MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“PENYUSUNAN ANGGARAN”

OLEH :

KELOMPOK 3

MAISHA EKY CAHYANI B1C119122

RIFAL HAYAN SOSI B1C119154
RISKA AULIA FEBRIANI Z. B1C119158
SELVINA ADHYA VALKEN PRATIWI B1C119162
ULFIYAH ZAKIYAH SAFDA B1C119167
ANDI WINDY DAMAYANTI SYAMIN B1C119186
DEVI PERMATASARI B1C119194
DWI ASTETI SASYA B1C119197

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HALU OLEO

KENDARI

2022

1
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, kami
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul
"Penyusunan Anggaran”

Adapun makalah tentang Penyusunan Anggaran ini telah kami usahakan semaksimal
mungkin dan tentunya dengan bantuan berbagai pihak, sehingga dapat memperlancar pembuatan
makalah ini. Untuk itu kami tidak lupa menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak
yang telah membantu kami dalam pembuatan makalah ini.

Namun tidak lepas dan semua itu, kami sadar sepenuhnya bahwa ada kekurangan baik
dari segi penyusun bahasanya maupun dari segi lainnya. Oleh karena itu dengan lapang dada dan
tangan terbuka kami membuka selebar-lebamya bagi pembaca yang ingin memberi saran dan
kritik kepada kami sehingga kami dapat memperbaiki makalah ini.

Akhirnya penyusun mengharapkan semoga dari makalah tentang Penyusunan Anggaran

ini dapat diambil hikmah dan manfaatnya sehingga dapat memberikan inpirasi terhadap
pembaca.

Kendari, 24 Juni 2022

Kelompok 3

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...................................................................................................................ii
DAFTAR ISI.................................................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN.............................................................................................................1
1.1 Latar Belakang................................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah...........................................................................................................1
1.3 Tujuan Penulisan............................................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN...............................................................................................................3
2.1 Hakekat Anggaran..........................................................................................................3
2.1.1 Pengertian Anggaran...............................................................................................3
2.1.2 Hakekat Anggaran...................................................................................................4
2.2 Proses Penyusunan Anggaran........................................................................................6
2.2.1 Organisasi.................................................................................................................6
2.2.2 Penerbitan Pedoman...............................................................................................7
2.2.3 Usulan Awal Anggaran...........................................................................................8
2.2.4 Negosiasi...................................................................................................................8
2.2.5 Pemeriksaan (Tinjauan) dan Persetujuan............................................................9
2.2.6 Revisi Anggaran.......................................................................................................9
2.2.7 Anggaran Kontijensi...............................................................................................9
2.3 Aspek Perilaku Anggaran............................................................................................10
2.3.1 Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran...............................................10
2.3.2 Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran...........................................................10
2.3.3 Keterlibatan Manajemen Senior..........................................................................11
2.3.4 Departemen Anggaran..........................................................................................11
2.4 Teknik Kuantitatif Anggaran......................................................................................11
2.4.1 Simulasi...................................................................................................................11
2.4.2 Estimasi Probabilitas.............................................................................................12
2.5 Ilustrasi Kasus Penyusunan Anggaran......................................................................12

iii
 2.5.1 Kasus Sound Dynamics, Inc..................................................................................12
2.5.2 Pertanyaan.............................................................................................................14
2.5.3 Hasil Analisis Kasus..............................................................................................14
BAB III PENUTUP.....................................................................................................................18
3.1 Kesimpulan....................................................................................................................18
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................................................19

iv
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam pengelolaan perusahaan, terlebih dahulu manajemen menetapkan tujuan dan

sasaran, dan kemudian membuat rencana kegiatan untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut.
Dampak keuangan yang diperkirakan akan terjadi sebagai akibat dari rencana kerja tersebut,
kemudian disusun dan dievaluasi melalui proses penyusunan anggaran.

