i

ANGGARAN
PERUSAHAAN

ii
iii
iv
 ABID MUHTAROM

ANGGARAN
PERUSAHAAN

v
 ANGGARAN PERUSAHAAN

Penulis
Abid Muhtarom

Layout :
Mitra Kreatif.

Desain Sampul:
Samsul Anam.

Cetakan I, April 2016

xii + 380 halaman, 14 x 20,5

ISBN : 978-602-72693-8-5

Penerbit
CV. Pustaka Ilalang Group
Jl. Airlangga No. 3 Sukodadi, Lamongan
Jalan Raya Lamongan-Mantup 16 km
Kembangbahu Lamongan 62282
Email: pustaka_ilalang@yahoo.co.id

vi
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum.wr.wb

Dengan menyebut Nama Allah SWT yang maha

pengasih lagi maha penyayang, Kami panjatkan puja dan
puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan
rahmat,hidayah dan inayah-Nya kepada kami, sehingga
kami dapat menyelesaikan buku Anggaran Perusahaan.
Terlepas dari semua itu, kami menyadari
sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari segi
susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu
dengan tangan terbuka kami menerima saran dan kritik
dari pembaca agar kami dapat menyempurnaan
Anggaran Perusahaan ini.
Akhir kata, penulis mengucapkan terima kasih
kepada semua pihak yang yang telah mendorong dan
membantu dalam penyusunan penerbitan buku ini.

Lamongan, April 2016

Penulis

Abid Muhtarom

vii
viii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..............................................v

DAFTAR ISI ...............................................................vii
BAB I KONSEP PENGANGGARAN
1. Pengertian Anggaran ..........................................1
2. Manfaat Anggaran ..............................................2
3. Tujuan Anggaran ..............................................12
4. Jenis Anggaran Perusahaan Berdasar
Ruang Lingkup .................................................13
5. Jenis Anggaran Perusahaan Berdasar
Fleksibilitas .......................................................14
6. Jenis Anggaran Perusahaan
Berdasar Jangka Waktu ....................................17
7. Syarat Sifat Anggaran Perusahaan ....................18
8. Anggaran Sebagai Sistem
Perencanaan Terpadu ........................................19
9. Anggaran Pendekatan Sistem ...........................22
10. Anggaran Dan Penganggaran ...........................30
11. Anggaran Komprehensif dan
Anggaran Parsiil ...............................................33

ix
 12. Anggaran dan Fungsi Manajer .........................34
13. Anggaran Fixed dan Anggaran
Continous ..........................................................40
14. Anggaran Dalam Dimensi Waktu .....................43
15. Faktor-Faktor Yang
Mempengaruhi Kebijaksanaan Manajer Dalam
Perencanaan ......................................................46
BAB II MANFAAT ANGGARAN SEBAGAI ALAT
PERENCANAAN DAN PENGAWAS 51
1. Tahap-Tahap Perkembangan
Anggaran ...........................................................52
2. Pemilihan Manfaat Anggaran yang
Cocok Bagi Suatu Perusahaan ..........................60
3. Ilustrasi Cara Pemilihan
Manfaat Anggaran ............................................64

BAB III STRUKTUR ORGANISASI DAN

PENGANGGARAN BIAYA
1. Pentingnya Struktur Organisasi
dalam Penganggaran Biaya ...............................77
2. Penganggaran Biaya dan
Pemanfaatan Biaya ...........................................79

x
BAB IV MEKANISME PENYUSUNAN DAN
RELEVANSI ANGGARAN 100
1. Mekanisme Penyusunan Anggaran .................101
2. Fungsi Anggaran Bagi Perusahan ...................106
3. Kelemahan-Kelemahan Anggaran ..................115

BAB V ANGGARAN KOMPREHENSIF 117

Substantive Plan ..........................................................119
Financial Plan .............................................................126
Beberapa Contoh ........................................................143

BAB VI ANGGARAN PENJUALAN 225

1. Konsep Anggaran Penjualan ...........................227
2. Politik Harga dalam Anggaran
Penjualan .........................................................231
3. Pengaruh Upaya Marketing Terhadap
Volume Penjualan ...........................................235
4. Langkah Dalam Menyusun Rencana
Penjualan .........................................................236
5. Kasus Penyusunan Rencana Penjualan
pada Pabrik Botol Indonesia ...........................239

xi
 6. Contoh Penyusunan Anggaran
Perusahaan ......................................................242
7. Soal-Soal Latihan Anggaran
Penjualan .........................................................256

BAB VII FORECAST PENJUALAN

1. Pengertian Forecasting ....................................268
2. Teknik-Teknik dalam Forecast
Penjualan .........................................................273

BAB VIII ANGGARAN PRODUKSI 309

1. Tujuan Penyusunan
Anggaran Produksi .........................................312
2. Penyusunan Anggaran Produksi .....................313

BAB IX ANGGARAN BAHAN BAKU

1. Konsep Anggaran Bahan Baku .......................325
2. Tujuan Anggaran Bahan Baku ........................325
3. Komponen Anggaran Bahan Baku .................326
4. Fungsi Anggaran Kebutuhan
Bahan Baku .....................................................327
5. Manfaat Anggaran Kebutuhan

xii
 Bahan Baku .....................................................328
6. Data Dan Informasi Untuk Menyusun
Anggaran Kebutuhan Bahan Baku .................328
7. Anggaran Pembelian Bahan Baku ..................331
8. Fungsi Anggaran Pembelian
Bahan Baku .....................................................333
9. Kegunaan Anggaran Pembelian
Bahan Baku .....................................................333
10. Data Dan Informasi Untuk Menyusun
Anggaran Pembelian Bahan Baku ..................334
11. Menentukan Jumlah Pembelian ......................340
12. Pertimbangan Pembelian Bahan Baku ............341

BAB X ANGGARAN TENAGA KERJA

1. Perencanaan Tenaga Kerja ..............................342
2. Persiapan-Persiapan dalam
Penyusunan Anggaran Tenaga Kerja ..............348
3. Fungsi Perencanaan dan Pengawasan
dari Anggaran Tenaga Kerja ...........................354
4. Penghitungan Standar Tenaga Kerja ............371

DAFTAR PUSTAKA..............................................379

xiii
BAB I
KONSEP PENGANGGARAN

1. PENGERTIAN ANGGARAN
Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun
secara sistematis dalam bentuk angka dan dinyatakan
dalam unit moneter yang meliputi seluruh kegiatan
perusahaan untuk jangka waktu (periode) tertentu di
masa yang akan datang. Oleh karena rencana yang
disusun dinyatakan dalam bentuk unit moneter, maka
anggaran seringkali disebut juga dengan rencana
keuangan. Dalam anggaran, satuan kegiatan dan satuan
uang menempati posisi penting dalam arti segala
kegiatan akan dikuantifikasikan dalam satuan uang,
sehingga dapat diukur pencapaian efisiensi dan
efektivitas dari kegiatan yang dilakukan.
Penganggaran merupakan komitmen resmi
manajemen yang terkait dengan harapan manajemen
tentang pendapatan, biaya dan beragam transaksi
keuangan dalam jangka waktu tertentu di masa yang
akan datang.

1
2. MANFAAT ANGGARAN
Dengan penyusunan anggaran usaha-usaha
perusahaan akan lebih banyak berhasil apabila ditunjang
oleh kebijaksanaan-kebijaksanaan yang terarah dan
dibantu oleh perencanaan-perencanaan yang matang.
Perusahaan yang berkecenderungan memandang ke
depan, akan selalu memikirkan apa yang mungkin
dilakukannya pada masa yang akan dating. Sehingga
dalam pelaksanaannya, perusahaan-perusahaan ini
tinggal berpegangan pada semua rencana yang telah
disusun sebelumnya. Di mana, bagaimana, mengapa,
kapan, adalah pertanyaan-pertanyaan yang selalu mereka
kembangkan dalam kegiatan sehari-hari. Apabila pada
suatu kesempatan hal ini ditanyakan kepada seorang
General Manager yang sukses, maka sering didapatkan
jawaban bahwa ide-ide untuk kegiatan pada waktu
mendatang pada umumnya didasarkan pada jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan diatas. Dalam perusahaan-
perusahaan manufatktur (pabrik) kegiatan akan
dilakukan dengan lebih efisien dan tingkat keuntungan
akan lebih besar apabila management memperhatikan
rencana untuk aktivitas-aktivitasnya di masa depan.

2
Karena itu Heckerts dan Wilson mengatakan bahwa
manfaat utama daripada business budgeting adalah dapat
ditentukannya kegiatan-kegiatan yang paling profitable
yang akan dilakukan.
Sedangkan manfaat lain adalah membantu
manajer dalam mengelola perusahaan. Manajer harus
mengambil keputusan-keputusan yang paling
menguntungkan perusahaan, seperti memilih barang-
barang atau jasa yang akan diproduksi dan dijual,
memilih/menseleksi langganan, menentukan tingkat
harga, metode-metode produksi, metode-metode
distribusi, termin penjualan.
Budgeting mempunyai manfaat yang pada
dasarnya sama, yakni dalam hal perencanaan, koordinasi,
dan pengawasan.
Dalam bidang perencanaan
 Mendasarkan kegiatan-kegiatan pada
penyelidikan-penyelidikan studi dan penelitian-
penelitian. Budget bermanfaat untuk membantu
manajer meneliti, mempelari masalah-masalah
yang berhubungan dengan kegiatan yang akan
dilakukan. Dengan kata lain, sebelum

3
 merencanakan kegiatan, manajer mengadakan
penelitian dan pengamatan-pengamatan terlebih
dahulu. Kebiasaan membuat rencana-rencana
akan menguntungkan semua kegiatan. Terutama
kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan
kebutuhan financial, tingkat persediaan, fasilitas-
fasilitas produksi, pembelian, pengiklanan,
penjualan , sales promotion, pengembangan
produk, expansi dan lain-lain.
 Mengerahkan seluruh tenaga dalam perusahaan
dalam menentukan arah/kegiatan yang paling
menguntungkan. Budget yang disusun untuk
waktu panjang, akan sangat membantu dalam
mengerahkan secara tepat tenaga-tenaga kepala
bagian, salesman, kepala cabang dan semua
tenaga operasional.
 Untuk membantu atau menunjang kebijaksanaan-
kebijaksanaan perusahaan
 Menentukan tujuan-tujuan perusahaan.
Manajemen yang dapat menentukan tujuannya
secara jelas dan logis ( dapat dilaksanakan)
adalah manajemen yang akan berhasil. Penentuan

4
 tujuan ini dibatasi oleh beberapa faktor. Budget
dapat membantu manajemen dalam memilih :
mana tujuan yang dapat dilaksanakan dan mana
yang tidak.
 Membantu menstabilkan kesempatan kerja yang
tersedia. Seorang majikan yang baik tidak akan
pernah mengabaikan atau tidak mempedulikan
kesejahteraan pegawainya. Perencanaan
kebutuhan tenaga kerja yang baik akan
mengakibatkan dapat dihindarkannya kelebihan
dan kekurangan tenaga kerja. Tanpa rencana
tentang kebutuhan tenaga kerja, mengakibatkan
terpaksa diberhentikannya sebagian buruh yang
berlebihan. Bila terus menerus berlangsung hal
ini akan mengakinatkan tidak stabilnya tingkat
employment
 Mengakibatkan pemakaian alat-alat fisik secara
lebih efektif. Dengan disusunnya perencanaan
yang terperinci, dapat dihindarkan biaya-biaya
yang timbul karena kapasitas yang berlebihan.
Pemakaian alat-alat fisik yang efektif dan
ekonomis akan membantu/menyokong tujuan

