MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PENYUSUNAN ANGGARAN

Untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun oleh :

Alfu Khasanah 7211414045

RiaYunita Sari 7211414047

Efa Yanti 7211414053

Siti Solekah 7211414057

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG

2017

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas berkat,
rahmat dan hidayahNya, kerja keras penulis serta bimbingan dari dosen, akhirnya
penulis dapat menyelesaikan makalah yang berjudul Penyusunan Anggaran yang
ditujukan untuk memnuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

Terima kasih kepada Bapak/ Ibu dosen yang telah membimbing penulis dalam
pembuatan makalah ini. Terima kasih kepada orang tua, serta rekan-rekan yang telah
memberikan dukungan dan semangat hingga makalah ini selesai. Dalam penyusunan
makalah ini, tidak sedikit hambatan yang penulis hadapi. Namun penulis menyadari
bahwa kelancaran dalam penyusunan makalah ini tidak lain berkat bantuan,
dorongan, dan bimbingan Bapak/ Ibu dosen, orangtua, serta rekan-rekan sehingga
kendala-kendala yang penulis hadapi teratasi.

Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas dan menjadi
sumbangan pemikiran kepada pembaca khususnya para mahasiswa. Penulis sadar
bahwa makalah ini masih banyak kekurangan dan jauh dari sempurna. Untuk itu,
penulis terbuka menerima kritik dan saran demi perbaikan makalah selanjutnya.

Semarang, April 2017

Penulis

2
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL........................................................................................i

KATA PENGANTAR.......................................................................................ii

DAFTAR ISI.....................................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN.................................................................................

A. Latar Belakang......................................................................................1
B. Rumusan Masalah.................................................................................3
C. Tujuan Penulisan...................................................................................3
D. Manfaat Penulisan................................................................................4

BAB II PEMBAHASAN..................................................................................

A. Hakikat Anggaran.................................................................................5
1. Karakteristik Anggaran....................................................................5
2. Kegunaan Anggaran.........................................................................7
3. Isi dari Anggaran Operasi.................................................................8
4. Kategori Anggaran Operasi..............................................................10
B. Anggaran Lain-lain...............................................................................12
1. Anggaran Modal...............................................................................12
2. Anggaran Neraca..............................................................................13
3. Anggaran Laporan Arus Kas............................................................13
4. Manajemen Berdasarkan Tujuan......................................................13
C. Proses Penyusunan Anggaran...............................................................14
1. Organisasi.........................................................................................14
2. Penerbit Pedoman.............................................................................15
3. Usulan Awal Anggaran.....................................................................15
4. Negosiasi..........................................................................................16
5. Tinjauan dan Persetujuan.................................................................17
6. Revisi................................................................................................17
7. Anggaran Kontinjensi......................................................................17
D. Aspek-aspek Keperilakuan...................................................................18
1. Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran..............................18
2. Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran..........................................19
3. Keterlibatan Manajemen Senior.......................................................20
4. Departemen Anggaran......................................................................21
E. Teknik-teknik Kuantitatif......................................................................21

3
 1. Simulasi............................................................................................21
2. Estimasi Probabilitas........................................................................22
F. Study Kasus .........................................................................................23

BAB III PENUTUP..........................................................................................27

A. Simpulan...............................................................................................27
B. Saran.....................................................................................................27

DAFTAR PUSTAKA........................................................................................28

4
 BAB I
PENDAHULUAN

5
A. Latar Belakang
Sejalan dengan pertumbuhan ekonomi saat ini, berkembang pula dunia
usaha dewasa ini, terbukti dengan berdirinya perusahaan besar, perusahaan
menengah dan perusahaan kecil. Pengaruh dari banyak berdirinya perusahaan ini
adalah kompleksnya permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan dan semakin
ketatnya persaingan yang dihadapinya. Untuk menghadapi kondisi seperti ini
para pengusaha dituntut lebih cermat lagi supaya dapat mempertahankan
kelangsungan hidup usahanya.

Perencanaan dan pengendalian perlu dilaksanakan dalam menjalanan

kegiatan perusahaan. Tanpa adanya perencanaan akan mengakibatkan kurangnya
koordinasi dan kerjasama diantara masing- masing bagian dalam perusahaan
sehingga akan mengganggu kelancaran jalannya perusahaan. Kegagalan
melaksanakan salah satu kegiatan akan berakibat terhadap kegiatan lain.

Perencanaan suatu perusahaan diwujudkan dalam bentuk anggaran.

Anggaran adalah rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang
dinyatakan secara kuantitatif, yang disusun secara sistematis , yang meliputi
seluruh kegiatan lembaga dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk
jangka waktu (periode ) tertentu dimasa yang akan datang. Anggaran menjamin
pelaksanaan rencana kerja sesuai dengan yang direncanakan dalam anggaran,
setelah suatu recana kerja dipilih untuk mencapai sasaran anggaran .
penganggaran merupakan komitmen manajemen yang terkait dengan harapan
manajemen tentang pendapatan, biaya, dan beragam transaksi keuangan dalam
jangka waktu dimasa yang akan datang.