Persaingan usaha yang semakin kompetitif menuntut perusahaan untuk beroperasi

seefektif dan seefesien mungkin, oleh karena itu perusahaan dituntut untuk mengetahui
bagaimana penyusunan anggaran yang baik agar dapat menarik investor dan kreditor.
Penyusunan anggaran merupakan proses pembuatan rencana kerja dalam rangka waktu satu
tahun, yang dinyatakan dalam satuan moneter dan satuan kuantitatif orang lain. Dengan adanya
anggaran kita dapat mengestimasi kinerja yang hendak dicapai selama periode waktu tertentu
yang dapat dinyatakan dalam ukuran finansial.

Proses penyusunan anggaran merupakan proses penyusunan rencana jangka pendek,

yang dalam perusahaan berorientasi laba, pemilihan rencana didasarkan atas dampak rencana
kerja tersebut terhadap laba. Sistem penganggaran memiliki peran yang penting dalam
pencapaian tujuan perusahaan. Keberhasilan anggaran untuk mendukung tujuan perusahaan
dapat ditentukan dari sejauh manakah anggaran dapat memenuhi fungsi-fungsinya. Hal ini tidak
terlepas dari sistem penganggaran yang direncanakn dengan baik. Permasalahan yang dihadapi
adalah apakah sistem penganggaran yang diterapkan perusahaan dapat digunakan sebagai alat
perencanaan dan pengendalian manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan dengan
maksimal.

1.2 Rumusan Masalah

Dalam makalah ini akan dibahas tentang penyusunan anggaran. Dari latar belakang di
atas dapat di rumuskan masalah :

1. Apa yang dimaksud dengan hakekat anggaran?

1
 2. Bagaimana proses penyusunan anggaran?
3. Apa saja aspek perilaku anggaran?
4. Apa saja teknik kuantitatif anggaran?
5. Bagaimana ilustrasi kasus penyusunan anggaran?

1.3 Tujuan Penulisan

Adapun tujuan penulisan ini adalah agar para pembaca mendapatkan pengetahuan
mengenai :

1. Hakekat anggaran
2. Proses penyusunan anggaran
3. Aspek perilaku anggaran
4. Teknik kuantitatif anggaran
5. Ilustrasi kasus penyusunan anggaran

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Hakekat Anggaran

2.1.1 Pengertian Anggaran
Dalam pengelolaan perusahaan, terlebih dahulu manajemen menetapkan tujuan dan
sasaran, dan kemudian membuat rencana kegiatan untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut.
Dampak keuangan yang diperkirakan akan terjadi sebagai akibat dari rencana kerja tersebut,
kemudian disusun dan dievaluasi melalui proses penyusunan anggaran. Adapun pengertian
anggaran menurut Gunawan Adisaputro dan Marwan Asri (1989 : 6), adalah sebagai berikut :
“Suatu pendekatan yang formal dan sistematis daripada pelaksanaan tanggung jawab
manajemen di dalam perencanaan, koordinasi, dan pengawasan”.

Pada dasarnya anggaran yang bermanfaat dan realistis tidak hanya dapat membantu
mempererat kerja sama karyawan, memperjelas kebijakan dan merealisasikan rencana saja,
tetapi juga dapat menciptakan keselarasan yang lebih baik dalam perusahaan dan keserasian
tujuan diantara para manajer dan bawahannya. Menurut Mulyadi (1993 : 438), anggaran
disusun oleh manajemen dalam jangka waktu satu tahun untuk membawa perusahaan ke
kondisi tertentu yang diperhitungkan.

Dengan anggaran, manajemen mengarahkan jalannya kondisi perusahaan. Tanpa

anggaran, dalam jangka pendek perusahaan akan berjalan tanpa arah, dengan pengorbanan
sumber daya yang tidak terkendali (at any cost). Lebih jelas lagi Munandar (2001 : 1),
mengungkapkan pengertian anggaran adalah sebagai berikut : “Suatu rencana yang disusun
secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit
(kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang”.

