MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“Pusat Tanggung Jawab : Pendapatan Dan Beban”

Dosen Pengampu : Satira Yusuf, SE.,M.Si

DISUSUN OLEH :
KELOMPOK 4
ADE PUTRI ADINDA JAILUDIN B1C120001
AL AZHARI B1C120002
ALIIFAH ASHIILYAH YUSUF B1C120003
ALVIANTO B1C120004
AMINA B1C120005
ANDI MASRIDAYANTI B1C120006
ANDI MUHAMMAD SAID B1C120007
ARINI B1C120008
ASTIKA YUNIANTI B1C120012
CICI DARMAWATI B1C120013
DHEVI FITRI CHASYA B1C120015

KELAS A

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan atas kehadirat Tuhan yang maha ESA, karena berkat
rahmat dan karunia_Nya kami dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul “PUSAT
TANGGUNG JAWAB: PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN” dengan tepat waktu.

Tidak lupa pula kami mengucapkan terimakasih kepada ibu Satira Yusuf, S.E.,M.Si.
selaku dosen pengampuh mata kuliah “Sistem Pengendalian Manajemen” dan pihak-pihak
yang telah membantu dalam penyusunan dan pembuatan makalah ini. Semoga penyusunan
makalah ini dapat bermanfaat bagi para pembaca, memberikan pengetahuan untuk menambah
wawasan untuk para pembaca dan memberikan pembelajaran kepada kami semua khususnya
teman-teman mahasiswa jurusan akuntansi.

Kami menyadari bahwa pembuatan dan penyusunan makalah ini masih banyak
kekurangan dan masih jauh dari kata sempurna, oleh karena itu kami meminta masukan dan
saran atas semua kekurangan yang pada makalah ini. Kami berharap semoga makalah yang
kami buat dapat bermanfaat bagi kita semua.

Kendari, 08 MARET 2023

KELOMPOK 4

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.................................................................................................................. i

DAFTAR ISI ..............................................................................................................................ii

BAB I ......................................................................................................................................... 1

PENDAHULUAN ..................................................................................................................... 1

1.1 LATAR BELAKANG ...................................................................................................... 1

1.2 RUMUSAN MASALAH ................................................................................................. 2

1.3 TUJUAN .......................................................................................................................... 2

BAB II ........................................................................................................................................ 3

PEMBAHASAN ........................................................................................................................ 3

2.1 PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN............................................................................ 3

2.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab ...................................................................................... 3

2.1.2 Mengukur Input dan Output ...................................................................................... 4

2.1.3 Efisiensi dan Efektivitas ............................................................................................ 5

2.2 PUSAT PENDAPATAN ................................................................................................... 6

2.3 PUSAT BEBAN ............................................................................................................... 6

2.3.1 Pusat Beban Teknik ................................................................................................... 7

2.3.2 Pusat Beban Kebijakan.................................................................................................. 8

2.3.3 Ciri Ciri Pengendalian Umum ................................................................................. 10

2.4 PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG ......................................................... 14

2.4.1 Permasalahan Dalam Pengendalian ......................................................................... 14

2.4.2 Kesulitan dalam Pengukuran Output ....................................................................... 14

2.4.3 Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita ........................................................................ 15

2.4.4 Penyusunan Anggaran ............................................................................................. 15

2.5 PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN ....................................................... 16

ii
 2.5.1 Permasalahan dalam Pengendalian .......................................................................... 16

2.5.2 Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan ............................................... 17

2.5.3 Program Litbang ...................................................................................................... 18

2.5.4. Anggaran Tahunan .................................................................................................. 19

2.5.5. Pengukuran Kinerja ................................................................................................ 19

2.6. PUSAT PEMASARAN ................................................................................................. 20

2.6.1. Aktivitas Logistik ................................................................................................... 20

2.6.2. Aktivitas Pemasaran ............................................................................................... 21

BAB III .................................................................................................................................... 28

PENUTUP................................................................................................................................ 28

3.1 KESIMPULAN .............................................................................................................. 28

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................... 29

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) adalah hal yang penting dalam pengendalian
formal dan sistem umpan balik yang dimaksudkan untuk memonitor hasil organisasi dan
mengkoreksi penyimpangan standar dari kinerja yang ditetapkan sebelumnya (Hosfstede,
1978 dalam Lekatompessy, 2012). Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu mekanisme
secara formal didesain untuk menciptakan kondisi yang mampu meningkatkan peluang dan
pencapaian harapan serta memperoleh hasil (output) yang diinginkan dengan memfokuskan
pada tujuan yang akan dicapai oleh organisasi dan perilaku yang diinginkan partisipan
(Porporato, 2006).

Anthony dan Govindrajan (2002:7) menyebutkan bahwa Sistem Pengendalian

Manajemen adalah suatu alat atau cara yang terstruktur yang digunakan oleh manajer untuk
memastikan bahwa orang-orang yang diawasinya mengimplementasikan strategi yang
dimaksudkan. Sedangkan menurut Mulyadi dan Setyawan (2001) sistem pengendalian
manajemen adalah suatu sistem yang digunakan untuk merencanakan berbagai kegiatan
perwujudan visi organisasi melalui visi yang telah dipilih dan untuk mengimplementasikan
dan memantau pelaksanaan rencana kegiatan tersebut. Sehingga dapat dikatakan sistem
pengendalian manajemen adalah suatu sistem yang saling berhubungan satu dengan yang
lainnya untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan oleh perusahaan.

Dalam makalah ini hakikat dari pusat tanggung jawab pada umumnya dan kriteria
efisiensi dan efektifitas yang relevan dalam mengukur kinerja para manajernya. Kemudian
akan dijelaskan definisi dan dua jenis pusat tanggung jawab: pusat pendapatan dan pusat
beban. Pusat beban dapat dibagi dalam dua kategori: pusat beban teknik (engineered expense
centers) dan pusat beban kebijakan (discretionary expense centers). Selanjutnya akan dibahas
tiga dari jenis yang paling umum dari pusat beban kebijakan : pusat administrasi dan
pendukung, pusat riset dan pengendalian, serta pusat pemasaran.

