TUGAS KELOMPOK

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB VII
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN

NAMA KELOMPOK:
1. Chintya Trishella 205310324
2. Mega Apriliani 205310300
3. Nadia Syahra 205310352
4. Wulan Safitri 205310411

AKT/7/B
FAKULTAS EKONOMI & BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM RIAU
PEKANBARU
2022
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
rahmat serta karunia-Nya kepada kami sehingga dapat menyelesaikan penyusunan
makalah yang dalam bentuk maupun isinya sangat sederhana sehingga Insyaallah
mudah dipahami oleh pembaca. Penyusunan makalah ini berdasarkan atas mata kuliah
"Sistem Pengendalian Manajemen" dengan pokok materi yang membahas tentang
"Pusat Pengendalian Keuangan" dan penyusunan makalah berdasar atas pemenuhan
tugas dengan pembimbing Ibu Rona N. Oktaviani, SE., M.Ak.. Semoga makalah ini
dapat memberikan ilmu pengetahuan yang baru lagi kepada pembaca.
Penulis menyadari bahwa penyusunan makalah jauh dari kata sempurna, oleh
karena itu dengan adanya kritik dan saran yang membangun sangat diperlukan dalam
penyusunan makalah yang selanjutnya untuk pemenuhan kriteria yang sempurna.
Akhir kata, penulis menyampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah
berperan dalam membantu penyusunan makalah dari awal hingga akhir. Semoga Allah
SWT senantiasa meridhai segala usaha yang telah kita lakukan.
Amin Yaa Rabbalallamin…..

Pekanbaru, Oktober 2022

Kelompok VII

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .......................................................................................................... ii

DAFTAR ISI ....................................................................................................................... iii
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................................iv
BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................................... v
1.1 LATAR BELAKANG ................................................................................................. v
1.2 RUMUSAN MASALAH ............................................................................................ vi
1.3 TUJUAN ..................................................................................................................... vi
BAB II ISI.............................................................................................................................. 7
2.1. PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN ............................................. 7
2.2. KEUNGGULAN SISTEM PENGENDALIAN HASIL KEUANGAN ................... 8
2.3. TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN .......................................................... 9
2.3.1 Variasi....................................................................................................... 10
2.4. PEMILIHAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN................... 11
2.5. MASALAH HARGA TRANSFER ......................................................................... 15
2.5.1 Tujuan Harga Transfer ....................................................................................... 16
2.5.2 Alternatif dari Harga Transfer ............................................................................ 17
2.5.3 Penggunaan Simultan dari Beberapa Metode Harga Transfer ............................ 21
2.6. STUDI KASUS: KRANWORTH CHAIR CORPORATION ............................... 21
BAB III PENUTUP ............................................................................................................. 30
3.1. KESIMPULAN......................................................................................................... 30
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................................... 31

iii
 DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Empat tipe pusat laba ................................................................................11
Gambar 2. Tipikal pusat pertanggungjawaban keuangan dalam organisasi fungsional
....................................................................................................................................12
Gambar 3. Tipikal pusat pertanggungjawaban keuangan dalam organisasi divisi ....13

iv
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Sistem pengendalian manajemen harus di dukung dengan struktur organisasi
yang baik, Struktur organisasi dalam bentuk struktur pusat pertanggung jawaban
(Responsibility Centers). Pusat pertanggung jawaban merupakan sebuah unit
organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab pada aktivitas pusat
pertanggung jawaban yang dipimpin. Suatu organisasi adalah kumpulan dari berbagai
pusat pertangggung jawaban. Salah satu bentuk pusat pertanggungjawaban tersebut
adalah pusat pertanggungjawaban keuangan.
Pusat pertanggung jawaban keuangan adalah pembagian secara adil terhadap
hasil-hasil keuangan yang dapat dipertanggungjawabkan dalam suatu organisasi.
Tanggung jawab manajer pusat pertanggung jawaban keuangan adalah untuk
menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan
dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja, dalam hal ini dalam
hal keuangan. Oleh karena itu, pada penyusunan makalah ini dilakukan berdasarkan
atas pemenuhan tugas wajib dari Mata Kuliah "Sistem Pengendalian Manajemen"
dimana pada materi "Pusat Pertanggungjawaban Keuangan". Pada materi ini bertujuan
untuk memberikan pemahaman lebih terhadap materi sehingga dapat memberikan
manfaat yang mendalam sesuai dari tujuan dibuatnya makalah mengenai Pusat
Pertanggung Jawaban Keuangan.

v
1.2 RUMUSAN MASALAH
Dari latar belakang yang telah di paparkan diatas, maka dapat di identifikasi
beberapa masalah yang dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud dengan Pusat Pertanggung Jawaban Keuangan?
2. Apa saja keunggulan dari Pusat Pertanggungjawaban Keuangan?
3. Apa saja jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban Keuangan?
4. Bagaimana pemilihan Pusat Pertanggungjawaban Keuangan?
1.3 TUJUAN
1. Menjelaskan definisi Pusat Pertanggungjawaban Keuangan.
2. Menjelaskan Keunggulan dari Pusat Pertanggung Jawaban Keuangan
3. Menjelaskan jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban Keuangan
4. Menjelaskan pemilihan Pusat Pertanggungjawaban Keuangan

vi
 BAB II
ISI
2.1. PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN
Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang pertanggungjawaban terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat pertanggungjawaban,
yang masing-masing dipresentasikan oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat
pertanggungjawaban muncul guna mewujudkan satu atau lebih tujuan, yang disebut
objective (tujuan jangka pendek).
Dalam sistem pengendalian hasil keuangan, hasil ditetapkan dalam istilah
moneter, umumnya dalam pengukuran akuntansi seperti pendapatan, biaya, laba,
dan pengembalian. Sistem pengendalian hasil keuangan memiliki 3 elemen, yaitu:
1. Pusat pusat pertanggungjawaban keuangan, yang mendefinisikan pembagian se
cara adil terhadap hasil hasil keuangan yang dapat dipertanggungjawabkan
dalam suatu organisasi.
2. Perencanaan dan sistem penganggaran, yang digunakan untukmenetapkan
target kinerja untuk mengevaluasi kinerja
3. Kontrak insentif, yang mendefinisikan hubungan antara hasil
dengan pemberian imbalan dan hukuman organisasi.
Pusat-pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk material-
material, kerja, dan jasa. Dengan menggunakan kapital (seperti, inventaris),
perlengkapan dan aset-aset lainnya, pusat pertanggungjawaban bekerja dengan fungsi-
fungsi tertentu dengan tujuan objektifnya adalah untuk mentransformasikan input
menjadi output, baik yang bersifat nyata (seperti: barang-barang) atau bersifat tidak
nyata (seperti: jasa). Dalam sebuah pabrik, outputnya bersifat barang. Dalam unit-unit
staf, seperti sumber daya manusia, transportasi, pencatatan dan administrasi, maka
outputnya berbentuk jasa.
Produk yang dihasilkan bisa saja kemudian diserahkan ke divisi lain, dimana
produk itu kemudian menjadi input bagi divisi penerima, atau juga bias dilempar
kepasar, dimana kemudian produk tersebut menjadi output organisasi perusahaan
secara keseluruhan. Adalah