Dari pengertian anggaran yang telah diutarakan di atas dapatlah diketahui bahwa
anggaran merupakan hasil kerja (out put) terutama berupa taksiran-taksiran yang akan
dilaksanakan di waktu yang akan datang. Karena suatu anggaran merupakan hasil kerja (out
put), maka anggaran dituangkan dalam suatu naskah tulisan yang disusun secara teratur dan

3
 sistematis. Secara lebih terperinci Munandar ( 2001 : 16) menjelaskan proses kegiatan yang
tercakup dalam anggaran sebagai berikut :

1. Pengumpulan data dan informasi yang diperlukan untuk menyususn anggaran.

2. Pengelolaan dan penganalisaan data dan informasi tersebut untuk mengadakan
taksiran-takisiran dalam rangka menyusun anggaran.
3. Menyusun anggaran serta meyajikannya secara teratur dan sistematis.
4. Pengkoordinasian pelaksanaan anggaran.
5. Pengumpulan data dan informasi untuk keperluan pengawasan kerja.
6. Pengolahan dan penganalisaan data tersebut untuk mengadakan interpretasi dan
memperoleh kesimpulan-kesimpulan dalam rangka mengadakan penilaian terhadap
kerja yang telah dilaksanakan.

Berdasarkan definisi-definisi dan pengertian anggaran dapat disimpulkan sebagai

berikut :

1. Bahwa anggaran harus bersifat formal, artinya anggaran disusun dengan sengaja dan
bersungguh-sungguh dalam bentuk tertulis.
2. Bahwa anggaran harus bersifat sistematis, artinya anggaran disusun dengan berurutan
dan berdasarkan logika.
3. Bahwa suatu saat manajer dihadapkan pada suatu tanggung jawab untuk mengambil
keputusan.
4. Bahwa keputusan yang diambil oleh manajer tersebut merupakan pelaksanaan
fungsi manajer dari segi perencanaan, koordinasi dan pengawasan

2.1.2 Hakekat Anggaran

Suatu anggaran operasi merupakan pernyataan tentang pendapatan dan

beban yang direncanakan untuk satu tahun yang akan datang.

Proses penyusunan anggaran merupakan proses penetapan peran (role setting) dalam
usaha pencapaian tujuan organisasi dan penetapan sumber ekonomi yang tersedia bagi
pemegang peran tersebut, untuk memungkinkan pelaksanaan perannya. Sumber ekonomi yang

4
disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian tujuan organisasi
diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi.

Penyusunan anggaran dapat dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggung

jawaban, yang mengukur sumber ekonomi yang tersedia bagi setiap manajer dalam usaha
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran. Dengan demikian, anggaran
berisi informasi akuntansi pertanggung jawaban yang mengukur sumber ekonomi yang tersedia
bagi manajer yang diberi peran untuk mencapai tujuan perusahaan selama tahun anggaran.

Dalam proses penyusunan anggaran, informasi akuntansi pertanggungjawaban berfungsi

sebagai alat pengirim peran (role sending device) kepada manajer yang diberi peran dalam
pencapaian tujuan organisasi. Proses penyusunan anggaran merupakan proses penetapan
peran yang menggunakan informasi akuntansi pertanggung jawaban untuk menyampaikan
nilai sumber ekonomi yang disediakan bagi setiap manajer pusat pertanggung jawaban guna
melaksanakan perannya masing-masing.

Partisipasi para manajer dalam penyusunan anggaran merupakan faktor yang

menimbulkan self control dalam pelaksanaan anggaran. Partisipasi merupakan suatu proses
pengambilan keputusan bersama oleh dua pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa
depan bagi pembuat keputusan tersebut. Partisipasi dalam penyusunan anggaran berarti
keikutsertaan operating manager dalam membuat keputusan bersama dengan komite anggaran
mengenai rangkaian kegiatan di masa yang akan datang, yang akan ditempuh oleh operating
manager tersebut dalam pencapaian tujuan perusahaan. Tingkat pertisipasi operating manager
dalam penyusunan anggaran akan mendorong moral kerja yang tinggi dan inisiatif para
manajer. Moral kerja yang tinggi merupakan kepuasan seorang terhadap Sistem Pengendalian
Manajemen pekerjaan, atasan, dan rekan kerjanya. Moral kerja ditentukan oleh seberapa besar
seorang mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi.