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing di wakili oleh

1
sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemuſſian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang
memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam
hierarki. Dari sudut pandang menejer senior dan dewan direksi perusahaan seraca
keseluruhan merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan
dengan unit-unit dalam perusahaan.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Apa yang dimaksud dengan pusat tanggung jawab?
2. Apa saja jenis-jenis pusat tanggung jawab?
3. Apa yang dimaksud dengan pusat pendapatan?
4. Apa yang dimaksud dengan pusat beban?
5. Apa yang dimaksud dengan pusat administrative dan pendukung? dan pengembangan?
6. Apa yang dimaksud dengan pusat penelitian
7. Apa yang dimaksud dengan pusat pemasaran

1.3 TUJUAN
1. Untuk mengetahui yang dimaksud pusat tanggung jawab
2. Untuk mengetahui jenis-jenis pusat tanggung jawab
3. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan pusat pendapatan
4. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan pusat beban
5. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan pusat administrative dan pendukung
6. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan pusat penelitian dan pengembangan
7. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan pusat pemasaran

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi uang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yg dilakukan. Pada, hakikatnya perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab,yg masing-masing diwakili oleh sebuah
kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk
suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, penggeseran
kerja(workshift) ,dan unit organisasi kecil lainnya.Departemen bisnis yang memiliki beberapa
unit organisasi yang lebih kecil, menduduki posis yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut
pendang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan Pusat
tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan.

2.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut
dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior
menentukan sejumlah strategi untuk mencapel cita-cita tersebut.Fungsi dari berbagai pusat
tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap
pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisaal tersebut juga
telah tercapai.

Gambar di atas menggambarkan cara kerja setiap pusat tanggung jawab. Pusat
tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa.
Dengan menggunakan modal kerja kapital (seperti, persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva
lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir
untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak
berwujud (seperti, jasa). Dalam sebuah pabrik, outputnya berbentuk barang. Dalam unit-unit

3
staf, seperti sumber daya manusia, transportasi, teknik, pencatatan, dan administrasi, maka
outputnya berbentuk jasa .

Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung
jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, di mana output
tersebut kemudian menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar, sebagai output organisasi
secara keseluruhan, Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.

2.1.2 Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam
ukuran-ukuran fisik—jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem
pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan
moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber
daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu
biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam
kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan
tersebut yang disebut sebagai “biaya”.Dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggung ,
Jawab dinyatakan. Biya adalah suatu ukuran moneter dari jumlqh sumber daya yang
digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab.

Perhatikan bahwa input adalah sumber daya yang dipergunaken oleh pusat tanggung -
jawab. Pasien-pasien di rumah sakit atau pelajar di sebuah sekolah bukanlah input Lebih
tepatnya, input adalah sumber daya yang digunakan oleh sebuah rumah sakit atau sebuah
sekolah untuk mencapai tujuannya dari merawat pasien-pesien atau dalam mendidik para
pelajar.

Adalah lebih mudah untuk mengukar biaya input daripada untuk menghitung ; nilai
output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur penting atas
output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan
seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan
sumber daya manusia, perikianan, dan promosi perjualan .juga belum tentu mempengaruhi
output di tahun yang bersangkutan. Tidak mungkin untuk mengukur secara akurat nilai dari
pekerjaan yang dilakukan oleh bagian humas, bagian pengendalian mutu atau staf hukum
perusahaan. Dalam organisasi-organisasi nirlaba, barangkali juga tidak ada tolak ukur atas
output secara kuantitatif. Banyak Organisasi bahkan tidak berupaya untuk mengukur output
dari masing-masing pusat tanggunig jawab. Beberapa yang lain menggunakan perkiraan atau

4
menggunakan angka-angka pengganti (surrogate numbers), dengan mengetahui
keterbatasanya.

2.1.3 Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari
efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung
jawab dinilail Kedua istilah ini hampir selalu digunakan dalam suatu perbandingan dan bukan
dalam makna absolut. Biasanya tidak dinyatakan bahwa suatu pusat tanggung jawab,
katakanlah Pusat Tanggung Jawab A, 80% efisien; tetapi lebih tepat jika dikatakan bahwa
pusat tanggung jawab tersebut lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan para
pesaingnya, lebih (atau kurang) efisien sekarang ini dibandingkan dengan masa lalu, lebih
(atau kurang) efisien dibandingkan dengan anggarannya, atau lebih (atau kurang) efisien
dibandingkan dengan Pusat Tanggung. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau
jumlah onlput per unit input.Pusat Tanggung Jawab A lebih efisien daripada Pusat Tanggung
Jawab B (1) jika menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripada Pusat
Tanggung Jawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau (2) menggunakan
jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi jumlah output yang lebih besar

Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input dan
outputlefektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap
tujuan, maka semakin efektiflah urut tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah
sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah- istilah yang subjektif
dan nonanalitis-seperti, "Kinerja Kampus A adalah yang terbaik, tetapi Kampus B telah agak
menurun dalam tahun-tahun terakhir.

Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain setiap pusat tanggung jawab harus
efektif dan efisien di mana, organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal.
Suatu pusat tanggung jawab yang menjalankan tugasnya dengan konsumsi terendah atas
sumber daya, mungkin akan efisien, tetapi jika output yang dihasilkannya gagal dalam
memberikan kontribusi yang memadai pada pencapaian.

2.1.4 Peranan Laba

Tujuan utama dari setiap penisahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh
yang memuaskan. Oleh karena itu laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas)
sallanagi/karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran

5
input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik
efektivitas maupun efisiensi Ketika ukuran secara menyeluruh ini ada, tidak perlu untuk
mengukur relatif pentingnya efektivitas versus efisiensi Akan tetapi, ketika ukuran tersebut
tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai
ukuran yang berkaitan dengan elektiv dan yang berkaitan dengan efisiensi Tetapi situasi ini
memiliki masalah dalam menyeimbangkan kedua peruv ukuran tersebut. Sebagai contoh,
bagaimáha seseorang membandingan antara seorang perfeksionis, yang barangkali efektif
tetapi ndak efisien, dengan seorang manajes vanghemat dengan menggunakan lebih sedikit
input namun memprodukar output yang kurang dari optimal?

2.2 PUSAT PENDAPATAN

Dipusat pendaptan, suatu output (yaitu pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi
tidak adanya upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu beban atau biaya)
dengan output.(jika beban dikaitkan dengan pendaptan,maka unit tersebut akan menjadi pusat
laba). Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penujalan yang tak
memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga
pokok penjualan dari barng-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual
diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban
yang terjadi secara langsung didalam unitnya,akan tetapi ukuran utamnay adalah pendapatan.
Contoh : pada tahun 1999 dua perusahaan, servico dan impac hotel group, bergabung
membentuk lodgian,inc.salah satu dari pemilik dan operator terbesar hotel-hotel di amerika
serikat.lodgian mereorganisasi diri kedalam enam wilayah, masing-masing dengan wakil
presiden wilayah, seorang manajer operasi regional,dan seorang direktur penjualan &
pemasaran wilayah. Fungsi-fungsi penjualan dan pemasaraan merupakan pusat
pendapatan,dengan tujuan untuk memperbaiki pangsa pasar secara signifikan.