Menurut Mulyadi, anggaran merupakan suatu rencana kerja yang

dinyatakan secara kuantitatif yang diukur dengan satuan moneter standar dan
satuan ukuran yang lain mencakup jangka waktu satu tahun. Bila anggaran
dihubungkan dengan fungsi dasar manajemen maka maka anggaran meliputi

6
fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan terhadap
satuan dan bidang- bidang oragnisasi didalam perusahaan. Fungsi penganggaran
pada perusahaan sangat signifikan bila dilaksanakan sesuai dengan kaedah dan
aturannya.

Perlunya suatu anggaran bagi perusahaan adalah untuk membantu

manager dalam merencanakan kegiatan dan memonitoor kinerja operasi serta laba
yang dihasilkan oleh pusat pertanggung jawaban serta memotivasi karyawan
untuk memperbaiki kinerja dan sikap dari penyimpangan- penyimpangan yang
terjadi dn yang paling penting adalah untuk meningkatkan tanggung jawab dari
masing- masing karyawan atas pekerjaan yang menjadi kewajibannya.

Proses penyusunan anggaran merupakan proses penyusunan rencana

jangka jangka pendek, yang dalam badan usaha atau lembaga yang profit
oriented, pemilihan rencana didasarkan atas dampak rencana tersebut terhadap
laba. Oleh karena itu sering kali proses penyusunan anggaran diesbut sebagai
penyusunan rencana laba jangka panjang (short- run profit planning). Untuk
memungkinkan manajemen puncak melakukan pemilihan rencana kerja yangg
berdampak baik terhadap laba, manajemen menggunakna tekhnik Nlisa biaya
volume dan laba (Break Event Point). Proses penyusunan anggaran merupakan
tahap akhir dari proses perencanaan secara menyeluruh dari suatu perusahaan atau
total business planning. Dalam implikasinya penganggaran (Budgetting) memiliki
peranan penting dalam kegiatan suatu perusahaan.

Menurut M. Nafirin (2000 : 12) menyatakan manfaat anggaran adalah sebagai

berikut:

1. Segala kegiatan dapat terarah pada pencapaian tujuan bersama.

2. Dapat digunakan sebagai alat untuk menilai kelebihan dan kekurangan

pegawai dalam kemampuannya bekerja.

3. Dapat memotivasi para pegawai.

7
 4. Menimbulkan tanggung jawab tertentu pada pegawai.

5. Menghindari pemborosan dan pengeluaran atau pembayaran yang kurang

perlu.

6. Sumber daya seperti tenaga kerja, peralatan, dan dana dapat dimanfaatkan
seefisien mungkin.

Dalam melakukan proses penyusunan anggaran dalam perusahaan ataupun

lembaga pemerintahan harus memperhatikan beberapa hal untuk menghindari
penyelewengan yang terjadi penyusunan anggaran yang dibuat. Dana yang
dikeluarkan harus sesuai dengan yang dibutuhkan agar tujuan perusahaan tercapai
sehingga membutuhkan suatu anggaran. Oleh karena itu penulis membuat
makalah ini dengan judul Penyusunan Anggaran.

B. Rumusan Masalah
Rumusan masalah dalam makalah ini antara lain:
1. Bagaimana hakikat anggaran dalam manajemen?
2. Apa saja anggaran yang dapat dikategorikan sebagai anggaran lain-lain?
3. Bagaimana proses penyusunan anggaran dalam manajemen?
4. Apa saja aspek-aspek keperilakuan yang terlibat dalam penyusunan
anggaran manajemen?
5. Apa saja teknik-teknik kuantitatif yang digunakan dalam menyusun
anggaran manajemen?

C. Tujuan Penulisan
Tujuan dari makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui dan memahami hakikat anggaran dalam manajemen.
2. Mengetahui dan memahami anggaran yang masuk dalam kategori
anggaran alian-lain dalam manajemen.
3. Mengetahui dan memahami proses penyusunan anggaran dalam
manajemen serta dapat menerapkannya.

8
 4. Mengetahui dan memahami aspek-aspek yang terkandung dalam
penyusunan anggaran manajemen.
5. Mengetahui dan memahami teknik-teknik yang digunakan dalam
menyusun anggaran manajemen.

D. Manfaat Penulisan
Manfaat penulisan makalah ini antara lain sebagai berikut:
1. Memberi sumbangan pemikiran bagi perkembanga ilmu khususnya dalam
penyusunan anggaran manajemen.
2. Memperkaya khasanah tulisan terutama yang berhubungan dengan
penyusunan anggaran manajemen.
3. Sebagai bahan acuan tambahan untuk mahasiswa dalam memperkaya
materi sistem pengendalian manajemen khususnya penyusunan anggaran
manajemen.