Agar proses penyusunan anggaran dapat menghasilkan anggaran yang dapat berfungsi
sebagai alat pengendalian, maka proses penyusunan anggaran harus mampu menanamkan
“sense of commitment” dalam diri penyusunnya. Proses penyusunan anggaran yang tidak
berhasil menanamkan “sense of commitment” dalam diri penyusunnya berakibat anggaran
yang disusun tidak lebih hanya sekedar sebagai alat perencanaan; yang jika terjadi

5
 penyimpangan antara realisasi dari anggarannya, tidak satupun manajer yang merasa
bertanggungjawab.

Karakteristik-karekteristik anggaran adalah sebagai berikut:

 Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis.

 Anggaran dinyatakan dalam satuan moneter didukung dengan jumlah non- moneter
(contoh: unit yang terjual atau diproduksi).
 Pada umumnya, anggaran mencakup waktu satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang
dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, kemungkinan ada dua anggaran per tahun.
Misalnya, perusahaan busana memiliki anggaran musin panas dan anggaran musim dingin.
 Anggaran merupakan komitmen manajemen. Manajer setuju untuk menerima tanggung
jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
 Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi
wewenangnya dari pembuat anggaran
 Setelah disetujui anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu
 Secara berkala, kinerja keuangan aktual (sesungguhnya) dibandingkan dengan anggaran, dan
perbedaan yang terjadi dianalisis serta dijelaskan.

2.2 Proses Penyusunan Anggaran

Berikut ini merupakan proses penyusunan anggaran :
2.2.1 Organisasi
A. Departemen Anggaran

Departemen anggaran, biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada kontroler

koporat, menangani arus informasi dari system pengendalian anggaran. Departemen anggaran
melakukan beberapa fungsi berikutini:

1) Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran

2) Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkatkorporat
yang akan menjadi dasar untuk anggaran

6
3) Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasiyang
saling berkaitan
4) Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka
5) Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama
kepadapembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior
6) Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut
7) Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran dieselon-eselon yang lebih
rendah
8) Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterprestasikan hasilnya,
dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.

Dengan computer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan
lebihakurat, dengan lebih sedikit penyalianan kesalahan perhitungan dan jauh lebih cepat.
Tetapi,kebutuhan akan keputusan dan interaksi antara individu- individu yang terlibat tidak
berubah.

B. Komite Anggaran

Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti chief

executive officer(CEO), chief operating officer (COO), dab chief financial officer (CFO). CEO
membuat keputusan tanpa komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yan penting.
Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran.
Dalam perusahaan yang besar, komite anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit
bisnis. Tetapi, dibeberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan
komite anggaran dan mempresentasikan usulan anggarannya. Biasanya, komite anggaran
harus menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.

2.2.2 Penerbitan Pedoman

Langkah pertama dalam penyusunan anggaran adalah mengembangkan

pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer.
Pedoman ini adalah yang dinyatakan dengan implicit dalan rencana strategis dan dimodifikasi
sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetuji, khususnya kinerja perusahaan
sampai tanggal tersebut dan prediksi akhir. Semua pusat tanggung jwab harus mengikuti

7
sebagian pedoman ini, sepertiasumsi inflasi,secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu
seprti upah, kebijakan korporatmengenai berapa banyak karyawan yang dapt dipromosikan,
kompensasi disetiap tingkat upahdan gaji, termasuk tunjangan, dan kemungkinan untuk
membekukan perekrutan. Pedomanlainnya adalah spesifik untuk pusat tanggun jawab tertentu.
Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajer senior menyetujuinya. Pada beberapa
kasus, manajer tingkat yang lebih rendah dapat mendiskusikan pedoman tersebut
sebelumdisetujui. Staf juga mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses
penyusunan anggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan ini
keseluruh organisasi.
2.2.3 Usulan Awal Anggaran

Perubahan dari tingkat kinerja dapat diklasifikasikan sebagai perubahan dalam

kekuatan eksternal dan perubahan dalam kebijakan dan praktik internal. Perubahan tersebut
mencakup,tetapi tidak terbatas pada hal-hal berikut ini :

A. Perubahan dalam kekuatan eksternal:

 Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang mempengaruhi volume
penjualan
 Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jas
 Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja
 Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner
 Perubahan dalam harga jual

B. Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal:

 Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru
 Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan
dalambeban kerja
 Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi

Dalam beberapa perusahaan mengharuskan agar perubahan-perubahan spesifik dari tingkat

pengeluaran saat ini diklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab diatas.

