USING BUDGET FOR PLANNING AND COORDINATOR

KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang,

kami panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat,

hidayah, dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah

tentang Using Budget for Planning and Coordinating.

Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari

berbagai pihak sehingga dapat memperlancar penyusunan makalah ini. Penulis juga

mengucapkan terima kasih kepada Bapak Dr. Harry Suharman., SE., M.A. selaku dosen

mata kuliah Seminar Akuntansi Manajemen yang telah mengarahkan dalam proses

penyusunan makalah.

Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan

baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan

terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki

makalah ini.

Akhir kata kami berharap semoga makalah tentang Using Budget for Planning and

Coordinating ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca.

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................................ i

DAFTAR ISI .......................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang............................................................................................................... 1
1.2. Rumusan Masalah.......................................................................................................... 3
1.3. Tujuan ........................................................................................................................... 3

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Overview ........................................................................................................................ 4
2.2. The Budgeting Process ................................................................................................... 5
2.2.1. The Role of Budgets and Budgeting ............................................................................................ 5
2.2.2. The Elements of Budgeting ......................................................................................................... 5
2.2.3. Behavioral Considerations in Budgeting .................................................................................... 7
2.2.4. Budget Components..................................................................................................................... 7
2.2.5. Demand Forecast ......................................................................................................................... 8
2.2.6. The Production Plan .................................................................................................................. 13
2.2.7. Developing the Spending Plans ................................................................................................. 14
2.2.8. Choosing The Capacity Levels .................................................................................................. 15
2.2.9. Handling Infeasible Production Plans ...................................................................................... 15
2.2.10. Interpreting the Production Plan ............................................................................................ 16
2.3.11. The Financial Plans ................................................................................................................. 16
2.2.12. Understanding the Cash Flow Statement ............................................................................... 16
2.2.13. Using the Financial Plans ........................................................................................................ 17
2.2.14. Using the Projected Results ..................................................................................................... 17
2.2.15. Sensitivity Analysis .................................................................................................................. 17

2.3. Comparing Actual and Planned Results ....................................................................... 18

2.3.1. Variance Analysis ...................................................................................................................... 18
2.3.2. Basic Variance Analysis ............................................................................................................ 19
2.3.3. Canning Cellular Services ......................................................................................................... 20
2.3.4. First-Level Variances ................................................................................................................ 22
2.3.5. Decomposing the Variances ...................................................................................................... 23
2.3.6. Planning and Flexible Budget Variances .................................................................................. 24
2.3.7. Quantity and Price Variances for Material and Labor ............................................................ 25
2.3.8. Sales Variances .......................................................................................................................... 32

2.4. The Role of Budgeting in Service and Not For Profit Organizations ............................ 36
2.5 Periodic and Continuous Budgeting .............................................................................. 37
2.6 Controlling Discretionary Expenditures ........................................................................ 37
2.6.1 Penganggaran Tambahan (Incremental Budgeting) ...................................................... 38
2.6.2 Penganggaran Berbasis Nol (Zero-Based Budgeting) .................................................... 38

ii
 2.6.3 Pendanaan Proyek (Project Funding) ............................................................................. 39

2.7 Managing The Budgeting Process ................................................................................. 40

2.8 Epilog pada krisis pengaggaran di California ............................................................... 41

BAB III STUDI KASUS

3.1. Menyusun Master Budget ............................................................................................ 43

BAB IV PENUTUP
4.1. Kesimpulan ................................................................................................................. 56
4.2. Saran ............................................................................................................................. 56

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................................... 58

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Manajemen organisasi bertanggung jawab pada realisasi terhadap tujuan organisasi.
Dalam upayanya untuk mencapai tujuan tersebut, perusahaan harus mengelola
organisasinya secara efisien dengan mengoptimalkan penggunaan sumber daya dan
menghilangkan atau meminimalkan pemborosan pada kegiatan operasional perusahaan.
Pengendalian anggaran merupakan salah satu teknik penting yang membantu manajemen
dalam mengendalikan kegiatan bisnis ke arah yang diinginkan. Ketika manajer
mengembangkan anggaran, mereka mencocokkan tujuan organisasi mereka dengan sumber
daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Selama proses penganggaran, mereka
mengevaluasi masalah operasional, taktis, rantai nilai, dan kapasitas; menilai bagaimana
sumber daya dapat digunakan secara efisien; dan mengembangkan anggaran darurat seiring
dengan perubahan kondisi bisnis (Crosson & Needles, 2011)
Budgeting memainkan peran penting bagi semua ukuran dan bentuk dari organisasi.
Budget menjadi sarana yang sangat penting sebagai alat perencanaan (planning) dan
pengendalian (control) finansial guna mengarahkan pengalokasian sumber daya ke setiap
bagian organisasi berdasarkan aktivitas perencanaan dan tujuan jangka pendek organisasi.
Anggaran memungkinkan organisasi untuk dapat mengendalikan dan memonitor perilaku
dengan cara menetapkan batasan penggunaan dana yang disesuaikan untuk setiap kategori
budget, serta menghindarkan organisasi dari risiko finansial yang tidak terduga.
Anggaran adalah pernyataan numerik yang mengungkapkan rencana, kebijakan, dan
tujuan untuk periode masa depan yang pasti. Penganggaran berarti proses menyiapkan
anggaran. Pengendalian anggaran adalah suatu sistem pengendalian biaya yang meliputi
penyusunan anggaran, koordinasi departemen dan penetapan tanggung jawab,
membandingkan kinerja aktual dengan yang dianggarkan; dan bertindak atas hasil untuk
mencapai profitabilitas maksimum.
Penting untuk tetap memperhatikan proses dalam penyusunan anggaran yang tepat
dalam sebuah organisasi. Anggaran harus dimulai dengan tinjauan dan studi yang cermat
terhadap rencana strategis organisasi. Tujuannya adalah untuk membangun anggaran yang
dapat mencapai tujuan dan sasaran strategis organisasi. (Blocher, Stout, & Cokins, 2010).

1
 Anggaran proyek harus didasarkan pada strategi dan tujuan keuangan perusahaan.
Sasaran ini dicerminkan oleh anggaran perusahaan, yang dapat diwakili oleh sejumlah
dokumen yang berbeda, termasuk proforma atau proyeksi pendapatan dan bebas, arus kas,
serta neraca. Anggaran proyek didasarkan pada anggaran operasional perusahaan. Setiap
perusahan dapat meningkatkan pelaksanaan proyeknya menjadi lebih efisien. Namun,
betapapun efisiennya project team, jika proyek yang dilaksanakan tidak sejalan dengan
tujuan dan strategi keuangan perusahaan, akan terdapat keterbatasan bagi perusahaan untuk
mendapatkan profit dari proyek tersebut.
Dalam membuat anggaran proyek, manajer keuangan memutuskan bagaimana cara
menggunakan sumber daya perusahaan untuk mencapai tujuan keuangan mereka. Pada
akhirnya, tujuan keuangan dapat mendukung perusahaan dalam mencapai tujuan dan
sasaran lainnya sesuai dengan misi perusahaan. Anggaran berkaitan dengan tiga bidang:
memprediksi pendapatan dan pengeluaran, memantau pengeluaran dan arus kas, dan
menghasilkan informasi untuk memprediksi untung dan rugi.
Perencanaan dan penganggaran yang efektif membutuhkan pengamatan dalam melihat
organisasi sebagai satu sistem dan pemahaman tentang hubungan di antara komponen yang
terlibat. Dalam proses perencanaan, manajer keuangan melihat serangkaian dugaan untuk
menentukan jalur yang akan ditempuh perusahaan pada periode yang akan datang. Manajer
juga mengantisipasi kemungkinan, mempersiapkan kontijensi dan menyajikan aturan
tertentu untuk mencapai tujuan perusahaan. Anggaran menyajikan rencana, tujuan, dan
kebijakan suatu perusahaan dan mengungkapkannya dalam bentuk angka. Hal ini membantu
manajemen dalam menyusun rencana operasi yang harus diikuti selama periode tertentu
yang ditentukan.
Salah satu tujuan penganggaran adalah untuk menghindari keputusan yang saling
bertentangan dan membimbing setiap manajer menuju tujuan bersama. Apa yang
tampaknya menjadi kepentingan terbaik segmen organisasi harus dikorbankan untuk
kepentingan yang lebih besar dari perhatian secara keseluruhan. Penganggaran dengan
demikian mengarahkan setiap manajer untuk memeriksa hubungan antara lingkup
aktivitasnya sendiri dan lingkungan manajer lain dalam proses pengambilan keputusan.

2
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas, penulis
mengidentifikasi masalah yang akan dibahas dalam penulisan ini yaitu mengenai
penggunaan anggaran untuk perencanaan dan koordinasi.

1.3. Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah di atas, tulisan ini bertujuan untuk memberikan
pemaparan mengenai penggunaan anggaran untuk perencanaan dan koordinasi pada suatu
organisasi.

3
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Overview
Penganggaran adalah proses mengidentifikasi, mengumpulkan, meringkas, dan
mengkomunikasikan informasi keuangan dan non keuangan tentang kegiatan masa depan
organisasi. Ini adalah bagian penting dari perencanaan berkelanjutan yang harus dilakukan
organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. Proses penganggaran memberi para
manajer dari semua jenis organisasi, termasuk organisasi nirlaba. Organisasi nirlaba
memiliki kesempatan untuk menyesuaikan tujuan organisasi mereka dengan sumber daya
yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Anggaran yaitu sekumpulan tindakan berdasarkan perkiraan transaksi, aktivitas, dan
peristiwa dan identik dengan pengelolaan organisasi. Anggaran penting untuk mencapai
tujuan yang diartikulasikan dalam rencana strategis organisasi. Anggaran digunakan untuk
mengkomunikasikan informasi, mengkoordinasikan kegiatan dan penggunaan sumber daya,
memotivasi karyawan, dan mengevaluasi kinerja. Anggaran juga digunakan untuk
mengelola dan mengumpulkan uang. Anggaran semacam itu menetapkan tingkat
penerimaan kas yang ditargetkan dan membatasi pengeluaran uang tunai untuk tujuan
tertentu (Crosson & Needles, 2011:250).
Penganggaran melibatkan (1) menetapkan tujuan tertentu, (2) melaksanakan rencana
untuk mencapai tujuan, dan (3) membandingkan hasil aktual dengan tujuan secara berkala.
Dengan demikian, penganggaran mempengaruhi fungsi manajerial berikut ini: perencanaan,
pengarahan, pengendalian. Perencanaan melibatkan penetapan tujuan sebagai panduan
untuk membuat keputusan. Penganggaran mendukung proses perencanaan dengan meminta
semua departemen dan unit organisasi lainnya untuk menetapkan tujuan mereka di masa
depan. Tujuan ini membantu memotivasi karyawan. Selain itu, proses penganggaran sering
mengidentifikasi di mana operasi dapat ditingkatkan pada inefisiensi yang dihilangkan
(Warren, Reeve, & Duchac, 2009, p. 229)

4
2.2. The Budgeting Process
2.2.1. The Role of Budgets and Budgeting
Anggaran (budget) adalah bentuk kuantitatif dari arus masuk dan keluar uang yang
direncanakan dan mengungkapkan apakah rencana operasi atau bisnis saat ini akan
memenuhi tujuan keuangan organisasi. Penganggaran (budgeting) adalah proses
menyiapkan anggaran. Anggaran juga menyediakan cara untuk mengkomunikasikan tujuan
jangka pendek organisasi kepada karyawannya.
Manajer unit organisasi melakukan kegiatan penganggaran agar dapat mencapai dua
hal yaitu:
1) Mencerminkan seberapa baik manajer unit memahami tujuan organisasi, sehingga
mereka dapat menyelaraskan kegiatan dan prioritas pengeluaran dengan tujuan
tersebut, dan
2) memberikan kesempatan bagi perencana senior organisasi untuk mengoreksi
kesalahan persepsi tentang tujuan organisasi. Penganggaran juga berfungsi untuk
mengoordinasikan (coordinate) banyak kegiatan organisasi. Misalnya, anggaran
menunjukkan pengaruh tingkat penjualan pada pembelian, produksi, dan kegiatan
administrasi dan pada jumlah karyawan yang harus dipekerjakan untuk melayani
pelanggan. Dalam pengertian ini, penganggaran adalah alat yang mempromosikan
koordinasi kegiatan organisasi dan membantu mengidentifikasi masalah koordinasi.

Dengan mempertimbangkan keterkaitan antar kegiatan operasi, anggaran membantu

mengantisipasi potensi masalah dan dapat berfungsi sebagai alat untuk membantu
memberikan solusi atas masalah tersebut.

2.2.2. The Elements of Budgeting

Penganggaran melibatkan proses forecasting atas permintaan untuk empat jenis
sumber daya selama periode waktu yang berbeda, yaitu:
1) Flexible resources yang menciptakan biaya variabel – dapat diperoleh atau dibuang
dalam jangka pendek.
2) Intermediate-term capacity resources yang menciptakan biaya tetap — contohnya
adalah forecasting kebutuhan ruang penyimpanan sewa yang mungkin dikontrak
secara triwulan, setengah tahun, atau tahunan.
3) Sumber daya dalam jangka menengah dan jangka panjang, meningkatkan potensi
strategi organisasi — pengeluaran diskresioner yang meliputi penelitian dan
pengembangan, pelatihan karyawan, pemeliharaan sumber daya kapsitas, periklanan,

5
 dan promosi. Pengeluaran diskresioner ini tidak memberikan kapasitas, juga tidak
mengubah tingkat aktivitas organisasi.
4) Long-term capacity resources yang menimbulkan biaya tetap —contohnya adalah
fasilitas fabrikasi baru untuk produsen chip komputer, yang mungkin memerlukan
beberapa tahun untuk merencanakan dan membangun dan mungkin digunakan
selama satu decade.