2.3 PUSAT BEBAN

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara
moneter,namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban yaitu: pusat beban
terkait dan pusat beban kebijakan. Dua istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya
teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat dietimasikan
dengan kendala yang wajar- sebagai contoh, biayapabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan

6
baku langsung,komponen,perlengkapan,dan keperluan-keperluan.biaya kebijakan (juga
disebut dengan biaya yang dikelola) adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya.dipusat
beban kebijakan,biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas
jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.

2.3.1 Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1. input-inputnya dapat diukur secara moneter
2. input-inputnya dapat diukur secara fisik
3. jumlah dolar optimum dan input yang dibuthkan untuk memproduksi satu unit output
yang dibuthkan untuk memproduksi satu output dapat ditentukan
Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur.pergudangan
distribusi,pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa
digolongkan ke dalam pusat beban teknik,sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab
dalam departemen administratif dan pendukung,misalnya, bagian piutang,utang,pembayran
gaji departemen kontroler :catatan-catatan.

7
 mengenai pegawai dan kafetaria dibagian sumber daya manusia : catatan-catatan
mengenai pemegang saham disekretariat perusahaan; dan pangkalan kendaraan milik
perusahaan.unit-unit tersebut menjalankan tugas yang repetitif untuk mana biaya standar
dapat dikembangkan.pusat beban teknik ini biasanya ada dalam departemen yang merupakan
pusat beban kebijakan.

Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit,
mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual
mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

Di sini ditekankan bahwa pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting
lainnya yang tidak diukur hanya dengan biaya saja; para pengawas bertanggung jawab atas
mutu produk dan volume produksi serta efisiensi. Oleh karena itu, jenis maupun volume
produksinya ditentukan, dán standar kualitasnya ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak
ditekan dengan mengorbankan mutu produk. Lebih lanjut lagi, para manajer dari pusat beban
teknik juga bertanggung jawab atas aktivitas. aktivitas lain seperti pelatihan dan
pengembangan pegawai yang tidak berhubungan dengan produksi sekarang; penilaian atas
kinerja mereka juga harus meliputi penilaian mengenai seberapa baiknya mereka
menjalankan tanggung jawab mereka.

Jika ada, walaupun sedikit pusat tanggung jawab di mana seluruh pos-pos biayanya
merupakan biaya teknik. Bahkan dalam departemen produksi yang sangat terotomatisasi,
penggunaan tenaga kerja tidak langsung dan berbagai jenis jasa dapat bervariasi sesuai
dengan kebijakan manajemen. Dengan demikian, istilah pusat beban teknik mengacu pada
pusat tanggung jawab di mana biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan, walaupun hal itu
tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos.

2.3.2 Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti,
akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia),
operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa
diukur secara móneter.

Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya opti- mum
bersifat mendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen
berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan 'menyamai atau melampaui
upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus

8
diberikan perusahaan kepada para konsumen; dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam
aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas
lainnya. suatu perusahaan mungkin hanya memiliki sedikit staf di kantor pusat, sementara
perusahaan lain dengan ukuran yang sama dan di industri yang sama mungkin memiliki
jumlah staf 10 kali lebih banyak. Para manajer senior di masing-masing pėrusahaan bisa saja
yakin bahwa keputusan mereka mengenai ukuran staf adalah tepat, tetapi tak ada cara yang
objektif untuk menilai mana yang benar; kedua keputusan tersebut mungkin sama-sama baik
dalam kondisi tersebut, di mana perbedaan dalam ukuran mencerminkan perbedaan-
perbedaan yang ada di kedua perusahaan.

Lebih lanjut lagi, pandangan pihak manejemn mengenai tingkat biaya kebijakan
selalu bisa berubah-khususnya ketika manajemen baru mengambil-alih. Contoh : percy
Barnevik,mantan CEO Asea Brown Boveri, terkenal karena mengurangi jumlah staf
perusahaan setelah menyelesaikan akuisisi besar-besaran. Sebagai contoh staf dikantor
cabang AS, Combustion Engineering, dikurangi dari 600 orang menjadi 100 orang selama
periode dua tahun,dan staf dikantor cabang Jerman dikurangi dari 1.600 orang menjadi 100
orang dalam waktu tiga tahun. Dalam waktu enam bulan setelah bergabung dengan IBM
sebagai pejabat eksekutif utama di tahun 1993, Louis V. Gerstner membentuk 12 satuan tugas
untuk mengkaji peluang perumbuhan, membentuk suatu sturktur komite manajemen senior
yang baru, mengubah proses evaluasi atas teknologi baru, membentuk komite eksekutif baru
berjumlah 11 orang dan anggota dewan manajemen berjumlah 34 org,membawa seorang
CFO dan seorang wakil presiden senior baru unthk sumber daya manusia dan
administrasi,memrintahkan pemberhentian 35.00 prang dan pemotongan $1,75 miliar dalam
beban overhead,dan mengubah dasar kompensasi manajemen.

Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya
bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara
input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika
biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah "hidup
sesuai dengan anggaran"; akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan
jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran
yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien

Dalam bagian berikut ini, akan didiskusikan sistem pengendalian manajemen untuk
pusat beban kebijakan secara umum. Kemudian akan didiskusikan pertimbangan-

9
pertimbangan yang dimasukkan dalam merancang sistem untuk tiga jenis pusat beban
kebijakan yang paling umum: pusat administratif dan pendukung, pusat litbang, dan pusat
pemasaran.

2.3.3 Ciri Ciri Pengendalian Umum

2.3.3.1 Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang teipisah
dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menetukan apakah anggaran operasi jang
diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien Yang
mcnjadi perhatian ulama bukanlah volumenya karena hal tersebut sebagian beşar ditentukan
oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya—misalnya,
kemampuan departemen pemasaran unluk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak
manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besamya
pekerjaan yang harus diselesaikan.

Pekejaan yang hanus dilakukan Oleh pusat beban kebijakan terbagi dalam dua
kategori umum berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan
(continuing work) dilakukan sacara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan
keuangan Oleh kontroler perusahaan, Sementara pekerjaan khusus adalah proyek "satu
langkah sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan slstem pembuatan anggan laba
dalam sebuah divisi baru.