5
 akhir perusahaan yaitu keuntungan yang
maksimum.
Dalam bidang koordinasi
 Membantu mengkoordinasikan faktor manusia
dengan perusahaan. Dalam beberapa situasi
mungkin faktor hubungan manusia dengan
perusahaan ini adalah yang terpenting. Seringkali
terjadi kasus di mana manajer tidak tahu apa yang
akan dilakukannya di tahun-tahun mendatang.
Akibatnya kadang-kadang manajer frustasi dan
merasa makin lama semakin tidak mampu
mengatasinya. Penyusunan rencana yang
terperinci (beruapa budget) membantu manajer
mengatasi masalah itu, sehingga ia kembali
merasa adanya hubungan antara kemampuannya
dengan perusahaan yang dipimpinnya.
 Menghubungkan aktivitas perusahaan dengan
trend dalam dunia usaha. Dalam penelitian-
penelitian yang telah dilakukan tampak bahwa
trend keuntungan yang didapat oleh perusahaan
tergantung juga kepada keadaan dunia usaha pada
umumnya. Karena itu dengan disusunnya budget,

6
 dapat dinilai apakah rencana ter sebut sesuai
denagn keadaan dunia usaha yang akan dihadapi.
 Menempatkan penggunaan modal pada saluran-
saluran yang menguntungkan, dalam arti
seimbang dengan program-program perusahaan.
Sebelum membelanjakan uangnya, perusahaan
harus mempelajari terlebih dahulu saluran-
saluran mana yang paling menguntungkan atau
yang paling sesuai dengan program perusahaan.
Sebagian dana digunakan untuk peralatan dan
persediaan barang, sedangkan bagian yang lain
dipergunakan untuk promosi dan biaya penjualan
lain. Kedua bagian tersebut harus seimbang .
Tanpa perencanaan yang baik mungkin saja
terjadi persediaan barang terlalu jauh di atas
kemampuan penjualan atau produksi.
 Untuk mengetahui kelemahan-kelemahan dalam
organisasi. Setelah rencana yang baik disusun
dan kemudian dijalankan. Kelemahan-kelemahan
dapat dilihat untuk kemudian diperbaiki.

7
Dalam bidang pengawasan
 Untuk mengawasi kegiatan-kegiatan dan
pengeluaran-pengeluaran. Tujuan utama dari
perencanaan adalah memilih kegiatan yang
paling menguntungkan. Kegiatan tersebut tidak
hanya direncanakan saja, tetapi di dalam
peleksanaannya harus diadakan pengawasan agar
betul-betul seperti yang direncanakan. Beberapa
kegiatan dan pengeluaran sangat perlu diawasi.
Misalnya : kegiatan promosi penjualan, kadang-
kadang mengeluarkan terlalu banyak biaya tanpa
menghasilkan kenaikan penjualan yang sepadan.
Atau kegiatan produksi yang terlalu jauh
menyimpang dari rencana sehingga harga pokok
per unit produk demikian tinggi.
 Untuk pencegahan secara umum pemborosan-
pemborosan, sebetulnya ini adalah tujuan yang
paling umum daripada penyusunan budget.
Kontrol terhadap pelaksanaan diharapkan dapat
mengurangi pemborosan-pemborosan.

8
Dengan melihat uraian diatas dapat ditarik kesimpulan
bahwa manfaat penyusunan anggaran adalah :
 Adanya perencanaan terpadu. Anggaran
perusahaan dapat digunakan sebagi alat untuk
merumuskan rencana perusahaan dan untuk
menjalankan pengendalian terhadap berbagai
kegiatan perusahaan secara menyeluruh. Dengan
demikian, anggaran merupakan suatu alat
manajemen yang dapat digunakan baik untuk
keperluan perencanaan maupun pengendalian.
 Sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan
perusahaan. Anggaran dapat memberikan
pedoman yang berguna baik bagi manajemen
puncak maupun manajemen menengah.
Anggaran yang disusun dengan baik akan
membuat bawahan menyadari bahwa manajemen
memiliki pemahaman yang baik tentang operasi
perusahaan dan bawahan akan mendapatkan
pedoman yang jelas dalam melaksanakan
tugasnya. Disamping itu, penyusunan anggaran
memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi
perunahan dalam lingkungan dan melakukan

9
 penyesuaian sehingga kinerja perusahaan dapat
lebih baik.
 Sebagai alat pengkoordinasian kerja.
Penganggaran dapat memperbaiki koordinasi
kerja intern perusahaan. Sistem anggaran
memberikan ilustrasi operasi perusahaan secara
keseluruhan. oleh karenanya system anggaran
memungkinkan para manajer divisi untuk melihat
hubungan antarbagian (divisi)
 Sebagai alat pengawasan kerja. Anggaran
memerlukan serangkaian standar prestasi atau
target yang bisa dibandingkan dengan
realisasinya sehingga pelaksanaan setiap aktivitas
dapat dinilai kinerjanya. Dalam menentukan
standar acuan, diperlukan pemahaman yang
realistis dan analisis yang saksama terhadap
kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh
perusahaan. Penentuan standar yang
sembarangan tanpa didasari oleh pengetahuan
dapat menimbulkan lebih banyak masalah
daripada manfaat. Hal ini mengingat standar
dalam anggaran yang ditetapkan secara

10
 sembarangan tersebut mungkin merupakan target
yang mustahil untuk dicapai karena terlalu tinggi
atau terlalu rendah. Standar yang ditetapkan
terlalu tinggi akan menimbulkan frustasi atau
ketidakpuasan. sebaliknya penetapan standar
yang terlalu rendah akan menjadikan biaya
menjadi tidak terkendalikan, menurunkan laba
dan semangat kerja.
 Sebagai alat evaluasi kegiatan perusahaan.
Anggaran yang disusun dengan baik menerapkan
standar yang relevan akan memberikan pedoman
bagi perbaikan operasi perusahaan dalam
menentukan langkah-langkah yang harus
ditempuh agar pekerjaan bisa diselesaikan
dengan cara yang baik, artinya menggunakan
sumber-sumber daya perusahaan yang dianggap
paling menguntungkan. Terhadap penyimpangan
yang mungkin terjadi dalam operasionalnya perlu
dilakukan evaluasi yang dapat menjadi masukan
berharga bagi penyusunan anggaran selanjutnya.

11
3. TUJUAN ANGGARAN
Adapun tujuan penyusunan anggaran adalah :
 Untuk menyatakan harapan/sasaran perusahaan
secara jelas dan formal, sehingga bisa
menghindari kerancuan dan memberikan arah
terhadap apa yang hendak dicapai manajemen.
 Untuk mengkomunikasikan harapan manajemen
kepada pihak-pihak terkait sehingga anggaran
dimengerti, didukung, dan dilaksanakan.
 Untuk menyediakan rencana terinci mengenai
aktivitas dengan maksud mengurangi
ketidakpastian dan memberikan pengarahan yang
jelas bagi individu dan kelompok dalam upaya
mencapai tujuan perusahaan.
 Untuk mengkoordinasikan cara/metode yang
akan ditempuh dalam rangka memaksimalkan
sumber daya.
 Untuk menyediakan alat pengukur dan
mengendalikan kinerja individu dan kelompok,
serta menyediakan informasi yang mendasari
perlu-tidaknya tindakan koreksi.

12
 Sebagai alat bantu manajemen, anggaran
perusahaan mempunyai lingkup yang luas. Seluruh
kegiatan yang ada di dalam perusahaan akan terkait
dengan anggaran perusahaan tersebut. Oleh karena hal
tersebut maka anggaran perusahaan ini akan terdiri dari
berbagai macam anggaran yang mempunyai kegunaan
sendiri-sendiri. Anggaran yang satu bisa berbeda baik
dari segi isi, bentuk, maupun kegunaannya dengan
anggaran yang lain. Agar tidak terkecoh oleh
beragamnya jenis anggaran yang ada di dalam
perusahaan, maka perlulah di ketahui bagaimana
penggolongan anggaran yang benar sehingga tidak
menimbulkan kerancuan di dalam memisahkan masing-
masing anggaran yang ada di dalam perusahaan tersebut.

4. JENIS ANGGARAN PERUSAHAAN

BERDASAR RUANG LINGKUP
Berdasarkan ruang lingkup / intensitas
penyusunannya anggaran dibedakan menjadi anggaran
komprehensif dan anggaran parsial. Di dalam praktek
seringkali perusahaan dapat memilih antara dua
alternatif di pandang dari segi ruang lingkup ataupun

13
 intensitas penyusunannya. Alternatif pertama menyusun
budget dengan ruang lingkup yang menyeluruh.
Anggaran jenis ini disebut anggaran komprehensif,
karena jenis kegiatan yang dicakupnya meliputi seluruh
aktivitas perusahaan bidang marketing, produksi,
keuangan, personalia, dan tertib administrasi. Tetapi
dalam kenyataannya seringkali perusahaan dengan
sengaja tidak memilih cara ini karena berbagai
pertimbangan praktis. Misalnya perusahaan hanya
menyusun perencanaan produksi saja, karena tidak ada
masalah baik di dalam memasarkan hasil produksi
maupun di dalam pembiayaannya. Ataupun membatasi
perencanaan segi keuangan saja, karena perusahaan
sedang mengalami kesulitan di bidang ini. Alasan lain
yang sering tidak diakui yakni karena memang tidak
memiliki kemampuan (teknis dan pembiayaan) untuk
menyusun anggaran komprehensif.

5. JENIS ANGGARAN PERUSAHAAN

BERDASAR FLEKSIBILITAS
Berdasarkan fleksibilitasnya, anggaran dapat
dikelompokkan menjadi dua macam yaitu anggaran tetap

14
(fixed budget) dan anggaran kontinyu (Continuous
bubget). Fixed budget adalah budget yang disusun untuk
periode waktu tertentu di mana volumenya sudah
tersebut direncanakan revenue, cost dan expenses.
Dalam fixed budget tidak diadakan reviewing secara
periodik. Penyusunan budget dengan cara ini sangat
jarang dilaksanakan oleh perusahaan-perusahaan. Cara
ini baru mungkin dipakai apabila asumsi dasar yang
dipakai oleh perusahaan dalam penyusunan anggaran
tidak berubah sama sekali. Padahal dalam kenyataannya,
asumsi dasar tersebut selalu harus diubah, karena harus
selalu disesuaikan dengan perubahan-perubahan
lingkungan yang ada.
Penyusunan budget dengan cara continuos budget
mempunyai karakteristik-karakteristik diantaranya :
a. Penyusunannya menurut periode tertentu, volume
tertentu, dan berdasarkan volume tersebut
disusun rencana revenue, cost dan expenses.
b. Untuk mengetahui apakah asumsi-asumsi dasar
masih dapat dipakai atau tidak, maka secara
periodik dilakukan penilaian kembali. Tentu saja
bila sudah tidak reliable, maka asumsi harus

15
 dirubah. penilaian kembali, dalam
pelaksanaannya dapat dilakukan setiap kwartal.
apabila dalam satu kwartal tertentu ternyata telah
terjadi ketidak sesuaian, maka perlu dibuat
anggaran baru untuk kwartal berikutnya.
penilaian kembali dapat juga dilakukan enam
bulan sekali, tergantung dari kebijaksanaan
masing-masing perusahaan. Perusahaan yang
merasakan sering terjadinya perubahan
lingkungan , merasa perlu untuk mengadakan
penilaian kembali relatif lebih sering, upamanya
setiap kwartal. Sedangkan perusahaan yang
merasa jarang menghadapi perubahan-perubahan
lingkungan yang dapat mempengaruhi
kegiatannya, menganggap bahwa enam bulan
sekali adalah jangka waktu paling tepat untuk
mengadakan penilaian kembali.
c. Ditambahkan anggaran untuk satu triwulan pada
periode anggaran berikutnya dengan
menggunakan data-data yang paling akhir
dimiliki.

16
Pemanfaatan budget continuous memiliki syarat sebagai
berikut :
a. Memerlukan perekaman data ekstern secara terus
menerus. Hal ini diperlukan untuk mengetahui
adanya perubahan lingkungan.
b. memerlukan sistem dan personalia akuntansi
yang cepat dapat merekam, menganalisa serta
melaporkan adanya penyimpangan-
penyimpangan dalam realisasi.