Dua jenis utama anggaran yang membentuk master budget, yaitu:

1) Anggaran Operasional (Operating Budgets)

Biasanya terdiri dari enam rencana operasi berikut:
- Rencana penjualan (sales plan) mengidentifikasi tingkat penjualan yang
direncanakan untuk setiap produk
- Rencana belanja modal (capital spending plan) menetapkan investasi modal
jangka panjang, seperti Gedung dan peralatan, yang harus dilakukan untuk
memenuhi tujuan tingkat aktivitas
- Jadwal rencana produksi (production plan schedule)
- Rencana pembelian bahan (materials purchasing plan schedules)
memerlukan kegiatan pembelian
- Rencana perekrutan dan pelatihan tenaga kerja (labor hiring and training
plan) menentukan jumlah orang yang harus dipekerjakan atau dilepaskan
oleh organisasi untuk mencapai tujuan tingkat aktivitasnya, dan berdasarkan
jumlah tersebut, persyaratan kebijkan perekrutan, pelatihan, dan konseling
yang diperlukan
- Rencana pengeluran administrative dan diskresioner (administrative and
discretionary spending plan) mencakup administrasi, kepegawaian,
penelitian dan pengembangan, serta periklanan.
Anggaran operasional menentukan kebutuhan sumber daya yang diharapkan dari
penjualan, belanja modal, manufaktur, pembelian, manajemen tenaga kerja, dan
kegiatan administrasi selama periode anggaran. Personel operasi menggunakan
rencana yang diwakili dalam anggaran operasi untuk memandu dan
mengoordinasikan tingkat berbagai kegiatan selama periode anggaran. Pada saat
yang sama, personel operasi mencatat data dari operasi saat ini yang dapat
digunakan untuk menyusun anggaran di masa mendatang.

6
 2) Anggaran Keuangan (Financial Budgets)
Seperti neraca, laporan laba rugi, dan laporan arus kas, identifikasi konsekuensi
keuangan yang diharapkan dari aktivitas yang dirangkum dalam anggaran operasi.
Perencana mempersiapkan proyeksi neraca dan proyeksi laporan laba rugi untuk
memperkirakan konsekuensi keuangan dari investasi, produksi, dan rencana
penjualan. Perencana menggunakan laporan arus kas yang diproyeksikan dengan
dua cara:
- Untuk merencanakan kapan kelebihan cash akan dihasilkan sehingga dapat
digunakan untuk melakukan investasi jangka pendek daripada hanya
menyimpan cash dalam jangka pendek
- Untuk merencanakan bagaimana memenuhi kekurangan cash

2.2.3. Behavioral Considerations in Budgeting

Penting untuk memahami masalah perilaku yang muncul dalam proses penetapan
anggaran yang terkadang dimainkan orang dalam proses penganggaran dengan anggaran.
Perencana anggaran meminta informasi dari manajer atau karyawan yang berada pada posisi
terbaik untuk mengetahui potensi kinerja. Informasi ini kemudian dimasukkan ke dalam
anggaran yang nantinya digunakan untuk mengevaluasi kinerja sebenarnya. Hal ini
menciptakan insentif bagi para manajer untuk memberikan informasi yang salah — suatu
proses yang dikenal sebagai permainan proses penganggaran (gaming the budgeting
process).

2.2.4. Budget Components

Proses penganggaran menggambarkan aktivitas akuisisi, produksi, penjualan, dan
logistik yang dilakukan selama periode anggaran. Perencana dapat memilih periode
anggaran apa pun, tetapi mereka biasanya memilih satu tahun untuk menyesuaikan dengan
siklus pelaporan eksternal organisasi.
Proses anggaran induk (master budget) mencakup dua rangkaian keluaran yang luas,
yaitu:
1) rencana atau anggaran operasi yang digunakan personel operasi yang memandu
operasi;
2) hasil keuangan yang diharapkan atau diproyeksikan.

7
 Perencana biasanya menyajikan hasil keuangan yang diharapkan, atau
diproyeksikan, dalam tiga bentuk (yang sering disebut pro forma financial statements),
yaitu:
1) Laporan arus kas yang diharapkan (a statement of expected cash flows)
2) Neraca proyeksi (the projected balance sheet)
3) Laporan laba rugi yang diproyeksikan (the projected income statement)
2.2.5. Demand Forecast
Proses penganggaran sangat dipengaruhi oleh ramalan permintaan, yang merupakan
perkiraan permintaan penjualan dengan harga jual tertentu. Organisasi mengembangkan
perkiraan permintaan dengan banyak cara. Beberapa menggunakan survei pasar yang
dilakukan oleh pakar luar atau oleh staf penjualan mereka sendiri. Organisasi lain
menggunakan model statistik untuk menghasilkan prakiraan permintaan dari tren dan
prakiraan aktivitas ekonomi dalam hubungan ekonomi pola penjualan masa lalu dengan
aktivitas ekonomi ini. Perusahaan lain hanya berasumsi bahwa permintaan akan naik atau
turun dengan beberapa tingkat perkiraan di atas tingkat permintaan sebelumnya.
Terlepas dari pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan ramalan
permintaan, organisasi harus menyiapkan rencana penjualan untuk setiap lini barang atau
jasa utama. Rencana penjualan memberikan dasar untuk memperoleh faktor-faktor produksi
yang diperlukan, seperti tenaga kerja, bahan, kapasitas produksi, dan kas. Rencana produksi
peka terhadap rencana penjualan; Oleh karena itu, sebagian besar organisasi
mengembangkan anggaran pada komputer sehingga perencana dapat dengan mudah
mengeksplorasi dampak perubahan rencana penjualan pada rencana produksi.
Memilih jumlah rincian yang akan disajikan dalam anggaran melibatkan pembuatan
trade-off. Tingkat detail yang lebih besar dalam prakiraan meningkatkan kemungkinan
bahwa proses penganggaran akan mengidentifikasi potensi hambatan dan masalah dengan
menentukan waktu yang tepat dari aliran produksi dalam organisasi. Namun, peramalan dan
perencanaan dengan sangat detail untuk setiap item di antara ribuan item dalam produksi
bisa menjadi sangat mahal dan terlalu banyak untuk dihitung. Sebagian besar organisasi
mengandalkan penilaian perencana produksi mereka untuk mencapai keseimbangan antara
kebutuhan akan detail dan biaya serta kepraktisan penjadwalan terperinci. Perencana
melakukan ini dengan mengelompokkan produk ke dalam kumpulan sehingga setiap produk
dalam kumpulan tertentu menempatkan permintaan yang kira-kira setara pada sumber daya
organisasi sehingga perencanaan disederhanakan. Organisasi yang hanya memiliki satu

8
produk, anggarannya bisa detail dan lengkap. Jika tidak, mereka yang memiliki banyak
produk dan layanan dapat memilih, bagaimanapun, untuk menganggarkan pada tingkat yang
lebih teragregasi, seperti berdasarkan lini produk. Misalnya, produksi di pabrik yang
membuat kapsul sakit kepala mungkin dianggarkan berdasarkan lini produk daripada oleh
unit penyimpanan persediaan individu.
Anggaran utama (master budget) merupakan seperangkat anggaran operasi,
investasi, dan pembiayaan yang terintegrasi untuk suatu periode waktu. Sebagian besar
perusahaan menyiapkan master budget setiap tahunnya.
Pedoman penyusunan anggaran meliputi identifikasi tujuan anggaran, kelompok
pengguna dan kebutuhan informasinya, serta sumber informasi anggaran; menetapkan
format yang jelas untuk anggaran; dan menggunakan rumus dan kalkulasi yang tepat untuk
memperoleh informasi kuantitatif.
Langkah awal dalam menyiapkan anggaran utama di semua jenis organisasi adalah
menyiapkan anggaran penjualan. Setelah penjualan diperkirakan, manajer departemen
produksi organisasi manufaktur dapat menyiapkan anggaran yang menunjukkan berapa
banyak unit produk yang harus diproduksi untuk memenuhi volume penjualan yang
diproyeksikan. Dengan informasi tersebut, manajer lain dapat menyiapkan anggaran untuk
pembelian bahan langsung, tenaga kerja langsung, biaya overhead, penjualan dan
administrasi, dan harga pokok produksi. Anggaran biaya barang dols dapat disiapkan secara
terpisah, atau dapat dimasukkan dalam anggaran harga pokok produksi untuk organisasi
manufaktur. Anggaran operasional menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk
menyiapkan anggaran keuangan

 Advantages of Budgeting (Crosson & Needles, 2011)

Budgeting menguntungkan bagi organisasi, karena:
1) Anggaran membantu perkembangan komunikasi organisasi
2) Anggaran memastikan focus, baik di masa mendatang maupun untuk menyelesaikan
masalah sehari-hari
3) Anggaran menetapkan sumber daya dan tanggung jawab untuk menggunakannya
dengan bijak kepada manajer yang bertanggungj jawab atas hasil kerja
4) Anggaran dapat mengidentifikasi potensi kendala sebelum menjadi masalah
5) Anggaran memfasilitasi kesesuaian antara tujuan organisasi dan pribadi
6) Anggaran menentukan tujuan dan sasaran organisasi secara numerik, yang
dengannya hasil kinerja actual dapat dievaluasi.

9
 Budgeting and Goals
1) Tujuan Jangka Panjang (Long-Term Goals)
Perencanaan strategis adalah proses di mana manajemen menetapkan tujuan
jangka panjang organisasi. Sasaran-sasaran ini menentukan arah strategis yang akan
diambil organisasi selama periode sepuluh tahun dan menjadi dasar untuk membuat
rencana operasi tahunan dan menyiapkan anggaran. Tujuan jangka panjang tidak
mungkin liga; mereka harus menetapkan target taktis dan jadwal tertentu serta
menetapkan tanggung jawab operasi untuk mencapai tujuan kepada personel
tertentu.
2) Tujuan Jangka Pendek (Short-Term Goals)
Rencana operasi tahunan melibatkan setiap bagian perusahaan dan jauh lebih
rinci daripada rencana strategis jangka panjang. Untuk merumuskan rencana operasi
tahunan, organisasi harus menyatakan kembali tujuan jangka panjangnya dalam hal
apa yang perlu dicapai selama tahun depan. Proses tersebut memerlukan
pengambilan keputusan tentang target penjualan dan laba, kebutuhan sumber daya
manusia, dan pengenalan produk atau layanan baru. Sasaran jangka pendek yang
diidentifikasi dalam rencana operasi tahunan adalah dasar anggaran operasional
organisasi untuk tahun tersebut.

 Budgeting Basics
Setelah tujuan jangka panjang dan pendek ditentukan, pengawas organisasi dan
komite anggaran, yang mencakup banyak manajer puncak, memainkan peran sentral
dalam mengkoordinasikan proses penganggaran. Bersama-sama, mereka menyusun
dasar-dasar proses penganggaran, termasuk menetapkan kewenangan anggaran,
mengundang partisipasi karyawan, memilih periode anggaran, dan melaksanakan
anggaran.
1) Otoritas Anggaran (Budget Authority)
Setiap item anggaran berkaitan dengan peran atau pekerjaan tertentu dalam
sebuah organisasi. Misalnya, manajer departemen bertanggung jawab atas anggaran
departemen, dan wakil presiden pemasaran bertanggung jawab atas apa yang
dibelanjakan untuk periklanan.
Karena tanggung jawab manajer dan otoritas anggaran saling terkait, manajer
harus menjelaskan atau mengambil tindakan korektif untuk setiap penyimpangan