9
 BAB II
PEMBAHASAN

A. HAKIKAT ANGGARAN
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggraran operasi
biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban
yang direncanakan untuk tahun itu.
1. Karakteristik Anggaran
Anggaran tentunya memiliki karakteristik yang melekat di dalamnya.
Karakteristik-karakteristik tersebut antara lain sebagai berikut:
a. Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut,
b. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah mioneter mungkin
didukung dengan non moneter,
c. Biasanya meliputi waktu satu tahun,
d. Merupakan komitmen manajemen dimana manajer siap
bertanggungjawab atas tercapainya tujuan-tujuan anggaran,
e. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi
wewenangnya dari pembuat anggaran,
f. Anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu,
g. Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran,
dan varians dianalisis serta dijelaskan.
Proses penyusunan anggaran harus dibedakan menjadi dua yakni dari
perencanaan strategis dan prediksi.
a. Hubungan dengan Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran sama-sama
melibatkan perencanaan, namun jenis perencanaannya berbeda antara
kedua proses perencanaan tersebut. Proses penyususnan anggaran fokus
pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas-
aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Suatu anggaran

10
 merupakan potongan satu tahun dari rencana strategi organiasai,
meskipun untuk alasan tertentu proses penyusunan anggaran lebih dari
sekedar satu bagian.
Perbedaan lain antara perencanaaan strategis dan penyusunan
anggaran adalah bahwa perencanaan strategis intinya terstruktur
berdasarkan lini produk atau program lain, penyusunan anggaran
terstruktur berdasarkan pusat tanggug jawab. Pengaturan ulang
program-sehigga berkaitan dengan pusat tanggung jawab yang bertugas
untuk melaksanakannya-adalah penting, karena anggaran tersebut akan
digunakan untuk memengaruhi kinerja manajer sebelum terjadi dan
menilai kegiatan tersebut sesudah terjadi.
b. Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu
anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit
bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran
guna membuat kegiatan nyata sesuai rencana; suatu prediksi hanyalah
suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, akan tetapi tidak
mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan melakukan upaya-
upaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi.
Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteritik sebagai
berikut.
Karakteristik prediksi :
1. Prediksi bisa dinyataka atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter,
2. Dapat untuk periode kapanpun,
3. Pembuat prediksi tidak memenuhi tanggung jawab untuk memenuhi
hasil predisi,
4. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh pihak yang lebih tinggi,
5. Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru
mengindikasikan adanya perubahan kondisi.

11
 Dari sudut pendang manajemen, prediksi keuangan hanya
merupakan alat perencanaan, sementara anggaran adalah alat
perencanaan maupun pengendalian. Semua anggaran mencakup elemen-
elemen prediksi, dalam hal mana pembuat anggaran tidak dapat dimintai
pertanggungjawabannya atas peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat
mempengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai tujuan yang
dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuat anggaran dapat mengubah
anggaran tersebut setiap kuartalnya tanpa persetujuan formal, maka
dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu prediksi dan bukan
anggaran yang sesungguhnya. Dokumen tersebut tidak dapat digunakan
untuk evaluasi dan peng dalian, karena pada akhir tahun, hasil yang
sebenarnya akan selalu sama dengan anggaran yang direvisi.

2. Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama :
a. Untuk menyelaraskan dengan rencana strategis
Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan tahun
anggaran, memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir
yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer disemua
tingkatan dalam organisasi.
Rencana strategis memiliki karakteristik-karakteristik sebagai
berikut : dibuat pada awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi
terbaik yang tersedia pada saat itu, penyusunannya melibatkan lebih
sedikit manajer, dan dinyatakan dalam istilah yang relatif lebih luas.
b. Untuk membantu mengkoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian
Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi
berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf
merangkai potongan-potongan tersebut menjadi suatu rencana
keseluruhan, makan inkonsistensi mungkin muncul. Penyebab yang
paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari

12
 organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang
direncanakan, baik secara total maupun untuk lini produk tertentu.
c. Untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer
Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggung
jawab dari setiap manajer. Anggaran tersebut juga memberikan
wewenang kepada para manajer pusat tanggung jawab guna
membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang
telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang
yang lebih tinggi.
d. Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk
mengevaluasi kinerja aktual manajer.
Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggung
jawab dari setiap manajer. Anggaran tersebut juga memberikan
wewenang kepada para manajer pusat tanggung jawab guna
membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang
telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang
yang lebih tinggi.

3. Isi dari Anggaran Operasi

Tampilan dibawah ini merupakan isi dari anggaran operasi yang
umum dan membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan :
rencana strategis dan anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca.
Jumlahnya adalah jumlah rupiah yang direncanakan untuk tahun itu,
bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (misalnya:
jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit.