7
 lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai
output.
2.2. KEUNGGULAN SISTEM PENGENDALIAN HASIL KEUANGAN
Beberapa alasan yang baik menjelaskan sistem pengendalian hasil keuangan
dalam organisasi.
• Tujuan keuangan sangat berpengaruh pada perusahaan yang berorientasi laba. Laba
dan arus kas menentukan kelangsungan hidup perusahaan.
• Ukuran keuangan menyediakan suatu ringkasan komprehensif (menyeluruh) dari
kinerja perusahaan, sehingga meningkatkan daya banding dari dampak atas inisiatif
dan mengurangi kemungkinan sinyal yang bertentangan dengan kepentingan
mereka.
• Kebanyakan ukuran keuangan itu relatif tepat dan objektif.
• Pengendalian hasil keuangan dapat menyediakan suatu bentuk pengendalian
manajemen yang tidak kentara.
• Pengendalian hasil keuangan dapat digunakan secara luas.
• Biaya dari penerapan hasil keuangan biasanya relatif kecil dibandingkan bentuk-
bentuk pengendalian manajemen lainnya.
Sistem pengendalian hasil keuangan memiliki 3 elemen inti yaitu ;
1) Pusat-pusat pertanggungjawaban keuangan, yang mendefinisikan pembagian
secara adil terhadap hasil-hasil keuangan yang dapat dipertanggungjawabkan
dalam suatu organisasi.
2) Sistem perencanaan dan pengendalian, serta proses manajemen formal lainnya,
yang digunakan untuk sejumlah pengendalian yang berhubungan dengan tujuan
termasuk pengaturan sasaran-sasaran kinerja dan standar-standar untuk
mengevaluasi kinerja.
3) Kontrak insentif, yang mendefinisikan hubungan antara hasil dengan bermacam
macam pemberian imbalan dan hukuman organisasi. Sistem pengendalian hasil
keuangan juga bergantung pada apa yang biasanya disebut sebagai pengendalian
internal, yang mempercayai keandalan dari informasi organisasi.

8
2.3. TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Pusat pertanggungjawaban keuangan adalah pusat pertanggungjawaban dimana
tanggung jawab setiap individu didefinisikan setidaknya sebagian dalam istilah
keuangan. Empat jenis pusat pertanggungjawaban yang dapat dibedakan: pusat
investasi, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat biaya. Terdapat empat jenis pusat
pertanggungjawaban keuangan, yaitu:
I. Pusat Investasi
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban dimana manajer memegang
pertanggungjawaban terhadap pendapatan, biaya dan tingkat pengembalian investasi.
Sebagai contoh, wakil direktur Divisi Truk di General Motors memiliki wewenang
yang sangat besar atas investasi di divisi tersebut. Wakil direktur ini bertanggung
jawab terhadap pengajuan proposal investasi, seperti mendanai penelitian mesin mesin
yang lebih irit bahan bakar untuk mobil-mobil olahraga. Setelah proposal tersebut
disetujui oleh manajer punak dan dewan komisaris General Motors wakil direktur
Divisi Truk selanjutnya akan bertanggungjawab untuk memastikan bahwa investasi
tersebut dapat memberikan hasil.
II. Pusat Laba
Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana manajer memegang
pertanggungjawaban atas laba maupun biaya. Manajer pusat laba tidak memiiki
kendali atas dana-dana investasi. Sebagai contoh, manajer yang bertugas di salah satu
taman bermain Six Flags bertanggungjawab terhadap pendapatan maupun biaya, tapi
tidak memiliki kendali atas investasi utama di taman. Manajer pusat laba sering kali
dievaluasi dengan membandingkan laba aktual dengan laba yang ditargetkan atau
dianggarkan.
III. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban dimana manajer memegang
tanggung jawab akan menghasilkan pendapatan yang merupakan ukuran output
keuangan. Jika pengeluaran sesuai dengan penghasilan, maka unit tersebut akan
menjadi pusat laba. Pada hakikatnya, pusat pendapatan merupakan unit-w
pemasaran/penjualan (memiliki toritas atas penjualan saja) yang tak me wewenang
untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas pokok barang-barang
yang mereka pasarkan. Penjualan dan pesanan aktual di terhadap anggaran dan kuota,

9
dan manajer harus terbuka terhadap biaya yang ter secara langsung didalam unitnya;
akan tetapi tolak ukurnya adalah pendapatan.
IV. Pusat Biaya.
Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana manajer bertanggung jawab
untuk beberapa elemen-elemen dari biaya atau pengeluaran. Biaya dan pengeluaran
diukur dalam bentuk uang, namun output tidak diukur dalam cara yang sama.
Pembagian pusat biaya yaitu:
I. Pusat biaya teknik/standar (standard or engineered expense center), Adalah
elemen biaya yang benar-benar terjadi dan dapat diukur secara pasti/tepat karena
mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Misalnya:
bahan baku, upah tenaga kerja, bahan bakar habis pakai, bahan-bahan pembantu
lainnya. Ciri-ciri pusat biaya teknik:
a. Input-nya dapat diukur secara moneter
b. Input-nya dapat diukur secara fisik
c. Jumlah rupiah optimal dan input yang dibutuhkan untuk menghasilkan I
unit output, dapat ditentukan.
II. Pusat biaya kebijakan, adalah biaya yang sebagian besar yang terjadi tidak
mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Ada beberapa
pembagian pusat biaya kebijakan yaitu:
a. Pusat biaya administrasi dan umum
b. Pusat biaya penelitian dan pengembangan
c. Pusat biaya pemasaran
2.3.1 Variasi
Sementara empat kategori dari pusat pertanggungjawaban keuangan dapat
dibedakan, ada cukup banyak variasi pada masing-masing tipe pertanggungjawaban
keuangan. Contohnya dapat dilihat pada tabel 1:

10
 Bagian laporan keuangan Pusat laba Pusat laba tidak Pusat laba Pusat
yang terpilih kotor lengkap sebelum pajak lengkap
Laporan laba rugi
Pendapatan × × × ×
HPP × × × ×
Laba kotor × × × ×
Pengiklanan dan promosi × × ×
Riset dan pengembangan × ×
Laba sebelum pajak × ×
Pajak pendapatan ×
Laba setelah pajak ×
Gambar 2 Empat tipe pusat laba
Catatan: Tanda × menandakan bahwa manajer pusat bertanggungjawab atas beberapa
elemen yang termasuk dalam laporan keuangan.
2.4. PEMILIHAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN
Empat tipe pusat pertanggungjawaban keuangan dapat dikonsentrasikan dalam
sebuah hierarki yang mencerminkan luasnya pertanggungjawaban keuangan, atau
sejumlah bagian laporan keuangan yang dipegang secara bertanggungjawab oleh
manajer seperti yang terlihat pada Tabel 2.2. Manajer pusat pendapatan dan biaya
bertanggung jawab tidak hanya pada satu melainkan beberapa bagian dalam laporan
laba rugi. Manajer pusat laba bertanggung jawab terhadap beberapa pendapatan dan
beberapa bagian biaya. Manajer pusat investasi bertanggung jawab untuk pengukuran
laba yang dikaitkan secara langsung terhadap kinerja pada bagian yang digambarkan
dalam laporan posisi keuangan.
Salah satu bagian penting yang harus diingat adalah adanya garis antara tipe
pusat pertanggungjawaban keuangan yang tidak selalu mudah untuk dilihat, sehingga
pusat pertanggungjawaban tidak selalu informatif. Pada praktik nyata, pusat

11
pertanggungjawaban keuangan dapat tersusun secara mulus pada kontinum dari pusat
biaya atau pendapatan sampai pusat investasi. Sebagai contoh, perhatikan contoh
kasus pada manajer pabrik yangbertanggungjawab untuk memenuhi spesifikasi
konsumen, standar kualitas produk, dan jadwal pengiriman yang menambah biaya.
Dalam kombinasinya, faktor nonbiaya mungkin sebagian besar menentukan
keberhasilan perusahaan dalam menghasilkan pendapatan, dan manajer dengan jelas
memiliki tradeoff antara biaya dan faktor yang mempengaruhi pendapatan. Akan
tetapi, secara teknik, manajer-manajer ini adalah manajer pusat biaya.