2.2.4 Negosiasi

Pertimbangan yang memengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya

merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Atasan menyadari bahwa ia akan

8
menjadipembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran dan oleh karena itu harus
siapuntuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya akan disetujui.

Kemunduran (slack). Banyak pembuat anggaran cenderung untuk

menganggarkan pendapatan agak lebih rendahdan pengeluaran agak lebih tinggi dari estimasi
terbaik mereka mengenao jumlah-jumlahtersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan,
adalah target yang lebih mudah bagimereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran
dan estimasi tersebut disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk
menemukan dan menghilangkan slack, tetapi ini merupakan tugas yang berat.

2.2.5 Pemeriksaan (Tinjauan) dan Persetujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam

organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan
potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya. Sebagian, analisis
mempelajari konsistensi-misalnya, apakah anggaran produksi konsisten dengan rencana volume
penjualan? Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO
juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal ini
terjadi pada bulan Desember, tepat sebelum awal tahun anggaran.

2.2.6 Revisi Anggaran

Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk
merevisianggaran setelah disetujui. Jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan pembuatan
anggaran, maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal. Jika asumsi
anggaranternyata menjadi tidak realistis sehingga perbandingan angka actual adalah tidak
berarti, makarebisi anggaran mungkin diinginkan. Ada dua jenis revisi anggaran:

1. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis

2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.

Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi
semacam ituharus ditinjau untuk memadai. Revisi anggaran harus dibatasi keadaan- keadaan
dimanaanggaran yang disetujui sedemikian tidak realistisnya sehingga tidak lagi menjadi alat
pengendalian yang berguna. Revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan
kondisiyang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.

9
 2.2.7 Anggaran Kontijensi

Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi yang

mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika terjadi penurunan
volume penjualan yang signifikan dari apa yang telah diantisipasi pada saat penyusunan
anggaran (misalnya: tindakan yang akan diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi
terbaik atas volume penjualan). Anggaran kontinjensi menyediakan cara yang cepat untuk
menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba.
2.3 Aspek Perilaku Anggaran

Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong
manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa
pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut ini.

2.3.1 Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di mana

pembuat anggaran terlihat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran)
mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan:

1. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran
dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara
eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai
cita-cita tersebut.
2. Hasil Penyusunan anggaran partisipatifadalah pertukaran informasi yang efektif.

2.3.2 Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai.
Target tidak boleh terlalu rendah, karena akan menurunkan semangat kerja dan tidak boleh
terlalu tinggi karena akan ditentang. Salah satu keterbatasan dari target yang dicapai adalah
kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika
anggaran tercapai. Jika manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan,

10
manajemen senior sebaiknya tidak secara otomatis menaikkan anggaran laba untuk tahun
depan. Jika hal ini terjadi, manajer unit bisnis mungkin tidak berkinerja secara maksimal guna
menghindari menunjukkan varians menguntungkan yang terlalu besar. Ada beberapa alasan
mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis :

1. Jika target anggaran sulit, manajer akan mengambil tindakan jangka pendek yang
mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang.
2. Target anggaran mengurangi motivasi manajer untuk memanupulasi data.
3. Mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, stockholder, dan pihak eksternal lain
dengan perkiraan yang wajar.
4. Anggaran yang sulit dicapai mengimplikasikan target penjualan terlalu optimis, hal ini
mengarah pada komitmen yang berlebihan.
5. Pencapaian target manimbulkan suasana kemenangan dan sikap positif. Dalam istilah
statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja cukup baik
mempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapai jumlah anggaran.
2.3.3 Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan Manajemen Senior adalah perlu supaya sistem anggaran manapun

menjadi efektif dalam memeotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam
peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak hanya stempel. Manajemen juga
harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari manajemen puncak
dalam hal hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi
pembuat anggaran.