13
 Rencana Strategis Anggaran Operasi Anggaran Modal
Pendapatan dan beban untuk
Untuk tiap program
organisasi utama
secara keseluruhan dan untuk
Masing-masing proyektiap unit yang
modal bisnisutama didaftarkan secara
Diklarifikasikan berdasarkan pusat tanggung jawab
Umumnya
Tidak perlu bagi pusat tanggung meiputi :
jawab
Pendapatan
Rincian tidak sebanyak seperti dalamanggaran operasi
Biaya produksi dan penjualan
Beban pemasaran
Beban logistik (kadang kala)
Umum dan administratif
Penelitian dan pengembangan
Pajak penghasilan (kadang kala)
Laba bersih
Lebih banyak beban yang bersifat
Beban dapatvariabel
bersifat :
Fleksibel
Diskresioner
Untuk beberapa tahun Komitmen
Untuk waktu satu tahun yang dibagi per bulan atau per kuartal
Jumlah totalnya sama dengan
Jumlahanggaran operasi
totalnya sama dengan
Totalrencana strategis
pengeluaran (kecuali
proyek direvisi
per kuartal

Prediksi Anggaran Neraca

14

Prediksi Kas Anggaran

4. Kategori Anggaran Operasi
Dalam organisasi yang besar, keseluruhan anggaran dapat berupa
beberapa halaman, diantaranya halaman ringkasan dan halaman lain yang
berisi rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta
beban umum dan administratif. Pos-pos pendapatan disusun pertama kali,
baik karena merupakan pos pertama dalam laporan laba rugi maupun juga
karena jumlah anggaran pendapatan mempengaruhi jumlah dari banyaknya
pos lainnya.
a. Anggaran Pendapatan
Berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang
diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan
adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang
dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar. Perusahaan yang
memiliki pesanan tertunda dalam jumlah besaratau perusahaan yang
volume penjualannya dibatasi oleh kapasitas produksi akan memiliki
lebih banyak kepastian dalam proyeksi penjualan dibandingkan
dengan perusahaan yang volume penjualannya dipengaruhi oleh
ketidakpastian di pasar.
Anggaran pendapatan biasanya didasarkan pada prediksi akan
beberapa kondisi untuk mana manajer penjualan tidak dapat dianggap
bertanggung jawab.
b. Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
Biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume
yang direncanakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di
anggaran. Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi
mungkin saja tidak saja untuk kuantitas produk yang sama seperti
yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan. Perbedaan tersebut
menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang
jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran
ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan

15
 dijual. Pengendalian atas jumlah yang dapat dibeli diperoleh dari
otorisasi terbuka untuk dibeli (open to buy ) terinci yang dibuat
selama tahun tersebut, dan bukannya berdasarkan jumlah yang
tercantum dalam anggaran.
c. Beban Pemasaran
Beban Pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk
memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang terdapat
dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun
tersebut dimulai. Iklan harus dipersiapkan berbulan-bulan di muka
sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan media juga demikian.
d. Beban Logistik
Biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk
mendapatkan pesanan. Mencakup entri pesanan, pergudangan dan
pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan
piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki perilaku yang
serupa dengan biaya produksi daripada biaya pemasaran.
e. Beban Umum dan Administratif
Merupakan beban dari unit-unit staf. Secara keseluruhan, beban-
beban ini merupakan biaya diskresione, walaupun beberapa
komponennya merupakan biaya teknik (engineered). Pos ini
merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk
diotorisasikan sering diperdebatkan.
f. Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran Litbang menggunakan salah satu dari dua pendekatan,
atau kombinasi dari keduanya. Dalam pedekatan pertama, jumlah total
merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat
pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi, ataupun julmah
yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat
dibelanjakan pada waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan
suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau pengembangan

16
 suatu produk atau proses baru secara signifikan. Pendekatan alternatif
adalah dengan mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap
proyek yang disetujui, ditambah cadangan untuk pekerjaan yang
mungkin akan dilaksanakan walaupun saat ini belum teridentifikasi.
Banyak perusahan memutuskan untuk menghabiska persentase
tertentu dari pendapatan penjualan untuk litbang, tetapi persentase ini
didasarkan pada rata-rata jangka panjang yaitu, pengeluaran litbang
tidak ditujukan untuk perubahan jangka pendek dalam volume
penjualan. Untuk memungkinkan pengeluaran litbang agar
mencerminkan jangka pendek dapat menimbulkan dampak-dampak
yang tidak diinginkan terhadap organisasi litbang; merekkrut dan
mengatur para periset merupakan suatu tugas yang sulit, dan bila
pengeluaran litbang berfluktuasi dalam jangka pendek, maka
kemungkinan besar ketidakefisienan akan terjadi
g. Pajak Penghasilan
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak
penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak
penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk bisnis. Hal ini
disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor
pusat.

B. ANGGARAN-ANGGARAN LAIN
Meskipun fokus utama adalah pada penyusunan anggaran operasi,
anggaran yang lengkap juga meliputi anggaran modal, anggaran neraca, dan
anggaran laporan arus kas. Beberapa perusahaan juga menyusun laporan
untuk tujuan-tujuan non-keuangan. Berikut adalah penjelasan dari masing-
masing anggaran lain-lain:
1. Anggaran Modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah
disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak

17
memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Pada waktu anggaran,
proyek yang telah dirangkai menjadi satu paket secara keselurujan dan
diperiksa secara total. Untuk proyek-proyek yang dipertahankan (tidak
dihapus atau dikurangi ukurannya), suatu estimasi kas yang akan dikeluarkan
setiap kuartalnya disusun. Hal ini penting untuk mempersiapkan laporan arus
kas.
2. Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-
keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal.
Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen,
namun beberapa bagian neraca bermanfaat untuk pengendalian. Manajer
operasi yang dapat mempengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha, ataupun
utang usaha seringkali dianggap bertanggungjawab atas tingkat dari pos-pos
tersebut.
3. Anggaran Laporan Arus Kas
Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang
dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan
yang harus dipinjam dari sumber- sumber luar lainnya, jika ada. Hal tersebut
penting untuk perencanaan keuangan. Bendahara pun memerlukan estimasi
atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan
pinjaman jangka pendek.

