melaksanakan tugasnya secara efisien. Volume bukanlah perhatian utama; ini
sangat ditentukan oleh tindakan pusat tanggung jawab lainnya; misalnya,
kemampuan departemen pemasaran untuk menghasilkan penjualan.
Sebaliknya, manajemen merumuskan anggaran untuk pusat pengeluaran
diskresioner dengan menentukan besarnya pekerjaan yang perlu dilakukan.
Dengan demikian, kendali atas pusat pengeluaran pilihan bergantung pada
penetapan efektif titik referensi yang dapat dibandingkan dengan pengeluaran
aktual. Karena anggaran pusat pengeluaran diskresioner berfungsi sebagai
titik acuan, perusahaan melakukan banyak upaya dalam penyusunan
anggaran. Penganggaran dibahas dalam kaitannya dengan pusat pengeluaran
diskresioner di bawah ini dan pembahasan yang lebih menyeluruh tentang
penganggaran, termasuk kritik dan alternatif untuk menggunakan anggaran,
disediakan di Bab 9.

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena
pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan
program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi.
Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat
penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui
pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan
anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk
dilaksanakan.
Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian
anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan
perkataan lain, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk
melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-
program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya
mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi,
sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja
(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa
anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen
untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai
dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan dengan baik, maka
informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu.
Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan
akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan
dengan jelasantara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung (controlleble)
dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer
pusat pertanggungjawaban.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony dan Govindarajan. (2004). Management Control Systems. Chicago:

Irwin

Anthony, Robert N., danVijay Govindarajan. 2009. Sistem Pengendalian

Manajemen. Tangerang: Karisma.