2.3.4 Departemen Anggaran

Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen

tersebut harus yakin bahwa anggran disusun dengan memadai dan informasinya
adalah akurat. Untuk melaksanakan tugas mereka dengan efektif, maka anggota
departemen anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil.
Anggota departemen anggaran tentunya memiliki keahlian yang diperlukan unutk
berurusan secara efektif dengan orang lain.

2.4 Teknik Kuantitatif Anggaran

11
 2.4.1 Simulasi

Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian
memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi riil.
Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi.

2.4.2 Estimasi Probabilitas

Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate) yaitu jumlah
tunggal “yang paling mungkin”. Setelah anggaran disetujui, digunakan model komputer untuk
mensubstitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik, kemudian dijalankan beberapa
kali, dan distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan
perencanaan. Ini disebut proses Monte Carlo. Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan
dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual. Estimasi titik adalah perlu
untuk tujuan pengendali.

2.5 Ilustrasi Kasus Penyusunan Anggaran

2.5.1 Kasus Sound Dynamics, Inc.
Pada bulan April 1990, direktur manufaktur dari anak perusahaan Reichard di
Sound Dynamic menyerahkan suatu memorandum kepada direktur pelaksana dari anak
perusahaan tersebut yang meminta anggaran tambahan untuk departemen pengendalian
produksi dan menjelaskan mengapa peningkatan karyawan dan dana diperlukan. Sesuai dengan
prosedur standar perusahaan, permintaan tersebut disampaikan kepada kontroler keuangan anak
perusahaan tersebut, Martha Larson, untuk ditinjau. Larson memutuskan bahwa anggaran
tambahan tersebut tidak beralasan dan menulis suatu memorandum kepada kantor
manufaktur menjelaskan posisinya. Kantor manufaktur pada akhir bulan Juli mengirimkan
suatu memorandum kepada Larson yang menggaris bawahi ketidak setujuannya dengan
kesimpulan Larson dan analisis pendukung. Sekarang, awal bulan Agustus, Larson
memikirkan tindakan apa yang harus diambilnya pada masalah ini.

Sound Dynamic adalah produsen peralatan rekaman audio internasional yang

berbasis di AS, termasuk lini konsumen dan garis komersial. Volume penjualan tahunan adalah
sekitar $ 1 miliar (US) dan jumlah tenaga kerja telah melewati tanda 10.000. Sound Dynamic

12
diorganisasikan pada tiga sektor, komersial, konsumen, dan internasional. Sektor internasional
terdiri dari anak perusahaan di 20 negara.

Reichard Produkten, GmbH, yang terletak di Munich, adalah salah satu anak
perusahaan besar di sektor ini. Ini menghasilkan komponen dan perlengkapan komersial untuk
distribusi di seluruh Eropa Barat. San Remo terletak di wilayah berbahasa Jerman dari Italia
Utara, dekat perbatasan Austria. Pabrik San Remo mengkonversi dari manufaktur
komponen komersial untuk komponen konsumen untuk semua pasar Eropa Barat.

Selama kuartal terakhir 1989, Reichard Produkten dan San Remo

mengkonsolidasikan manufaktur produk komersial mereka dan kegiatan terkait. Alasan
utama untuk, pengkonsolidasian kegiatan manufaktur adalah untuk mencapai skala ekonomi
sedapat mungkin. Sudah ada penghematan tahunan diantisipasi dalam produksi departemen
pengendalian Reichard, misalnya, dari $ 184.000 dari pengurangan jumlah personil gaji sebesar
12 dengan menghilangkan duplikasi pekerjaan. Ada juga pernah penghematan yang diharapkan
dari komputerisasi penjadwalan produksi dan pengendalian. Sebelum konsolidasi, anak
perusahaan San Remo telah menggunakan penjadwalan terkomputerisasi dan sistem kontrol,
sedangkan Reichard telah menggunakan sistem manual.