10
 antara anggaran mereka dan hasil aktual. Akuntansi pertanggungjawaban, yang akan
dibahas secara lebih rinci di bab berikutnya, memberi wewenang kepada manajer
untuk mengendalikan dan bertanggung jawab atas pendapatan dan pengeluaran
dalam anggaran mereka. Ini menetapkan sumber daya dan tanggung jawab untuk
menggunakannya dengan bijak kepada para manajer. Jika manajer tidak memiliki
otoritas anggaran, mereka kekurangan kontrol yang diperlukan untuk menyelesaikan
tugasnya dan tidak dapat dimintai pertanggungjawaban atas hasilnya. Konsep
akuntansi pertanggungjawaban meminta manajer bertanggung jawab hanya untuk
item anggaran yang mereka kendalikan.
2) Partisipasi (Participation)
Karena aktivitas utama organisasi—seperti produksi, penjualan, dan pelatihan
karyawan—berlangsung di tingkat yang lebih rendah, informasi yang diperlukan
untuk menetapkan anggaran mengalir dari karyawan dan penyelia aktivitas tersebut
melalui manajer menengah ke ekseutif senior. Dengan demikian, setiap orang dalam
rantai komunikasi ini berperan dalam menyusun anggaran, sekaligus
melaksanakannya. Jika orang-orang ini merasa memiliki suara dalam menetapkan
target anggaran, mereka akan termotivasi untuk memastikan bahwa departemen
mencapai target tersebut dan tetap sesuai anggaran. Jika mereka tidak merasa
memiliki peran dalam proses penganggaran, motivasi akan berkurang. Oleh karena
itu, kunci keberhasilan anggaran adalah penganggaran partisipatif, suatu proses di
mana personel di semua tingkat organisasi secara aktif terlibat dalam pengambilan
keputusan tentang anggaran. Penganggaran partisipatif bergantung pada
pengambilan keputusan bersama; tanpanya proses penganggaran akan menjadi
otoritatif. Tanpa masukan dari semua personel di semua tingkat operasional, target
anggaran mungkin tidak realistis dan tidak mungkin tercapai.
3) Periode Anggaran (Budget Period)
Anggaran, seperti periode fiskal perusahaan, umumnya mencakup periode waktu
satu tahun. Anggaran operasional tahunan dapat dibagi lebih lanjut oleh organisasi
menjadi periode bulanan atau triwulanan tergantung pada seberapa rinci kebutuhan
informasi tersebut. Dalam bab ini, Anda akan bekerja dengan anggaran bulanan dan
triwulanan. Pengawas organisasi dan komite anggaran memutuskan apakah mereka
akan menggunakan proses penganggaran statis atau berkelanjutan. Anggaran statis
disiapkan setahun sekali dan tidak berubah selama periode anggaran tahunan. Untuk
memastikan bahwa para manajernya terus memperbarui data operasi yang digunakan
11
 untuk mengukur kinerja, organisasi dapat memilih proses penganggaran yang
sedang berlangsung, yang disebut anggaran berkelanjutan. Anggaran berkelanjutan
adalah anggaran bergulir maju yang merangkum anggaran untuk 12 bulan ke depan.
Setiap bulan, manajer menyiapkan anggaran untuk bulan yang sama tahun depan.
Dengan demikian, anggaran tersebut terus direview dan direvisi sepanjang tahun.
4) Pendekatan Anggaran (Budget Approach)
Pendekatan penganggaran tradisional mengharuskan manajer untuk hanya
menjustifikasi perubahan anggaran selama tahun lalu. Alternatif untuk penganggaran
tradisional adalah penganggaran berbasis nol. Penganggaran berbasis nol
mengharuskan setiap item anggaran dijustifikasi setiap tahun, bukan hanya
perubahannya. Jadi setiap tahun anggaran dibangun dari nol.
5) Implementasi Anggaran (Budget Impelementation)
Panitian anggaran dan pengawas memiliki tanggung jawab keseluruhan atas
pelaksanaan anggaran. Panitia anggaran mengawasi setiap tahap dalam persiapan
anggaran keseluruhan organisasi, menengahi setiap perselisihan departemen yang
mungkin timbul dalam proses, dan memberikan persetujuan akhir untuk anggaran.
Susunan komite memastikan bahwa proses penganggaran memiliki perspektif
seluruh perusahaan.
Anggaran mungkin harus melalui banyak revisi sebelum mencakup semua
keputusan perencanaan dan mendapat persetujuan dari komite anggaran. Setelah
komite menyetujui anggaran, laporan berkala dari manajer departemen
memungkinkan komite memantau kemajuan perusahaan dalam mencapai target
anggaran. Implementasi anggaran yang berhasil bergantung pada dua faktor—
komunikasi yang jelas dan dukungan dari manajemen puncak. Untuk memastikan
kerja sama mereka dalam melaksanakan anggaran, semua orang kunci yang terlibat
harus mengetahui peran apa yang diharapkan untuk mereka mainkan dan harus
memiliki arahan khusus tentang bagaimana mencapai tujuan kinerja mereka. Dengan
demikian, pengawas dan anggota komite anggaran lainnya harus sangat jelas dalam
mengkomunikasikan ekspektasi kinerja dan target anggaran. Sama pentingnya,
manajemen puncak harus menunjukkan dukungan terhadap anggaran dan
mendorong pelaksanaannya. Proses tersebut akan berhasil hanya jika manajer
tingkat menengah dan bawah yakin bahwa manajemen puncak benar-benar tertarik
pada hasil dan bersedia memberi penghargaan kepada personel karena memenuhi
target anggaran. Saat ini, banyak organisasi memiliki rencana insentif karyawan
12
 yang mengikat pencapaian target anggaran dengan bonus atau jenis kompensasi
lainnya.

2.2.6. The Production Plan

Perencana mencocokkan rencana penjualan yang telah diselesaikan dengan
kebijakan persediaan organisasi dan tingkat kapasitas untuk menentukan rencana produksi.
Rencana tersebut mengidentifikasi produksi yang dibutuhkan di setiap periode interim yang
menyusun periode anggaran tahunan. Periode anggaran, seperti satu tahun, mungkin
memiliki periode interim yang terdiri dari hari, minggu, atau bulan, tergantung pada
kebutuhan informasi dari orang-orang yang mengelola aktivitas akuisisi, produksi,
penjualan, dan distribusi.
Perencana menggunakan kebijakan persediaan dan rencana penjualan untuk
mengembangkan rencana produksi. Oleh karena itu, kebijakan persediaan sangat penting
dan memiliki peran unik dalam membentuk rencana produksi. Beberapa organisasi memiliki
kebijakan memproduksi barang untuk persediaan dan berusaha untuk menjaga jumlah unit
yang telah ditentukan sebelumnya, atau target dalam persediaan setiap saat. Kebijakan
persediaan ini sering kali mencerminkan strategi tingkat produksi yang merupakan
karakteristik organisasi dengan karyawan yang sangat terampil atau peralatan yang
didedikasikan untuk memproduksi satu produk. Strategi tingkat produksi mencerminkan
kurangnya fleksibilitas. Pekerja produksi yang sangat terampil tidak dapat digunakan untuk
melakukan berbagai pekerjaan dalam organisasi; oleh karena itu, mereka harus tetap sibuk
dengan pekerjaan yang mereka ketahui. Demikian pula, peralatan khusus yang dapat
digunakan hanya untuk satu pekerjaan harus tetap sibuk untuk membenarkan biayanya.
Dalam organisasi semacam itu, penjualan bulanan menurunkan tingkat persediaan, dan
rencana produksi untuk setiap bulan berupaya untuk memulihkan tingkat persediaan ke
tingkat target perusahaan.
Organisasi lain memiliki kebijakan persediaan untuk memproduksi penjualan yang
direncanakan pada periode interim berikutnya dalam periode anggaran. Organisasi yang
bergerak menuju kebijakan persediaan just-in-time menghasilkan barang untuk memenuhi
permintaan periode sementara, berikutnya sebagai langkah perantara di sepanjang jalan
untuk beralih ke sistem persediaan just-in-time penuh di mana hanya pesanan yang dapat
memicu produksi. Target persediaan adalah tingkat penjualan terencana minggu depan atau
bulan depan, dan produksi terjadwal adalah jumlah yang diperlukan untuk memenuhi target
persediaan. Menerapkan kebijakan persediaan just in time memerlukan fleksibilitas di

13
antara karyawan, peralatan, dan pemasok, serta proses produksi yang memiliki sedikit
potensi kegagalan. Dalam organisasi yang menggunakan strategi inventaris just-in-time,
permintaan mendorong rencana produksi secara langsung yaitu, produksi di setiap periode
sementara sama dengan penjualan yang direncanakan untuk periode sementara berikutnya.

2.2.7. Developing the Spending Plans

Setelah perencana mengidentifikasi rencana produksi yang layak, mereka dapat
membuat komitmen sumber daya tentatif. Kelompok pembelian menyiapkan rencana
pembelian bahan untuk memperoleh bahan mentah dan persediaan yang dibutuhkan oleh
rencana produksi. Rencana pembelian material didorong oleh siklus rencana produksi
organisasi (yang mungkin per jam, harian, mingguan, bulanan, atau bahkan lebih lama) dan
rencana produksi pemasok. Rencana produksi organisasi memberi tahu pemasok tentang
jumlah bahan yang harus mereka suplai dan kapan bahan tersebut harus dikirim. Karena
rencana penjualan dan rencana produksi berubah sepanjang tahun, organisasi dan
pemasoknya harus dapat dengan cepat menyesuaikan rencana mereka berdasarkan informasi
yang diterima selama periode operasi. Personel dan kelompok produksi menyiapkan
rencana perekrutan dan pelatihan tenaga kerja. Rencana ini berjalan mundur dari tanggal
ketika personel diperlukan untuk mengembangkan jadwal perekrutan dan pelatihan yang
akan memastikan ketersediaan personel ini. Rencana ini dapat mencakup aktivitas ekspansi
dan kontraksi.
Pengambil keputusan lain dalam organisasi akan menyiapkan rencana pengeluaran
administratif dan diskrit yang merangkum pengeluaran yang diusulkan untuk kegiatan
seperti penelitian dan pengembangan, periklanan, dan pelatihan. Pengeluaran diskresioner
menyediakan infrastruktur yang dibutuhkan oleh rencana produksi dan penjualan yang
diusulkan.
Akhirnya, otoritas yang sesuai dalam organisasi menyetujui rencana belanja modal
untuk menempatkan kapasitas produktif baru. Karena proyek belanja modal biasanya
melibatkan cakrawala waktu yang lebih lama dari periode anggaran operasi, proses
perencanaan jangka panjang daripada siklus satu tahun anggaran operasi mendorong
rencana belanja modal. Rencana pengeluaran untuk material, tenaga kerja, dan sumber daya
pendukung didasarkan pada perkiraan kegiatan yang harus diselesaikan organisasi untuk
mencapai target produksi yang diidentifikasi dalam rencana produksinya.

14
 Ketika periode perencanaan terungkap dan waktu menunjukkan persyaratan
produksi yang sebenarnya, perencana produksi membuat komitmen terhadap jadwal
produksi yang terperinci dan persyaratan pembelian terkait yang diperlukan.

2.2.8. Choosing The Capacity Levels

Tiga jenis sumber daya berikut menentukan kapasitas produksi bulanan yaitu :
1. Sumber daya fleksibel yang dapat diperoleh organisasi dalam jangka pendek, seperti
persediaan cat dan pengepakan
2. Sumber daya kapasitas, seperti pelukis, yang harus diperoleh organisasi untuk
jangka menengah
3. Sumber daya kapasitas, seperti membangun pabrik, yang harus diperoleh organisasi
untuk jangka panjang
Sumber daya kapasitas mahal dan disebut berkomitmen karena mereka adalah sama
terlepas dari seberapa banyak fasilitas yang digunakan dan karena tingkat kapasitas dan
biaya tetap sangat sulit untuk diubah dalam jangka pendek. Oleh karena itu, sumber daya
kapasitas menimbulkan risiko keuangan pada organisasi. Sifat sumber daya menentukan
apakah itu jangka pendek, jangka menengah, atau jangka panjang. Banyak organisasi
mengembangkan pendekatan canggih untuk memilih rencana produksi yang
menyeimbangkan penggunaan kapasitas jangka pendek, jangka menengah, dan jangka
panjang untuk meminimalkan komitmen waktu menganggur sumber daya.
Aktivitas yang menghabiskan sumber daya dapat diklasifikasikan menjadi tiga
kelompok yang umum bagi sebagian besar organisasi:
1. Aktivitas yang menciptakan kebutuhan akan sumber daya dan oleh karena itu,
pengeluaran sumber daya dalam jangka pendek
2. Kegiatan yang dilakukan untuk memperoleh kapasitas untuk jangka menengah
3. Kegiatan yang dilakukan untuk memperoleh atau mendukung kapasitas yang
dibutuhkan untuk jangka panjang

2.2.9. Handling Infeasible Production Plans

Proses perencanaan perusahaan mencerminkan bagaimana perencana menggunakan
permintaan yang diperkirakan untuk merencanakan tingkat aktivitas dan menyediakan
kapasitas yang dibutuhkan. Jika para perencana menganggap rencana produksi tidak layak
karena permintaan yang diproyeksikan melebihi kapasitas yang tersedia, mereka harus
membuat ketentuan untuk memperoleh lebih banyak kapasitas atau mengurangi tingkat
produksi yang direncanakan.
15
2.2.10. Interpreting the Production Plan
Tiga faktor yang mendorong perencanaan produksi:
1. Permintaan, yaitu jumlah yang ingin dibeli pelanggan dengan harga yang ditentukan.
2. Tingkat kapasitas yang dipilih.
3. Kuantitas hasil produksi.

2.3.11. The Financial Plans

Setelah perencana mengembangkan produksi, staf, dan rencana kapasitas, mereka
dapat menyiapkan ringkasan keuangan dari rencana operasi tentatif. Perencana
menggunakan proyeksi neraca sebagai evaluasi keseluruhan dari efek bersih keputusan
operasi dan pembiayaan selama periode anggaran dan pendapatan negara sebagai tes
keseluruhan dari profitabilitas kegiatan yang diusulkan para perencana.

2.2.12. Understanding the Cash Flow Statement

Laporan arus kas diatur menjadi tiga bagian:
1. Arus kas masuk dari penjualan tunai dan penagihan piutang.
2. Arus kas keluar untuk sumber daya fleksibel yang diperoleh dan dikonsumsi dalam
waktu singkat dan arus kas keluar untuk sumber daya kapasitas yang diperoleh dan
dikonsumsi dalam jangka menengah dan Panjang.
3. Hasil operasi pembiayaan.
 Bagian Pembiayaan
Bagian pembiayaan dalam laporan arus kas merangkum dampak transaksi kas yang
bukan merupakan bagian dari aktivitas operasi normal. Bagian ini mencakup dampak
dari penerbitan atau penghentian saham atau hutang dan pembelian atau penjualan
modal. Aktiva menunjukkan format umum yang digunakan di bagian pembiayaan
laporan arus kas. Sumber utama dan penggunaan uang tunai di sebagian besar organisasi
adalah:
1) operasi.
2) investasi atau penarikan oleh pemilik dalam organisasi tidak berbadan hukum,
3) aktivitas pendanaan jangka panjang yang terkait dengan penerbitan atau
penghentian saham atau hutang, dan
4) aktivitas pendanaan jangka pendek.

16
2.2.13. Using the Financial Plans
Organisasi dapat mengumpulkan uang dari pihak luar dengan meminjam dari bank,
menerbitkan hutang, atau menjual saham ekuitas. Perkiraan arus kas membantu organisasi
mengidentifikasi jika dan kapan akan membutuhkan pembiayaan eksternal. Perkiraan arus
kas juga menunjukkan apakah kekurangan kas yang diproyeksikan akan bersifat sementara
atau siklus, yang dapat dipenuhi dengan pengaturan jalur kredit, atau apakah akan
permanen, yang akan membutuhkan salah satu atau semua pinjaman jangka panjang dari
bank, investasi lebih lanjut oleh pemilik saat ini, atau investasi oleh pemilik baru.
Berdasarkan informasi yang diberikan oleh perkiraan arus kas, organisasi dapat
merencanakan campuran pendanaan eksternal yang sesuai untuk meminimalkan biaya
modal jangka panjang.