Suatu Teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban
kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tinjuan (management objective), yaitu
suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikgn pekerjaan
tertentu (dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.

Fungsi perenanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan
dalam satu di antara dua Cara ini, yaitu: peanggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.

Anggaran Inkremenlal Dalam model ini, tingkatbiaya sekarang dari pusat beban
kebijakari dipakai sebagai tilik awalnya Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi,
perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika datanya
sudah tersedia biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang
sama.

Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan..Pertama, tingkat

pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan; diterima dan tidak dikaji ulang selama

10
proses pembuatan anggaran. Kedua; para manajer pusat beban ini biasanya ingin
meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber
daya, yang jika dibuat scbagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan. Kecenderungan ini
ditunjukkan oleh Hukum Kedua Parkinson (Parkinson's Second Law) Biaya-biaya overhead
cenderurung untuk meningkat, Ada bukti yang mencukupi bahwa tidak semua bentuk
kenaikan ini dibutuhkan; ketika suatu pcrusahaan. menghadapi krisis atau manajemen yang
baru mengambil alih, maka biasanya biaya biaya overhead dikurangi secara drastis tanpa
konsekuensi yang buruk.

Terlepas dari keterbatasan ini, sebagian besar pembuatan anggaran dalam pusat
beban kebijakan adalah inkremental. Waktu lidak mengizinkan untuk melakukan analisis
yang lebih dalam lagi.

Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) suatu pendekatan pembuatan

anggaran yang merupakan al alternatif adalah membuat analisis menÿeluruh dari setiap pusat
beban kebijákan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga.semuanya ditinjau setidaknya
sckali setiap lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol

Sebaliknya dengan pembuatan anggaran inkremental, tinjauan intensif ini

mencoba.untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenamya dibutuhka untuk
melaksånakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Analisis ini menerapkan dasar þaru
lainnya, di titik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan
agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan beriktnya dilaksanakah; lima-tahun
kemudian, Diharapkan bahwa biaya akan meningkat Secara berangsur-angsur selama periode
tersebut dan hal ini masih di tolerir.

Pertanyaan mendasar yang sering muncul dalam analisis ini antara lain: (1) Haruskah
fungsi fungsi yang berada dalam penilaian ini dilaksanakan? apakah hal tersebut
memberikan nílai tambah dari sudut pandang konsumen? (2) Berapa tingkat mutu yang
sebaiknya diterapkan? Apakah kita melakukan terlalu banyak? (3) haruskah fungsi fungsi
diterapkan dcngan cara demikian? (4) Seberapa besar biayanya?

Informasi dari sumber sumber lainnya, tcrmasuk unit-unit serupa dalam perusahaan
asoslasi perdagangan dan hal-hal lain di luar organisasi, serta perusahaan dalam industri
lainnya yang memiliki kinerja yang sangat baik (melalui benchmarking), sering kali berguna
untuk tujuan perbandingan. Dalam perbandingan mungkin muncul pertanyaan: Jika
Perusahaan X dapat melakukan pekerjaan senilai Y dolar, mengapa kita tidak?

11
 Akan telapi, penting untuk diingat bahwa mencapai komparabilitas adalah hal yang
sulit bagaimana halnya menentukan hubungan yang antara biaya dan output dalam situasi
biaya kebijakan belum lagi permasalahan yang umum terjadi dalam mengadopsi nilai rata-
rata dari luar sebagai standar.

Tinjauan berdasarkan nol memakan waktu dan biasanya menjadi trauma bagi
seotang manajer yang akan ditinjau (hal ini merupakan Salah satu penyebab jadwal penilaian
menjadi jarang). Selain itu, para manajer tidak.hanya melakukan yang terbaikuntuk
membenarkan tingkat pcngcluan sekarang, tetapijuga mungkin berusaha untuk menghalangi
seluruh pekerjaan, dengan alasan bahwa tinjauan berdasarkan nol sebaiknya ditunda karena
ada "berisi yang lebih penting". Jika semua usaha ini gagal, mereka akan meragukan hasil
tinjauan dan menganggapnya tidak meyakitikan, sehingga status quo tetap bertahan.

Di akhir tahun 1980-an dan 1990-an, banyak perusahaan melaksanakan tinjauan

berdasarkan nol tersebut,biasanya sebagaireaksi lerhadap penurunan laba. Usaha ini bisa
disebut sebagai downsizing, atau, secara eufimisme, disebut seþagai rightsizing atau
restructuring, atau process reenginering.

Contoh : Aetna, perusahaan asuransi yang sangat besar, .memulai program

restrukturisasi pada tahun 1990. Perusahaan tersebut mereorganisasi tiga divisinya menjadi
15 pusat laba dan mcngurangi junlah pekerja sampai.dengan 10%, sehingga diperoleh
penghematan sebesar $156 juta.

Nissan Motor Co., yang dipimpin oleh Carlos menyelesaikan program restrukturisasi
terbesar dalam sejarahnya di tahun Restrukturisasi tersebut, yang mencakup penjualan bisnis
selain bisnis inti, mensubah hubungan dengan parapemasok, merampingkan lantas pemegang
saham di perusahaan mitra, menentukan target kinerja yang tinggi, dan mcnghilangkan
praktik-praktik tradisional dari memperkerjakan pegawai seumur hidup dan promosi
berdasarkan Senioritas, membawa perubahan yang cepat di Nissan dan mendorong iimitasi
dari perusahaan-perusahaan Jepang lainnya.

2.3.3.2 Variasi Biaya

Tidak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipcngaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi
jangka pendek. Perbedann ini berawal dari Akta bahwa dalam membuat anggaran unluk pusat
beban kebijakan, para manajer cenderung unluk menyetujui perubahan yang terkait dengan
perubahan volume penjualah yang diantisipasi. misalnya, mengizinkan untuk menambah

12
tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika
volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang
berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka
anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untıık di miliki persentase yang
tetap.dari anggaran volume penjualan.

Selanjutnya, setelah scorang manajer pusat beban kebijakan merekrut tambahan

tenaga kerja atau merencanakan untuk melakukan penghentian sementara sesuai dengan
angğaran yang telah disetujui, adalah tidak ekonomis bagi mereka untuk menyesuaikan
tenaga kerja terhadap fluktuasi jangka pendek perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk
kebnluhan jangka pendek sangatlah mahal, dan terkadang pemberhentian tenaga kcrja secara
temporer sangat melukai perasaan yang bersangkutan.