Pada bulan Desember 1989, telah dilakukan studi untuk menentukan sistem
pengendalian mana yang paling efektif. Dan studi ini mengindikasikan adanya penghematan
tahunan jika menggunakan sistem terkomputerisasi. Reichard sudah setuju dengan hasil studi
ini dan sistem komputerisasi terpilih menjadi sistem pengendalian yang dilakukan.

Pengendalian anggaran yang kuat telah dilaksanakan di seluruh Sound Dynamic.

Pada musim gugur tiap tahun, setiap manajer akan mengembangkan usulan anggaran tahun
depan. Langkah pertama dalam peninjauan anggaran tahunan adalah penetapan jadwal yang
realistis dan pengembangan asumsi- asumsi anggaran oleh bagian anggaran dan kantor
kontroler korporat. Langkah berikutnya yaitu menentukan tujuan anggaran untuk beban
admistratif tahun depan berdasarkan asumsi-asumsi yang diketahui. Setelah itu, tujuan ditinjau
kembali dan disetujui oleh manajemen korporat dan sektor, yang kemudian diinformasikan
kepada semua anak perusahaan dan divisi bahwa ini yang akan menjadi dasar perencanaan

13
anggaran. Pada tiap tingkatan manajemen, anggaran untuk unit yang lebih rendah
dikonsolidasikan sebelum akhirnya diberikan ke tingkat yang lebih tinggi.

Sekali persetujuan format telah diberikan untuk suatu anggaran, maka anggaran tersebut
menjadi sebuah komitmen pasti bagi manajer yang bertanggung jawab. Untuk melampaui
anggaran tersebut diperlukan penyerahan dan perolehan persetujuan untuk anggaran
tambahan. Anggaran tambahan disiapkan dan diproses sama seperti anggaran yang asli.

Karena anggaran tahun 1990 telah disetujui sebelum penggabungan manufaktur

komersial untuk Reichard dan San Remo, ada anggaran yang terpisah untuk tiap anak
perusahaan, termasuk departemen pengendalian produksi. Anggaran yang disetujui untuk tahun
1990 bagi kedua departemen pengendalian produksi diringkas pada Tampilan 1 (halaman 94),
bersama- sama dengan estimasi penghematan yang dihasilkan dari penggabungan dan
komputerisasi. Anggaran tambahan yang diminta oleh kantor manufaktur juga ditunjukan
untuk tujuan perbandingan. Ketika Larson meninjau situasi tersebut, dia melihat tiga
tindakan yang mungkin :

1. setuju dengan posisi direktur manufaktur ; kemungkinan besar akan menerima

persetujuan yang diperlukan dari direktur pelaksana.

2. untuk melanjutkan oposisinya, dalam hal mana pandangannya dan pandangan orang
di kantor manufaktur akan disampaikan ke direktur pelaksana yang akan memutuskan semua
masalah yang ada.

3. untuk menjawab dengan analisis lebih lanjut dengan harapan kantor manufaktur akan
lebih yakin dengan posisinya.

2.5.2 Pertanyaan
1. Coba rekonsiliasi angka-angka dalam berbagai posisi yang dicerminkan di memo pada
Lampiran A, B, dan C. Siapkan ringkasan singkat yang merekonsiliasikan perbedaan
tersebut. Dari perbedaan tersebut, berapa banyak orang dan berapa banyak uang yang
terlibat dengan peningkatan beban kerja? Dengan perubahan bauran gaji? Dengan biaya
penerapan komputerisasi yang tidak terduga?

14
2. Setelah bergumul dengan pertanyaan 1, apa yang Anda pikir sebenarnya terjadi dalam
memo-memo tersebut?
3. Berdasarkan analisis Anda atas situasi tersebut, anggaran apa yang “masuk akal”
untuk departemen tersebut di tahun 1990?
4. Apa yang harus Larson lakukan sekarang ? pelajaran-pelajaran apa mengenai pengendalian
yang efektif yang dapat diambil dari kasus ini?