Gambar 2. Tipikal pusat pertanggungjawaban keuangan dalam organisasi

fungsional
Catatan IC = Investasi Center (Pusat Investasi)
RC = Revanue Center (Pusat Pendapatan)
CC = Cost Center (pusat Biaya)
Sebagian besar struktur pusat pertanggungjawaban keuangan perusahaan
bertepatan dengan area kewenangan manajer. Area kewenangan manajer ditentukan
oleh struktur organisasi dan kebijakan yang menetapkan hak keputusan manajer.
Fungsi khas organisasi seperti yang terlihat pada gambar 2.1 menggambarkan bahwa
tidak satu pun manajer memiliki wewenang yang signifikan dalam mengambil
keputusan melebihi pendapatan dan pengeluaran biaya, sehingga pendapatan dan
biaya (termasuk biaya investasi) dibawa bersama-sama dalam pengukuran pendapatan
dalam tingkatan perusahaan. Fungsi pabrik, insinyur, dan administrasi biasanya
merupakan pusat biaya, dan fungsi penjualan merupakan pusat dari pendapatan.
Secara umum, divisi dalam organisasi seperti yang terlihat pada gambar 2.2
menggambarkan bahwa manajer divisi diberikan kewenangan untuk membuat
keputusan dalam segala hal atau paling tidak beberapa dari fungsi yang mempengaruhi
keberhasilan divisi mereka. Konsisten dengan luasnya kewenangan, setiap divisi

12
dalam pusat laba (atau pusat investasi) terdiri atas beberapa pusat biaya dan
pendapatan.
Keputusan mengenai struktur sebuah organisasi tidak memerlukan keputusan
pendahuluan mengenai tipe pusat pengendalian yang seharusnya digunakan, keputusa
mengenai struktur pertanggungjawaban dapat dilakukan pertama kali. Sebagai contoh,
keinginan untuk memiliki manajer yang membuat tradeoff antara pendapatan dan
biaya mungkin akan membawa pada pilihan struktur divisi dalam organisasi.
Seharusnya ada hubungan erat antara keputusan mengenai struktur organisasi dan
pusat pertanggungjawaban, karena hal itu merupakan tempat bertemunya kewenangan
keputusan dengan akuntabilitas hasil.
Keinginan untuk memiliki manajer yang memberikan perhatian pada hal tertentu
tidak berarti bahwa manajer perlu memiliki pengendalian langsung dan lengkap pada
seluruh bagian, meskipun hal ini berarti bahwa manajer memiliki beberapa pengaruh
terhadap bagian tersebut. Beberapa manajer sengaja memiliki tanggung jawab lebih
dari seharusnya, pada bagian yang seharusnya tidak mereka kendalikan secara
langsung, seperti biaya administrasi perusahaan untuk memberdayakan, sehingga
mempengaruhi perilaku manajer dengan pengendalian langsung.

Gambar 3. Tipikal pusat pertanggungjawaban keuangan dalam organisasi

divisi
Catatan IC = Investation Center (Pusat Investasi) PC-Profit Center (Pusat Laba)
RC = Revenue Center (Pusat Pendapatan)
CC = Cost Center (Pusat Biaya)

13
 Perhatian pada strategi khusus terkadang juga mempengaruhi keputusan dari
struktur pusat pertanggungjawaban. Sebuah strategi difokuskan pada penyediaan
pelayanan konsumen yang sangat baik mungkin mendikte bahwa manajer dari pusat
pertanggungjawaban bersama dengan konsumen (seperti hubungan konsunen)
seharusnya menjadi tanggung jawab untuk pendapatan atau laba karena maajer hanya
berfokus pada biaya yang disebabkan oleh perilaku yang bertentangan dengan strategi
perusahaan (seperti perilaku yang mengurangi biaya dengan menghemat pelayanan
pada konsumen). Alternatifnya, manajer dapat bertanggungjawab pada biaya ditambah
dengan pengukuran kepuasan konsumen.
Beberapa strategi mungkin menyarankan bahwa beberapa manajer tidak
bertanggungjawab lebih dari bagian yang dengan jelas dapat dipengaruhi oleh mereka.
Mungkin hal yang diinginkan adalah tidak membebankan entitas manajer untuk biaya
dari aktivitas yang pasti (seperti biaya penelitian dan pengembangan atau biaya
teknologi informasi) dengan tujuan untuk menstilmulasi penggunaan yang lebih besar.
Jika strategi entitas tergantung pada kepemimpinan teknologi sebagai contoh, manajer
perusahaan mungkin tidak ingin manajer entitas membuat tradeoff biaya-manfaat yang
sangat rinci pada setiap pengeluaran dalam area strategi yang sangat penting.
Jadi, sebagai perubahan model bisnis, harus ada struktur pusat
pertangungjawaban.Sebagai contoh, perusahaan yang inovatif saat ini mulai untuk
mencari energi dengan cara yang berbeda, berfokus pada bagian pengelolaan energi
dapat membantu bisnis daripada hanya memperlakukannya sebagai biaya. Secara
khusus, perusahaan yang menemukan bahwa mereka dapat mengurangi penggunaan
energi dengan berinvestasi pada proyek yang dapat menghasilkan insentif pajak,
menciptakan lini bisnis baru, dan pada beberapa negara memenuhi syarat untuk
memperdagangkan aset pada pasar keuangan. Perubahan dalam pengelolaan energi
dari "biaya lingkungan" (environmental cost) menjadi "aset lingkungan"
(environmental asset) telah mengubah biaya menjadi laba melalui pengolahan limbah
menjadi sumber energi (kelebihannya dapat dijual) seperti halnya melalui
pengurangan penggunaan energi yang tidak hanya mengurangi biaya tetapi juga dapat
memberikan insentif pajak dan kredit karbon yang dapat bermanfaat hingga milyaran
tahun ke depan. Pendekatan untuk mengelola energi ini pada gilirannya akan