2.3.3.3 Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat
beban teknik Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya
dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar lefsebut
Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya
dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-
sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang
tepat untuk masing masing Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian
keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut
terjadi

2.3.3.4 Pengukuran Kinerja

"Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai
output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang sesuai dengan anggaran" untuk
mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; junilah yang melebihi anggaran merupakan alasan
untuk prihatin, sementara jumlalt yang kurang dan anggaran akan mengindikasikan bahwa
pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan.. Dalam pusat beban kebijakan,
sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk
mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka manajemen
mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai indikator
atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi pusat beban tersebut untuk membuat

13
keputusan untuk membelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, di mana hal ini
akhirnya akan menurunkan output. Untuk alasan ini, akan tidak bijaksana untuk memberikan
penghargaan kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran.

Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya

persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang, persentase tertentu dari
kelebihan (katakanlah 5%) dapat diizinkan tanpa perlu persetujuan tambahan. Penting untuk
diingat bahwa paragraf sebelumnya sangat berkaitan dengan pengendalian keuangan.
Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur
kinerja nonfinansial. Sebagai contoh, indikasi atas kualitas pelayanan terbaik untuk beberapa
pusat beban kebijakan mungkin berupa. opini dari para penggunanya.

2.4 PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis,
serta para manajer unit-unit pendukung. Pisat pendukung merupakan unit-unit yang
menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

2.4.1 Permasalahan Dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan (1) masalah-masalah
yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita- cita staf
departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan..

2.4.2 Kesulitan dalam Pengukuran Output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga
unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas
lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak
mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin
untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.
Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari
kinerja yang efisien atau tidak efisien. Jika staf keuangan diberi izin untuk "membangun
sistem manajemen berdasarkan aktivitas", misalnya, perbandingan antara biaya aktual
terhadap biaya yang dianggarkan tidak akan mengindikasikan apakah penugasan tersebut
telah dilaksanakan secara efektif atau tidak, tanpa mempedulikan beban yang terlibat.

14
2.4.3 Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan
fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan.
Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang
mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem,
program atau fungsi yang "ideal", namun sesuatu yang idealtersebut mungkin terlalu mahal
relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut!
Staf yang sempurna, misalnya, tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat
meskipun kecil; tetapi biaya untuk memelihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat
kepastian ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat kecil. Seburuk-buruknya, usaha
untuk mencapai. "keunggulan" akan mengarah pada "pembangunan suatu kerajaan" atau
"melindungi posisi seseorang" tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.

Peliknya kedua masalah tersebut kesulitan dalam mengukur output dan kurangnya
keselarasan cita-cita-akan langsung berdampak pada ukuran dan kesejahteraan perusahaan.
Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki hubungan yang erat
dengan unit stafnya dan dapat menentukan melalui observasi apa yang mereka kerjakan, dan
apakah unit tersebut berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisnis dengan laba kecil, tanpa
memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi, dalam
bisnis yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun mengevaluasi, aktivitas
dari semua stafnya; dan jika perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada godaan untuk
menyetujui permintaan staf untuk selalu menambah anggaran./ Pusat pendukung sering
membebankan pusat tanggung jawab lain atas layanan yang disediakan. Misalnya,
departemen manajemen informasi akan membebankan departemen lain atas layanan
komputerisasi.

2.4.4 Penyusunan Anggaran

Daftar pos-pos, beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban
aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci,
yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini:

 Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau pendukung
tersebut termasuk biaya untuk "tetap berada dalam bisnis (being in business)" ditambah
biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan untuk mana
keputusan manajemen tidak diperlukan.

15
 Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif alat pendukung
tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biayadari setiap tujuan.
 Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.

Bagian tambahan tersebut sangat berguna hanya jika anggaran bernilai besar dan/atau
manajemen ingin untuk menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas pusat. Dalam kondisi
lainnya, jumlah rincian bergantung pada penting tidaknya pengeluaran tersebut dan keinginan
manajemen.

2.5 PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

2.5.1 Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan n
kesulitan tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan
Input dan kurangnya keselarasan cita-cita.

2.5.1.1. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya.
Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah
berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara
output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena "produk" akhir dari litbang
bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan
dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apa pun dengan output/ Lebih lanjut
lagi, meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidaklah mungkin untuk membuat
perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output. Dan bahkan ketika evaluasi tersebut
dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha manajemen untuk
mengukur efisiensi. Suatu upaya yang centerlang mungkin bisa mengatasi hambatan-
hambatan yang tak teratasi, sementara upaya-upaya yang bersifat pas-pasan, mungkin jika
beruntung, menghasilkan sumber keuntungan.

2.5.1.2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah
sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin
membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa
yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang- orang yang

16
bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau
tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara
optimal.

2.5.2 Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan
rangkaian, di mana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk
merupakari titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana, di mana pihak
manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus
dieksplorasi; dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Contoh. Di sektor bioteknologi sudah hampir 26 tahun berlalu sejak Watson

dan Crick mendefinisikan struktur molekul DNA, di tahun 1958, hingga produk
pertama yang dihasilkan dari pekerjaan tersebut mulai diluncurkan. Dan memakan
waktu hampir 24 tahun (sejak tahun 1936 hingga 1960) untuk upaya-upaya penelitian
dasar agar dapat menghasilkan pengenalan sebuah mesin fotokopi oleh Xerox
Corporation dengan sukses.

Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalain mengelola

aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternatif sering diterapkan. Di
sejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total dari program
penelitian dan anggarannya. Di perusahaan lain, tidak ada dana khusus untuk penelitian-
penelitian dasar semacam itu, namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur
dapat menggunakan sebagian waktu mereka (15% atau satu hari dalam seminggu) untuk
mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik, hanya dengan
kesepakatan informal dengan para pengawas mereka.

Contoh. Penemuan superkonduktivitas "hangat" pada tahun 1986 yang

merupakan salah satu terobosan penting pada dasawarsa tersebut, merupakan hasil
kerja dua orang ilmuwan di laboratorium penelitian IBM di Zurich, yang bekerja
"dengan waktu kerja yang mereka susun sendiri". Manajemen senior IBM di Armonk,
New York, bahkan tidak mengetahui bahwa penelitian-penelitian tersebut sedang
dijalankan. Para ilmuwan di Perusahaan 3M diizinkan, bahkan diharapkan untuk
menghabiskan 15% waktu mereka guna mengerjakan proyek-proyek yang mereka
pilih sendiri, dan tidak perlu meminta persetujuan atasan mereka terlebih dahulu..