4. Manajemen Berdasarkan Tujuan

Tujuan keuangan dimana manager bertanggungjawab untuk
mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah
disajikan di atas. Implisit dalam jumlah anggaran terdapat tujuan-tujuan
tertentu : membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru,
melatih kembali karyawan, memasang sistem computer baru, dan seterusnya.
Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses

18
 melakasanakan hal-hal tersebut disebut sebagai management by objective
(MBO).
Beberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan dipisahkan dari proses
penyusunan anggaran. Hal ini sebagian disebabkan karena MBO pada
awalnya diusulkan oleh penulis di bidang personalia, sedangkan anggaran
keuangan merupakan bidang akuntansi manajemen.

C. PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

1. Organisasi
a. Departemen Anggaran
Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada
kontroler korporat, menangani arus informasi dari sisten pengendalian
anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:
1. Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran
2. Mengoordinasikan dan menerbitkan setiaptahunnya asumsi-asumsi dasar
tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran
3. Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unut
organisasi yang saling terkait.
4. Memberikan bantuan bagi para pembuat anggaran dalam penyusunan
anggaran mereka.
5. Menganalisis anggarran yang diajukan dan memebrikan rekomendasi,
pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajer senior.
6. Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
7. Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon
yang lebih rendah
8. Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran,
menginterpretasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk
manajemen senior.

19
 Dengan komputer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat
dilakukan dengan lebih akurat, dengan lebih sedikit penyalinan dan kesalahan
perhitungan, dan jauh lebih cepat.

b. Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti
Chief Executive Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief
Financial Officer (CFO). Komite anggaran berperan untuk meninjau dan
menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan
besar yang atau terdiversifikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu
dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis
atau sekelompok unit bisnis. Tetapi, dibeberapa perusahaan, masing-masing
manajer unit bisnis berteu dengan komite anggaran dan mempresentasikan
usulan anggarannya.

2. Penerbitan Pedoman
Tidak seperti penyusunan anggaran, pengembangan rencana strategis biasanya
tidak melibatkan manajer pusat tanggung jawab ditingkat yang lebih rendah.
Dengan demikian, ada atau tidak ada rencana strategis, langkah pertama dalam
proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur
penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini
adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi
sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya
kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir. Staf anggaran
mengembangkan pedoman dan manajemen senior menyetujuinya.
3. Usulan Awal Anggaran
Menggunakan pedoman terseebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu
dengan stafnya, mengembangkan anggaran. Karena sebagian besar pusat
tanggung jawab akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan
sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini, maka anggaran

20
 ini didasarkan pada tingkatan yag ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai
dengan pedoman.
Perubahan dari tingkat kerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai (a)
perubahan dalam kekuatan eksternal dan (b) perubahan dalam kebijakan dan
praktik internal. Perubahan-perubahan tersebut mencakup, tetapi tidak terbatas
pada, hal-hal berikut ini:
a. Perubahan dalam kekuatan eksternal
- Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang mempengaruhi
volume penjualan (misalnya: perkiraan pertumbuhan dalam permintaan
suatu lini produk)
- Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jasa
- Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja
- Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner
- Perubahan harga dalam harga jual
b. Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal
- Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode
baru.
- Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi
perubahan dalam beban kerja.
- Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi

4. Negosiasi
Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Ini
merupakan inti dari proses tersebut. Atasan cenderung untuk untuk menilai
validitas dari setiap penyesuaian. Biasanya, pertimbangan yang mempengaruhi
adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari
kinerja tahun berjalan.
1. Slack
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan
agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik

21
 mereka mengenai jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang
dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagi mereka untuk dicapai.
Perbedaan antara jumalh anggaran dan estimasi terbaik disebut slack.

5. Tinjauan dan Persetujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang, dalam
organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis
mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa
totalnya. Sebagian analis mempelajari konsistensi misalnya apakan anggaran
produksi konsisten dengan rencana volume penjualan? Sebagian lagi,
pemeriksaan tersebut mempertanyakan apakah anggaran tersebut akan
menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak, maka usulan anggaran akan
dikirim kemballi untuk dikerjakan ulang.
Persetujuan terakhir ddirekomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO.
CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direkdi
untuk disahkan.

6. Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam peenyusunan anggaran adalah prosedur
untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Jika asumsi anggaran ternyata menjadi
tidak realistis sehingga perbandingan angka aktual terhadap anggaran adalah
tidak berarti, maka revisi anggaran mungkin diinginkan. Ada dua jenis umum
revisi anggaran:
a. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis
b. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.
Revisi anggaran harus dujustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang
signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.