6. JENIS ANGGARAN PERUSAHAAN

BERDASAR JANGKA WAKTU
Jika anggaran perusahaan dipisahkan menurut
jangka waktu anggaran, maka akan diperoleh beberapa
jenis anggaran sebagai berikut. Anggaran strategis
(Strategical budget ) yang merupakan anggaran jangka
panjang, anggaran yang berlaku untuk jangka panjang
yaitu melebihi satu periode akuntansi (melebihi 1 tahun),
berisikan hal-hal yang bersifat umum seperti misalnya
kebijakan perusahaan jangka panjang, gambaran
perkembangan perusahaan dalam jangka waktu yang
panjang dan lain sebagainya.

17
 Di samping anggaran jangka panjang ini terdapat
anggaran jangka pendek atau anggaran operasional yang
disebut sebagai anggaran taktis ( Tactical budget ).
Anggaran taktis ( Tactical budget )anggaran yang
berlaku untuk jangka pendek, yaitu satu periode
akuntansi atau kurang.Budget disusun oleh panitia
penyusun anggaran ( Budgeting Committee ). Yang
terdiri atas pemegang fungsi-fungsi utama ( Budget
Participative ).

7. SYARAT SIFAT ANGGARAN PERUSAHAAN

Untuk mengoptimalkan kegunaan anggaran,
penyusunan anggaran perlu memperhatikan beberapa
syarat sifat anggaran seperti berikut :
a. Realistis. Artinya tidak terlalu optimis dan tidak
pula terlalu pesimis.
b. Luwes. Artinya tidak terlalu kaku, dan
mempunyai peluang untuk disesuaikan dengan
yang mungkin berubah. Untuk itu pihak
manajemen perlu mengamati perubahan
lingkungan yang terus menerus terjadi agar dapat
melakukan penyesuaian bilamana diperlukan.

18
 c. Kontinyu. Artinya membutuhkan perhatian terus-
menerus dan tidak merupakan suatu usaha yang
insidentil.

8. ANGGARAN SEBAGAI SISTEM

PERENCANAAN TERPADU
Semakin kompleksnya masalah menyebabkan
banyak kegiatan harus dilaksanakan berdasarkan
perencanaan yang cermat. Anggaran atau lengkapnya
business budget adalah salah satu bentuk berbagai
rencana yang mungkin disusun, meskipun tidak setiap
rencana dapat disebut sebagai anggaran. Membuat
perjalanan jauh membutuhkan perencanaan tentang alat
transport, route perjalanan, kartu-kartu pengenal,
pemesanan hotel tempat bermalam, dana untuk
pembiayaan perjalanan dan sebagainya, agar perjalanan
itu menyenangkan, murah dan aman. Demikian juga
halnya dalam memilih karier masing-masing, perlu
diperhatikan apa dan seberapa besar minat, kemampuan
fisik dan intelektual, dana dan waktu yang
tersedia,sehingga dapat dipilih sekolah-sekolah serta
jenis-jenis latihan yang diperlukan untuk mendukung

19
pengembangan karier itu. Kedua contoh tersebut adalah
rencana, atau hasil melakukan perencanaan, tetapi tidak
dapat disebut sebagai anggaran
Business budget, orang sering menterjemahkan
menjadi anggaran perusahaan, adalah rencana tentang
kegiatan perusahaan. Rencana ini mencakup berbagai
kegiatan operasional yang saling berkaitan dan saling
mempengaruhi satu sama lain. Untuk memahaminya,
dapat dibuat studi perbandingan dengan rencana
pembangunan yang disusun pemerintah dalam bentuk
Repelita. Salah satu sasaran bidang ekonomi yang dituju
adalah untuk menaikkan taraf hidup masyarakat. Untuk
ini diperlukan adanya kegiatan pembangunan secara
sektoral maupun teritorial. Pembangunan sektoral yang
mencakup sektor-sektor pertanian, industri,
pertambangan, kesehatan rakyat, pendidikan dan
pengajaran dan sebagainya. Untuk masing-masing sektor
disusun berbagai program dan proyek yang
pelaksanaanya karena luasnya masalah terbatasnya dana
maupun keahlian harus dibagi-bagi menjadi program dan
proyek yang menjadi wewenang pemerintah pusat,
pemerintah daerah tingkat I/Propinsi, Pemerintah Daerah

20
Tingkat II/Kabupaten dan sebagainya. Dengan demikian
untuk sesuatu sektor saja terdapat ratusan program dan
proyek yang tersebar di seluruh indonesia yang
pelaksanaanya ditangani dan dikendalikan oleh berbagai
pihak pada berbagai tingkat administrasi pemerintah.
Sebab itulah diperlukan suatu perencanaan secara
terpadu dalam bentuk Repelita yang penjabaranya setiap
tahun perlu diperinci lagi dalam bentuk RAPBN yang
diajukan oleh Presiden dan disahkan oleh DPRRI setiap
awal tahun anggaran.
Perusahaan sebagai salah satu unit ekonomi perlu
memiliki program yang serupa. Perusahaan sebagai
lembaga ekonomi umumnya mengejar keuntungan dan
karenanya menggunakan kriteria efisiensi sebagai alat
pengukurnya. Karena itulah perusahaan membutuhkan
alat perencanaan dan pengendalian keuntungan. Dalam
hal inianggaran perusahaan berfungsi sebagaimana
Repelita dan RAPBN bagi pemerintah dalam
merencanakan dan mengendalikan program
pembangunan ekonomi.
Untuk mencapai tingkat efisiensi tertentu dan
seterusnya menghasilkan keuntungan yang diharapkan,

21
perusahaan melaksanakan kegiatan-kegiatan fungsional
bidang pemasaran, produksi, tertib keuangan dan tertib
administrasi. Masing-masing bidang ini merupakan
kegiatan yang menuntut spesialisasi tersendiri dengan
programnya masing-masing. Bilamana masing-masing
bidang membuat dan menentukan programnya sendiri
terlepas dari program dan kegiatan bidang yang lain,
maka besar sekali kemungkinannya program-program ini
bukannya saling membantu dalam mencapai sasaran
bersama yakni keuntungan,melainkah malah dapat saling
bertentangan satu sama lain atau setidaknya tidak saling
mendukung. Untuk mencegah hal tersebut diperlukan
suatu mekanisme sistem perencanaan dan pengendalian
yang terpadu (integrated) yang kemudian kita kenal
dengan istilah anggaran perusahaan(Business budget).

9. ANGGARAN PENDEKATAN SISTEM

Anggaran dapat dianggap sebagai sistem yang
memiliki kekhususan tersendiri atau sebagai suatu sub-
sistem yang memerlukan hubungan (interface) dengan
sub-sistem lain yang ada dalam perusahaan itu. Hal ini
dapat dianalogikan dengan manusia sebagai makhluk

22
biologis yang berbudaya. Untuk mempertahankan
eksistensinya sebagai makhluk hidup maka manusia
perlu mempertahankan organ-organ pernafasan,
peredaran darah, pencernaan, pusat-pusat syarat dan
organ lainnya untuk tetap berfungsi secara normal,
sehingga kebutuhan-kebutuhan biologisnya terpenuhi
dengan cukup. Bila dipandang manusianya sebagai
sistem, maka berbagai organ yang harus berfungsi
normal tersebut berstatus sebagai subsistem dari
manusiannya sendiri sebagai makhluk. Meskipun
masing-masing organ memiliki otonomi dengan misi
serta persyaratan-persyaratan tersendiri yang khusus
sehingga suatu organ, misalnya pernafasan sudah dapat
dianggap sebagai satu sistem tersendiri.
Demikian juga halnya dengan anggaran. Anggaran
dapat dianggap sebagai sistem yang otonom karena
mempunyai sasaran serta cara-cara kerja tersendiri yang
merupakan satu kebulatan yang berbeda dengan sasaran
serta cara kerja sistem lain yang ada dalam perusahaan.,
tetapi sekaligus juga dapat dianggap sebagai suatu
subsistem, yakni bagian dari sistem lain yang lebih
besar. Sebabnya karena anggaran bukan satu-satunya alat

23
perencana dan pengendali yang ada dan diperlukan oleh
perusahaan untuk dapat berfungsi secara mantap.
Per definisi, yang dimaksud dengan sistem adalah
kumpulan komponen yang saling berinteraksi atau saling
bergantung, yang dikoordinasikan sedemikian rupa
sehingga membentuk suatu kebulatan, dan diorganisir
untuk mencapai tujuan tertentu. Sebagai suatu sistem dia
merupakan kumpulan dari berbagai subsistem.
Subsistem dalam hal ini tidak lain adalah bagian dari
sistem yang melaksanakan satu atau lebih fungsi yang
diperlukan dalam sistem itu.

24
 Skema anggaran sebagai sistem adalah seperti
berikut ini :

1. INTI SISTEM
Perencanaan Dan Pengawasan Keuntungan

Pemasaran Produksi Keuangan Administrasi

Struktur 2. SUB SISTEM

Tertib Analisa PENUNJANG
Data & Angka-
Organi- Adminis Data Analisa angka
sasi trasi Statistik Akuntans Standar
Internal i

3. SUB SISTEM LINGKUNGAN

Data & Data & Data Struktur
Analisa Analisa &Analisa Harga &
Ekonomi Industri Produk Persaingan

Sebagai satu sistem anggaran terdiri dari tiga

lapisan, yakni inti dari sistem, subsistem penunjang dari
subsistem lingkungan.
Inti sistem: mencerminkan baik sasaran-dalam hal ini
adalah keuntungan-yang menjadi obyek penyusunan

25
anggaran, maupun komponen-komponennya dalam hal
ini fungsi-fungsi pemasaran, produksi, keuangan,
administrasi yang mencerminkan pihak-pihak yang
paling berkepentingan di dalam upaya merealisasikan
sasaran yang ditentukan. Bagian pemasaran menentukan
menentukan barang atau jasa yang diharapkan dapat
dijual dan menghasilkan keuntungan. Bagian produksi
yang harus menjabarkan rencana penjualan menjadi
rencana produksi yang menunjang rencana penjualan.
Bagian keuangan yang harus mengusahakan serta
mengatur arus dana yang diperlukan perusahaan untuk
menjalankan aktivitasnya. Tanda panah dalam hal ini
menggambarkan aliran atau urutan aktivitas. Bagian
pemasaran umumnya merupakan titik yang paling lemah
sehingga menjadi factor hambatan bagi kegiatan bagian-
bagian yang lain. Bagian produksi maupun bagian
keuangan lebih bersifat menunjang bagian pemasaran.
Tidak ada gunanya untuk berproduksi lebih besar
ataupun menyediakan dana yang melebihi dari jumlah
yang diperlukan untuk melayani aktivitas pemasaran
yang telah direncanakan, oleh karenanya urutan aktivitas
ini tidak dapat dibalik. Inti sistem dari anggaran juga

26
menunjukkan bahwa anggaran sebagai sistem
mempunyai fungsi sebagai alat manajemen untuk
merencanakan serta mengawasi kegiatan memperoleh
keuntungan, sehingga hanya melayani kebutuhan intern
manajemen, dan tidak untuk pihak-pihak lain diluar
perusahaan.
Subsistem penunjang: mencerminkan berbagai hal
sebagai subsistem yang fungsinya diperlukan untuk
membantu kelancaran bekerjanya inti sistem. Struktur
organisasi dari perusahaan seharusnya mencerminkan
pembagian wewenang dan tanggung jawab seperti yang
dimaksudkan dalam penyusunan dan
pertanggungjawaban anggaran. Demikian juga tertib
administrasi yang ada hendaknya mendukung tertib
administrasi dari segi anggaran. Hasil analisa data
statistic intern seperti statistic harga jual, biaya produksi,
analisa Break Even dan sebagainya akan sangat
membantu di dalam menyusun dan mengendalikan
anggaran. Data akuntansi merupakan hasil perekaman
tentang proses pelaksanaan anggaran sebagai
pencerminan ralisasi. Data ini berfungsi sebagai data
pembanding anggaran. Dengan diketahuinya segala