17
 Akan tetapi, untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk, adalah
mungkin untuk memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan-mungkin tidak setepat untuk
aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan perbandingan
antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah akal yang terpakai secara wajar.

Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan dari penelitian dasar
menuju penelitian terapan, ke pengembangan, ke rekayasa produksi, dan ke pengujian maka
jumlah uang yang dihabiskan akan meningkat secara substansial. Oleh karena itu, jika mulai
tampak bahwa proyek tersebut pada akhirnya tidak akan menguntungkan (sebagaimana
diperkirakan bahwa sekitar 90% kasus/proyek dianggap tidak menguntungkan), maka
aktivitas tersebut harus segera dihentikan. Akan tetapi, sulit untuk membuat keputusan-
keputusan itu pada tahap-tahap awal, karena para sponsor proyek biasanya menguraikan
kemajuan kerja mereka dalam konteks yang menguntungkan. Dalam sejumlah kasus,
kegagalan baru bisa diketahui setelah produk dilempar ke pasar.

Contoh. Setelah 10 tahun melakukan penelitian dan pengembangan dengan

menghabiskan berpuluh-puluh juta dolar, Polaroid Corporation memperkenalkan
kamera film instan, Polavision, dengan sambutan hangat pada pertemuan para
pemegang saham di tahun 1977, "Sebuah seni baru sedang lahir," kata Dr. Edwin
Land; pimpinan Polaroid pada masa itu. Tetapi kamera video dengan cepat mulai
mendominast pasaran, dan pada tahun 1981 Polavision pun dihentikan, tanpa pernah
menghasilkan laba apa pun.

2.5.3 Program Litbang

Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran litbang.
Perusahaan sekadar menggunakan persentase dari penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka
rata-rata dan bukannya persentase dari pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala
operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek).
Persentase tertentu yang digunakan sebagian ditentukan oleh perbandingan dengan
pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang
perusahaan itu sendiri. Bergantung pada situasi, faktor-faktor lainnya juga ikut memainkan
peranan: Misalnya, manajemen senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat
dan besar-besaran jika terlihat telah (akan) ada terobosan baru yang signifikan.

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk

pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya); hal tersebut

18
biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh
komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan
pemasaran (pihak yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan
output dari proyek-proyek penelitian yang sukses). Komite ini membuat keputusan yang luas
mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang akan
dipangkas maupun dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun
berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian.
Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh
jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi "kue penelitian menjadi
irisan- irisan yang tampaknya paling bernilai.

2.5.4. Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan
telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan
melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika
anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya),
maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin semata-mata membantu dalam
perencanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk
melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan: “ Dengan apa yang kita ketahui
sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk menggunakan sumber daya yang
kita miliki pada tahun depan?” proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar
biaya actual tidak melebihi jumalah yang dianggarkan tanpa sepengathuan pihak manajemen.
Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.

2.5.5. Pengukuran Kinerja

Secara regular, biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan
membandingkan pengeluaran actual dengan pengeluaran yang dianggarankan dari semua
pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandinagn ini kemudian
dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu
para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk
meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-
batas yang disepakati.

19
 Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-
kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai
total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Laporan tersebut
dibuat secara berkala bagi para eksekutif yang mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan
peneilitian, guna membantu mereka dalam memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam
daftar proyek yang disepakati. Jenis laporan keuamgam yang kedua terdiri dari perbandingan
antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat
tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitian untuk
mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen penegeluaran tersebut
dipenuhi. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas
dari kegiatan penelitian kepada manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi
melalui laporan perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi
manajemen untuk melakukan penilaian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi,
penting untuk di catat bahwa perangkat utama yang digunakan dalam mengevaluasi
efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.

Di banyak perusahaan, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dikelompokkan di bawah
pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Satu kelompok aktivitas
berkaitan dengan pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut sebagai aktivitas pemenuhan
pesanan atau pesanan logistic. Kelompok-kelompok aktivitas lainnya berkaitan dengan
upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan tentu saja berlangsung sebelum sesuatu pesana
diterima. Haltersebut merupak aktivitas-aktivitas pemasaran yang sesungguhnya dan kadang-
kadang disebut aktivitas pemasaran, atau disebut aktivitas pencarian pesanan.

2.6. PUSAT PEMASARAN

Di banyak perusahaan, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dikelompokkan di
bawah pusat pemasaran dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Aktivitas ini
disebut sebagai aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan logistic. Hal tersebut merupakan
aktivitas pemasaran yang sesungguhnya dan kadang-kadang disebut aktivitas pemasaran, atau
di sebut aktivitas pencarian pesanan.

2.6.1. Aktivitas Logistik

Aktivitas Logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang
dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para

20
pelanggannya. Aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi pergudangan,
pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi
kredit dan penagihan piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut
secara mendasar serupa dengan pusat beban di pabrik.

2.6.2. Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan pelatihan,
dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force), periklanan, dan promosi penjualan
yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan
pengendalian manajemen.

Walaupun dimungkinkan untuk mengukur output pemasaran, tetapi aktivitas untuk

mengevaluasi aktivitas upaya pemasaran ternyata jauh lebih sulit. Hal ini disebabkan karena
perubahan dalam ctual di luar kendali departemen pemasaran seperti (kondisi ekonomi dan
ctualn para pesaing) menyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar dari
anggaran penjualan.

Dalam kasus apapun, pemenuhan komitmen anggaran untuk beban pemasaran

bukanlah kriteria utama dalam proses evaluasi, karena dampak dari volume penjualan
terhadap laba cenderung menutupi kinerja biaya. Teknik-teknik pengendalian yang bisa di
terapkan terhadap aktivitas Logistik ini secara umum tidak dapat diterapkan terhadap
aktivitas-aktivitas pemasaran. Kegagalan dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada
keputusan-keputusan yang tidak tepat. Misalnya saja sering kali terdapat korelasi yang wajar
antara volume penjualan dengan tingkat beban penjualan untuk iklan.

Sebagaimana ditunjukkan sebelumnya, banyak perusahaan menganggarkan beban

penganggaran sebagai presentase dari penjualan yang di anggarkan, tetapi hal tersebut
dilakukan bukan karena volume penjualan mengakibatkan munculnya beban pemasaran,
namun lebih berdasarkan keyakinan bahwa semakin tinggi volume penjualan, maka semakin
banyak yang dapat di keluarkan oleh perusahaan itu untuk periklanan.