2.5.3 Hasil Analisis Kasus

1. Tabel Rekonsiliasi

Peningkatan beban kerja akibat penggabungan melibatkan:

Karyawan :

- Pasca penggabungan 42
- usulan karyawan memadai 54

15
Total penambahan karyawan 12
Anggaran :

- Pasca penggabungan 1.068

- usulan tambahan anggaran 1.458
Total penambahan anggaran 390

Perubahan bauran gaji

-Pasca penggabungan 14.218
-Usulan 15. 914
Varian 1.696
2. Adanya perbedaan sudut pandang atas usulan penambahan anggaran antara kantor manufaktur
dengan kontroler keuangan. Perbedaan tersebut tercermin pada memo-memo berikut :

16
3. Menurut pendapat kami, anggaran yang lebih tepat adalah penambahan anggaran
yang diajukan oleh Kantor Manufaktur karena anggaran tersebut memperhitungkan
peningkatan beban kerja akibat penggabungan operasi dari departemen.
4. Larson harus mempertimbangkan usulan dari Kantor Manufaktur agar dapat
direalisasikan. Hal ini disebabkan analisis yang disampaikan oleh Kantor Manufaktur
sebagaimana tertuang pada memo C telah sesuai dengan kondisi riil di lapangan.

17
5. Pelajaran yang dapat diambil mengenai pengendalian yang efektif dari kasus ini, yaitu
langkah-langkah dalam persetujuan anggaran supaya anggaran yang disetujui betul-betul
anggaran yang diperlukan. Langkah-langkahnya yaitu penetapan jadwal yang realistis dan
pengembangan asumsi-asumsi anggaran oleh bagian anggaran dan kantor kontroler
korporat, menentukan tujuan anggaran untuk beban admistratif tahun depan
berdasarkan asumsi-asumsi yang diketahui, dan tujuan ditinjau kembali dan disetujui oleh
manajemen korporat dan sektor. Selain itu, pelajaran mengenai pengendalian efektif yang
lain yaitu mengenai anggaran pada tiap tingkatan manajemen : anggaran untuk unit yang
lebih rendah dikonsolidasikan sebelum akhirnya diberikan ke tingkat yang lebih tinggi.

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan

18
 Anggaran merupakan implementasi dari rencana dari rencana strategi yang
telah ditetapkan. Penyusunan anggaran adalah Proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk
pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk kurun waktu tertentu. Anggaran
merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode satu
tahun.

Karakteristik Anggaran:

1. Anggaran mengestimasi tingkat laba potensial dari suatu unit usaha

2. Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan, walaupun satuan keuangan tersebut dibantu
dengan data non keuangan (misal jumlah unit yang dijual atau diproduksi)
3. Anggaran umumnya meliputi periode satu tahun
4. Anggaran merupakan komitmen manajemen
5. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari penyusun
anggaran
6. Anggaran yang telah disusun hanya dapat dirubah jika terjadi kondisi khusus
7. Secara periodik, dilakukan analisis selisih antara anggaran dengan sesungguhnya dan
dijelaskan

Kegunaan anggaran :

1. Memperjelas rencana strategi

2. Membantu koordinasikan kegiatan beberapa bagian dari suatu organisasi
3. Melimpahkan tanggung jawab kepada manajer
4. Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penilaian kinerja manajer

Isi anggaran :

1. Anggaran pendapatan
2. Anggaran Biaya produksi dan Biaya penjualan
3. Anggaran biaya pemasaran Anggaran
4. Biaya Adiministrasi dan Umum
5. Anggaran litbang
6. Anggaran lainnya : anggaran modal, anggaran neraca, anggaran aliran kas

Proses penyusunan anggaran :

19
1. Menerbitkan pedoman penyusunan anggaran oleh staf anggaran yang disetujui manajer
puncak
2. Membuat proposal anggaran permulaan oleh masing2 manajer pusat
pertanggungjawaban
3. Negosiasi, yaitu mendiskusikan anggaran yang diusulkan
4. Slack, yaitu perbedaan Karena menurunkan tingkat penjualan atau
menaikkan biaya
5. Review dan persetujuan oleh CEO/ Dewan direktur Revisi anggaran, baik secara sistematis
maupun kondisi khusus

DAFTAR PUSTAKA

20
Robert N.Anthony Vijay Govindarajan. Management Control System, penerbit Salemba
Empat, 2005.

21