27
sesuatu yang sedang terjadi secara cepat dan akurat, akan
membantu dalam pengendalian anggaran. Demikian juga
angka-angka standar, misalnya standar pemakaian bahan
baku, standar jam kerja, standar upah, standar jam mesin
dan sebagainya akan sangat mempermudah di dalam
menentukan jumlah dana anggaran yang diperlukan.
Dengan demikian jelaslah bahwa tersedianya data dan
informasi tersebut di muka merupakan persyaratan yang
menunjang pendayagunaan budget sebagai suatu sistem.
Subsitem lingkungan: kalau subsistem penunjang
merupakan variabel tentang perusahaan itu sendiri,
sehingga sedikit banyak terkendali, maka subsistem
lingkungan merupakan variabel yang terletak di luar
perusahaan, oleh karenanya tidak dapat dikendalikan.
Namun perusahaan tidak mungkin menghindar
daripadanya. Oleh karenanya perusahaan perlu membuat
forecast tentang variabel ini dan melakukan
penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan. Dengan
demikian perusahaan dapat memanfaatkan sebaik
mungkin kesempatan yang diciptakan oleh
lingkungannya. Situasi ekonomi pada umumnya akan
mempengaruhi kehidupan masyarakat keseluruhannya,

28
termasuk kehidupan perusahaan. Prospek yang dimiliki
oleh suatu sector industri jelas secara langsung
berpengaruh terhadap perusahaan-perusahaan yang
menjadi bagiannya. Produk suatu industry berbeda-beda,
baik dalam kualitas maupun jenis konsumen yang
menjadi sarananya. Karena prospek produk tertentu juga
mempengaruhi prospek produk perusahaan yang
bersangkutan. Demikian pula harga serta struktur
persaingan yang harus dihadapi oleh produk masing-
masing perusahaan perlu diketahui untuk dapat dipakai
sebagai landasan menyusun program pemasaran yang
tepat. Sebab itulah data dan analisa tentang keadaan
lingkungan harus masuk dalam perhitungan perusahaan,
agar rencana dan program-program yang disusun
memiliki tingkat kemungkinan keberhasilan yang cukup
tinggi dan tidak lepas dari realita yang dihadapi.
Dalam uraian tentang sistem ini dijumpai istilah-
istilah teknik, program dan prosedur. Arti kata masing-
masing adalah sebagai berikut. Teknik adalah cara atau
metode yang dipakai untuk melaksanakan suatu kegiatan
atau mencapai suatu sasaran. Prosedur adalah urutan
perintah yang harus diikuti untuk melaksanakan suatu

29
tugas dalam mencapai sasaran yang telah ditentukan.
Sedang program adalah keseluruhan daripada tugas,
teknik, prosedur dan sasaran yang ingin dicapai.

10. ANGGARAN DAN PENGANGGARAN

Salah satu definisi anggaran yang banyak dipakai
adalah sebagai berikut. Business budget adalah suatu
pendekatan yang formal dan sistematis daripada
pelaksanaan tanggung jawab manajemen di dalam
perencanaan, koordinasi dan pengawasan.
Dari definisi tersebut dapat diambil intinya yakni:
 Bahwa Business Budget harus bersifat normal,
artinya bahwa Business Budget disusun dengan
sengaja dan bersungguh-sungguh dalam bentuk
tertulis.
 Bahwa Business Budget harus bersifat sistematis,
artinya bahwa Business Budget disusun dengan
berurutan dan berdasarkan suatu logika.
 Bahwa setiap saat manajer dihadapkan pada suatu
tanggung jawab untuk mengambil keputusan.
Sehingga Business Budget merupakan suatu hasil

30
 pengambilan keputusan yang berdasar beberapa
asumsi tertentu.
 Bahwa keputusan yang diambil oleh manajer
tersebut merupakan pelaksanaan fungsi manajer dari
segi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.
Untuk dapat memenuhi segala aspek yang
dikandung oleh definisi tersebut di atas, maka anggaran
harus disusun dalam bentuk tabel-tabel dan bersifat
kuantitatif (dinyatakan dengan angka-angka). Dan
karena tujuan akhir dari perusahaan pada umumnya
adalah keuntungan (profit) maka anggaran perusahaan
juga sering disebut sebagai:
 Business Budget
 Profit Planning and Control
 Comprehensive Budgeting
 Manajerial Budgeting
 Business Budgeting and Control
Anggaran merupakan kata benda, yakni hasil yang
diperoleh setelah menyelesaikan tugas perencanaan.
Sedang budgeting menunjukkan suatu proses, sejak dari
tahap persiapan yang diperlukan sebelum dimulainya

31
penyusunan rencana, pengumpulan berbagai data dan
informasi yang perlu, pembagian tugas perencanaan,
penyusunan rencananya sendiri, implementasi dari
rencana tersebut, sampai pada akhirnya tahap
pengawasan dan evaluasi dari hasil melaksanakan
rencana itu. Demikianlah perbedaan dari kata anggaran
dan penganggaran.
Di dalam menyusun suatu anggaran perusahaan
maka perlu diperhatikan beberapa syarat yakni bahwa
anggaran tersebut harus realistis, luwes dan kontinyu.
Realistis, artinya tidak perlu optimis dan tidak pula
terlalu pesimis. Luwes, artinya tidak terlalu kaku,
mempunyai peluang untuk disesuaikan dengan keadaan
yang mungkin berubah. Sedangkan kontinyu, artinya
membutuhkan perhatian secara terus menerus, dan tidak
merupakan suatu usaha yang identiil. Selain itu perlu
pula diperhatikan bahwa perusahaan menyusun anggaran
karena perusahaan yakin bahwa dirinya mempunyai
kemampuan untuk mengendalikan berbagai relevant
variables dalam mencapai tujuan, mempunyai
kemampuan untuk melaksanakan sistem manajemen
ilmiah, mempunyai kemampuan untuk berkomunikasi

32
secara efektif, mempunyai kemampuan untuk
memberikan motivasi kepada anggota-anggotanya, dan
mempunyai kemampuan untuk mendorong adanya
partisipasi.

11. ANGGARAN KOMPREHENSIF DAN

ANGGARAN PARSIIL
Di dalam praktek seringkali perusahaan dapat
memilih antara dua alternative dipandang dari segi ruang
lingkup ataupun intensitas penyusunannya. Alternative
pertama menyusun anggaran dengan ruang lingkup yang
menyeluruh. Anggaran jenis ini disebut budget
komprehensif, karena jenis kegiatan yang dicakupnya
meliputi seluruh aktivitas perusahaan bidang marketing,
produksi, keuangan.
Personalia dan tertib administrasi. Anggaran yang
baik seharusnya mencakup semua aktivitas ini. Tetapi
didalam kenyataan seringkali perusahaan dengan sengaja
tidak memilih cara ini karena berbagai pertimbangan
praktis. Misalnya perusahaan hanya menyusun
perencanaan produksi saja, karena tidak ada masalah
baik didalam memasarkan hasil produksi maupun

33
didalam pembiayaanya. Ataupun membatasi
perencanaan segi keuangan saja, karena perusahaan
sedang mengalami kesulitan dibidang ini. Alasan lain
yang sering tidak diakui yakni karena memang tidak
memiliki kemampuan (teknis dan pembiayaan) untuk
menyusun anggaran komperehensif. Untuk anggaran
yang ruang lingkupnya terbatas ini dipakai istilah
anggaran parsiil atau budget parsiil.

12. ANGGARAN DAN FUNGSI MANAJER

fayol, seorang ahli di bidang manajemen
mengatakan bahwa peranan Business Manajer pada
dasarnya terdiri dari 6 (enam) bidang, yakni. Teknis
(berproduksi), komersil (jual, beli dan pertukaran),
finansial (mencari dan menggunakan modal), keamanan
(perlindungan terhadap orang dan barang), accounting
(catatan administrasi dan keuangan), dan managerial,
planing, organization, comand, coordination, dan
control.
Fayol mendasarkan pendapatanya ini pada
hubungan manejemen dengan manusia sehingga dasar
pokok dari manajemen adalah unsur manusia-nya, bukan

34
tanah atau bahan mentah. Kemudian Harold koontz dan
Cyriil O’Donnel membagi peranan business manager
yang bersifat managerial menjadi fungsi – fungsi
planning, organizing, staffing, directing dan control.
Planning:
Bahwa perusahaan hendaknya selalu mencari
sumber potensial yang menghasilkan keuntungan dan
merencanakan cara bagaimana untuk merealisasinya.
Organizing:
Bahwa manajer harus menyusun suatu struktur
organisasi yang tepat, sesuai dengan tujuan yang
dikehendaki dan menunjuk orang – orang yang tepat
untuk mengisi masing – masing jabatan dengan
mengadakan pembagian kerja.
Staffing:
Bahwa manajer hendaknya menunjuk orang –
orang yang tepat, yang qualified dengan memberikan
motivasi berupa insentive yang sesuai.
Directing:
Bahwa manajer hendaknya dapat memperlihatkan
kepemimpinan yang mantap dan dinamis secara tegas
dan terbuka.

35
Control:
Manajer harus selalu mengadakan pengawasan
yang bersifat dinamis dan selalu mengusahakan adanya
feedback dari bawahan.
Pengambilan keputusan yang dilakukan oleh
manajer, pada dasarnya merupakan suatu proses (disebut
sebagai decision making process).
Masukan lingkungan merupakan kombinasi
tentang pengalaman masa lalu dan harapanya di masa
mendatang. Sedang masukan faktor produksi merupakan
kondisi usaha yang dimiliki saat ini. Keduanya akan
menentukan tanaman apa yang sebaiknya ditanam pada
musim tanam berikutnya.
Dari skema 1 yang sederhana ini akan kita
kembangkan menjadi skema 2 pengambilan keputusan
untuk suatu perusahaan yang dikelola secara baik.
Dari skema diatas dapat dijelaskan bahwa pengambilan
keputusan terjadi pada setiap tahap dari proses tersebut.
Keputusan harus diambil tentang bagaimana prospek
tahun depan (2.1), bersama – sama dengan keputusan
tentang hasil penilain tentang kondisi intern (2.2),
diputuskan program kerja untuk tahun depan (3). Selama

36
dalam pelaksanaan (4.2), kondisi lingkungan mengalami
perubahan. Perubahan – perubahan yang terjadi harus
dimonitor (4.1), dan dibuat forecastnya (5.1),. Juga
penyimpangan – penyimpangan dapat saja terjadi selama
pelaksaan, karena itu proses pelaksaan juga harus
dimonitor dan direkam dalam bentuk
Skema 1:
Keputusan jenis tanaman oleh petani

37
 Catatan-catatan akuntansi (4.3). catatan-catatan ini
segera dianalisa dan hasilnya dilaporkan (5.3). mungkin
sekali rencana-rencana yang telah disusun sebelumnya
perlu diubah dan disesuaikan dengan kondisi baru. Pada
akhir tahun dibuat evaluasi menyeluruh (5.2) tentang
prestasi tahun itu, adakah penyimpangan antara anggaran
dan realisasi dan apa sebabnya serta siapa yang
bertanggung jawab. Agar kesalahan serupa jangan
terulang kembali. Hasil evaluasi ini (5.2) bersama-sama
dengan hasil melakukan forecast tentang prospek usaha
tahun berikutnya (5.1) akan menjadi dasar bagi
penyusunan program kerja periode yang berikutnya (6).
Demikian siklus dari pengambilan keputusan akan selalu
berulang kembali.