7. Anggaran Kontinjensi

22
 Anggaran kontinjensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk
menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba. Jika
volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat memutuskan sendiri,
sesuai dengan angaaran kontinjensi yang telah ditentukan sebelumnya, tindakan
harus dilakukan.

D. ASPEK-ASPEK KEPERILAKUAN
Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk
mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita
organisasi. Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran
operasi dijelaskan berikut ini.
1 Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Proses anggaran dapat bersifat dari atas-ke-bawah atau dari bawah-ke-atas.
Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior menetapkan
anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan anggaran dari
bawah-ke-atas, manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam
menentukan besarnya anggaran. Pendekatan dari atas-ke-bawah pada
kenyataannya jarang berhasil. Hal ini dikarenakan pendekatan ini mengarah
kepada kurangnya komitmen dari sisi pembuat anggaran dan hal ini
membahayakan keberhasilan rencana tersebut. Penyusunan anggaran dari bawah-
ke-atas kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan
anggaran, tetapi jika dengan hati-hati , pendekatan ini dapat menghasilkan jumlah
yang sangat mudah atau tidak sesuai denga tujuan keseluruhan dari perusahaan.
Proses penyusunan anggaran yang efektif sebernarnya ialah dengan
menggabungkan kedua pendekatan tersebut. Pembuat anggaran menpersiapkan
draf pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab mereka , yang merupakan
pendekatan dari bawah-ke-atas. Tetapi, mereka melakukan hal tersebut
berdasarkan pedoman yang ditetapkan di tingkat yang lebih tinggi, yang
merupakan pendekatan dari atas-ke-bawah. Manager senior meninjau dan
mengkritik anggaran yang diusulkan. Proses persetujuan yang keras membantu

23
 untuk memastikan bahwa bahwa pembuat anggaran tidak main-main. Tetapi,
proses peninjauan sebaiknya harus dipandang adil, jika atasan mengubah jumlah
anggaran , maka dia harus mencoba untuk meyakinkan pembuat anggaran bahwa
perubahan itu wajar.
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di mana
pembuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar
anggaran). Hal ini mempunyai dampak positif terhadap motivasi manajerial karena
dua alasan antara lain:
a. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika
anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manager, dibandingkan
bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah pada komitmen pribadi
yang lebih besar untuk mencapai cita-cita tersebut.
b. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang
efektif. Besar anggaran yang telah ddisetujui merupakan hasil dari keahlian
dan pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dengan
lingkungan produk atau pasar. Lebih lanjut lagi, pembuat anggaran
mempunyai pemahaman yang lebih jelas mengenai pekerjaan mereka
melalui interksi dengan atasan selama fase peninjauan dan persetujuan.

Penyusunan anggaran partisipatif sangat menguntungkan untuk pusat

tanggung jawab yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti
karena manager yang bertanggungjawab atas pusat tanggung jawab yang semacam
itu kemungkinan besar memiliki informasi terbaik mengenai variabel yang
mempengaruhi pendapatan dan beban mereka.

2 Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai.
Dalam statistik, hal ini dapat berarti bahwa seorang manager yang berkinerja
dengan cukup baik mempunyai kesempatan paling tidak sebesar 50% untuk

24
mencaai jumlah anggaran. Berikut adalah beberapa alasan mengapa manajemen
senior menyetujui anggaran yang dapat dicapai oleh unit bisnis antara lain:
a Jika target anggaran terlampau sulit, manager termotivasi untuk mengambil
tindakan-tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan. Target laba yang dapat dicapai
adalah salah satu cara untuk mminimalkan tindakan yang disfungsional ini.
b Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi manager untuk
terlibat dalam manipulsai data untuk memenuhi anggaran.
c Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai,
manjemen senior dapat mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas,
pemegang saham, dan pihak-pihak eksternal lainnya.
d Anggaran laba yang sulit dicapai biasanya mengimplikasikan target
penjualan yang terlalu optimis.
e Ketika manag unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka,
ada suasana kemenangan dan sikap positif dalam perusahaan.

Salah satu keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan
bahwa manager unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika
anggaran tercapai. Keterbatasan ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran
bonus untuk kinerja aktual yang melebihi anggaran.
Jika manager unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan,
manajemen senior sebaiknya tidak secara otomatis menaikkan anggaran laba untuk
tahun depan. Jika hal ini terjadi, manager unit bisnis mungkin tidak berkinerja
secara maksimal guna menghindari menunjukkan varians menguntungkan yang
terlalu besar.

3 Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya sistem anggaran mana pun
menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus
berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak

25
 hanya sebagai stempel. Tanpa prtisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, akan
ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk bermain-main dengan sistem
tersebut yaitu beberapa manager akan menyerahkan anggaran yang mudah dicapai
atau anggaran yang berisi kelonggaran yang berlebihan untuk kontinjensi yang
mungkin.
Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan
balik dari manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, sistem anggaran tersebut
tidak akan efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.