2.2.14. Using the Projected Results

Anggaran operasi, seperti rencana produksi, rencana perekrutan, rencana belanja
modal, dan rencana pembelian bahan dan persediaan, memberikan kerangka kerja untuk
mengembangkan ekspektasi tentang tingkat aktivitas di periode mendatang. Perencana juga
menggunakan anggaran operasi untuk menguji kelayakan rencana produksi. Sebagai
periode anggaran terungkap, penjadwal produksi dan operasi akan membuat prakiraan yang
lebih akurat dan mendasarkan komitmen produksi mereka padanya. Jadi, perencana
menggunakan informasi anggaran untuk mencapai hal-hal berikut:
1. Identifikasi kebutuhan sumber daya yang luas
2. Identifikasi potensi masalah
3. Bandingkan hasil operasi dan keuangan yang diproyeksikan

2.2.15. Sensitivity Analysis

Analisis bagaimana model yang digunakan untuk merepresentasikan apa yang
sedang dievaluasi. Model harus lengkap, harus mencerminkan hubungan secara akurat, dan
harus menggunakan perkiraan yang akurat. Model yang tidak lengkap atau gagal
mencerminkan hubungan secara akurat, atau menggunakan estimasi yang tidak wajar tidak
akan memberikan estimasi yang baik dari hasil rencana. Jika model selesai dan
mencerminkan hubungan kapasitas, biaya, dan pendapatan secara akurat, masalah yang
tersisa adalah keakuratan data yang digunakan. Perencana menguji perencanaan model
dengan memvariasikan perkiraan model.

17
 Analisis sensitivitas adalah proses dalam memvariasikan secara selektif rencana atau
kunci anggaran perkiraan untuk tujuan mengidentifikasi rentang pilihan keputusan yang
lebih disukai. Analisis sensitivitas memungkinkan perencana untuk mengidentifikasi
perkiraan yang penting untuk mengambil keputusan. masing-masing produk merupakan
faktor penting dalam anggaran perencanaannya. Perubahan kecil dalam perkiraan
merupakan sumber daya produktif utama, menghasilkan perubahan besar dalam proyeksi
atau keuntungan yang direncanakan.

2.3. Comparing Actual and Planned Results

Untuk memahami hasil, seperti hasil produksi dan keuangan, organisasi
menggunakan analisis varians untuk membandingkan hasil yang direncanakan atau
dianggarkan dalam anggaran induk dengan hasil aktual.

2.3.1. Variance Analysis

Anggaran disiapkan untuk periode tertentu sehingga manajer dapat membandingkan
hasil aktual untuk periode tersebut dengan hasil yang direncanakan untuk periode tersebut.
Analisis varians memiliki banyak bentuk dan dapat menghasilkan ukuran yang kompleks,
tetapi, seperti yang ditunjukkan pada Exhibit 10-1, dasarnya sangat sederhana — biaya
aktual atau jumlah pendapatan aktual dibandingkan dengan biaya target atau jumlah
pendapatan target untuk mengidentifikasi perbedaan, yang disebut varians. Misalnya,
seorang manajer mungkin menghitung biaya tenaga kerja yang digunakan untuk membuat
pesawat terbang dan membandingkan biaya tersebut dengan biaya tenaga kerja yang
direncanakan untuk membuat pesawat tersebut. Varians mewakili penyimpangan dari apa
yang dianggarkan atau direncanakan. Apa yang menyebabkan terjadinya varians dan
besarnya varians tersebut akan memicu penyelidikan untuk menentukan penyebabnya dan
apa yang harus dilakukan untuk mengoreksi varians tersebut.
Dianggarkan, atau direncanakan, biaya dapat berasal dari tiga sumber:
1. Standar yang ditetapkan oleh insinyur industri, seperti biaya baja yang harus
dimasukkan ke dalam pintu mobil berdasarkan spesifikasi pintu.
2. Kinerja periode sebelumnya, seperti biaya rata-rata baja per pintu yang dibuat dalam
periode anggaran terakhir.
3. Tingkat kinerja yang dicapai oleh pesaing — biasanya disebut tolok ukur dan
berdasarkan hasil terbaik di kelasnya — seperti biaya baja per pintu sebanding yang
dicapai oleh pesaing yang dianggap paling efisien.

18
 Angka-angka keuangan yang digunakan dalam analisis varians untuk sumber
daya fleksibel adalah produk dari harga dan komponen kuantitas:
Planned, or budgeted, amount = Standard price per unit x Budgeted quantity
Actual amount = Actual price per unit x Actual quantity

( Exhibit 10.1 Comparison of actual cost to budgeted cost to identify the variance)

Analisis varians menjelaskan perbedaan antara biaya yang direncanakan dan biaya
aktual dengan mengevaluasi perbedaan antara harga standar dan harga aktual dan kuantitas
yang dianggarkan dan kuantitas aktual. Manajer berfokus secara terpisah pada harga dan
kuantitas karena dalam kebanyakan organisasi, satu departemen atau divisi bertanggung
jawab atas perolehan (dengan demikian menentukan harga aktual) sumber daya dan
departemen yang berbeda menggunakan (dengan demikian menentukan kuantitas) sumber
daya.
Varians adalah sinyal yang merupakan bagian dari sistem kontrol untuk hasil
pemantauan, dan dengan demikian varians memberikan sinyal bahwa operasi tidak berjalan
sesuai rencana. Personel pengawas menggunakan varians sebagai pemeriksaan menyeluruh
tentang seberapa baik orang yang mengelola operasi sehari-hari melakukan apa yang
seharusnya mereka lakukan. Jika dibandingkan dengan kinerja organisasi lain yang terlibat
dalam tugas yang sebanding, varians menunjukkan keefektifan sistem kontrol yang
digunakan oleh orang-orang operasi.

2.3.2. Basic Variance Analysis

Analisis varians membantu manajer memahami sumber perbedaan (varians) antara
biaya aktual dan biaya yang dianggarkan. Jika manajer mengetahui bahwa tindakan spesifik
yang mereka ambil pada beberapa pekerjaan membantu menurunkan biaya sebenarnya dari
pekerjaan ini, mereka dapat mengejar penghematan biaya lebih lanjut dengan mengulangi
tindakan tersebut pada pekerjaan serupa di masa depan. Jika mereka dapat mengidentifikasi

19
faktor-faktor yang menyebabkan biaya aktual menjadi lebih tinggi dari yang diharapkan,
manajer mungkin dapat mengambil tindakan yang diperlukan untuk mencegah faktor-faktor
tersebut berulang di masa depan. Jika mereka mengetahui bahwa perubahan biaya
cenderung permanen, mereka dapat memperbarui informasi biaya mereka saat menawar
untuk pekerjaan di masa mendatang.

2.3.3. Canning Cellular Services

Canning Cellular Services (CCS) adalah penyedia layanan telepon seluler nasional.
Layanan seluler sangat kompetitif dan, seperti dalam industri yang kompetitif, CCS
bergantung pada pengendalian biaya agar menguntungkan. Untuk alasan ini CCS telah
melakukan studi besar untuk memahami perilaku biayanya dan menyediakan dasar
berkelanjutan untuk pengurangan biaya. Dua biaya utama dalam bisnis seluler adalah biaya
peralatan dan biaya personel.
Sebagai bagian dari upayanya untuk mengendalikan biaya personel, CCS telah
mendokumentasikan dalam euro (€) biaya yang terkait dengan menghubungkan pelanggan
baru dan memperkirakannya menjadi € 95,50. Tampilan 10-2 melaporkan hasil studi, yang
mengidentifikasi tiga biaya yang relevan: biaya bahan langsung, biaya tenaga kerja
langsung, dan biaya dukungan.
Biaya material langsung terkait dengan paket penyambutan yang diberikan kepada
setiap pelanggan baru. Paket ini menjelaskan jangkauan dan sifat dari berbagai layanan
seluler yang ditawarkan oleh CCS

(Exhibit 10.2 Canning Cellular Services: Total Cost per Activated Customer)

Biaya tenaga kerja langsung mencakup dua komponen: Pertama adalah biaya tenaga
penjualan, yang menjelaskan berbagai layanan yang tersedia dan menulis kontrak penjualan.

20
Rata-rata, penjual menghabiskan 0,5 jam dengan setiap pelanggan baru dan dibayar € 25 per
jam. Komponen lainnya adalah biaya karyawan staf penjualan yang mengaktivasi telepon
seluler baru dengan menghubungi pusat kendali dan memberikan nomor seri elektronik dan
informasi terkait pelanggan seperti nama, alamat, dan detail pembayaran. Ini membutuhkan
waktu 0,25 jam per telepon, dan staf penjualan dibayar € 40 per jam.
Biaya dukungan terdiri dari dua komponen. Salah satunya adalah gaji staf
pemrosesan data yang memasukkan informasi terkait pelanggan ke database pelanggan
CCS. Informasi ini digunakan untuk tujuan penagihan dan periklanan. Rata-rata, dibutuhkan
waktu 0,20 jam untuk memasukkan informasi untuk setiap pelanggan, dan petugas
pemrosesan datanya dibayar € 15 per jam. Komponen lainnya adalah biaya aktivasi sistem.
Ini termasuk biaya komputasi dan sistem pemrosesan data yang mendukung proses
memasukkan setiap pelanggan baru ke dalam sistem dan mengaktifkan pelanggan di sistem.
Rata-rata, proses aktivasi membutuhkan waktu 0,15 jam di komputer, dan biaya waktu
komputer diperkirakan € 300 per jam.
Berdasarkan perkiraan biaya ini dan proyeksi penambahan 1 juta pelanggan baru
selama tahun fiskal 2011, CCS mengembangkan perkiraan biaya untuk tahun mendatang
(lihat Gambar 10-3.)
Dokumen yang meringkas biaya-biaya ini — secara beragam disebut sebagai biaya
yang dianggarkan, perkiraan biaya, biaya yang diproyeksikan, biaya target, atau biaya yang
diperkirakan, tetapi semuanya mengidentifikasi biaya yang sama — disebut anggaran induk.
Perhatikan bahwa biaya yang dianggarkan sebesar € 95.500.000 bergantung pada berikut
ini:
1. Volume aktivitas yang diproyeksikan, yang dalam contoh ini adalah 1 juta pelanggan.
2. Standar kuantitas setiap item yang dianggarkan.
3. Standar biaya per unit dari setiap item yang dianggarkan.
Jika salah satu item ini berbeda dari jumlah yang diperkirakan, total biaya
sebenarnya akan berbeda dari total anggaran induk.

21
 (

Exhibit 10.3 Canning Cellular Services: Master Budget

Exhibit 10.4 Canning Cellular Services: Summary of First-Level Variances

2.3.4. First-Level Variances

Beberapa minggu setelah akhir tahun 2011, pengawas keuangan perusahaan
meneruskan ke manajer akun pelanggan baru ringkasan yang ditunjukkan pada Tampilan
10-4, yang menampilkan varian tingkat pertama untuk item biaya yang berbeda. Varians
tingkat pertama untuk item biaya adalah perbedaan antara biaya aktual dan anggaran atau
biaya yang direncanakan untuk item biaya tersebut. Dengan konvensi, varians dihitung
dengan mengurangkan biaya anggaran dari biaya aktual. Karena itu, varians adalah
"favorable" jika biaya aktual kurang dari perkiraan biaya anggaran induk atau jika
variansnya negatif. Varians yang “unfavorable” muncul ketika biaya aktual melebihi
perkiraan biaya anggaran atau saat variansnya positif. Dalam contoh ini, varians biaya
tingkat pertama untuk staf penjualan, misalnya, adalah € 2,350,000 unfavorable.
Sharon Mackenzie, manajer akun pelanggan baru, terkejut dengan laporan tersebut
karena dia telah mengarahkan stafnya untuk melakukan inisiatif khusus terkait dengan
pelatihan karyawan dan peningkatan peralatan, keduanya dimaksudkan untuk mengurangi

22
biaya. Tidak hanya biaya tidak berkurang, tetapi juga meningkat sebesar € 6.800.000, yang
merupakan signifikan. Tidak ada penjelasan dalam pameran ini untuk membantu Sharon
memahami apa yang salah. Oleh karena itu, Sharon menuntut penjelasan mengapa biaya
tidak berkurang setelah inisiatif pemotongan biaya.

2.3.5. Decomposing the Variances

Menindaklanjuti permintaan Sharon, grup keuangan menyiapkan exhibit 10.5 dan
meneruskannya kepadanya. Fred Liang, pengawas keuangan CCS, menjelaskan kepada
Sharon bahwa Exhibit 10.5 menggunakan anggaran yang fleksibel, di mana perkiraan dalam
anggaran induk disesuaikan dengan perbedaan antara volume yang direncanakan dan
volume aktual. Oleh karena itu, anggaran fleksibel mencerminkan anggaran biaya atau
prakiraan berdasarkan tingkat volume yang sebenarnya dicapai daripada volume yang
direncanakan dan volume yang direncanakanlah yang mendasari anggaran induk. Fred
merujuk Sharon ke Exhibit 10.5, yang memberikan rincian penghitungan anggaran
fleksibel. Perbedaan biaya antara anggaran induk dan anggaran fleksibel adalah varians
perencanaan karena mencerminkan perbedaan antara kegiatan yang direncanakan dan
kegiatan yang sebenarnya. Variasi perencanaan muncul sepenuhnya karena volume kegiatan
yang direncanakan tidak direalisasikan. Oleh karena itu, berdasarkan hasil bahwa 1,1 juta
pelanggan baru ditambahkan daripada 1 juta yang direncanakan, tingkat biaya yang
diproyeksikan, atau dianggarkan, sekarang adalah € 105.050.000.