14
menciptakan kebutuhan untuk struktur pusat laba ketika sebalumnya hanya ada biaya
dan resiko.
2.5. MASALAH HARGA TRANSFER
Dalam transfer barang atau jasa ada 2 macam keputusan
1. Keputusan Pemilihan Sumber (Sourcing Decision)
Keputusan mau membeli sumber dari dalam perusahaan atau dari luar
perusahaan
2. Keputusan Penentuan Harga Transfer (Transfer Pricing Decision)
Jika dipilih keputusan membeli dari dalam, akan timbul keputusan berikut:
"Pada harga berapa harga transfer diterapkan?
Istilah harga transfer dijumpai pada perusahaan yang organisasinya berbentuk
desentralisasi dan disusun menurut pusat laba. Pusat laba (atau investasi) sering
memasok produk dan jasa ke pusat laba atau investasi lainnya dalam perusahan yang
sama. Ketika hal itu terjadi ada mekanisme untuk menetapkan harga transfer.
Karena organisasi perusahaan bersifat desentralisasi maka keputusan untuk
menentukan biaya produksi dan harga jual produk adalah menjadi wewenang masing-
masing divisi, meskipun tidak mutlak. Untuk itu, dalam hal terjadinya transaksi antar
divisi (transfer pricing) sebaiknya perusahaan (kantor pusat) tidak melakukan
intervensi, karena masing masing divisi akan diukur kinerjanya dari perolehan laba
masing-masing divisi.
Adanya transfer barang dan jasa dihubungkan dengan proses deferensiasi bisnis
dan karena perlunya integrasi dalam organisasi yang telah melakukan diferensiasi
bisnis. Diferensiasi bisnis diversifikasi jalan yang dibuat seorang manajemen saat ia
menghadapi banyak ketidakpastian, sehingga resiko bisnis meningkat, sehingga untuk
menurunkan resiko, ia membuat diversifikasi. Diversifikasi biasa ditempuh melalui
proses divisonalisasi (proses pembentukan divisi-divisi yang berperan sebagai pusat
laba, yang diserahi fungsi produksi, pemasaran dan diberi tanggung jawab untuk
hasilkan laba yang sepadan dengan investasi yang ditanam dalam bisnis divisi).
Harga transfer pada hakikatnya memiliki tiga karakteristik berikut ini:
a. Masalah harga transfer hanya timbul jika divisi yang terkait diukur kinerjanya
berdasarkan atas laba yang diperoleh mereka dan harga transfer merupakan

15
 unsur yang signifikan dalam membentuk biaya penuh produk yang diproduksi
di divisi pembeli.
b. Harga transfer selalu mengandung unsur laba di dalamnya.
c. Harga transfer merupakan alat untuk mempertegas diversifikasi dan sekaligus
mengintegrasikan divisi yang dibentuk.
Harga transfer secara langsung mempengaruhi pendapatan dari pusat laba
penjualan (memasok), biaya untuk pusat laba pembelian (menerima), dan akibatnya
terhadap keuntungan dari kedua pusat laba tersebut. Dampak dari harga transfer
tergantung pada besarnya jumlah transfer internal relatif terhadap ukuran setiap
entitas.
Ketika jumlah transfer signifikan, kegagalan untuk mengatur harga pengalihan
hak dapat memiliki efek negatif yang signifikan pada sejumlah keputusan penting,
termasuk tentang jumlah produksi, sumber pengadaan, alokasi sumber daya, dan
evaluasi dari manajer dari kedua penjualan dan keuntungan membeli pusat.
2.5.1 Tujuan Harga Transfer
Harga transfer mempunyai tujuan yang banyak, tergantung pada situasi dan
tujuan ini sering terjadi konflik. Tujuan dari harga transfer antara lain:
a. Menyediakan sinyal ekonomi yang layak sehingga manajer yang terpengaruh
akan membuat keputusan ekonomi yang baik. Secara khusus, harga harus benar
mempengaruhi keputusan manajer pusat laba penjualan tentang berapa banyak
produk/jasa yang dipasok secara internal dan keputusan manajer pusat laba
pembelian tentang berapa banyak produk atau jasa yang dibeli secara internal.
b. Harga transfer dan pengukuran laba sesudahnya harus menyediakan informasi
yang berguna untuk mengevaluasi kinerja dari pisat laba dan manajernya.. Harga
transfer secara langsung mempengaruhi keuntungan dari kedua entitas baik
penjualan maupun pembelian.
c. Harga transfer dapat ditetapkan untuk memundahkan laba antara kesatuan
perusahaan atau lokasi. Tujuan ini berhubungan dengan penghematan pajak.
d. Mengurang resiko moneter.
e. Mengatrol kreditabel asosiasi
f. Mengamankan posisi kompetitif anak/ cabang perusahaan dan penetrasi pasar
g. Mengurangi resiko pengambilalihan oleh pemerintah

16
 Beberapa tujuan harga transfer ini sering mengalami pertentangan. Kecuali
dalam keadaan yang langka,manajer dipaksa untuk membuat pengorbanan karena
tidak ada satu pun metode harga transfer yang melayani semua tujuan dengan baik.
Campur tangan harga transfer melemahkan manfaat dari desentralisasi. Harga transfer
mengurangi kebebasan pusat laba dan menyebabkan kompleksitas dan penundaan
dalam pengambilan keputusan, serta juga meningkatkan biaya organisasi, terutama
dalam hal manajemen waktu yang dibutuhkan untuk meninjau fakta-fakta dari situasi.
2.5.2 Alternatif dari Harga Transfer
Kebanyakan perusahaan menggunakan lima jenis harga transfer, yaitu:
1. Harga Transfer berdasarkan Harga Pasar (Market-Based Transfer
Pricing)
Harga yang dikenakan secara internal biasanya identik dengan harga yang
dikenakan ke pelanggan luar, meskipun beberapa perusahaan menerapkan
diskon atas harga pasar untuk mencerminkan ekonomi dari perdagangan antar
divisi didalam suatu perusahaan. Metode ini merupakan ukuran profitabilitas dan
kinera yang paling baik karena objektif. Sehubungan dengan situasi langka
dimana pasar persaingan sempurna terjadi untuk perdagangan produk dan jasa,
merupakan hasil yang optimal untuk pengambilan keputusan dan evaluasi
kinerja yang bertujuan untuk menetapkan harga transfer berdasarkan harga pasar
kompetitif.
Banyak perusahaan menggunakan quasi harga transfer berdasarkan harga
pasar dengan membiarkan penyimpangan dari harga pasar yang diamati.
Penyimpangan tersebut memungkinkan penyesuaian yang mencerminkan
perbedaan antara penjualan internal dan eksternal. Perbedaan ini dapat
mencerminkan penghematan dari pemasaran, penjualan, dan biaya yang
terkumpul. Penyesuaian harga pasar juga dapat mencerminkan keyakinan bahwa
harga yang diambil oleh pemasok eksternal bukan harga kompetitif yang
berkelanjutan.
2. Harga Transfer Biaya Marginal (Margind cost transfer prices)
Ketika produk dan jasa setengah jadi ditukar pada biaya marginalnya,
adalah mudah untuk menetapkan kontribusi total yang dihasilkan oleh barang
dan jasa oleh perusahaan dalam keseluruhan. Total kontribusi yang dihasilkan