38
 Peranan anggaran sebagai suatu sistem bagi
seorang manajer perusahaan terutama sekali dari segi:
Skema 2:
Proses pengambilan keputusan oleh perusahaan

a. Fungsi perencanaan : pada waktu menyusun

program kerja (3).
b. Fungsi koordinasi : pada saat dilakukan
implementasi program (4.2).
c. Fungsi pengawasan : pada saat dilakukannya
penilaian kembali (5.2).
Juga dari skema itu dapat dilihat secara jelas
peranan yang ikut menentukan dari bagian statistic dan

39
analisa ekonomi yang menjadi dasar perkiraan tentang
prospek usaha serta bagian akuntansi yang secara terus
menerus merekam data realisasi sebagai dasar
pembanding antara harapan (data anggaran) dengan
kenyataan (data historis).
Uraian secara lebih terperinci akan dapat dibaca
pada Bab II.

13. ANGGARAN FIXED DAN ANGGARAN

CONTINOUS
Berdasarkan fleksibilitasnya, budget dapat
dikelompokkan menjadi 2 (dua) macam yaitu:
a) Anggaran fixed
Adalah anggaran yang disusun untuk periode
waktu tertentu di mana volumenya sudah tertentu dan
berdasarkan volume tersebut direncanakan revenue, cost
dan expenses. Dalam anggaran fixed tidak diadakan
revisi secara periodic.
Penyusunan anggaran dengan cara ini sangat
jarang dilaksanakan oleh perusahaan-perusahaan. Cara
ini baru mungkin dipakai apabila asumsi dasar yang
dipakai oleh perusahaan dalam penyusunan anggaran

40
tidak berubah sama sekali. Padahal dalam kenyataanya,
asumsi dasar tersebut seringkali perlu diubah, karena
harus disesuaikan dengan kenyataan-kenyataan yang
sebenarnya terjadi seperti misalnya kembalinya volume
produksi untuk disesuaikan dengan kemampuan
penjualan yang sebenarnya, ataupun karena berubahnya
tingkat harga-harga factor produksi ataupun harga jual
produk akhir.
b) Anggaran kontinyu
Penyusunan anggaran dengan cara ini mempunyai
karakteristik-karakteristik :
(1) Disusun untuk periode tertentu, volume tertentu,
dan berdasarkan volume tersebut diperkirakan
besarnya revenue, cost, dan expanses.
(2) Untuk mengetahui apakah asumsi-asumsi dasar
masih dapat dipakai atau tidak, maka secara
periodic dilakukan penilaian kembali
(reviewing). Tentu saja bila sudah tidak lagi
cocok, maka asumsi-asumsi dasar harus diubah.
Penilaian kembali, dalam pelaksanaannya dapat
dilakukan setiap kuartal (triwulan). Apabila
dalam satu kuartal tertentu ternyata telah terjadi

41
 ketidaksesuaian, maka perlu dibuat anggaran
baru untuk kuartal yang berikutnya. Penilaian
kembali dapat juga dilakukan 6 (enam) bulan
sekali, tergantung dari kebijaksanaan masing-
masing perusahaan. Perusahaan yang mengalami
sering terjadinya perubahan lingkungan, merasa
perlu untuk mengadakan penilaian kembali
relative lebih sering, umpamanya setiap kuartal.
Sedangkan perusahaan yang jarang menghadapi
perubahan-perubahan lingkungan yang dapat
mempengaruhi kegiatannya, menganggap bahwa
6 (enam) bulan sekali adalah jangka waktu yang
tepat untuk mengadakan penilaian tambahan.
(3) Ditambahkan anggaran untuk satu triwulan pada
periode anggaran berikutnya dengan
menggunakan data-data yang paling akhir
dimiliki.

42
 Kuartal Kuartal Kuartal Kuartal
II III IV I

1982 1983
Pemanfaatan anggaran continous mempersyaratkan hal-
hal berikut ini:
a. Memerlukan perekaman data ekstern secara
terus menerus. Hal ini diperlukan untuk
mengetahui adanya perubahan lingkungan.
b. Memerlukan sistem dan personalia akuntansi
yang cepat dapat merekam, menganalisa serta
melaporkan adanya penyimpangan-
penyimpangan dalam realisasi.

14. ANGGARAN DALAM DIMENSI WAKTU

Pada dasarnya dimensi waktu dalam anggaran
dapat dibagi menjadi 3:
- Yang menyangkut masa lalu
- Yang menyangkut masa sekarang
- Yang menyangkut masa yang akan datang

43
 Ketiga dimensi waktu ini saling berhubungan dan
saling mempengaruhi. Biasanya pada waktu dalam
perusahaan tidak hanya dilaksanakan satu macam
kegiatan, melainkan beberapa kegiatan. Masing-masing
kegiatan tersebut mulai dan berakhirnya tidak
bersamaan, seperti contoh dalam gambar:
Proyek X-2 X-1 X X+1 X+2 X+3 X+4
(Kegia- 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988
tan)
I
/////// /////// /////// /////// //////// //////// ///////
II ///// ///// ///// //// //// ///// ///

/////// /////// /////// //////// ////////

III //// ///// //// ///// /////

/////// /////// ////////

IV ///// ///// ////

///////
///

44
X = Tahun yang sedang berjalan
Anggaran yang berjalan hanya menyangkut proyek
I dan II, yang disebut proyek efektif. Sedangkan proyek
III dan VI disebut sebagai Proyek tentatif, atau proyek
menurut rencana yang sudah dimiliki.
Dengan melihat periode-periode waktu seperti
contoh diatas maka anggaran dapat dikelompokkan
menjadi :
 Jenis anggaran jangka pendek
 Jenis anggaran jangka panjang
Anggaran untuk tahun 1984 (Tahun yang sedang
berjalan) termasuk jenis anggaran jangka pendek.
Sedang untuk tahun 1985 terdiri dari proyek I, II dan III
saja. Sedangkan anggaran jangka panjang adalah
meliputi keempat proyek tersebut keseluruhan (1982
sampai dengan 1988).
Dengan melihat sifat futuristic daripada anggaran,
maka anggaran pada dasarnya dapat dikelompokkan
sebagai project planning dan periodic planning. Fokus
daripada project planning adalah menentukan jenis-jenis
proyek selama periode anggaran yang bersangkutan.

45
Sedangkan periodic planning menentukan pentahapan
dari pelaksanaan masing-masing proyek.

15. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

KEBIJAKSANAAN MANAJER DALAM
PERENCANAAN
Seorang business manajer tentu saja dapat
menyusun rencana untuk kegiatan perusahaannya begitu
saja. Berapa volume output yang akan dijual, berapa
rupiah yang akan diterima dari penjualan itu, berapa
volume yang akan diproduksi agar sesuai dengan
rencana penjualan. Berapa inventory yang harus
disisakan, berapa volume bahan mentah yang digunakan
dan sebagainya.
Tetapi seorang business manajer tidak dapat
mengakibatkan beberapa faktor yang mempengaruhi
segala perencanaan yang dilakukan tersebut. Faktor-
faktor tersebut antara lain :
a) Produk
Kebijaksanaan manajemen dalam perencanaan harus
mmeperhatikan hal-hal yang berhubungan dengan
barang atau jasa yang dihasilkan seperti :

46
 (1) Trend penjualan
(2) Harga produk
(3) Diversifikasi produk
(4) Kualitas produk
(5) Desain produk
(6) Style produk
(7) Identitas produk seperti: brand name, trade mark,
bungkus, dll.
b) Pasar
Faktor kedua yang perlu diperhatikan oleh seorang
business manager adalah pasar, dimana produk akan
dijual. Berhasilnya suatu produk dipasarkan
tergantung pada sifat produk itu sendiri, harga
produk, dan kebijaksanaan dalam pemilihan metode
penjualan dan distribusi.
Hal-hal yang perlu diperhatikan antara lain :
(1) Data tentang konsumen (siapa pembeli, lokasi,
dll.)
(2) Potensi pasar
(3) Kebiasaan membeli dari konsumen
(4) Sifat persaingan yang harus dihadapi.

47
c) Progam Distribusi
Setelah memperhitungkan factor produk dan pasar,
business manager perlu memperhitungkan cara
mencapai pasar tersebut seperti :
(1) Memilih dan melatih para salesman
(2) Memilih saluran distribusi yang paling tepat dan
metode penjualanya
(3) Memilih media promosi dan advertensi
(4) Menentukan kebijaksanaan harga dll.
d) Progam Produksi
Selain memperhitungkan faktor-faktor berhubungan
dengan penjualan produk, seorang business manager
harus memperhitungkan juga faktor-faktor yang
berhubungan dengan produksi seperti :
(1) Bahan mentah dan bahan-bahan pembantu
(2) Buruh
(3) Lokasi pabrik
(4) Layout pabrik
(5) Kapasitas pabrik
(6) Proses produksi dll.

48
e) Program Penelitian dan Pengembangan
Pertumbuhan kehidupan perusahaan tergantung pula
pada usaha perusahaan tersebut untuk selalu
mengadakan penelitian dan pengembangan produk-
produknya.
Program penelitian dan pengembangan suatu
perusahaan ikut mepengaruhi rencana yang disusun
oleh business manager seperti :
(1) Besarnya biaya yang diperlukan untuk program
penelitian dan pengembangan.
(2) Ada tidaknya korelasi antara kegiatan penelitian
dengan tingkat penjualan.
(3) Manfaat yang akan dipengaruhi dari program
tersebut, dan sebagainya.
f) Organisasi
Organisasi perusahaan juga mempunyai pengaruh
terhadap perencanaan yang disusun oleh business
manager. Organisasi dapat didefinisikan sebagai
suatu kelompok individu yang bekerja sama untuk
mencapai suatu tujuan. Karena itu suatu rencana
kadang-kadang tidak dapat dijalankan karena
kesalahan struktur organisasi perusahaan. Hal-hal

49
 yang berhubungan dengan organisasi yang perlu
diperhatikan antara lain :
(1) Organization chart (struktur organisasi).
(2) Penempatan individu-individu yang tepat pada
masing-masing jabatan.
(3) Kordinasi antara masing-masing fungsi dalam
organisasi.
g) Finansial
Faktor ini dapat dikatakan sebagai faktor yang
dominan pengaruhnya terhadap perencanaan yang
disusun oleh business manager.
Umpanya :
(1) Sumber modal kerja
(2) Return yang dikehendaki dari investasi
(3) Tingkat perputaran yang dikehendaki.

50
 BAB II
MANFAAT ANGGARAN SEBAGAI ALAT
PERENCANAAN DAN PENGAWAS

Anggaran sebagai alat manajemen untuk keperluan

perencanaan pengawasan mengalami perkembangan dari
waktu ke waktu. Perkembangan ini diukur dari segi
manfaat yang ingin diperoleh dari penggunaan system itu
di dalam pelaksanaannya. Semakin benyak dan rumit
manfaat yang dituju, semakin banyak persyaratan yang
dituntut didalam persiapan dan penyusunannya.
Demikian pula sebaliknya.
Persyaratan yang dimaksud meliputi :
(1) Jenis dan mutu data yang dapat disediakan.
(2) System akuntansi keuangan dan akuntansi biaya
yang digunakan (ekstra atau intra komtabel).
(3) Sikap manajemen didalam menghadapi adanya
pengubahan biaya dan harga-harga.
(4) Tingkat kewenangan yang diberikan pimpinan
pada bawahannya (sentralisasi atau desentralisasi
wewenang) untuk mengubah anggaran.

51
 Oleh karena itu manajemen perlu menentukan
terlebih dahulu pilihan sasaran dan manfaat apa yang
ingin diperolehnya dari penggunaan anggaran sebagai
alat manajemen.