Exhibit 10.5 Canning Cellular Services: Master Budget, Flexible Budget, and Actual
Result

Sharon segera mencatat tiga fakta ketika dia meninjau exhibit 10.5:

23
 1. Jumlah pelanggan sebenarnya melebihi jumlah pelanggan yang digunakan untuk
meramalkan biaya.
2. Biaya satuan actual empat dari lima item dalam anggaran melebihi biaya satuan
standar yang digunakan untuk mengembangkan perkiraan.
3. Penggunaan per unit dari kedua item tenaga kerja dan salah satu dari dua biaya
dukungan lebih rendah, yang mencerminkan hasil perbaikan proses yang telah
ditugaskan oleh Sharon. Penggunaan per unit dari item pendukung lainnya lebih
tinggi, tetapi hanya karena di pertengahan tahun Sharon telah mengembangkan
formulir yang lebih komprehensif yang membutuhkan lebih banyak masukan untuk
pelanggan baru.

2.3.6. Planning and Flexible Budget Variances

Sebagai tanggapan, kelompok keuangan memberi Sharon informasi tambahan yang
ditunjukkan dalam exhibit 10.6. Fred menjelaskan bahwa perbedaan antara anggaran
fleksibel dan hasil aktual (flexible budget variance) mencerminkan varians dari tingkat
anggaran biaya yang disesuaikan dengan tingkat aktivitas aktual. Dia menjelaskan lebih
lanjut bahwa karena anggaran fleksibel mengidentifikasi tingkat biaya yang dianggarkan
untuk tingkat aktivitas yang dicapai, fokus Sharon harus pada varians ini untuk menentukan
apakah aktivitas pemotongan biaya telah berhasil. Karena total varians anggaran fleksibel
adalah - € 2,750,000 — varians yang menguntungkan — biaya keseluruhan lebih rendah
daripada biaya yang dianggarkan untuk mencapai tingkat aktivitas. Fred menunjukkan
kepada Sharon bahwa varians perencanaan dan varians anggaran fleksibel disebut varians
tingkat kedua, yang bersama-sama menjumlahkan varians tingkat pertama.
Sharon senang dengan informasi ini tetapi masih khawatir. Dia menunjukkan kepada
Fred bahwa varians anggaran fleksibel ini mencerminkan varian kuantitas — perbedaan
antara tingkat penggunaan yang direncanakan dan yang sebenarnya per unit output — dan
varian harga — perbedaan antara harga yang direncanakan dan harga aktual per unit dari
berbagai item biaya . Sharon meminta Fred untuk menyiapkan pameran yang akan
menyoroti efek tambahan dari perbedaan kuantitas dan efek tambahan dari varian harga.

24
 Exhibit 10.6 Canning Cellular Services: Second-Level Variance Summary

2.3.7. Quantity and Price Variances for Material and Labor

Varians anggaran fleksibel material langsung dan varians anggaran fleksibel tenaga
kerja langsung dapat diuraikan lebih lanjut menjadi varian efisiensi, disebut juga varian
kuantitas dan varian tarif atau varian harga. Kita dapat merujuk ini sebagai varians tingkat
ketiga karena mereka menjelaskan komponen anggaran fleksibel dari varian tingkat kedua.
Dalam exhibit 10.6, jumlah bahan langsung yang digunakan sama dengan volume produksi
yang dicapai (1,1 juta unit yang diproduksi, yaitu, pelanggan yang dilayani) dikalikan
dengan tingkat penggunaan aktual, yaitu 1 juta unit, memberikan jumlah aktual penggunaan
bahan langsung dari 1,1 juta. Tunjangan anggaran fleksibel adalah volume produksi yang
dicapai (1,1 juta pelanggan) dikalikan dengan tingkat penggunaan kuantitas yang
direncanakan atau target, yaitu 1 juta unit, memberikan jumlah bahan langsung yang
direncanakan atau dianggarkan sebesar 1,1 juta.
 Material Quantity and Price Variances
Varians kuantitas material dapat dihitung dari hubungan berikut:
Quantity variance = (AQ - SQ) x SP
= (1.100.000 - 1.100.000) unit x €25 per unit
= 0
dimana
AQ = actual quantity of material used
SQ = standard quantity of materials allowed for the productin
SP = estimated or standard price materials

Variasi harga material untuk material langsung dihitung dengan menggunakan cara
berikut ini:
25
 Price variance = (AP – SP) x AQ
= (€27 - €25) per unit x 1.100.000 unit
= €2.200.000 unfavorable
dimana,
AP = actual price of materials
SP = estimated or standard price of materials
AQ = actual quantity of materials used

Kami sekarang telah menguraikan total varian untuk biaya paket penyambutan, yang
merupakan bahan langsung dalam contoh ini, menjadi varian kuantitas material dan varian
harga material. Saat kita menambahkan dua varian tingkat ketiga ini bersama-sama (€0 +
€2.200.000 unfavorable), kami memperoleh total varian anggaran fleksibel untuk bahan
langsung (€2.200.000 unfavorable).
Logika penguraian varians mudah diverifikasi dengan menambahkan aljabar rumus
untuk variasi kuantitas dan harga material. Jumlah varian yang terdekomposisi adalah
sebagai berikut:
Sum of decomposed variances = Quantity variance + Price variance
= [(AQ - SQ) x SP] + [(AP - SP) x AQ]
= (AQ x SP) - (SQ x SP) + (AP x AQ) - (SP x AQ)
= (AP x AQ) (SQ x SP)
= actual cost – budgeted cost
= flexible budget variance

Mereka memberitahu bahwa kuantitas yang digunakan konsisten dengan jumlah

pelanggan, tidak lebih dan tidak kurang. Mereka juga mengatakan kepadanya bahwa biaya €
27 per unit melebihi standar, atau dianggarkan, biaya € 25 per unit. Mungkin biayanya
kenaikan mencerminkan perubahan dalam paket sambutan atau mungkin biaya tambahan
ditagih oleh pemasok. Mengingat besarnya varians adalah €2, atau 8% dari target biaya.
Sharon akan menindaklanjuti untuk menentukan penyebabnya. Bagaimanapun, ini penting
untuk dilakukan untuk menunjukkan bahwa sebagai manajer yang baik, Sharon mungkin
sudah menyadari perbedaannya dan penyebabnya dan bahwa nilai dari analisis varians
adalah untuk mengkonfirmasi jumlahnya.

26
 Material Quantity and Price Variance : A General Approach
Banyak orang merasa bahwa diagram mempermudah penghitungan varians. Untuk
menyiapkan diagram seperti itu, kami mendefinisikan satu variabel lagi, PQ, jumlah aktual
bahan baku yang dibeli. Variabel tambahan ini memungkinkan seseorang untuk menangani
situasi di mana jumlah bahan baku yang dibeli berbeda dari jumlah bahan mentah yang
digunakan. Berikut adalah istilah yang akan Anda lihat di Exhibit 10-7:

Total Cost : The actual cost of the acquired raw materials = purchased quantity (PQ)
x actual price (AP)
Price adjusted cost : The cost of acquired materials using the standard price =
purchased quantity (PQ) x standard price (SP)
Price adjusted quantity : The cost of materials used using the standard price =
quantity used (AQ) x standard price (SP)
Flexible budget cost : The cost of the standard quantity of materials = standard
quantity (SQ) x standard price (SP)

Exhibit 10.7 Direct Materials Flexible Budget Variance Analysis

Jika kuantitas yang diperoleh adalah kuantitas yang digunakan, seperti dalam contoh
CSS, biaya yang disesuaikan harga dan kuantitas yang disesuaikan harga adalah sama.
Exhibit 10-7 diagram varians anggaran fleksibel untuk biaya bahan langsung.

27
 Efficiency and Wage Rate Variance for Direct Labor Cost
Varians biaya tenaga kerja ditentukan dengan cara yang mirip dengan yang
dijelaskan untuk varian kuantitas dan harga material. Rumusnya adalah sebagai berikut:
Labor efficiency variance = (AH - SH) x SR
Labor rate variance = (AR - SR) x AH
dimana,
AH = actual number of direct labor
AR = actual wage rate
SH = number of direct labor hours allowed given the level of output achieved
SR = standard wage rate

Perhatikan bahwa meskipun istilah harga dan kuantitas untuk varians material
sudah umum digunakan, istilah rate dan efisiensi untuk varian tenaga kerja yang
sebanding juga umum digunakan. Varians biaya total untuk tenaga kerja dihitung
sebagai berikut:
Efficiency variance + Rate variance = (AH - SH) x SR + (AR - SR) x AH
= (AHxSR) - (SH x SR) +(AR x AH )- (SRxAH)
=(AR x AH) - (SR x SH)
= actual cost – budgeted cost
= flexible budget variance

Untuk menghitung efisiensi dan varians tarif untuk staf penjualan, total jam staf
penjualan yang digunakan adalah 495.000 (0,45x1.100.000 jam), dan total tingkat jam
yang dianggarkan, mengingat tingkat produksi yang dicapai, adalah 550.000
(0,5x1.100.000 jam). Oleh karena itu, varians efisiensi untuk biaya tenaga kerja staf
penjualan adalah sebagai berikut:
Efficiency variance = (AH - SH) x SR
= (495,000 - 550,000) x € 25
= -€ 1,375,000 (favorable)

Upaya efisiensi yang dilakukan oleh Sharon ternyata terbayar dalam hal lebih
sedikit jam yang digunakan waktu staf penjualan daripada yang direncanakan untuk
tingkat pendapatan yang dicapai, menghasilkan penghematan biaya sebesar € 1.375.000.
Varians harga atau tarif untuk tenaga kerja staf penjualan adalah sebagai berikut:

28
Rate variance = (AR - SR) x AH
= (€30 - €25) per hour x 495.000 hours
= € 2,475,000 (unfavorable)
Dengan kata lain, untuk jumlah jam kerja, staf penjualan dibayar € 2.475.000
lebih dari yang direncanakan saat anggaran induk dikembangkan. Peningkatan ini
mungkin mencerminkan penyesuaian upah di seluruh perusahaan yang berada di luar
kendali Sharon, atau mungkin mencerminkan perekrutan staf penjualan yang lebih
terampil dan berkualitas yang bertanggung jawab atas varian efisiensi yang
menguntungkan. Fakta-fakta ini akan ditentukan oleh investigasi, yang akan dipicu oleh
perbedaan ukuran ini.
Exhibit 10-8 menunjukkan cara lain untuk memvisualisasikan varians tenaga
kerja langsung. Seperti yang disyaratkan, jumlah varians tarif dan varians efisiensi sama
dengan total varian anggaran fleksibel untuk biaya staf penjualan. Total varian anggaran
fleksibel untuk biaya staf penjualan = -€1,375,000 + €2,475,000 = €1,100,000
(unfavorable).

 Efficiency and Wage Rate Variances for Direct Labor Cost: A General
Approach
Berikut adalah istilah yang kita perlukan untuk membuat diagram varians
anggaran fleksibel untuk biaya tenaga kerja langsung:
Total Cost: The actual cost of direct labor = actual labor hours (AH) x actual labor rate
(AR)
Price Adjusted Quantity : the cost of direct labor quantity using the standard price =
actual labor hours (AH) x standard labor rate(SR).

Gambar 10.8 Visualizing the Direct Labor Cost Variances

29
 Exhibit 10.9 Direct Labor Flexible Budget Variance Analysis

Exhibit 10.10 A graphical approach to direct labor flexible budget variance

analysis

Flexible Budget Cost: The cost of the standard quantity of labor = labor hours (SH) x
standard labor rate (SR).

 Detailed Analysis of Support Activity Cost Variances

Bagaimana dengan biaya dukungan? Biaya dukungan dapat mencerminkan biaya
variabel, atau biaya tetap. Kuantitas biaya tetap tidak boleh berubah dari periode ke periode,
tetapi pengeluaran mereka mungkin berfluktuasi.
Bagaimana dengan biaya dukungan variabel? Biaya dukungan tersebut
mencerminkan operasi di belakang layar yang sebanding dengan volume aktivitas tetapi
tidak secara langsung merupakan bagian dari produk atau layanan yang diberikan kepada

30
pelanggan. Misalnya, biaya tunjangan tidak langsung di pabrik adalah upah yang
dibayarkan kepada karyawan yang pindah pekerjaan dalam proses di sekitar lantai pabrik
saat produk sedang dibuat.
Di CCS, biaya dukungan ini mencerminkan (1) waktu dan biaya peralatan dan
personel yang memasukkan data pelanggan setiap kali pelanggan baru ditambahkan ke
pelanggan CCS file, dan (2) waktu dan biaya peralatan dan personel setiap kali pelanggan
baru diaktifkan di komputer yang mengontrol akses ke sistem seluler.
Investigasi oleh Sharon mengungkapkan bahwa biaya staf pemrosesan data memiliki
dua komponen: tingkat upah dan biaya akses sistem yang timbul saat data prosesor sedang
mengakses sistem. Komponen biaya ini dirangkum dalam exhibit 10-11.
Upah juru tulis per jam sebenarnya adalah € 10, dan untuk setiap jam juru tulis
bekerja, database rata-rata diakses selama 0,1 jam. Biaya akses sistem adalah € 50. Ini
menghasilkan total biaya € 15 per jam petugas pemrosesan data. Jika tarif gabungan per jam
dibuat dengan cara ini, varians tarif akan mencerminkan jumlah dan biaya komponen yang
digunakan untuk menghitung tarif. Dengan pemahaman tentang bagaimana tarif dihitung
untuk item dukungan yang fleksibel, analisis biaya dapat digunakan untuk menyelidiki
varians yang terkait dengan item biaya dukungan.
Mengingat ukuran varian yang terkait dengan biaya aktivasi sistem, Sharon
mengarahkan Fred untuk menganalisis sumbernya. exhibit 10-12 merangkum perhitungan
yang digunakan mengembangkan biaya € 300 per jam untuk tingkat aktivasi per jam, yang
memiliki dua komponen. Satu komponen mencerminkan gaji yang dibayarkan kepada staf
penjualan, yaitu € 40 per jam. Komponen lainnya adalah biaya akses sistem, yang
dikenakan tarif € 520 per jam akses. Rata-rata, staf penjualan mengakses sistem aktivasi
selama setengah jam untuk setiap jam kerja, menghasilkan tarif gabungan € 300 per jam,
yang digunakan untuk mengembangkan anggaran.