17
 oleh produk atau jasa akhir kepada perusahaan secara keseluruhan hanya sama
dengan harga jual produk atau jasa akhir dikurangi biaya marjinal dari produksi
atau tahap proses pelayanan akhir. Metode ini langka digunakan terutama
disebabkan oleh akta bahwa transfer biaya marjinal memberikan informasi yang
buruk untuk mengevaluasi kinerja ekonomi baik pusat laba penjualan maupun
pembelian, dan relatif sedikit perusahaan yang dapat mengukur biaya marjinal
secara akurat. Perusahaan yang menggunakan harga transfer berdasarkan biaya
marjinal biasanya menentukan biaya marjinal sebagai biaya variabel standar,
tetapi tidak ada perbedaan yang jelas antara biaya tidak langsung variabel dan
tetap.
Meskipun ini mungkin menjadi fitur menarik dari perspektif akuntansi
biaya, dan kadang-kadang dari perspektif penetapan harga untuk keputusan
harga jangka pendek. hal ini menciptakan masalah bila dilihat dari perspektif
pusat pertanggungjawaban. Alasannya adalah bahwa total kontribusi tidak
mudah dilacak pada setiap perusahaan yang memasok, entitas pemasok bahkan
memulihkan biaya penuh mereka, yang membuat perusahaan mungkin saja
untuk mengevaluasi mereka sebagai pusat keuntungan.
3. Harga Transfer Biaya Penuh (Full cost transfer prices)
Metode harga transfer biaya penuh sangat terkenal, harga transfer ini
digunakan oleh 40% perusahaan yang disurvei. Harga transfer berdasarkan biaya
penuh menawarkan beberapa keuntungan. Pertama, menyediakan ukuran yang
kelangsungan hidupnya dapat bertahan dalam jangka yang panjang. Kedua,
harga transfer berdasarkan biaya penuh relatif mudah diterapkan karena
perusahaan memiliki sistem di tempat untuk menghitung biaya produksi penuh.
Akhirnya, harga transfer berdasarkan biaya penuh yang tidak menyimpang untuk
tujuan evaluasi karena pusat laba atas penjualan diperbolehkan untuk
memulihkan setidaknya biaya produksi total.
Harga transfer ini juga memperbolehkan penjualan pusat laba untuk
memperoleh keuntungan dalam internal perusahaan. Harga transfer ini juga
menyediakan perkiraan harga transfer yang dapat digunakan pada situasi dimana
harga pasar kompetitif tidak ada.

18
 Dalam penentuan harga transfer berdasarkan biaya, terdapat berbagai
pilihan tipe biaya yang digunakan sebagai dasar: biaya sesungguhnya atau biaya
standar. Tipe biaya manapun yang dipilih, biaya penuh yang dipakai sebagai
dasar penentuan harga transfer dapat direkayasa dengan salah satu dari tiga
metode biaya: full costing, variable costing, activity based costing.
4. Harga Transfer Negoisasi (Nagotiated transfer prices)
Alternatif harga transfer yang cukup populer digunakan oleh 22%
perusahaan yang merespon survei. Harga transfer ini mengijinkan penjualan dan
pembelian manajer pusat laba untuk bernegoisasi diantara pusat-pusat
pertanggungjawaban lainnya. Hal ini memberikan kepada manajer tingkat
wewenang dan pengendalian yang paling besar atas laba dari unit mereka.
Kebijakan ini bisa efektif jika kedua pusat laba memiliki beberapa daya tawar,
yaitu pusat laba penjualan memiliki beberapa kemungkinan untuk menjual
produknya di luar perusahaan dan pusat laba pembelian memiliki beberapa
sumber pasokan dari luar. Manajer juga harus memperhatikan biaya dan kondisi
pasar.
Namun, harga transfer negosiasi dapat menyebabkan beberapa masalah.
Pertama, negosiasi harga dari sejumlah transaksi yang berpotensi besar dalam
hal manajemen waktu adalah mahal, dan juga memerlukan pemeriksaan ulang
dan revisi harga yang cukup sering. Kedua, negosiasi sering menimbulkan
konflik antara manajer pusat laba. Harga transfer berdasarkan negosiasi sering
kali membelokkan usaha manajer divisional dari aktifitas-aktifitas produktif
yang sebenarnya menjadi kepentingan perusahaan ke aktifitas-aktifitas yang
memberikan manfaat bagi divisi tersebut. Dan ketiga, hasilnya sering tergantung
pada kemampuan negosiasi dan daya tawar dari para manajer yang terlibat, dan
hasil akhir mungkin tidak mendekati optimal secara ekonomi. Selain itu, karena
harga transfer tersebut mencakup markup laba, maka biaya aktual dari produk
final dapat menjadi sulit untuk di tentukan, dan laba antar divisi dalam suatu
perusahaan harus dieliminasi dari persediaan untuk laporan keuangan dan retur
pajak penghasilan konsolidasi.

19
 5. Variasi
a. Salah satu variasi harga transfer yang lain, yaitu berdasarkan biaya marjinal
ditambah biaya lump-sum tetap. Biaya lump-sum ini dirancang untuk
mengkompensasi pusat laba penjualan untuk mengikat beberapa kapasitas
tetap untuk memproduksi produk yang ditransfer secara internal. Masalah
utama dengan metode biaya marjinal ditambah biaya lump-sum adalah
bahwa manajer yang terlibat harus menetapkan sebelumnya biaya lump-sum
berdasarkan perkiraan kapasitas bahwa setiap pelanggan internal akan
membutuhkannya pada periode yang akan datang.
b. Harga transfer dengan tarif ganda, dimana pusat laba penjualan dikreditkan
dengan harga pasar, tetapi pusat laba pembelian membayar hanya biaya
produksi marjinal (atau penuh). Harga transfer dengan tarif ganda memiliki
dua keuntungan dasar, yaitu :
• Para manajer baik dari pusat laba penjualan dan pembelian menerima
petunjuk ekonomi yang tepat untuk pengambilan keputusan mereka,
• Memastikan bahwa transaksi internal akan berlangsung, sehingga
memungkinkan untuk mempertahankan proses produksi yang
terintegrasi secara vertikal. Namun, harga transfer dengan tarif ganda
tidak umum digunakan karena beberapa alasan, yaitu:
• Harga transfer dengan tarif ganda dapat menghancurkan insentif internal
yang tepat dari entitas ekonomi.
• Sering sulit untuk menjelaskan kepada manajer pusat laba bagaimana
penghitungan ganda telah melebih-lebihkan keuntungan pusat laba
mereka,
Namun keuntungan tersebut kadang-kadang menyebabkan manajer pusat laba
menuntut kompensasi yang sepadan.
c. Harga transfer arbitrer, harga ditetapkan oleh manaemen pusat. Harga
tersebut umumnya dipilih untuk meminimalkan pajak atau tujuan tingkat
perusahaan lainnya. Keuntungan dari metode ini adalah bahwa suatu harga
dapat ditetapkan sedemikian rupa sehingga akan mencapai tujuan yang
dianggap paling penting oleh manajemen pusat. Sedangkan kerugiannya
adalah metode ini dapat mengalahkan tujuan penting dari desentralisasi