Secara ringkas, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas Logistik,
yang banyak biayanya merupakan beban ctual. Kedua, ada penciptaan pendapatan, yang
biasanya di evaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik ctual
yang dijual balik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian
pesanan yang merupakan beban kebijakan, karena tidak seorang pun tahu berapa persisnya

21
jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efesiensi dan efektifitas dan
biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

2.7 STUDI KASUS

Kasus WHIZ CALCULATOR COMPANY

Pada bulan Agustus, Bernard Riesman terpilih menjadi presiden Whiz Calculator
Company. Riesman telah bersama perusahaan selama lima tahun, dan dua tahun sebelumnya
telah menjadi wakil presiden bagian manufaktur. Dalam waktu singkat telah menempati
posisinya yang baru.Riesmant telah mengadakan serangkaian sediaan konferensi dengan
pengendali untuk mendiskusikan pengendalian anggaran. presiden yang berpikir bahwa
metode perencanaan dan pengendalian biaya penjualan yang selama ini digunakan tidak
cukup memadai, dan dia meminta pengendalian untuk merencanakan suatu sistem yang akan
menyediakan kendali atas biaya-biaya ini yang lebih baik.

Whiz Calculator memproduksi penuh lini manajemen strategi kalkulator elektronik

yang dijual ke seluruh kantor cabang kepada pedagang perantara dan ritel, secara langsung
baik kepada pemerintah dan pengguna industri. sebagian besar produk menggunakan nama
merek wihz yang telah diiklankan secara nasional. perusahaan yang merupakan salah satu
yang terbesar dalam industri.

Di dalam prosedur yang sudah diterapkan, pengeluaran penjualan dianggarkan pada

basis “tetap” atau “yang telah ditetapkan”. Setiap bulan Oktober, departemen akuntansi
mengirimkan kepada masing-masing manajer cabang dan manajer lainnya yang
berkepentingan atas departemen penjualan catatan yang mendetail dari pengeluaran yang
aktual dari departemen mereka selama tahun sebelumnya dan untuk tahun yang sedang
berjalan. Atas dasar catatan ini dengan mengestimasi tahun-tahun penjualan yang berhasil,
dan dengan pertimbangan mereka; para kepala departemen ini menarik dan menjalankan
estimasi pengeluaran bagi departemennya untuk tahun keberhasilannya. Estimasi yang dibuat
oleh manajer cabang kemudian dikirimkan kepada manajer penjualan, yang berkepentingan
atas seluruh cabang penjualan. Dia menjelaskan secara masuk akal dan jelas hal-hal yang
menjadi pertanyaan oleh koresponden. Berdasarkan persetujuan oleh manajer
perjualan,estimasi pengeluaran oleh cabang ditugaskan pada manajer pemasaran, Paula
Melmed, yang bertanggung jawab atas keseluruhan penjualan, promosi, dan kegiatan
pergudangan.

22
 Melmed mendiskusikan tampilan ini dan estimasi pengeluaran dilengkapi oleh kepala
departemen lainnya dengan manajer yang bersangkutan, dan setelah merujukkan perbedaan
yang ada, dia mengombinasikan estimasi seluruh departemen penjualan ke dalam anggaran
pengeluaran untuk penjualan. Anggarah ini diteruskan kepada komite anggaran untuk
memperoleh persetujuan akhir. Untuk tujuan pengendalian, anggaran tahunan dibagi ke
dalam 12 periode, dan pengeluaran yang aktual dibandingkan dengan tiap bulannya dengan
tiap periode anggaran. Tampilan 1 menunjukkan format perbandingan bulanan ini yang
dibuat.

Riesman percaya bahwa terdapat dua titik kelemahan yang penting dalam metode
pembuatan anggaran pengeluaran untuk penjualan ini. Pertama, tidaklah mungkin bagi
seseorang untuk menegaskan perasaan tidak yakinnya terhadap estimasi yang diragukan dan
dibuat oleh kepala departemen yang beragam. jelasnya, pengeluaran dari tahun sebelumnya
tidak cukup memadai untuk diperbandingkan, karena kondisi penjualan tidaklah pernah sama
dalam 2 tahun yang berbeda. Salah satu penyebab yang wajar atas perbedaan dalam
pengeluaran penjualan adalah variasi dalam "pekerjaan yang dilaksanakan" sebagaimana
yang diterangkan dalam anggaran.

kedua, kondisi penjualan selalu berubah secara substansial setelah anggaran

diterapkan, tetapi tidak terdapat ketentuan untuk mengikuti perubahan yang tepat dalam
anggaran pengeluaran untuk penjualan. Tidak terdapat dasar logika bagi hubungan
pengeluaran penjualan terhadap volume penjualan aktual yang diperoleh atau terhadap alat
ukur usaha penjualan lainnya. Riesman percaya bahwa secara pasti adanya ekspektasi atas

23
pengeluaran penjualan akan meningkat secara tidak proporsional, jika volume penjualan yang
aktual lebih besar dari yang diperkirakan; akan tetapi dengan metode kendalian yang ada,
tidaklah mungkin untuk menjelaskan seberapa besar peningkatan pengeluaran yg seharusnya.

sebagai sarana untuk mengatasi kelemahan ini, presiden menyarankan kemungkinan

ditetapkannya standar anggaran biaya penjualan pada basis tetap dan variabel, sebuah metode
yang serupa dengan teknik yang digunakan dalam pengendalian pengeluaran manufaktur.
kontroler setuju bahwa pendekatan ini tampaknya menawarkan pemecahan yang paling
menguntungkan, dan dia, bagaimanapun, telah mempelajari pengeluaran penjualan untuk
membuat metode penetapan standar yang tepat. Selama beberapa tahun, departemen
akuntansi telah membuat berbagai analisis biaya penjualan, yang telah digunakan bagi alokasi
biaya terhadap produk, pelanggan, dan wilayah serta dalam membantu pemecahan masalah
khusus yang tertentu, seperti menjelaskan seberapa besar satu pesanan individual akan
menjadi satu pesanan yang menguntungkan. Beberapa data yang dikumpulkan untuk tujuan
ini sangat membantu dalam studi yang dilakukan para kontroler selama ini.