Exhibit 10.11 Canning Cellular Services: Clerical Budgeted Cost per Hour

31
 Exhibit 10.12 Canning Cellular Services: Technical staff budgeted hourly cost
calculation

Exhibit 10.13 Canning Cellular Services: Actual calculation of technical staff cost per
hour

Exhibit 10.14 Canning Cellular Services: Analysis of system activation flexible budget
variance

Investigasi menghasilkan informasi di exhibit 10-13 untuk menjelaskan biaya akses

yang sebenarnya. Perhatikan bahwa tarif sebenarnya berbeda dari tarif anggaran karena tiga
alasan: (1) upah yang dibayarkan kepada staf penjualan adalah €15 lebih tinggi dari tarif
yang dianggarkan, (2) waktu akses komputer per jam yang dikerjakan oleh staf penjualan
lebih rendah dari yang dianggarkan, dan (3) tarif untuk waktu akses komputer lebih tinggi
dari yang dianggarkan.

2.3.8. Sales Variances

Bagaimana dengan pendapatan? Untuk menggambarkan pendekatan umum pada
analisis varians untuk penjualan, pertimbangkan Danny's Bagel Barn.

32
 Danny menjual tiga jenis bagel: regular, superior, dan deluxe dengan harga tertentu
masing-masing sebesar $ 0,40, $ 0,55, dan $ 0,70. Exhibit 10-15 menampilkan anggaran
penjualan yang disiapkan Danny untuk bulan Juli.
Selama bulan Juli, Danny mengalami persaingan penjualan yang ketat dari Maggie's
Bagel Factory pada lini bagel reguler dan unggulannya. Danny memotong harganya untuk
dua baris itu.

Exhibit 10.15 Danny’s Bagel Barn : Planned Sales for July

Exhibit 10.16 Danny’s Bagel Barn : Actual Sales for July

Meski dengan potongan harga, Danny menjual roti bagel biasa lebih sedikit dari
yang direncanakan. Namun, penurunan harga pada bagel unggulan menghasilkan penjualan
yang lebih tinggi dari yang direncanakan. Exhibit 10-16 merangkum hasil bulan Juli.
Danny mencatat bahwa pendapatan $ 550 lebih tinggi dari yang direncanakan ($
10.650 - $ 10.100) dan ingin tahu bagaimana perubahan harga dan perubahan volume
masing-masing berkontribusi pada perbedaan antara hasil yang direncanakan dan
sebenarnya.
Manajer melakukan rekonsiliasi antara pendapatan penjualan aktual dan yang
direncanakan dalam dua langkah. Langkah pertama mengisolasi pengaruh perbedaan
volume penjualan, dan langkah kedua mengisolasi pengaruh perbedaan harga jual.

33
 Sales Volume Effects
Di perusahaan dengan banyak produk, perbedaan pendapatan terkait volume dapat
muncul dalam dua cara:
1. Karena campuran (persentase total penjualan setiap produk) berbeda dari yang
direncanakan. Ini disebut sales mix variance, dan untuk setiap produk, sales mix
variance dihitung sebagai berikut:
Actual total sales units of all products x (actual sales mix percentage of this product
– planned sales mix percentage of this product) x planned revenue per unit of this
product
Berikut adalah sales mix variance untuk masing-masing produk:
Reguler: 21,000 x (0,4286 - 0,5000) x $0,40 = -$600 (unfavorable). (Perhatikan
bahwa sekarang kita berurusan dengan pendapatan, jadi varians negatif unfavorable)
Ini berarti bahwa karena penjualan bagel biasa kurang dari persentase yang
direncanakan dari total penjualan, pendapatan sebesar $ 600 hilang dari produk ini.
Superior: 21.000 x (0,3333 - 0,3000) x $0,55 = $385 (favorable). Ini berarti bahwa
karena penjualan bagel superior melebihi persentase yang direncanakan dari total
penjualan, pendapatan sebesar $ 385 diperoleh dari produk ini.
Deluxe: 21.000 x (0,2381 - 0,2000) x $0,70 = $560 (favorable). Ini berarti bahwa
karena penjualan bagel mewah melebihi persentase yang direncanakan dari total
penjualan, pendapatan sebesar $ 560 diperoleh dari produk ini.

2. Karena volume penjualan berbeda dari yang direncanakan. Ini disebut varian
kuantitas penjualan dan untuk setiap produk, varian kuantitas penjualan dihitung
sebagai berikut:
(actual total sales units of all products – planned total sales units of all products) x
planned sales mix percentage of this product x planned revenue per unit of this
product. Berikut varians kuantitas penjualan untuk masing-masing produk:
Reguler: (21.000 - 20.000) x 0,5000 x $0,40 = $200 (favorable). Ini berarti bahwa
karena peningkatan penjualan secara keseluruhan, jika persentase bauran penjualan
bagel reguler tetap seperti yang direncanakan, peningkatan pendapatan penjualan
sebesar $ 200 akan terwujud pada produk ini.
Superior: (21,000 - 20,000) x 0,3000 x $0,55 = $165 (favorable). Ini berarti bahwa
karena peningkatan penjualan secara keseluruhan, jika persentase bauran penjualan

34
 bagel reguler tetap seperti yang direncanakan, peningkatan pendapatan penjualan
sebesar $ 200 akan terwujud pada produk ini.
Deluxe: (21.000 - 20.000) x 0,2000 x $0,70 = $140 (favorable). Ini berarti bahwa
karena keseluruhan peningkatan penjualan, jika persentase bauran penjualan bagel
reguler tetap seperti yang direncanakan, maka peningkatan pendapatan penjualan
sebesar $ 140 akan terwujud pada produk ini.
 Sales Price Effect
Sales volume dan sales mix variance menjelaskan perbedaan antara pendapatan yang
direncanakan dan pendapatan aktual karena pengaruh volume yang terkait. Yang masih
harus dipertimbangkan adalah pengaruh pendapatan dari perbedaan antara harga jual
aktual dan yang direncanakan. Ini adalah varian harga jual.
Untuk setiap produk, varians harga jual dihitung sebagai berikut:
Actual number of units sold x (actual price per unit – planned price per unit)
Berikut perhitungan varians harga jual:
Reguler: 9.000 x (0,35 - 0,40) = -$450 (unfavorable). Artinya, karena Danny tidak
dapat menjual bagel biasa dengan harga yang direncanakan sebesar $ 0,40 per unit,
pendapatan $ 450 hilang dari 9.000 unit penjualan.
Superior: 7.000 x (0,50 - 0,55) = $350 (unfavorable). Ini berarti bahwa karena Danny
tidak dapat menjual bagel superior dengan harga yang direncanakan sebesar $ 0,55 per
unit, pendapatan $ 350 hilang dari 7.000 unit penjualan.
Deluxe: 5.000 x (0,80 - 0,70) = $500 (favorable). Ini berarti karena Danny mampu
menjual bagel deluxe dengan harga yang melebihi harga yang direncanakan sebesar $
0,70 per unit, pendapatan $ 500 diperoleh dari 5.000 unit penjualan.
Exhibit 10-17 merangkum varian penjualan untuk operasi Danny di Juli. Seperti
yang disyaratkan, total varians sama dengan selisih antara pendapatan aktual dan yang
direncanakan ($ 10.650 - $ 10.100).

Exhibit 10.17 Danny’s Bagel Barn: Sales Variance Summary

35
2.4. The Role of Budgeting in Service and Not For Profit Organizations
Penganggaran memiliki peran yang sedikit berbeda tetapi sama-sama relevan di
perusahaan sumber daya alam, organisasi jasa, dan organisasi nirlaba seperti organisasi
amal dan lembaga pemerintah. Dalam organisasi manufaktur, penganggaran membantu
organisasi non-manufaktur menjalankan fungsi perencanaan mereka dengan
mengoordinasikan dan merumuskan tanggung jawab dan hubungan serta
mengomunikasikan rencana yang diharapkan.
Di sektor sumber daya alam, fokusnya adalah menyeimbangkan permintaan dengan
ketersediaan sumber daya alam, seperti mineral, ikan, atau kayu. Karena pasokan sumber
daya alam sering kali membatasi penjualan, kesuksesan memerlukan pengelolaan basis
sumber daya secara efektif untuk menyesuaikan pasokan sumber daya dengan permintaan
potensial.
Di sektor jasa, fokusnya adalah pada keseimbangan permintaan dan kemampuan
organisasi untuk memberikan layanan, yang ditentukan oleh tingkat dan campuran
keterampilan dalam organisasi. Meskipun sektor jasa sering menggunakan mesin untuk
mengirimkan produk ke pelanggan, sebagian besar operasi tetap berjalan sesuai kecepatan
tenaga kerja — yaitu, mereka beroperasi pada kecepatan yang ditentukan oleh operator
manusianya. Oleh karena itu, orang-orang dibandingkan dengan mesin biasanya mewakili
kendala kapasitas di sektor jasa. Perencanaan di sektor jasa harus mempertimbangkan waktu
yang dibutuhkan untuk menempatkan orang-orang baru yang terampil saat penjualan
meningkat. Perencanaan sangat penting dalam organisasi dengan keterampilan tinggi,
seperti dalam bisnis konsultasi, karena kapasitas orang mahal dan layanan tidak dapat
diinventarisasi ketika permintaan turun di bawah kapasitas.
Dalam organisasi nirlaba, fokus penganggaran telah menyeimbangkan pendapatan
yang diperoleh dari pajak atau sumbangan dengan permintaan pengeluaran. Di lembaga
pemerintah, arus kas keluar yang direncanakan, atau rencana pengeluaran, disebut alokasi.
Alokasi membatasi pengeluaran lembaga pemerintah. Pemerintah di seluruh dunia
menghadapi tekanan yang meningkat untuk menghilangkan defisit tanpa meningkatkan
pendapatan pajak. Oleh karena itu, banyak pemerintah mencari cara untuk menghilangkan
pengeluaran yang tidak perlu dan membuat pengeluaran yang diperlukan menjadi lebih
efisien daripada hanya memastikan bahwa badan-badan pemerintah tidak membelanjakan
lebih dari yang seharusnya mereka belanjakan. Sebagai bagian dari proses perencanaan,
badan-badan ini harus menetapkan prioritas pengeluaran mereka dan meningkatkan
produktivitas dalam memberikan layanan kepada konstituen.
36
2.5 Periodic and Continuous Budgeting
Proses dasar penganggaran melibatkan banyak keputusan desain organisasi, seperti
lamanya proses anggaran, asumsi dasar pengeluaran anggaran, dan tingkat kendali
manajemen puncak.

Organization Type Main Focus of Budgeting Process

Manufacturing Sales and Manufacturing Activities
Natural Resource Sales, Resource availability, and acuisition
Service Sales activities and staffing requirements
Not-for Profit Raising Revenues and Controlling Expenditure

Proses anggaran dapat juga dilakukan pada siklus anggaran tahunan atau, umumnya,
siklus anggaran berkala. Menyiapkan anggaran secara berkala untuk setiap periode
perencanaan. Meskipun perencana dapat memperbarui atau merevisi anggaran kapan saja
selama periode anggaran, penganggaran berkala biasanya dilakukan satu kali per periode
anggaran.
Dalam siklus anggaran berkelanjutan, ketika satu periode anggaran (biasanya satu
bulan atau seperempat) berlalu, perencana menghapus periode anggaran saat ini dari
anggaran induk dan menambahkan periode anggaran mendatang sebagai gantinya.
Lamanya periode anggaran yang digunakan dalam penganggaran berkelanjutan
mencerminkan kekuatan kompetitif, persyaratan keterampilan, dan perubahan teknologi
yang dihadapi organisasi. Periode anggaran harus cukup lama bagi organisasi untuk
mengantisipasi perubahan lingkungan yang penting dan beradaptasi dengannya, namun
cukup pendek untuk memastikan bahwa perkiraan untuk akhir periode akan masuk akal dan
realistis. Para pendukung penganggaran periodik berpendapat bahwa penganggaran
berkelanjutan membutuhkan terlalu banyak waktu dan tenaga dan penganggaran periodik
memberikan manfaat yang hampir sama dengan biaya yang lebih rendah. Para pendukung
penganggaran berkelanjutan berpendapat bahwa itu membuat organisasi merencanakan dan
menilai serta berpikir secara strategis sepanjang tahun daripada hanya sekali setahun pada
waktu anggaran.

2.6 Controlling Discretionary Expenditures

Organisasi menggunakan tiga pendekatan umum untuk menganggarkan pengeluaran
diskresioner untuk item seperti pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan:

37
 1. Penganggaran Tambahan (Incremental Budgeting)
2. Penganggaran Berbasis nol (Zero-based Budgeting)
3. Pendanaan Proyek (Project Funding)

Semuanya memiliki keuntungan yang relative.