20
 tanggungjawab atas laba-membuat karyawan divisional sadar akan laba.
Metode ini juga sangat menghambat otonomi dan insentif laba bagi manajer
divisi. Karena harga transfer arbitrer umumnya mencakup markup, maka
menentukan biaya actual dari produk final dapat menjadi sulit, dan laba
antar divisi dalam satu perusahaan harus dieliminasi untuk laporan
keuangan dan retur pajak penghasilan konsolidasi.
2.5.3 Penggunaan Simultan dari Beberapa Metode Harga Transfer
Ketika perusahaan menggunakan secara bersama-sama berbagai metode harga
transfer, mereka biasanya menggunakan salah satu metode untuk tujuan internal (baik
pengambilan keputusan dan evaluasi) dan metode lain untuk memindahkan
keuntungan diantara yurisdiksi pajak. Tetapi, sering merupakan hal yang sulit untuk
menggunakan metode ini untuk tujuan di atas karena hukum memaksakan
ketidakleluasaan perusahaan yang beroperasi di banyak negara. Lebih mudah bagi
manajer untuk mengklaim bahwa mereka tidak memanipulasi laporan laba-rugi untuk
menghindari pajak jika mereka menggunakan metode harga transfer yang sama untuk
tujuan pajak seperti yang digunakan untuk keperluan internal.
2.6. STUDI KASUS: KRANWORTH CHAIR CORPORATION
Pada Juli 2003, Kevin Wentworth, CEO dari Kranworth Chair Corporation
(KCC), sedang mempertimbangkan diadakannya reorganisasi besar-besaran-
divisionalization struktur organisasi perusahaannya.
PERUSAHAAN
Tahun 1987, Weston Krantz mendirikan Kranworth Chair Corporation (KCC)
dengan seorang teman lamanya, Kevin Wenworth, yang memiliki gelar MBA dan
berpengalaman di bidang keuangan. Kantor pusat KCC terletak di Denver, Colorado.
KCC menghasilkan lini kursi lipat berkualitas tinggi yang praktis dan trendi, yang
dibuat dalam beragam model dengan merek Fold-It! Di tahun-tahun pertama, KCC
menjual produknya secara eksklusif kepada distributor.
Sejak dari awal, KCC telah diorganisasikan secara fungsional. Selama bertahun-
tahun, KCC memperluas penawaran produknya. Pada tahun 2003, perusahaan
meluncurkan kursi lipat dengan ekstensif. KCC juga menawarkan beberapa produk
terkait lainnya. KCC juga bisa membuat produk yang didesain sesuai permintaan
konsumen. Perusahaan mencatat ada sekitar 1.500 stock keeping unit (SKU)-barang

21
jadi dan berbagai bagian kursi yang perusahaan jual meskipun sekitar 85-90% dari
penjualan berasal hanya dari sekitar 40 SKU.
Secara bertahap, KCC membangun penjualan dengan menambahkan lebih
banyak investasi pada periklanan dan dengan menambahkan saluran distribusi. Pada
tahun 2003, perusahaan menjual langsung beberapa produknya dalam berbagai ukuran
ke rantai pengecer besar dan juga pengecer lainnya. Perusahaan juga menjual langsung
produk sesuai pesanan kepada perusahaan dan toko buku yang terdapat di sekolah
menengah maupun universitas dan juga ke departemen olahraga atletik. Saluran
pengecer menghasilkan volume penjualan tertinggi, tetapi penjualan itu tercipta pada
margin yang lebih rendah.
• Pada dekade pertama terhitung sejak didirikannya perusahaan, KCC hanya
mengalami sedikit persaingan. Penjualan tumbuh pesat, dan margin rata-rata
tinggi, berkisar antara 40-50%, meski beberapa margin dikorbankan kemudian
pada tahun-tahun berikutnya untuk menghasilkan penjualan dari rantai pengecer
besar.
• Pada tahun 1999, KCC meminjam $30 juta karena para pendiri, khususnya
Kevin, ingin mengambil sejumlah besar uang perusahaan untuk dirinya sendiri.
Layanan utang pinjaman mengurangi margin manajer KCC dalam melakukan
kesalahan. Aliran kas lebih ketat, khususnya pada periode lambat dalam setahun
Oktober sampai Januari.
• Berawal pada akhir tahun 1990-an, beberapa pesaing besar, sebagian besar dari
negara negara Asia, memasuki pasar dengan desain kursi yang dapat
diperhitungkan. Meskipun kebanyakan konsumen menilai KCC memiliki desain
yang superior dan lebih berkualitas, dan konsumen kepuasan pun tinggi,
meningkatnya persaingan dan resesi dunia di awal tahun 2000-an menyebabkan
tidak terjadinya perubahan apa pun pada penjualan dan laba menurun.
MOTIVASI UNTUK DIVISIONALISASI
• Pada tahun 2002, Kevin mulai memikirkan perubahan yang mungkin berasal
dari perubahan struktur organisasi. Ia menilai bahwa manajer KCC perlu lebih
fokus pada kualitas penjualan, bukan hanya kuantitasnya. Agar lebih fokus pada
kualitas penjualan, KCC harus lebih memperhatikan konsumen, memahami

22
 kebutuhan dan keinginan konsumen dengan lebih baik, dan memperbaiki tingkat
pelayanan konsumen.
• Kevin juga menilai bahwa pembagian dalam divisi-divisi, jika
diimplementasikan dengan benar, dapat membantu KCC memperbaiki efisiensi
dan pemanfaatan asetnya. Menurutnya, dengan lebih memperhatikan konsumen,
hampir tidak mungkin bahwa perusahaan mampu mengurangi SKU-nya,
mungkin mengalihdayakan lebih banyak fungsi, dan secara umum belajar
melayani kebutuhan konsumen dengan lebih baik sementara menggunakan lebih
sedikit modal.
ALTERNATIF DIVISIONALISASI
• Bentuk divisionalization apa yang terbaik? Kevin pertama merenungkan suatu
pendekatan yang relatif konservatif yakni membuat fungsi penjualan menjadi
pusat laba. Pendekatan ini akan meliputi pengenaan biaya penuh kepada bagian
Penjualan (atau mungkin biaya penuh ditambah dengan mark-up) dari produk
yang mereka jual.
• Akan tetapi, Kevin menyimpulkan bahwa KCC mungkin seharusnya lebih jauh
lagi dalam menciptakan divisi-divisi produk yang benar. Manajer KCC sering
berdebat mengenai produk dan jalur penjualan apa yang paling menguntungkan.
Divisionalization akan membutuhkan disagregasi dari total biaya dan akan
membantu analisis profitabilitas. Namun, jika ini dilakukan, manajer KCC akan
menilai harus semandiri apa kesatuan operasi yang baru ini kelak.
• Pembagian produk yang jelas dalam KCC terdapat pada hubungan antara Produk
Eceran dan Produk Sesuai Pesanan. Divisi pengeceran akan fokus pada volume
yang meningkat, penjualan produk standar untuk toko-toko pengecer. Divisi
Produk Sesuai Pesanan akan mengurus volume penjualan sesuai pesanan yang
lebih kecil.
• Dalam pendekatan yang rencananya akan Kevin presentasikan kepada tim
manajemennya, kedua divisi produk akan menjadi pusat laba. Masing-masing
kesatuan akan ditujukan pada bisnis utamanya yang sudah terfokus, tetapi
manajer mereka akan bebas memilih bagaimana mereka menjalankan bisnis dan
apa yang mereka masukkan ke dalam model bisnis mereka.