4 Departemen Anggaran
Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit.
Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut
harus yakin bahwa anggaran disusun denagn memadai dan informasinya pun harus
akurat. Untuk melakukan tugas-tugas ini, seringkali departemen anggaran harus
bertindak dengan cara yang dipandang manager meraca terancam dan dimusuhi.
Untuk melakukan tugas mereka dengan efektif, maka anggota departemen
anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil.
Jika mereka tidak mempunyai reputasi ini, maka hal ini tentunya akan menyulitkan.
Anggota departemen anggaran harus juga memiliki keahlian yang diperlukan untuk
berurusan secara efektif dengan orang lain.

E. TEKNIK- TEKNIK KUANTITATIF

Walaupun dalam teknik matematika dan komputer meningkatkan proses
penyusunan anggaran, keduanya tidak memecahkan masalah- masalh kritis mengenai
pengendalian anggaran. Masalah- masalah kritis dalam penyusunan anggaran
cenderung berada dalam area keperilkuan. Teknik-teknik kuantitatif yang digunakan
dalam penyusunan anggaran adalah sebagai berikut:
1. Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situas riil dan kemudin
memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengmbil kesimpulan tentang

26
 situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi. Dengan
simulasi komputer, manajemen senior dapat menanyakan dampak dari berbagai
jenis perubahahan yang berbeda dan menerima jawaban seketika. Hal ini
memberikan peluang kepada manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh
dalam proses penyusunan anggaran.
Beberapa paket software komputer yang telah tersedia. Beberapa adalah
spesifik untuk suatu industri tertentu, yang lainnya bersifat umum. hampir
semuanya memerlukan adaptasi terhadap cara perusahaan melakukan segala
sesuatu, dan proses ini mungkin memakan waktu setahun, atau bertahun- tahun,
usaha yng intensif dari sisi para karyawan perusahaan atau konsultan. Dalam
kasus tertentu, progam yang dihasilkan telah terbukti lebih rumit dari apa yang
diterima oleh para manager. Tetapi jika kebutuhan para manager, baik pembuat
anggaran maupun managemen senior, diperhatikan dengan selayaknya, maka
program yang dihasilkan dapat memiliki manfaat yang besar.

2. Estimasi Probabilitas
Setiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik ( point estimate) yaitu
jumlah tunggal yang paling mungkin. Sebagai contoh, estimasi penjualan
dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap produk yang akan dijual.
Estimasi titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian. Tetapi, untuk tujuan
perencanaan, suatu rentang dari hasil- hasil yang mungkin bisa lebih menolong.
Setelah anggaran disetujui secara tentatif, adalah mungkin dengan menggunakan
model- model komputer untuk mensubtitusi distribusi probabilitas untuk estimasi
titik penting. Model ini kemudian dijalankan beberapa kali, dan didistribusi
probabilitas dari perkiran laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan
perencanaan. Hal ini disebut dengan proses Monte Carlo.
Beberapa penulis menyebutkan telah mengusulkan bahwa setiap anggaran
pada awalnya disusun menggunakan distribusi probabilitas dan bukannya
estimasi titik; yaitu komite anggaran akan menyetujui sejumlah distribusi
probabilitas, dan bukannya angka tertentu. Analisis varian berikutnya a kan

27
 didasarkn pada distribusi probabilitas ini. Tetapi, pekerjan yang terlibat guna
membuat estimasi- estimasi tersebut adalah besar. Juga, jika prosedur adalah
meminta tiga angka pesimistis, paling mungkin terjadi. Ini tidak lebih baik
daripada mengestimasi angka yang paling mungkin pertama kali, kecuali bahwa,
secara teoritis, suatu ukuran penyebarn dilaporkan. Dalam kasus manapun,
anggaran probabilitas jarang ditemukan dalam prakteknya.

RIVIEW KASUS 9-3 (RIVERVEW)

Montvale Corporation dan Riverview
Montvale Corp adalah perusahaan nirlaba dengan kantor pusat yang mengawasi
beberapa komunitas CCRC yang terletak di seluruh amerika. Riverview adalah yang
terbaru.
Konstruksi riverview dimulai tahun 1990, dan penghuni pertama masuk pada
juli1992, tahun operasi pertama fiskal adalah 1993. Riverview terdiri dari 199
apartment. Pada 1994, hunian mencapai 95% dari kapasitas, pada bulan april hunian
mencapai 99% (beberapa ratus orang dalam daftar tunggu hingga 2004).
Kebijakan Penetapan Harga
Riverview mengenakan uang masuk, setiap penghuni juga dikenai uang bulanan.
Uang bulanan dikurangi jika penghuni makan sedikit, jika penghuni pergi, dsb.
Kebijakan Montvale adalah iuran tersebut haruslah adil, baik bagi penghuni maupun
organisasi.
Pertemuan Bulan April
Topik pada pertemuan bulan april adalah tinjauan atas kinerja keuangan tahun
berjalan, karena jumlah akrual hampir sama dengan anggaran. Diskusi ini berfokus
pada rencana strategis yang merupakan bagian dari proyek yang lebih besar.
Usulan Proposal
Mills membuat dua usulan utama, 1. Format yang berbeda,. 2. Perlakuan berbeda atas
aktiva tetap. (dijelaskan dibuku)
Diskusi Usulan

28
Johnson pertama kali mengemukakan bahwa usulan yang menghilangkan aktiva tidak
konsisten dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum. Ditambah lagi ia
menyatakan bahwa dewan audit montvale tidak menyukai praktik yang tidak
konsisten dengan laporan yang diterbitkan.