2.6.1 Penganggaran Tambahan (Incremental Budgeting)

Incremental Budgeting mendasarkan tingkat pengeluaran suatu periode untuk item
pilihan pada jumlah yang dibelanjakan untuk item tersebut selama periode sebelumnya. Jika
total anggaran untuk item discretionary meningkat sebesar 10%, setiap item discretionary
diperbolehkan untuk meningkat 10%. Model dasar ini memiliki variasi. Misalnya, jika total
pengeluaran untuk semua item diskresioner diizinkan untuk meningkat sebesar 10%, semua
pengeluaran diskresioner dapat mengalami peningkatan secara keseluruhan sebesar 5%, dan
sisa peningkatan 5% dalam total belanja dapat dialokasikan untuk item diskresioner
berdasarkan prestasi, seperti kinerja tingkat tinggi pada proyek yang ada yang dapat
diperluas, atau berdasarkan kebutuhan, seperti proyek baru yang menjanjikan.
Beberapa orang mengkritik Incremental Budgeting karena tidak memerlukan
justifikasi tujuan organisasi untuk pengeluaran diskresioner. Penganggaran inkremental
tidak mencakup ketentuan untuk mengurangi atau menghilangkan pengeluaran saat
organisasi berubah, juga tidak memiliki mekanisme untuk memberikan dukungan yang
tidak proporsional kepada item-item pilihan yang akan menghasilkan manfaat yang
substansial.

2.6.2 Penganggaran Berbasis Nol (Zero-Based Budgeting)

Penganggaran berbasis nol (Zero-Based Budgeting) mensyaratkan bahwa
pendukung pengeluaran diskresioner terus menerus membenarkan setiap pengeluaran.
(Catatan: ZZB tidak sesuai untuk menganggarkan biaya yang bervariasi sesuai dengan
produksi, seperti jumlah kayu yang digunakan di pabrik furnitur, karena sifatnya tidak dapat
dihindari setelah keputusan manufaktur dibuat.) Untuk setiap periode perencanaan, di ZBB ,
titik awal untuk setiap item baris anggaran adalah nol.

ZBB muncul, sebagian, untuk memerangi anggaran tambahan yang sembarangan,

yang didasarkan pada penyesuaian persentase dari anggaran periode sebelumnya. Karena
incremental budgeting membutuhkan sedikit pemikiran, hal itu sering mengakibatkan
misalokasi sumber daya. ZBB diusulkan untuk mengontrol proyek seperti departemen

38
pemerintah yang dibentuk untuk satu tujuan dan tidak akan dibubarkan jika tujuan tersebut
telah tercapai atau tidak lagi diperlukan.
Di bawah ZBB, perencana mengalokasikan sumber daya organisasi yang langka ke
proposal pengeluaran yang menurut mereka akan paling baik mencapai tujuan organisasi.
Meskipun ini tampak logis, pendekatan berbasis nol untuk merencanakan pengeluaran
diskresioner masih kontroversial. Pendekatan penganggaran proyek ini telah digunakan
terutama untuk menilai pengeluaran pemerintah. Dalam organisasi yang mencari
keuntungan, ZBB telah diterapkan hanya untuk pengeluaran tidak penting, seperti penelitian
dan pengembangan, periklanan, dan pelatihan karyawan.
Secara tradisional, gagasan ZBB tidak berlaku untuk engeneered cost — yaitu, biaya
jangka pendek yang memiliki hubungan yang dapat diidentifikasi dengan beberapa tingkat
aktivitas. Engeneered cost dikendalikan dengan mengukur dan menggunakan laporan
jumlah sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas operasi dan dengan varians biaya yang
dijelaskan sebelumnya. Namun, bahkan untuk engeneered cost, ZBB bisa efektif bila
dikombinasikan dengan pendekatan rekayasa ulang. Misalnya, Reengineering produk atau
proses melibatkan pengembangan visi tentang bagaimana produk harus bekerja atau
bagaimana proses harus bekerja secara independen dari kondisi saat ini. ZBB dapat
digunakan sebagai alat untuk memberikan biaya dasar untuk produk atau proses baru.

2.6.3 Pendanaan Proyek (Project Funding)

Kritikus ZBB mengeluh bahwa itu mahal karena membutuhkan begitu banyak waktu
karyawan untuk mempersiapkannya. Kritikus ini telah mengusulkan solusi perantara antara
dua ekstrem ZBB dan anggaran tambahan untuk mengurangi kerugian masing-masing.
Solusi perantara disebut Project Funding dan merupakan proposal untuk pengeluaran
diskresioner dengan jangka waktu tertentu atau ketentuan akhir. Proyek Dengan umur tidak
terbatas, yang terkadang disebut program, harus terus ditinjau untuk memastikan bahwa
mereka memenuhi tujuan yang dimaksudkan.
Para pendukung pengeluaran diskresioner menyatakan permintaan mereka sebagai
proposal proyek yang mencakup durasi dan biaya proyek untuk setiap periode selama masa
proyek. Para perencana tidak menyetujui pengeluaran diskresioner untuk proyek-proyek
yang memiliki jangka waktu tak tentu atau jumlah pembelanjaan tak tentu. Jika perencana
menyetujui proyek tersebut, mereka setuju untuk memberikan tingkat dukungan yang
diminta dalam rencana tersebut. Permintaan untuk memperpanjang atau memodifikasi
proyek harus disetujui secara terpisah. Keuntungan dari menyediakan ketentuan akhir

39
adalah bahwa mereka mencapai keseimbangan antara biaya tinggi yang diakibatkan oleh
kebutuhan akan pengawasan yang cermat dan pembenaran berkelanjutan yang diberikan
oleh ZBB dan biaya penganggaran tambahan yang jauh lebih rendah.

2.7 Managing The Budgeting Process

Siapa yang harus mengelola dan mengawasi proses penganggaran? Banyak
organisasi menggunakan tim anggaran, dipimpin oleh direktur anggaran organisasi,
terkadang pengawas atau kepala keuangan, untuk mengoordinasikan proses penganggaran.
Tim anggaran biasanya melapor kepada komite anggaran, yang umumnya mencakup chief
executive officer, chief operating officer, dan senior executive vice president. Komposisi
komite anggaran mencerminkan peran anggaran sebagai dokumen perencanaan yang
mencerminkan dan berkaitan dengan strategi dan tujuan organisasi. Bahaya menggunakan
komite anggaran adalah dapat memberi isyarat kepada karyawan lain bahwa penganggaran
hanya relevan untuk manajemen senior. Manajemen senior harus mengambil langkah-
langkah untuk memastikan bahwa anggota organisasi yang terpengaruh oleh anggaran tidak
menganggap anggaran dan proses penganggaran berada di luar kendali atau tanggung jawab
mereka.

 Criticisms of the Traditional Budgeting Model and the "Beyond Budgeting”

Approach

Pendekatan tradisional dikembangkan pada tahun 1920 untuk tujuan pengendalian

biaya. Ketika organisasi tumbuh dan menjadi lebih kompleks, manajemen senior semakin
mengandalkan proses penganggaran untuk mengendalikan kompleksitas berbagai divisi, lini
produk yang beragam, dan teknologi baru serta untuk memotivasi manajer untuk mencapai
tujuan tertentu. Proses penganggaran saat ini di organisasi besar sering kali merupakan
proses selama setahun yang melibatkan ribuan orang dan banyak waktu serta sumber daya.
Menurut para kritikus, proses penganggaran tradisional sudah terlalu lama tidak
terkendali. Model tradisional berguna ketika kondisi pasar stabil, persaingan dan kebutuhan
akan inovasi yang berkelanjutan tidak sekuat sekarang, dan pelanggan tidak terlalu
menuntut. Kritikus mengklaim bahwa proses penganggaran tradisional adalah ritual kuno
yang melumpuhkan organisasi dan manajer dan mencegah mereka untuk dapat merespons
lingkungan yang terus berubah. Ini mencerminkan pendekatan top-down untuk
pengorganisasian yang tidak konsisten dengan kebutuhan untuk menjadi fleksibel dan
beradaptasi dengan perubahan keadaan organisasi. Lebih lanjut, ini berfokus pada kontrol

40
(seperti memenuhi anggaran target) daripada membantu organisasi mencapai tujuan
strategisnya. Alokasi sumber daya juga didorong oleh politik daripada strategi — yaitu,
kekuatan politik dalam organisasi yang mendorong alokasi sumber daya daripada kebutuhan
strategis yang mendorong penganggaran tradisional.
Sebagai alternatif, kritikus terkemuka seperti Jeremy Hope dan Robin Fraser telah
mengusulkan pendekatan “beyond budgeting”. Pendekatan Beyond Budgeting berbeda
dalam dua hal mendasar dari penganggaran tradisional. Pertama, anggaran tradisional
didasarkan pada rencana tahunan tetap yang mengikat para manajer dengan tindakan yang
telah ditentukan sebelumnya. Dalam pendekatan di luar anggaran, target dikembangkan
berdasarkan tujuan luas yang terkait dengan rekan kerja, pesaing, dan tolak ukur global
utama. Target-target ini ditinjau dan dimodifikasi jika perlu dan manajer lebih termotivasi
untuk mencapai tujuan-tujuan ini karena tujuan-tujuan tersebut mewakili ukuran-ukuran
yang berhubungan langsung dengan persaingan daripada tujuan buatan internal. Kedua,
model penganggaran luar memberikan cara pengelolaan yang lebih terdesentralisasi.
Daripada mengandalkan manajemen hierarki dan terpusat tradisional, manajer jauh lebih
bertanggung jawab kepada tim dan kelompok kerja mereka karena target secara langsung
berkaitan dengan apa yang mereka lakukan. Ini memberi setiap orang rasa tanggung jawab
yang lebih langsung dan lebih memotivasi. Meskipun argumen untuk pendekatan Beyond
budgeting sudah masuk akal, banyak organisasi sulit untuk beralih ke pendekatan ini karena
pendekatan ini memerlukan perubahan mendasar tidak hanya dalam berpikir tetapi juga
dalam cara seluruh organisasi beroperasi.

2.8 Epilog pada krisis pengaggaran di California

Pada 24 September 2010, Gubernur Arnold Schwarzenegger dan anggota parlemen
negara bagian menyetujui kompromi untuk menutup defisit $ 19,1 miliar dan memberi
California anggaran. Perjanjian tersebut mengakhiri rekor negara bagian yang mengalami
kebuntuan selama tiga bulan yang dimulai pada tanggal 1 Juli 2010. Kesepakatan tersebut
dicapai setelah sesi negosiasi lima jam yang melelahkan antara Gubernur dan ketua Senat
Partai Demokrat dan Republik dan Majelis Negara Bagian.

Darrell Steinberg, program presiden Senat, muncul dari pertemuan tersebut hanya
dengan mengatakan, “Kami memiliki kesepakatan yang komprehensif. Kesepakatan
anggaran baru tidak menaikkan pajak seperti yang diinginkan oleh Demokrat juga tidak
menghapus sistem kesejahteraan negara seperti yang diinginkan oleh Partai Republik. Para
pakar telah memperkirakan lebih banyak kembang api untuk siklus anggaran berikutnya.
41
Seperti yang bisa kita lihat semua dari contoh ini, sisi teknis dari proses penganggaran
cukup mudah dikelola dibandingkan dengan pengaruh politik dan perilaku manusia.

42
 BAB III
STUDI KASUS

3.1. Menyusun Master Budget

Master budget adalah serangkaian anggaran operasional, investasi, dan keuangan
yang terintegrasi untuk satu periode waktu.

Seperti yang ditunjukkan di atas, master budget adalah sekumpulan anggaran

terintegrasi yang mengikat aktivitas operasi, pembiayaan, dan investasi perusahaan ke
dalam rencana terintegrasi untuk tahun mendatang. Master budget dimulai dengan
menyiapkan anggaran operasional, yang membentuk budgeted income statement. Income
statement budgets biasanya disiaplan dalam urutan berikut dimulai dengan sales budget:
1. Anggaran penjualan (sales budget)

2. Anggaran produksi (production budget)

3. Anggaran pembelian bahan langsung (direct materials purchases budget)
4. Anggaran biaya tenaga kerja langsung (direct labor cost budget)
5. Anggaran biaya overhead pabrik (factory overhead cost budget)
6. Anggaran harga pokok penjualan (cost of goods sold budget)
7. Anggaran biaya penjualan dan administrasi (selling and administrative expenses budget)

43
 Sebagai contoh, Elite Accessories Inc. ialah perusahaan manufaktur kecil yang
memproduksi dompet dan tas tangan yang dijual di dua wilayah, yaitu Wilayah Timur dan
Barat. Berikut informasi terkait sales dan production pada Elite Accessories untuk
Desember 2010 sebagai berikut:

a. Estimated sales

b. Estimates inventories, December 2010

c. Direct materials used in production

d. Unit costs for direct materials

e. Direct labor requirements

44
 f. Estimated and desired factory overhead costs for December

Instructions
1. Prepare a sales budget for December
2. Prepare a production budget for December
3. Prepare a direct materials purchase budget for December
4. Prepare a direct labor cost budget for December
5. Prepare a cost of goods sold budget for December
6. Prepare a budgeted income statement

Solutions
Income Statement Budgets
1) Sales Budget
Dimulai dengan mengestimasi jumlah dari penjualan. Sebagai titik awal, jumlah
penjualan dari tahun sebelumnya sering menjadi acuan yang digunakan pada periode saat
ini. Namun, jumlah tersebut harus direvisi kembali dengan menyesuaikan faktor-faktor
berikut ini:
- Backlog pesanan jualan yang belum terisi dari periode sebelumnya
- Iklan dan promosi yang direncanakan
- Kapasitas produktif
- Kapasitas yang diproyeksikan
- Temuan studi riset pasar
- Industri yang diharapkan dan kondisi umum ekonomi

Apabila jumlah penjualan telah diperkirakan, expected sales revenue dapat

ditentukan dengan mengalikan volume dengan perkiraan harga per unit barang.

45
Tabel di bawah mengilustrasikan sales budget pada Elite Accessories berdasarkan pada data
berikut:

2) Production Budget

Production budget harus diintegrasikan dengan sales budget untuk memastikan

bahwa produksi dan penjualan tetap balance sepanjang tahun. Production budget
mengestimasi jumlah unit yang akan diproduksi untuk disesuaikan dengan budgeted sales
dan desired inventory levels. Budgeted units yang akan diproduksi ditentukan dengan cara
berikut:
Expected units to be sold XXX units
Plus desired units in ending inventory +XXX
Less estimated units in beginning inventory - XXX
Total units to be produced XXX units

Tabel di bawah mengilustrasikan production budget untuk Elite Accessories Inc.