23
 • Kevin berharap bahwa struktur baru ini akan memberi kemungkinan bahwa
divisi Pengeceran dan Produk Sesuai Pesanan bisa membuat keputusan baru
yang tegas. Fokus baru perusahaan adalah menciptakan nilai, tidak sekadar
menumbuhkan nilai. Untuk divisi, penciptaan nilai bisa berarti memerintahkan
bagian penjualan untuk menghilangkan produk dan konsumen yang tidak
menguntungkan secara marginal.
• Pada tanggal 28 Juli 2003, Kevin mempresentasikan ide divisionalization kepada
tim manajemennya. Beberapa manajer KCC merasa antusias akan perubahan
yang diajukan. Yang lain menganggap idenya radikal. Beberapa manajer
kebingungan sebab mereka sebelumnya tidak pernah bekerja di perusahaan
dengan standar divisi dan kesulitan memvisualisasikan cara kerjanya. Pada
diskusi berikutnya, timbul banyak pertanyaan, di antaranya yang berkaitan
dengan hal-hal yang spesifik seperti siapa yang bertanggung jawab untuk apa
dan bagaimana cara mengukur dan memberi imbalan atas kinerja yang
ditampilkan. Akhirnya, diputuskan bahwa ide perlu dirancang dengan lebih
spesifik.
• Perteman lanjutan diadakan dua minggu kemudian. Saat itu, sebagian besar
manajer menyadari bahwa manajemen lebih atas telah membuat keputusan ini;
perusahaan akan melakukan divisionalization. Mereka kemudian menjadi sangat
tertarik dalam membentuk detail perusahaan. Tujuan utama dari pertemuan
kedua adalah untukmenentukan tanggung jawab manajemen divisi.
• Setelah diskusi, ada persetujuan umum terkait dengan pertanggungjawaban
divisi umum yang terdiri atas:
Tanggung jawab manajemen level atas dan staf perusahaan:
1. Visi dan strategi keseluruhan perusahaan
2. Pembiayaan dan perihal keuangan tingkat tinggi lainnya
3. Teknik, desain, dan R&D
4. Fasilitas
5. Properti hukum dan intelektual
6. Rantai persediaan dan kualitas
7. Identitas perusahaan (seperti hubungan masyarakat, beberapa pengiklanan
umum)

24
 8. Sumber daya manusia
9. Teknologi informasi
10. Akuisisi dan joint venture
Tanggung jawab divisi manajemen :
1. Visi dan strategi keseluruhan untuk pasar mereka masing-masin.
2. Pengembangan dan implementasi anggaran tahunan divisi
3. Susunan kepegawaian
4. Operasi, termasuk pembelian suku cadang dan material khusus untuk pasar
masing-masing, penerimaan, penggudangan, pengiriman, dan manajemen
persediaan
5. Pengendalian dan akuntansi
6. Pengiklanan produk khusus dan collateral material
7. Dukungan teknologi informasi
• Dengan pemahaman umum mengenai distribusi tanggung jawab dalam
perusahaan, tugas berikutnya adalah mengembangkan ide yang berhubungan
dengan pengukuran kinerja dan insentif. Tugas ini diberikan pada Robert Chang,
Wakil Direktur Keuangan dan Administrasi.
PENGUKURAN KINERJA DAN INSENTIF
• Robert mengembangkan suatu metode pengukuran yang disebutnya sebagai
pengembalian yang dapat dikendalikan, yang merupakan laba usaha (sebelum
pajak) dibagi dengan aset yang dapat dikendalikan. Untuk memperoleh laba
usaha, semua biaya langsung divisi dikurangi dari penghasilan divisi, begitu juga
biaya lain perusahaan yang dapat dialokasikan ke divisi dengan layak. Aset yang
dianggap bisa dikendalikan oleh divisi mencakup piutang, persediaan, dan biaya
yang ditetapkan atas fasilitas yang mereka gunakan.
• Robert mengusulkan perencanaan insentif yang memberikan imbalan uang tunai
kepada 22 orang manajernya, sampai ke level direktur (satu level di bawah
manajer divisi), yang imbalan ini didasarkan pada pencapaian target tahunan
yang ditetapkan untuk pengembalian yang dapat dikendalikan pada tingkat divisi
dan perusahaan. Untuk manajer perusahaan, pemberian bonus hanya akan
didasarkan pada kinerja perusahaan. Untuk manajer yang ditugaskan pada divisi,

25
 bonus akan didasarkan pada 75% dari kinerja divisi dan 25% dari kinerja
perusahaan.
• Robert mengusulkan pembayaran yang diharapkan ini ditetapkan di awal level
yang relatif sederhana. Jika target kinerja tahunan tercapai, Kevin dan Weston
akan mendapat imbalan sebesar 40% gaji mereka, manajer divisi akan mendapat
30%, dan manajer di level bawahnya akan mendapat 15-20%. Tidak akan ada
pembayaran yang diberikan jika kinerja aktual tidak mencapai rencana. Jika
kinerja aktual melebihi rencana, pembayaran dapat dinaikkan sampai 50%, atas
kebijakan dari manajemen level atas dan dewan direksi perusahaan.
• Robert menjelaskan bahwa ia menawarkan imbalan yang relatif rendah karena
biaya perencanaan ini mungkin lebih dari $500.000, biaya tambahan yang
signifikan untuk perusahaan. Mempertahankan lebel kompensasi total yang
kompetitif tidak masalah karena manajer KCC saat ini tidak terbiasa dengan
mendapatkan bonus, karena perencanaan insentif lama yang didasarkan pada
pertumbuhan penjualan tidak memberikan apa pun, baik pada tahun 2001
maupun 2002.
• Saran ini dibahas dalam pertemuan staf yang dilaksanakan pada tanggal 13
Oktober 2003. Poin utama dari perselisihan ini berkenaan dengan penetapan
sejumlah biaya perusahaan yang diajukan ke divisi. Beberapa personel yang
dijadwalkan untuk bertugas ke divisi mengeluhkan bawa mereka tidak dapat
mengendalikan masa persetujuan yang dinegosiasikan oleh staf perusahaan
untuk mereka, misalnya untuk asuransi. Kevin menanggapi pembahasan ini
dengan menjelaskan bahwa penetapan biaya ini akan dimasukkan ke dalam
target kinerja, sehingga tidak akan mempengaruhi perbandingan return aktual
versus yang ditargetkan.
• Pertemuan lanjutan dijadwalkan pada tanggal 27 Oktober 2003. Pertemuan
bertujuan hanya untuk mendesain organisasi baru siapa yang akan ditugaskan
pada divisi apa dan apa posisinya. Diharapkan bahwa struktur yang dibuat dalam
bentuk divisi-divisi yang baru akan benar-benar dilaksanakan pada tanggal 1
Januari 2004, dan insentif pertama didasarkan pada pengembalian yang dapat
dikendalikan yang akan dibayarkan berdasarkan kinerja pada tahun 2004.