1. TAHAP-TAHAP PERKEMBANGAN
ANGGARAN
Perkembangan anggaran dipandang dari segi
manfaat yang ingin diperoleh pada dasarnya dapat dibagi
dalam tiga tahapan. Ketiga tahapan beserta ciri-cirinya
dapat diperiksa dari tebel berikut ini.
MANFAAT DAN CIRI-CIRI ANGGARAN

Manfaat yang Ciri Ciri-ciri

ingin diperoleh Akuntansi Anggaran
1. Anggaran Ektra 3.1 Anggaran
sebagai “alat komtabel bersifat statis
penaksir” (anggaran
fixed).
3.2 Tidak ada
rekening
selisih biaya.

52
 3.3 Analisa
penyimpanan
2. Anggaran a. Ektra biaya
sebagai komta dilakukan di
“plafon” dan bel luar system
sekaligus akuntansi.
“alat 2.a.1 Anggaran
pengatur bersifat
otoritas” stastis
pengeluaran (fixed)
dana/kas 2.a.2 Diberi
peluang ke-
mungkinan
penga-lihan
pos biaya.
2.a.3 Perlu alat
monitor
b. Intra untuk
komtabel mengetahui
pengeluara
n dana

53
 yang sudah
terjadi.
2.a.4 Analisa
penyim-
panan
biaya dila-
kukan di
luar sistem
akuntansi.
2.b.1 Anggaran
bersifat
dinamis
3. Anggaran Intra (flexible/
sebagai komtabel continous)
“pengukur 2.b.2 Biaya perlu
efesiensi” berko-
relasi
dengan
peng-
hasilan
penjualan

54
 atau tingkat
pro-duksi
2.b.3 Adanya
rekening
selisih
biaya seba-
gai dasar
analisa
variance.
2.b.4 Perlu
adanya
moni-toring
pengeluara
n dana/kas.
3.1 Anggaran
bersifat di-
namis.
3.2 Perhitungan
anggaran atas
dasar angka
stan-dar.

55
 3.4 Adanya
rekening seli-
sih biaya
sebagai da-sar
analisa
variance.
3.5 Perlunya
monitoring
pengeluaran
kas/dana.
3.6 Dapat
dilakukan ana-
lisa variance
secara valid.
Anggaran sebagai alat penaksir : dari segi manfaat
yang dapat diperoleh ini merupakan perkembangan yang
paling awal dari anggaran sebagai alat perencanaan.
Aspek anggaran sebagai alat pengendali sedikit sekali
dapat diperoleh dari tahap ini. Sekali anggaran disusun
dan disyahkan pada awal tahun umumnya tidak lagi
dilakukan pengubahan-pengubahan. Bilamana terjadi

56
pengubahan dalam kondisi, maka realisasi seakan-akan
berjalan terpisah dari anggarannya. Dengan demikian
anggaran disusun hanya sebagai formalitas.
Anggaran dengan manfaat yang minimal itu
ternyata cukup banyak dijumpai dalam praktek karena
alasan-alasan berikut ini:
(1) Keadaan data yang minimal dan kurang akurat
menyebabkan sulitnya dilakukan proyeksi secara
cepat
(2) Tingginya kadar ketidakpastian yang dihadapi
perusahaan
Dengan demikian anggaran hanya berfungsi
sebagai alat penentu arah (alat perencanaan).
Anggaran sebagai plafond dan sekaligus alat
pengatur otorisasi; Tahapan ini sudah setingkat lebih
maju. Bilamana system akuntansi biaya yang dipakai
bersifat ekstra komtabel, maka anggarannya bersifat
statis. Akuntansi keuangan mencatat apa yang
sebenarnya terjadi dan melaporkannya. Frekuensi
pelaporan realisasi tidak perlu terlalu sering dilakukan.
Bahkan pelaporan yang lengkap sekali dalam setahunoun
sudah dianggap cukup. Meskipun monitoring terhadaqp

57
pengeluaran anggaran harus dilakukan terus menerus
yang gunanya untuk mengetahui sampai sebarapa jauh
dana, yang disediakan telah digunakan. Dengan
demikian fungsi anggaran sebagai alat pengendali
dirasakan lebih menonjol dibandingkan dengan
perencanaanya. Anggaran sebagai plafonbiaya lebih
dikaitkan dengan jumlah biaya keseluruhannya dan
bukan pada masing-masing jenis biaya, oleh karena itu
dimungkinkan adanya pengalihan pos-pos biaya selama
plafon biaya keseluruhannya belum terlampaui. Tahapan
ini terutama dipakai mengingat:
(1) Data cukup tersedia sehingga memungkinkan
dilakukan dilakukannya estimasi dengan cukup
akurat,
(2) Manajemen tidak menghendaki diubahnya
anggaran yang telah disyahkan.
Pada tahapan berikutnya anggaran boleh diubah,
asal pengubahan itu punya dasar alasan tertentu yang
dapat diterima. Harus ada cara tertentu yang diterima
yang menjelaskan bagaimana biaya/anggaran dapat
diubah dalam hubungannya dengan pengubahan tingkat
penjualan atau tingkat produksi. Pengtubahan tingkat

58
biaya terutama terjadi pada jenis biaya yang bersifat
variable. Otorita dari pejabat yang mempunyai
wewenang untuk menyetujui adanya pengubahan diatur
secara tersendiri.
Anggaran sebagai alat penilai efesiensi: Tahapan
ini merupakan tingkatperkembangan yang paling akhir.
Baik fungsi perencanaan maupun fungsi pengendalian
keduanya sama menonjolnya. Dari segi perencanaan
angaka standar berfunsi sebagai multiplieryang akurat.
Karena itu anggaran dengan mudah dapat disesuaikan
dengan tingkat kegiatanyang sebenarnya tanpa perlu
khawatir bahwa pengubahannya akan bersifat berlebihan
ataupun terlalu minim. Dari segi pengendalian jumlah
anggaran yang didasarkan atas angka standar yang benar
juga berfungsi sebagai alat penilai efesiensi.
Karena angka standar yang dipakai memang efektif dan
feasible. Sehingga realisasi biaya yang melebihi atau
kurang dari jumlah uang dianggarakan dianggap
merupakan pemborosan/penghematan yang sebenarnya.
Dengan demikian selisih biaya ( analisa variance ) benar-
benar dapat dinilai sebagai penyimpangan dari yang
seharusnya.

59
 Anggaran pada tahap perkembangan yang terakhir
ini membutuhkan persyaratan yang paling lengkap,
antara lain:
(1) Sudah tersedianya perhitungan standar untuk
semua jenis biaya yang bersifat variable
(2) Perlunya frekuensi pelaporan rugi/laba yang
lebih sering, sehingga penyimpangan yang
terjadi dapat diketahui akibatnya terhadap
keuntungan dan dicegah terulangnya kembali
bila tidak diinginkan

2. PEMILIHAN MANFAAT ANGGARAN YANG

COCOK BAGI SUATU PERUSAHAAN
Dengan adanya tiga tingkat perkembangan manfaat
anggaran yang berbeda. Perelu dilakukan pemilihan
manfaat anggaran yang mana yang cocok bagi suatu
perusahaan. Pemilihan yang cocok ini harus
mempertimbangkan cirri-ciri industri dan persaingan
yang dihadapi perusahaan ciri-ciri tersebut terhadap sifat
anggarannya, Ciri-ciri yang dimaksud antara lain:
(1) Sifat persaingan yang dihadapi. Persaingan
yang hebat menuntut sifat Anggaran yang

60
 lebih luwes (fleksibel) dibanding dengan
perusahaan yang menghadapi persaingan yang
tidak terlalu ketat.
(2) Sifat penjuala produk perusahaan. Perusahaan
yang menjual sebagian besar hasil
produksinya untuk pemesanan-pemesanan
tertentu akan mempunyai peluang untuk
mengubah anggarannya yang berbeda dengan
perusahaan yang berproduksi untuk pasar
semata-mata. Bagi perusahaan yang sangat
tergantung pada pemesan akan menentukan
rencana penjualannya pada jenis pesanan yang
diterima, sehingga pada akhir sesuatu tahun
perusahaan perlu memperoleh kepastian
tentang jenis produk yang dipesan untuk tahun
anggaran berikutnya. Sedangkan bagi
perusahaan yang berproduksi untuk pasar akan
dapat melakukan analisa tentang jenis barang
yang banyak diminta pasar dari data penjualan
yang lalu.
(3) Sifat proses produksinya, untuk perusahaan
yang berproduksi selama 24 jam sehari terus

61
 menerus selama setahun. Seperti pada
perusahaan tekstil perusahaan semen,
perusahaan botol, perusahaan kaca dan
sebagainya, akan sangat sulit untuk mengubah
rencana produksinya dalam jangka waktu
pendek. Sehingga rencana penjualan yang
digunakan sebagai dasar penyusunan. Rencana
produksi betul - betul harus disusun secara
cermat dengan pengubahan yang sekecil
mungkin. Sebaliknya untukperusahaan
yangproses produksinya bersifat
intermittent,akan lebih mudah untuk
menyesuaikan kegiatan produksinya dengan
adanya pengubahan pada rencana
penjualannya.
(4) Tingkat pemanfaatan kepasitas yang
ada.Perusahaan yang sudah mengunakan
kapasitas produksi yang dimilikinya secara
penuh mempunyai tingkat peluang yang
berbeda untuk mengubah anggarannya
dibanding perusahaan yang belum berproduksi
secarapenuh .

62
 Ciri-ciri industri serta persaingan di atas akan
sangat berpengaruh terhadap :
(1) Pemilihan seqmen pasar dan jenis pembeli yang
menjadi sasaran pemasaran hasil produksi.
(2) Kebijaksanaan tentang mutu produk,harga serta
pelayanan pada pembeli.
(3) Pilihan kebijksanaan product-mix.
(4) Pemeliharaan kondisi mesin sehingga selalu siap
berproduksi sepanjang tahun.
(5) Program-program penelitian dan pengembangan
yang diperlukan untuk memelihara kemampuan
bersaing.
Kondisi-kondisi serta batasan-batasan diatas pada
gilirannya akan berpengaruh terhadap anggaran sebagai
suatu sistem ,khususnya yang bersangkutan dengan isi
atau materi anggaran mekanisme cara
penyusunannya,penyediaan dana yang diperlukan,serta
fleksibilitas yang dimiliki oleh anggaran ini sebagai alat
manajemen.
Beberapa contoh yang dipetik dari beberapa
pengalaman beberapa perusahaan dapat dijelaskan
sebagai berikut :

63
3. ILUSTRASI CARA PEMILIHAN MANFAAT
ANGGARAN
Contoh1 : Perusahaan Tegel “Diamond”
(produsen tegel beberapa jenis)
Dimana ini akan diberikan ilustrasi bagaimana
perusahaan dengan berbagai kondisi yang dihadapinya
akhirnya memilih manfaat anggaran yang dianggapnya
tepat .
Faktor relavan yang perlu dipertimbangkan adalah :
(1) Perusahaan ini menghasilkan beberapa jenis tegel
dengan warna abu-abu tegel teraso,dengan
ukuran 20 x 20cm;30 x 30 cm dan 40 x 40 cm .
(2) Produksinya 50% atas dasar pesanan dan 50%
untuk pasar ( dalam bentuk persediaan siap
dijual).
(3) Memiliki data pemakaian standar untuk bahan
bakudan bahan penolong bagi masing-masing
jenis tegel yang dibuat .
(4) Harga jual tertentuuntuk setiap jenis produk
dengan kemungkinan pemberian potongan karena
perbedaan jumlah pembelian ataupun cara
pembayaran .