Para kontroler meyakini bahwa porsi tetap pengeluaran penjualan yaitu porsi yang
terbebas dari fluktuasi volume penjualan dapat diberlakukan dengan menjelaskan jumlah
pengeluaran yang seharusnya terjadi pada tingkat volume penjualan minimum di mana
perusahaan beroperasi. Dia, bagaimanapun juga, tetap bertanya pada Paula Melmed tentang
sarannya mengenal volume minimum dan jumlah pengeluaran yang seharusnya terjadi pada
volume penjualan ini. Seorang asisten staf mempelajari catatan penjualan atas beberapa siklus
bisnis, tinjauan jangka panjang bagi penjualan, dan tren penjualan dari perusahaan lainnya
dalam satu industri. Dari laporan yang disediakan oleh asisten ini, Melmed menyimpulkan
bahwa volume penjualan tidak akan jatuh di bawah 65 persen dari kapasitas pabrik yang
sedang berjalan.

Melmed kemudian mencoba menjelaskan pengeluaran penjualan yang akan terjadi

pada angka penjualan minimum Dengan bantuan asistennya, dia membuat hipotesis
perhiasan, yang menurut pendapatnya, akan memerlukan terjualnya barang yakni ekuivalen
dengan 65 persen dari kapasitas pabrik, melengkapinya dengan jumlah orang yang
dibutuhkan sebagai staf masing masing kantor cabang dan departemen penjualan lainnya,
termasuk iklan, penyediaan barang, dan departemen administrasi penjualan lainnya. Dengan
menggunakan tingkat gaji dan komisi yang berlaku, asisten mengkalkulasikan jumlah yang
diperlukan untuk membayar gaji. Melmed juga mengestimasikan pengeluaran lain, seperti

24
iklan, pemeliharaan kantor cabang persediaan, dan perjalanan, yang akan terjadi di tiap-tiap
cabang dan departemen pada tingkat volume penjualan minimum.

Kontroler memutuskan porsi yang variabel atas standar pengeluaran penjualan

seharusnya dinyatakan dalam jumlah tertentu nilai dolar penjualan. Dia menyadari bahwa
penggunaan nilai penjualan dalam dolar sebagai ukuran memiliki kelemahan tertentu
sehingga tidak mencerminkan seperti pengaruh penting terhadap biaya sebagaimana besarnya
pemesanan, kendala penjualan dalam beberapa teritorial tertentu, perubahan psikologis
pembeli, dan sebagainya. Nilai penjualan dalam dolar, bagaimanapun, merupakan ukuran
yang paling sering digunakan, satu-satunya tampilan yang tersedia dari catatan yang
kemudian dipegang, dan juga satu tampilan yang setiap orang perhatikan dan pahami.
Kontroler percaya bahwa sebuah anggaran yang berbeda dengan penjualan akan menjadi
lebih baik daripada sebuah anggaran yang tidak berbeda sama sekali. Dia berencana membuat
satu ukuran yang lebih akurat dari penyebab beragamnya pengeluaran penjualan setelah dia
memiliki kesempatan untuk mempelajari sifat dari faktor-faktor ini selama periode waktu

25
yang panjang. Sebagai dasar dalam menetapkan standar pengeluaran variabel, dengan
menggunakan regresi linier, pengendali menjelaskan serangkaian perhitungan yang
berhubungan dengan pengeluaran tahunan untuk kelompok utama yang menggunakan pos-
pos ini selama beberapa tahun sebelumnya yang dengan volume penjualan. Dengan
menggunakan perhitungan ini yang menunjukkan betapa pentingnya pos-pos ini telah
berpengaruh terhadap fluktuasi volume penjualan di masa yang lalu, dan memodifikasinya
agar sesuai dengan pertimbangan terhadap kondisi masa mendatang, pengendali menjelaskan
tingkat variasi (misalnya, kemiringan/slope) untuk porsi variabel dari masing-masing item
pengeluaran penjualan. Kontroler berpikir bahwa setelah sistem baru dicoba dalam praktik,
yang mungkin menghasilkan tingkatan ini. diharapkan melalui penggunaan teknik akan
dianalogikan ke masa pembelajaran teknik yang diterapkan untuk menjelaskan standar
pengeluaran tertentu dalam pabrik.

Pada titik ini pengendali memiliki keduanya tingkat variasi dan satu titik (misalnya,
pada kapasitas 65 persen) pada sebuah grafik pengeluaran penjualan untuk masing-masing
item pengeluaran. Dia, bagaimanapun, mampu menjelaskan perhitungan akhir untuk tiap
item, Secara grafis, hal ini ekuivalen dengan menampilkan sebuah garis yang melalui titik
yang diketahui dengan tingkat kemiringar yang menampilkan tingkat variast Garis pada
tingkat volume nol menampilkan porsi tetap dari formula pengeluaran penjualan. Tampilan 2
mengilustrasikan prosedur ini, meskipun perhitungan yang aktual bersifat matematik daripada
grafis.

Anggaran pengeluaran penjualan untuk tahun mendatang dijelaskan dengan

menambahkan standar-standar baru bagi komponen tetap yang bervariasi indikasi
pengeluaran fleksibel selama tahun estimasi volume penjualan. Anggaran ini diteruskan
kepada komite anggaran, yang mempelajari jumlah tetap dan variabel yang melandasi
tampilan akhir, membuat sedikit perubahan sebelum memperoleh persetujuan akhir.

Kontroler berencana mengeluarkan laporan tiap bulannya yang menunjukkan

pengeluaran aktual bagi tiap departemen dibandingkan dengan anggaran pengeluaran. Porsi
variabel dari anggaran akan disesuaikan dengan volume penjualan yang aktual yang
diperoleh selama sebulan. Tampilan 3 menunjukkan laporan anggaran yang dia rencanakan
untuk dikirimkan kepada manajer-manajer cabang.

Salah seorang eksekutif penjualan secara pribadi meremehkan proposal yang diajukan
pengendali "Setiap orang dalam permainan (game) penjualan mengetahui bahwa kadang kala

26
karena faktor keterburuan untuk membeli, dan di lain waktu, bukan masalah apa yang kita
lakukan, mereka tidak akan peduli. Hal ini merupakan buang-buang waktu dengan membuat
formula yang menyenangkan untuk anggaran biaya penjualan dalam kondisi seperti
demikian."

27
 BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Maka dapat disimpulkan bahwa, pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di
pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan.
Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang
masing- masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung
jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat
untuk seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen
bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih
tinggi dalam hierarki.

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau
output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban, pusat
laba, dan pusat investasi.

Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaa Idan sistem

pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan teknik-teknik
pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian beralih ke diskusi yang
lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam pusat beban.

28
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009. Sistem Pengendalian Manajemen.
Tangerang: Karisma

29