46
3) Direct Materials Purchases Budget
Anggaran pembelian bahan langsung harus diintegrasikan dengan anggaran produksi
untuk memastikan bahwa produksi tidak terganggu sepanjang tahun. Anggaran pembelian
bahan langsung memperkirakan jumlah bahan langsung yang akan dibeli untuk mendukung
produksi yang dianggarkan dan tingkat persediaan yang diinginkan.
Bahan langsung yang akan dibeli ditentukan sebagai berikut:
Materials required for production XXX
Plus desired ending materials inventory +XXX
Less estimated beginning materials inventory - XXX
Direct materials to be purchased XXX

Elite Accessories Inc. menggunakan leather and lining dalam memproduksi dompet dan tas
tangan.
Tabel di bawah mengilustrasikan direct materials purchases budget untuk Elite Accessories
Inc.

4) Direct Labor Cost Budget

Anggaran biaya tenaga kerja langsung memperkirakan jam kerja langsung dan biaya terkait
yang diperlukan untuk mendukung produksi yang dianggarkan.
Tabel X mengilustrasikan anggaran biaya tenaga kerja langsung untuk Elite Accessories
Inc.

47
Seperti yang ditunjukkan dalam table di atas, agar Elite Accessories Inc. dapat
memproduksi 520.000 dompet, 52.000 jam (520.000 unit x 0,10 jam per unit) tenaga kerja
diperlukan di Departemen Pemotongan. Demikian pula, untuk memproduksi 292.000 tas
tangan, dibutuhkan 43.800 jam (292.000 unit x 0,15 jam per unit) tenaga kerja di
Departemen Pemotongan. Jadi, perkiraan total biaya tenaga kerja langsung untuk
Departemen Pemotongan adalah $ 1.149.600 [(52.000 jam. + 43.800 jam.) X $ 12 per jam.).
Dengan cara yang sama, jam kerja langsung dan biaya untuk Departemen Menjahit
ditentukan.

5) Factory Overhead Cost Budget

Anggaran biaya overhead pabrik memperkirakan biaya untuk setiap item overhead
pabrik yang diperlukan untuk mendukung produksi yang dianggarkan.
Tabel di bawah mengilustrasikan anggaran biaya overhead pabrik untuk Elite Accessories

48
6) Cost of Goods Sold Budget
Cost of goods sold budget disiapkan dengan mengintegrasikan anggaran berikut ini:
- Direct materials purchases budget
- Direct cost budget
- Facrory overhead cost budget
Selain itu, perkiraan dan persediaan yang diinginkan untuk bahan langsung, barang
dalam proses, dan barang jadi harus diintegrasikan ke dalam anggaran harga pokok
penjualan.

Tabel di bawah mengilustrasikan cost of goods sold budget untuk Elite Accessories Inc. Ini
menunjukkan bahwa total biaya produksi sebesar $ 9,522,780 dianggarkan untuk
dikeluarkan pada tahun 2010. Dari total ini, $ 2,582,100 dianggarkan untuk bahan langsung,
$ 4.851.600 dianggarkan untuk tenaga kerja langsung, dan $ 2.089.080 dianggarkan untuk
biaya overhead pabrik. Setelah mempertimbangkan persediaan barang dalam proses, total
harga pokok produksi yang dianggarkan dan ditransfer ke barang jadi selama tahun 2010
adalah $ 9,517,180. Berdasarkan penjualan yang diharapkan, harga pokok penjualan yang
dianggarkan adalah $ 9.047.780.

49
7) Selling and Administrative Expenses Budget
Anggaran penjualan sering digunakan sebagai titik awal untuk anggaran biaya
penjualan dan administrasi. Misalnya, peningkatan penjualan yang dianggarkan mungkin
memerlukan lebih banyak biaya iklan.

Tabel X mengilustrasikan anggaran biaya penjualan dan administrasi untuk Elite

Accessories Inc.

50
Anggaran biaya penjualan dan administrasi yang ditunjukkan pada Tabel X biasanya
didukung oleh jadwal departemen. Misalnya, jadwal biaya iklan untuk Departemen
Pemasaran dapat mencakup media periklanan yang akan digunakan (surat kabar, surat
langsung, televisi), jumlah (inci kolom, jumlah potongan, menit), biaya per unit, dan biaya
terkait per unit.

8) Budgeted Income Statement

Balance Sheet Budget

Anggaran laporan laba rugi mencerminkan aktivitas operasi perusahaan, sedangkan

anggaran neraca mencerminkan aktivitas pendanaan dan investasi. Pada bagian ini,
anggaran neraca berikut dijelaskan dan diilustrasikan:

1. Anggaran kas (aktivitas pembiayaan)

2. Anggaran belanja modal (aktivitas investasi)

Cash Budget

Anggaran kas memperkirakan penerimaan (arus masuk) dan pembayaran (arus keluar) yang
diharapkan untuk periode waktu tertentu. Anggaran kas terintegrasi dengan berbagai
anggaran operasional. Selain itu, anggaran belanja modal, dividen, dan ekuitas atau rencana
pembiayaan hutang jangka panjang perusahaan mempengaruhi anggaran kas. Sebagai
ilustrasi, telah disiapkan anggaran tunai bulanan untuk Januari, Februari, dan Maret 2010
untuk Elite Accessories Inc.. Penyusunan anggaran kas dimulai dengan memperkirakan

51
penerimaan kas. Estimasi Penerimaan Kas Sumber utama estimasi penerimaan kas adalah
dari penjualan tunai dan penagihan secara kredit. Selain itu, penerimaan kas dapat diperoleh
dari rencana penerbitan ekuitas atau pembiayaan hutang serta sumber lain seperti
pendapatan bunga. Untuk memperkirakan penerimaan kas dari penjualan tunai dan
penagihan secara kredit, jadwal penagihan dari penjualan disiapkan. Untuk
mengilustrasikan, data berikut untuk Elite Accessories Inc. digunakan:

Menggunakan data sebelumnya, jadwal pengumpulan dari penjualan disiapkan, seperti yang
ditunjukkan pada Tampilan 16. Penjualan tunai ditentukan dengan mengalikan persentase
penjualan tunai dengan penjualan yang dianggarkan bulanan. Penerimaan kas dari penjualan
di akun ditentukan dengan menambahkan kas yang diterima dari penjualan bulan
sebelumnya di akun (40%) dan kas yang diterima dari penjualan bulan berjalan di akun
(60%). Untuk menyederhanakannya, diasumsikan bahwa semua piutang telah tertagih.

52
Estimasi Pembayaran Tunai Estimasi pembayaran tunai harus dianggarkan untuk biaya
operasional dan pengeluaran seperti biaya produksi, biaya penjualan, dan biaya
administrasi. Selain itu, perkiraan pembayaran tunai dapat direncanakan untuk belanja
modal, dividen, pembayaran bunga, atau pembayaran hutang jangka panjang. Untuk
mengestimasi pembayaran tunai untuk biaya produksi, disiapkan jadwal pembayaran untuk
biaya produksi. Untuk mengilustrasikan, data berikut untuk Elite Accessories Inc.
digunakan:

Menggunakan data sebelumnya, jadwal pembayaran untuk biaya produksi disiapkan.

Pembayaran tunai ditentukan dengan menambahkan uang tunai yang dibayarkan atas biaya
yang terjadi dari bulan sebelumnya (25%) ke kas yang dibayarkan atas biaya yang terjadi di
bulan ini (75%). Penyusutan $ 24.000 dikecualikan dari semua perhitungan, karena
penyusutan tidak memerlukan pembayaran tunai.

53
Menyelesaikan Anggaran Tunai Asumsikan data tambahan untuk Elite Accessories Inc.
yang ditunjukkan di bawah ini.

Dengan menggunakan data sebelumnya, anggaran kas disiapkan.

Seperti yang ditunjukkan, Elite Accessories Inc. telah memperkirakan bahwa saldo kas
minimum $ 340.000 diperlukan pada akhir setiap bulan untuk mendukung operasinya.
Saldo kas minimum ini dibandingkan dengan perkiraan saldo kas akhir untuk setiap bulan.
Dengan cara ini, setiap kelebihan atau kekurangan kas yang diharapkan ditentukan.
Tampilan 18 menunjukkan bahwa Elite Accessories mengharapkan kelebihan uang tunai
pada akhir Januari sebesar $ 16.700. Kelebihan ini dapat diinvestasikan dalam sekuritas
penghasil pendapatan sementara seperti tagihan atau catatan Treasury AS. Sebaliknya,
perkiraan kekurangan kas pada akhir Februari sebesar $ 10.900 mungkin memerlukan Elite
Accessories untuk meminjam uang tunai dari banknya.

54
Anggaran Belanja Modal

Anggaran belanja modal merangkum rencana perolehan aset tetap. Pengeluaran semacam
itu diperlukan karena mesin dan aset tetap lainnya rusak atau menjadi usang. Selain itu,
membeli aset tetap tambahan mungkin diperlukan untuk memenuhi permintaan yang
meningkat akan produk perusahaan. Sebagai ilustrasi, anggaran belanja modal lima tahun
untuk Elite Accessories Inc. ditunjukkan dalam Tampilan 19.

Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 19, anggaran belanja modal sering kali disiapkan
untuk lima hingga sepuluh tahun ke depan. Ini diperlukan karena aset tetap sering kali harus
dipesan bertahun-tahun sebelumnya. Demikian pula, dibutuhkan waktu bertahun-tahun
untuk membangun gedung baru atau fasilitas produksi lainnya.

Anggaran belanja modal harus diintegrasikan dengan anggaran operasi dan pembiayaan.
Misalnya, depresiasi peralatan manufaktur baru mempengaruhi anggaran biaya overhead
pabrik. Rencana pembiayaan belanja modal juga mempengaruhi anggaran kas.

Neraca yang Dianggarkan

Neraca yang dianggarkan disusun berdasarkan anggaran operasi, pembiayaan, dan investasi
dari anggaran induk. Neraca yang dianggarkan bertanggal pada akhir periode anggaran dan
mirip dengan neraca normal kecuali jumlah perkiraan yang digunakan. Untuk alasan ini,
neraca yang dianggarkan untuk Elite Accessories Inc. tidak diilustrasikan.

55
 BAB IV
PENUTUP

4.1. Kesimpulan
Budgeting (penganggaran) merupakan proses persiapan budget dan dalam prosesnya
melibatkan negosiasi dan masukan dari banyak pihak organisasi. Budget merupakan sarana
yang sangat penting sebagai alat perencanaan (planning) dan pengendalian (control)
finansial guna mengarahkan pengalokasian sumberdaya ke setiap bagian organisasi
berdasarkan aktivitas perencanaan dan tujuan jangka pendek & panjang organisasi. Budget
memungkinkan organisasi untuk dapat mengontrol dan memonitor perilaku dengan jalan
menetapkan batasan penggunaan dana yang disesuaikan untuk setiap kategori budget serta
menghindarkan organisasi dari risiko utang tak terduga dan kesulitan finansial. Budgeting
berperan dalam menyediakan cara mengomunikasikan tujuan jangka pendek dan panjang
organisasi pada para karyawan, mengoordinasikan banyak aktivitas organisasi, membantu
mengidentifikasi masalah koordinasi, merefleksikan siklus kas, dan menyediakan informasi
guna membantu organisasi merencanakan pinjaman yang dibutuhkan untuk membiayai
persediaan.

4.2. Saran
Akuntansi manajemen berperan sebagai proses pendukung dari aktivitas suatu entitas
dengan menyediakan informasi yang relevan, baik informasi yang bersifat finansial maupun
informasi non-finansial, untuk membuat keputusan demi memaksimalkan kinerja, efisiensi,
dan efektivitas. Seorang akuntan manajemen harus mengetahui keseluruhan porses
perusahaan, kapasitas yang dimiliki, dan apa tujuan dari perusahaan. Namun dalam
penyusunan anggaran seorang akuntan manajemen harus jeli melihat dari segala aspek yang
mungkin mempengaruhi jalannya siklus bisnis perusahaan, aspek internal seperti kapasitas
produksi, kemampuan sumber daya manusia, dan aspek eksternal seperti fluktuasi harga
bahan baku dan pesaing harus dipertimbangkan dan menunjukan angka yang relevan.
Budgeting harus mencangkup dan mempertimbangkan seluruh kemungkinan yang akan
terjadi, pengaggaran harus didasari dari standar yang dimiliki perusahaan, harus
mempertimbangkan periode sebelumnya, dan penganggaran harus mempertimbangkan
performa yang telah diraih oleh kompetitor agar perusahaan tahu posisi kompetitif
perusahaan pada saat ini dan pada saat yang diinginkan. penganggaran bukanlah suatu
acuan yang absolut akuntan manajemen harus melakukan analisis varians dan menyiapkan

56
periode yang spesifik agar dapat dibandingkan ntara hasil sesungguhnya dan yang
direncanakan, di kemudian hari seorang akuntan manajemen tetap harus melakukan fungsi
Planning, Directing, and Controling (PDO) untuk mengetahui apakah aktifitas yang berjalan
sesuai dengan penganggaran ataupun penganggaran masih relevan dengan apa yang terjadi
di lapangan.

57
 DAFTAR PUSTAKA

Warren, C. S., Reeve, J. M., & Duchac, J. E. (2009). Managerial Accounting. Mason:
South-Western Cengage Learning.

Atkinson, A. A., Kaplan, R. S., Matsumura, E. M., & Young, S. M. (2012). Management
Accounting. New Jersey: Pearson.

Crosson, S. V., & Needles, B. E. (2011). Managerial Accounting. Mason: South-Western

Cengage Learning.

58