64
 (5) Tingkat penjualan terpengaruh oleh musim
(panas-penghujan) dari termin anggaran proyek-
proyek Pemerintah.
(6) Jumlah modal kerja yang terbatas .
(7) Persaingan cukup kuat, terutama karena
perbedaan mutu produksi dan kecepatan
pelayanan .
(8) Sistem akuntansi masih sangat sederhana ,
mencatat data apaadanya.
Pilihan manfaat anggaran : anggaran sebagai plafon
biaya dan alat pengatur otorisasi dengan prosedur
anggaran anggaran fleksibel ! continous.
Anggran ini disusun dengan mekanisme sebagai
berikut :
(1) Ditentukan sasaran penjualan untuk setahun
Neraca garis besarsaja .
(2) Anggaran tahunan di perinci dalam anggaran
bulanan.
(3) Dipilih prosedur anggaran kontiunes yang
direvisi setiap bulan untuk disesuaikan dengan
pesanan yang masuk dan minat pembeli yang
dimonitor dari waktu ke waktu.

65
 (4) Anggaran penjualan yang disusun oleh bagian
penjualan diserahkan kepada bagian produksi
untuk dihitung biaya- biayanya.
(5) Ditentukan plafon biaya untuk setiap bulan sesuai
dengan rencana produksinya.

Contoh 2 : Perusahaan Bumper Mega Steel,

(produsen bumper mobil ).
Faktor relavan yang perlu dipertimbangkan:
(1) Penjualan 100% berdasarakan pesanan yang datang
dari beberapa perusahaan karoseri
langganannya.Setiap bulan disusun rencana
penjualan berdasarkan pesanan yang masuk.
(2) Penjualan dilakukan secara kredit dengan jangka
waktu satu bulan .
(3) Bahan baku lempengan besi dibeli dari luar kota,
sehingga pembelian harus dilakukan secara cermat
agar kelancaran proses produksi tidak menggangu.
Pembelian bahan secara kredit untukjangka tiga
bulan.
(4) Mengingat jumlah mesin (mesin press dan mesin
roil) masing-masing hanya sebuah, maka bagian

66
 maintenance harus selalu menjaga agar mesin dalam
kondisi baik dan siap dipergunakan .
(5) Salah satu faktor penentu untuk hasil produksi
adalah untuk verchrome yang belum mampu
dikerjakan sendiri. Oleh karena itu pemilihan
perusahaan verchrome yang diserahi tugas ini harus
dilakukan secara cermat dan diawasi dari waktu ke
waktu .
(6) Sistem akuntansinya bersifat ekstra kontabel, sudah
menggunakan kode rekening dan sudah ada
pengelompokan biaya.
(7) Besarnya persediaan komponen-komponen bumper
ditentukan untuk jangka kebutuhan satu bulan.
(8) Penentuan harga jual didasarkan atas metode cost-
plus.
Manfaat anggaran yang dipilih : anggaran sebagai
plafon biaya yang sifatnya fixed dan alatpengukur
otoritasasi uang keluar.
Dengan cirri- ciri anggaran sebagai berikut:
(1) Bagian pemasaran memberikan informasi tentang
order penjualan yang masuk setiap bulan kepada
bagian produksi.

67
 (2) Bagian produksi menyusun anggaran secara fisik
.
(3) Anggaran secara fisik diserahkkan pada bagian
akuntansi dan keuangan untuk dihitung biaya-
biayanya dan keuntungan yang dapat diharapkan
.
(4) Anggaran ini kemudian diserahkan pada
pimpinan untuk disyahkan .

Contoh 3 : Perusahaan Kopi Bubuk Loji Rejo

(produsen kopi bubuk).
Faktor relevan yang perlu dipertimbangkan :
(1) Pembelian biji kopi berasal dari luar daerah yang
hanya tersedia pada saat- saat panen kopi.Karena itu
persediaan kopi biji harus memadai agar proses
produksi tidak terganggu.
(2) Harga jual ditentukan atas dasar metode cost-pius,
dalam hal ini perusahaan lebih mengutamakan
ongkos hasil prosuksinya, dan tidak terlalu
tergantung pada harga jual produk pesaing.
(3) Cara penjualan dilakukan sebagai tunai, sebagai lagi
kredit, tergantung pada besar kecilnya pembelian

68
 serta langganan bukan langganan . Harga penjualan
sama untuk setiap agen untuk menjaga terjadinya
perang harga antaragen . Berproduksi untuk pasar.
(4) Saluran distribusi yang digunakan :
Untuk luar kota: produsen – agen – pengecer-
konsumen.
Untuk dalam kota : produksen – pengecer –
konsumen.
(5) Strategi pemasaran menekankan pada mutu kopi
yang baik, harga wajar, pelayanan yang cepat.
(6) Melakukan promosi penjuaalan secara teratur , lewat
iklan bioskop dan surat kabar, kalender stiker,
spanduk, pemberian macam-macam hadiah.
(7) Untuk menjamin kontinyuitas produksi serta mutu
produksi perusahaan menjaga persediaan biji kopi
dan jumlah yang memadai.
(8) Perusahaan menjual kopi dengan berbagai merek
untuk membedakan mutu masing-masing .Setiap
merek mempunyai komposisi kopi yang berada
sesuai mutu yang telah ditentukaan sebelumnya .

69
Manfaat anggarn yang dipilih : anggaran hanya sebagai
alat penaksiran besarnya penhasilan, biaya dan
keuntungan.
Anggaran yang disusun mempunyai ciri :
(1) Anggaran tahunan yang diperinci ke dalam kegiatan
triwulan dan bulanan untuk triwulan yang berjalan .
(2) Anggaran ini merupakan anggarn fixed , yang tidak
akan diubah selama setahun .
(3) Penyimpangan-penyimpangan hanya akan dianalisa
pada akhir tahun dengan membandingkan antara
data akuntansi dengan data anggaran.

Contoh 4: Perusahaan Botol Gelas Indonesia

(produsen botol dari gelasuntuk berbagai perusahaan
lain)
Faktor relavan yang dihadapi perusahaan :
(1) Menghasilkan botol berbagai ukuran , warna botol
dan bentuk botol, khususnya untuk industri makanan
dan minuman (seperti minuman ringan ,bier,kecap,
dan sirup ), industri farmasi, industry kosmetika dan
industrifestisida . Dengan demikian pembeli botol
ini adalah pembelian industri.

70
(2) Sifat penjualan dan produksinya hampir seluruhnya
dari kontrak pembelian / pesaan jangka panjang
dengan persyaratan-persyaratan yang telah
disepakati sebelumnya.
(3) Menghadapi persaingan yang bersifat oligopolistie,
yaitu adanya beberapa perusahaan botol gelas besar
yang dominan ,disamping beberapa pengusaha lain
yang relative kecil. Perusahaan-perusahaan besar
saling mengamati kebijaksanaan yang diambil
perusahaan pesaingannya secara ketat. Hal itu
mengakibatkan tidak mudahnya mengubah
kebijaksanaan tertentu tanpa menimbulkan reaksi
yang sepadan dari perusahaan yang menjadi
pesaingnya.
(4) Rencana produksi yang di dominir oleh pemesan-
pemesan botol dalam jumlah besar dengan
persyaratan teknis yang ketat, disamping adanya
pembeli-pembeli kecil dengan persyaratan yang
lemak. Hal itu berakibat memelihara hubungan baik
dengan segmen pasar yang dominan.
(5) Kegiatan produksi yang dijalankan setahun penuh
24 jam sehari. Hal itu menghendaki perencanaan

71
 produksi secara cermat tanpa pengubahan-
pengubahan secara mendadak.
(6) Kapasitas produksi dan kemampuan pembelanjakan
yang terbatas dan dihadapkan pada permintaan pasar
yang terus berkembang, disamping semakin
meningkatnya kapasitas produksi yang dimiliki
pesaing, hal itu menuntut perusahaan untuk dapat
memanfaatkan kapasitas produksinya yang ada
sebaik mungkin.
(7) Telah dimilikinya beberapa angka standar dalam
penentuan harga pokok produksi masing- masing
jenis botol, dan angka standar ini masih akan
dikembangkan lebih lanjut.
(8) Telah dilaksanakannya sistem akuntansi keuangan
secara mapan dan baik ,meskipun masih bersifat
ektra komtabel. Sudah dimulai proses komputerisasi
untuk menyusun laporan laba /rugi dan neraca
secara bulanan.
(9) Telah melaksanakan sistem anggaran sebagai alat
pengatur otorisasi dan plafon biaya selama beberapa
tahun.
(10) Perusahaan sedang dalam proses untuk :

72
 a. Menyempurnakan sistem akuntansi keuangan
yang betul-betul mencerminkan responsibility
accounting (akuntansi pertanggung jawab) yang
bersifat intra kontabel .
b. Sedang menyusun sistem akuntansi biaya,
sehingga mampu menghitung harga pokok
produksi masing-masing jenis botol secara
tepat.
c. Sedang menyusun pedoman cara penggaran
yang lebih baik dan disesuaikan dengan struktur
organisasinya yang lebih baik dan disesuaikan
dengan struktur organisasinya yang baru saja
dirombak.
d. Lebih menyempurnakan lagi perhitungan biaya
standar untuk berbagai ilmu biaya.
Manfaat aggaran yang dipilih : Anggaran sebagai alat
penilaian efisiensi.
Dengan ciri-ciri anggaran sebagai berikut :
(1) Anggaran disussun untuk jangka satu tahun, dibagi
dalam triwulanan dan bulanan untuk triwulan
berjalan.

73
(2) Dimungkinkan untuk mengubah anggaran bilamana
perhitungan standar memang diubah .
(3) Dilakukan koordinasi yang sangat erat, bilamana
perlu dilakukan kontak harian, antara departemen
pemasaran dengan departemen produksi untuk
memungkinkan pemanfaatan kapasitas yang ada
semaksimal mungkinsesuai dengan tuntutan para
pemesan botol dengan kerugian-kerugian teknis
sekecil mungkin
(4) Dilakukannya evaluasi pelaksanaan anggaran secara
bulanan dengan cara membandingkannya dengan
laporan akuntansi yang juga disusun secara bulanan.
Dengan berbagai ilustrasi di atas, dapat kita amati
bahwa:
(1) Anggaran tidak selalu mengambil jangka waktu
tahunan, hal itu tergantung pada derajat
ketidakpastian yang dihadapi perusahaan.
(2) Manfaat yang maksimal yang dapat diperoleh dari
anggaran sebagai alat manajemen ternyata
membutuhkan persyaratan yang berat yang tidak
selalu dapat dipenuhi oleh setiap perusahaan.
Perusahaan dengan jumlah dan mutu informasi yang

74
 kurang memadai harus cukup puas dengan anggaran
sebagai alat penaksir saja.
(3) Pemilihan prosedur anggaran fixed ataupun
continues ternyata tidak hanya dipengaruhi oleh
ketetapan informsi yang dapat diperoleh, tetapi juga
oleh cara-cara penjualan dipergunakan.
Dengan berbagai contoh tentang pemilihan
manfaat permasalahannya menjadi jelas bagi kita
bahawa sebelum perusahaan mulai menyusun dan
menggunakan sistem anggaran sebagai alat manajemen
untuk kepentingan perencanaan dan pengawasan, maka
perusahaan harus melakukan pemikiran secara sungguh-
sungguh berdasarkan fakta yang manfaat anggaran yang
mana yang paling cocok untuk dipilih dan dipakai
sebagai dasar tindakan selanjutnya.