26
HARAPAN DAN KEKHAWATIRAN UNTUK MASA MENDATANG
• Kevin yakin bahwa struktur perusahaan yang terbagi dalam divisi-divisi yang
baru akan memberikan kesempatan terbaik kepada KCC untuk meraih
keberhasilan di masa yang akan datang. Akan tetapi, Kevin sendiri khawatir
bahwa titik balik yang sedang terjadi dalam sejarah perusahaan ini sedikit
berisiko. Ia terutama mengkhawatirkan seorang manajer, Joe Yarmouth, yang
sekarang berposisi sebagai wakil direktur penjualan yang akan ditunjuk sebagai
manajer umum pada Divisi Ritel.
• Jadi, Kevin, dan sebagian besar manajer KCC, menyongsong masa depan
dengan
antisipasi melimpah sekaligus rasa gentar.
PENGALAMAN AWAL
• Pengalaman awal KCC dengan struktur yang terbagi dalam divisi-divisi
menimbulkan kekhawatiran lebih banyak lagi. Inisiatif pertama berasal dari Ed
Sanchez, manajer Divisi Pesanan Sesuai Permintaan yang baru, ialah
mengusulkan pembelian mesin pemotong kain yang lebih canggih. Analisis arus
kas yang didiskonto menunjukkan bahwa mesin ini merupakan investasi yang
sepadan. Namun, Kevin menjelaskan:
Menurut saya, investasi ini tidak mencerminkan masalah utama pada Divisi
Pesanan Sesuai Permintaan. Saya pikir Ed mengambil langkah yang salah.
• Kevin juga tahu bahwa di Divisi Ritel, Joe Yarmouth yang merupakan manajer
divisi yang baru diangkat, yang memiliki kontak yang bagus dalam bidang
periklanan berkat pekerjaannya sebelumnya, berdiskusi dengan agen periklanan
baru mengenai kemungkinan kampanye baru untuk mengiklankan produk eceran
dengan lebih agresif. Kevin berpikir apakah tindakan ini sejalan dengan
kepentingan utama perusahaan.
• Joe pada akhirnya menggerutu kepada Robert mengenai keterlambatan
pengiriman dan penjualan yang luput dari target, juga mengenai return produk
akibat masalah kualitas, yang menurutnya disebabkan oleh masalah dengan
vendor yang berada di bawah Carrie Jennings, kepala Rantai Persediaan dan
Kualitas pada perusahaan. Dalam struktur perusahaan yang baru, Rantai
Persediaan bertanggung jawab untuk mendapatkan dan mempertahankan

27
 kelompok vendor yang tepat, khususnya di Asia dan Meksiko, untuk menjamin
sub-perakitan yang berkualitas tinggi dan ketepatan waktu pengiriman,
sementara mengurangi ketergantungan pada vendor tertentu. Divisi hanya
bertanggung jawab untuk memberikan purchasing orders harian (PO) kepada
vendor.
• Robert memperkirakan bahwa divisi mengendalikan sekitar 85% hasil P&L
(laba dan rugi) mereka sendiri. Ia percaya bahwa ini cukup signifikan. Robert
tidak merasa bahwa manajer perusahaan harus membuat perubahan terhadap
tanggung jawab yang ditetapkan maupun terhadap perencanaan bonus.
• Joe juga telah mengajukan ide lain untuk membuat bisnis pengeceran menjadi
lebih efisien yang berpotensi dapat mempengaruhi desain dari fungsi Rantai
Persediaan. Ia ingin mendapat persetujuan dengan pengecer lebih besar yang
akan memberikan harga yang lebih menguntungkan asalkan ia berkomitmen
untuk menangani pengiriman kontainer-kontainer yang berisikan barang jadi
tepat di lokasi port of entry (baik dari Asia maupun Meksiko). Tindakan ini akan
meniadakan dilakukannya perakitan lebih lanjut pada pabrik di Denver dan
mengurangi persediaan secara signifikan. Kevin berpendapat ini mungkin saja
ide bagus, tetapi ia tidak yakin siapa yang harus bertanggung jawab untuk
mengerjakan detailnya. Ia juga mengkhawatirkan aspek politik yang terlibat
dalam menetapkan kembali tanggung jawab yang dilaksanakan terlalu dini
dalam penerapan pembagian divisi-divisi yang baru.
• Masalah lain yang timbul melibatkan fungsi R&D. R&D perusahaan
bertanggung jawab untuk desain produk baru dan perbaikan. Meskipun
mayoritas ide untuk produk baru maupun perbaikan produk berasal dari manajer
divisi dan karyawan penjualan mereka di lapangan, tetapi manajemen divisi
tidak bisa menentukan inisiatif R&D mana yang didahulukan. Joe Yarmouth
berkomentar:
R&D perusahaan terlalu pilih-pilih ide yang kami berikan kepada mereka. Kami
tidak dapat melakukan apa pun tanpa seizin Ken Simmons (manajer R&D), dan Ken
benar-benar patuh kepada Weston. Kami seharusnya bisa lebih mempengaruhi.
• Di bawah tekanan dari manajer divisi, Kevin mempertimbangkan apakah KCC
sebaiknya mengizinkan divisi untuk melakukan R&D-nya sendiri. la tahu

28
tindakan itu akan menyelesaikan masalah yang dikeluhkan oleh para manajer
divisi, tetapi ia tidak yakin masalah baru apa yang akan ditimbulkannya. Kevin
tidak suka mereka mengeluh. Namun ia juga tidak ingin melemahkan inisiatif
lokal dijanjikan perusahaan baru untuk diberikan kepada KCC. (Merchant &
Stede, 2014)

29
 BAB III
PENUTUP
3.1. KESIMPULAN
Pusat pertanggungjawaban keuangan adalah salah satu elemen utama dari sistem
pengendalian hasil keuangan. Definisi dari pusat pertanggungjawaban keuangan
merupakan hal yang penting karena mereka memberikan sinyal kepada manajer
mengenai hal-hal dalam laporan keuangan yang harus diperhatikan. Tanggung jawab
keuangan biasanya disesuaikan dengan otoritas manajer atau hak terhadap keputusan,
tetapi ada pengecualian. Sering kali manajer bertanggung jawab untuk hal-hal dalam
laporan keuangan melebihi otoritas tidak langsung yang mereka miliki karena
akuntabilitas memberdayakan mereka untuk mempengaruhi tindakan yang tidak
menjadi otoritas mereka.
Dalam situasi ketika ada persaingan sempurna pasar eksternal untuk
perdagangan barang dan jasa secara internal, tidak adanya pendekatan harga transfer
dapat menuntun manajer pusat laba untuk membuat keputusan yang optimal dilihat
dari perspektif perusahaan dan secara simultan memberikan informasi yang bagus
untuk evaluasi. Insentif untuk memindahkan laba antara lokasi perusahaan dan
wilayah pajak yang berbeda menyebabkan pertimbangan tambahan harga transfer.
Metode harga transfer berbasis harga pasar atau biaya penuh dan variasinya adalah hal
yang biasa digunakan, tetapi beberapa perusahaan juga menggunakan harga transfer
yang dinegosiasi. Tidak ada metode yang paling dominan dalam seluruh pengaturan
karena masing-masing memiliki kekuatan dan kelemahan.

30
 DAFTAR PUSTAKA
Merchant, K. A., & Stede, W. A. (2014). Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta
Selatan: Salemba Empat.

31