29
1. Apa yang sebaiknya Johnson lakukan?
Jawab:
Johnson sebagai orang berurusan dengan masalah keuangan, dalam hal ini
berkaitan dengan melakukan rencana strategis dan penganggaran. Johnson
harus menghitung terlebih dahulu perbedaan biaya masuk dan biaya bulanan
jika menggunakan dua alternatif yang berbeda tersebut, jika hasilnya relatif
sama maka diskusi akan lebih mudah. Jika hasilnya berbeda jauh, maka
johnson harus melakukan tinjauan lebih jauh.
a. Untuk tinjauan tersebut johnson dalam mendiskusikan hal tersebut dengan
dewan audit internal dan presiden montvale, saya rasa apa yang
disampaikan mills betul. Bahwa penyusutan tidak akan mempengaruhi kas
keluar dari reverview, sehingga kita bisa menghapuskannya.
b. Johnson sebagai ahli keuangan juga harus memikirkan pengembangan
riverview, disini mills telah berpandangan jauh kedepan bagaimana
riverview dikembangkan dan dari mana sumber daya modal untuk
pengembangan itu didapatkan.
c. Johnson harus meyakinkan presiden dan dewan audit atas rencara strategsi
dan penganggaran yang ia ambil.

2. Apa implikasi dari kesimpulan Anda terhadap konsep keadilan dalam

memperoleh harga dan bayaran pada organisasi nirlaba?
Jawab:
Dalam kasus diatas sebenarnya telah dipaparkan tentang konsep keadilan.
Adil disini yaitu adil bagi perhuni Riverview maupun bagi organisasi. Jika
kita mengacu pada keuangan maka adil disini bahwa penghuni membayar
apartemen sesuai biaya yang ia habiskan disana dan mungkin disisihkan
sedikit untuk pengembangan riverview. Sehingga dalam hal ini organisasi
tidak mengalami kerugian atas jasa yang mereka berikan.

30
3. Anjurkan suatu cara untuk memutuskan bagaimana proporsi total pendapatan
dari penghuni sebaiknya dibagi antara uang masuk dan uang bulanan?
Jawab:
Pada umumnya para penghuni riverview yang berisikan komunitas pensiun
akan membayar uang masuk yang relatif kecil, dan uang bulanan yang relatif
besar. Hal ini didasarkan pada bagaimana komunitas itu lebih memanfaatkan
fasilitas yang ada di apartmen.
Asumsi-asumsi yang Riverview paling penting adalah:
Untuk inflasi 4,5% (1995 dan 1996 )
Biaya bulanan 5,0%
Uang Masuk 4,0%
Upah 4,0%
Tunjangan 5,0%
Listrik 8,0%
Pada dasarnya data yang ditunjukkan diatas kurang mendukung untuk
membuat sebuah keputusan penetapan biaya masuk dan biaya bulanan. Tapi
kembali ke konsep bahwa penghuni adalah komunitas pensiun, maka menurut
saya biaya masuk jika bisa ditekan sekecil mungkin. Karena biaya masuk ini
merupakan pengeluaran besar bagi penghuni dan melihat usia mereka yang
mungkin tidak lama, maka sebaiknya biaya masuk dibuat kecil agar mereka
tertarik dan mampu untuk menyewa apartemen. Sedangkan untuk biaya
bulanan dikenakan tarif yang wajar, maksudnya adalah sesuai dengan
pengeluaran yang dikeluarkan oleh organisasi ditambah dengan biaya yang
dianggarkan untuk pengembangan.

4. Siapa yang harus membayar untuk lapangan tenis jika dibangun?

Jawab:
Dalam kasus lapangan tenis, saya setuju dengan mills, lapangan tenis yang
dibuat merupakan fasilitas umum bagi seluruh penghuni riverview jadi yang
harus membayar adalah seluruh penghuni. Dalam hal seperti ini sangat

31
dipelukan survey untuk menentukan fasilitas apa yang akan dibuat sehingga
fasilitas yang dibuat dapat bermanfaat secara maksimal.

32
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan seluruh penjelasan di atas, maka dapat ditarik kesimpulan

sebagai berikut:

1. Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian

jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggraran operasi
biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan
beban yang direncanakan untuk tahun itu.

2. Anggaran dibuat lebih terperinci dibandingkan dengan rencana strategis,

dan penyusunannya melibatkan manajer di semua tingkatan organisasi

3. Anggaran disusun sedemikian rupa sehingga angka-angka

diidentifikasikan dengan pusat tanggung jawab tertentu.

B. Saran

Diharapkan penulis selanjutnya dalam menyusun makalah dengan judul

Penyusunan Anggaran untuk mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen
mengacu kepada lebih banyak literatur sehingga bahasan yang aka termuat
dalam makalah menjadi lenih rinci dan lebih.

33
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. & Vijay Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen.

Jakarta: Salemba Empat

34