75
BAB III
STRUKTUR ORGANISASI DAN
PENGANGGARAN BIAYA

Anggaran sebagai alat manajemen berfungsi

merencanakan dan mengawasi keuntungan. Keuntungan
yang sebenarnya dilaporkan sebagai data akuntansi
dalam rekening rugi-laba. Keuntungan yang dianggarkan
juga disusun dalam bentuk anggaran rugi laba.
Cara menghitung keuntungan dari segi akuntansi
maupun dari segi anggaran tidak berbeda, baik dari segi
format maupun pendekatannya.Namun dari segi
penganggaran biaya memerlukan perhatian khusus.
Hal itu disebabkan karena beberapa hal:
1) Satu item biaya, misalnya material/bahan baku dapat
terjadi di berbagai pusat anggaran. Sedangkan dalam
pelaporan akuntansinya hanya dikenal satu item
biaya saja yakni material atau bahan baku,yang
semuanya masuk kedalam perhitungan harga pokok
produksi.
2) Penanggung jawab biaya atau dapat disebut juga
sebagai pusat anggaran bertanggung jawab atas

76
 berbagai item biaya.Sedangkan berbagai item biaya
nanti di dalam laporan akuntansinya mungkin akan
masuk ke dalam berbagai kelompok biaya atau pusat
biaya,sesuai dengan fungsi untuk apa biaya itu
dikeluarkan. Dengan kata lain suatu item biaya yang
terjadi pada satu pusat anggaran harus dialokasikan
terlebih dahulu ke berbagai pusat biaya sebelum
dibebankan pada barang jadi (produk akhir).
Misalnya bensin sebagai bahan bakar kendaraan,
dimana kendaraan ini digunakan untuk berbagai
keperluan (pabrik, pemasaran, administrasi dan
sebagainya).
Oleh karena itulah kita perlu membedakan antara
penganggaran biaya dengan pemanfaatan biaya.

1. PENTINGNYA STRUKTUR ORGANISASI

DALAM PENGANGGARAN BIAYA
Struktur organisasi mencerminkan:
a. Pembagian tugas operasional pemasaran,
produksi, keuangan, dan administrasi ke dalam
berbagai jabatan yang dibentuk oleh perusahaan
itu.

77
 b. Pembagian wewenang dan tanggung jawab
masing-masing pejabat sesuai hirarki-nya.
c. Hubungan komando dan koordinasi antara
berbagai jabatan/posisi yang ada dalam
organisasi itu.
Organisasi dengan demikian akan memberikan
kepada kita gambaran tentang siapa bertanggung jawab
atas apa.Tanggung jawab yang dimaksud salah satunya
adalah tanggung jawab untuk merencanakan besarnya
anggaran serta mempertanggung jawabkan penggunaan
dana anggaran yang telah diberikan pada seksi atau
bagiannya masing-masing.
Dengan demikian pembagian wewenang dan
tanggung jawab organisasi sekaligus juga mencerminkan
pembagian dan wewenang penganggaran.
Oleh karena itu untuk dapat merancang system
anggaran yang tepat untuk suatu perusahaan,kita harus
mempelajari secara cermat struktur organisasinya
terlebih dahulu. Agar pembagian wewenang
penganggaran berjalan seiring dengan pembagian
wewenang organisasi.

78
2. PENGANGGARAN BIAYA DAN
PEMANFAATAN BIAYA
Penganggaran biaya menunjukkan pada kita proses
tentang bagaimana menentukan siapa yang harus
bertanggung jawab atas jenis biaya tertentu.
Proses ini mengharuskan kita untuk dapat
menginventarisasi terlebih dahulu semua
bagian/seksi/urusan yang ada dalam perusahaan itu
untuk dapat ditunjuk sebagai pusat anggaran atau budget
center.
Seterusnya sebagai pusat anggaran kita tentukan
pula jenis biaya apa saja yang berada dibawah tanggung
jawabnya,baik dalam perencanaan maupun
pengawasannya.
Semua item biaya ada dalam perusahaan pada
akhirnya harus dibagi habis dan ditentukan penanggung
jawabnya. Dengan demikian kekeliruan dalam
perencanaan biaya dengan mudah akan dapat dicari siapa
penanggung jawabnya.
Penanggung jawab biaya dalam hal ini belum tentu
juga menjadi pihak yang memperoleh manfaat akhir dari
dikeluarkannya biaya yang bersangkutan. Pihak yang

79
memperoleh manfaat akhir dari sesuatu biaya nantinya
memang harus menanggung biaya bersangkutan untuk
seterusnya dibebankan pada produk akhir yang
dihasilkan. Oleh karenanya perlu adanya pembedaan
antara penganggaran biaya dan pemanfaatan biaya.
Penganggaran biaya lebih dititik beratkan pada
penanggung jawab dikeluarkannya sesuatu biaya.
Sedang pemanfaatan biaya merupakan proses akuntansi
untuk membebankan biaya dari sesuatu pusat biaya
kepada produk akhir ataupun dari satu pusat biaya ke
pusat biaya lainyang telah memanfaatkan jasa yang
dihasilkan oleh pusat biaya yang pertama.
Sebagai contoh yang sederhana akan dipakai kasus
dari sebuah perusahaan rokok kretek.
a. Biaya Bahan Baku:
Bahan baku tembakau dan cengkeh pada
perusahaan kretek :seksi pencampuran bertindak
sebagai pusat anggaran bahan baku tersebut.
Karena seksi inilah yang tahu secara tepat berapa
jumlah tembakau dan cengkeh serta
perbandingannya masing-masing yang harus
dicampur untuk menghasilkan sejumlah rokok

80
 kretek. Karena itu seksi pencampuran merupakan
pusat anggaran dan bertanggung jawab atas biaya
tembakau dan cengkeh. Biaya tembakau dan
cengkeh nantinya akan dibebankan pada produk
akhir ,yakni rokok cengkeh yang dihasilkan.
b. Bahan Penolong:
Rokok cengkeh membutuhkan berbagai jenis
bahan penolong. Pusat anggaran seksi
pencampuran bertanggung jawab atas bahan
penolong jenis saus dan essence untuk
menentukan aroma kretek. Sedang seksi
pelintingan bertanggung jawab atas bahan
penolong jenis kertas sigaret. Karena itulah seksi
pencampuran menjadi pusat anggaran saus dan
essence dan seksi pelintingan menjadi pusat
anggaran kertas.
c. Biaya pemeliharaan dan perbaikan mesin seperti
tenaga montir /mekanik mesin,suku cadang yang
digunakan dalam perbaikan mesin,minyak
pelumas mesin dan sebagainya. Sebagai pusat
anggaran untuk jenis biaya ini adalah seksi
bengkel. Karena itu penanggung jawab dalam

81
 penganggaran adalah seksi bengkel. Namun yang
memperoleh manfaat akhir dari jasa bengkel
adalah seksi pencampuran dan perajangan (untuk
mesin pencampur dan perajang), seksi
pelintingan (untuk mesin pelinting), seksi
pembungkusan (mesin pembungkus rokok).
Dengan demikian ketiga seksi yang disebut
terakhir inilah yang nantinya harus menanggung
beban biaya pemeliharaan dan perbaikan mesin.
Jenis biaya ini akan dialokasikan ketiga seksi
tersebut sesuai dengan perbandingan penggunaan
jasa dari seksi bersangkutan.
Dengan contoh-contoh diatas jelas bahwa
tanggungjawab penganggaran biaya tidak menggunakan
aspek pemanfaatan biaya sebagai titik tolaknya.
Di bawah ini akan diberikan dua contoh lengkap
yang menunjukan hubungan yang erat antara struktur
organisasi perusahaan dengan system penganggarannya
sert cara merekonstruksi anggaran rugi/laba dengan
menggunakkan system penganggaran itu sebagai titik
tolaknya.

82
 Kasus 1: perusahaan kopi bubuk lodji redjo
Hal-hal yang patut diketahui dari perusahaan ini
antara lain:
a. Perusahaan menghasilkan 1 macam produk
(kopi bubuk) dari berbaga mutu.
b. Perusahaan berproduksi untuk pasar
c. Semua tenaga kerja (pabrik dan non pabrik)
diuusi dibawah satu tangan yakni seksi,
personnalia, yang mengurusi baik gaji,
asuransi tenaga kerja, jaminan kesehatan sert
tunjamgan semua jenis tenaga kerja
d. Semua tenaga kerja adalah tenaga yang
digaji.
e. Bagian pemeliharaan juga mengurusi semua
urusan pemeliharaan pemeliharaan perbaikan
mesin, kendaraan dan gedung atau gudang
f. Manajer administrasi dan kemungkinan juga
menhitung semua biaya penyusutan dari
seluruh aktufa tetap yang dimiliki.
Organisasi perusahaan ini berbagi kedalam 19
pusat anggaran seperti yang terlihat bagan organisasi
dibawah ini:

83
Dari struktur organisasi itu dapat dilihat bahwa
perusahaan dipimpin oleh seorang direktur (1) yang juga
menjadi pemilik perusahaan.Direktur mempunyai
sekretaris (3) dan didalam menjalankan tugasnya dibantu
oleh seorang Wakil Direktur (2). Kegiatan operasi
dibagi dalam tiga depertemen, depertemen produksi (40),
depertemen pemasaran (5, dan dapertemn administrasi
dari umum (6) masing-masing dpertemen dibagi dalam
3-6 seksi yang seluruhnyaa ada 13 seksi (no.7 sampai
dengan 19)
Dengan demikian di dalam perusahaan kopi bubuk lodji
rejo ini, seluruhnya terdapat 19 pusat anggaran.
Masingmasing pusat anggaran bertanggung jawab atas
jenis biaya tertentu. Jenis biaya ini dikelompokkan
dalam 8 kelompok biaya yakni:
1. Kelompok biaya bahan baku
2. Kelompok biaya bahan penolong
3. Kelompok biaya tenaga kerja
4. Kelompok biaya bahan bakar
5. Kelompokbiaya kesejahteraan karyawan
6. Kelompok biaya pemeliharaan
7. Kelompok biaya depresiasi

84
 8. Kelompok biaya lain-lain

STRUKTUR ORGANISASI
PERUSAHAAN KOPI BUBUK
“LODJI REDJO”

1.DIREKTUR

3.SEKRETARIS

2.WAKIL
DIREKTUR

4.DEPARTEMEN 5.DEPARTEMEN 6.DEPARTEMEN

PRODUKSI PEMASARAN KEU.
ADM.&UMUM
Pembelian Penjualan Pembukuan
dan Gudang
Penggorengan Promosi Kas

Penggilingan Transportasi Tagihan

Pembungkusa Keamanan
n dan
Pengepakan
Pemeliharaan Personalia

85
 Perincian dari masing-masingkelompok biaya
beserta penanggung jawab biayanya dapat diperiksa dari
Matriks biaya berikiut ini :
Matriks Biaya
Jenis Biaya dan penganggrannya

86
Dari Matriks Biaya yang menunjukkan penanggung
jawab biaya dan jenis biaya masing-masing kemudian
dapat dikelompokkan dan disusun kembali dalam bentuk
anggaran Rugi/Laba seperti berikuut ini :

Pengelompokan Biaya untuk Kepentingan

Penyusunan Laporan Rugi Laba
Perusahaan Kopi Bubuk “Lodji Redjo”
Penjualan XX1
Harga Pokok Produksi:
- Bahan baku (kopi, jagung) 9*)
- Biaya tenaga kerja
 Gaji karyawan langsung
dalam proses produksi 8, 9, 10
- Biaya Overhead Pabrik
 Gaji karyawan tidak langsung 4, 7,
11
 Bahan penolong 9, 10
 Bahan bakar 9minyak tanah) 8
 Listrik alokasi
(6)**)

87
  Pemeliharaan alokasi (11)
 Depresiasi alokasi (15)
 Astek, Dokter & Tanjungan alokasi (19)
_______________
Total Harga Pokok Produksi XX2
_____ _
XX3

Laba Kotor
Biaya Pemasaran:
- Biaya gaji 5, 12, 13, 14
- Astek, Dokter & Tunjangan alokasi (19)
- Biaya penjualan 12
- Biaya promosi 13
- Biaya transportasi 14
- Depresiasi & pemeliharaan alokasi (11, 15)
Biaya Administrasi dan Umum:
- Biaya gaji 1, 2, 3, 6, 15, 17,
18, 19
- Biaya Aste alokasi (19)
- Biaya dokter dan obat alokasi (19)

88
- Biaya tunjangan alokasi (19)
- Biaya telepon 15
- Biaya listrik alokasi (6)
- Depresiasi & pemeliharaan alokasi (11, 15)
_______________
Total Biaya Operasi: XX4
_____ _

Laba sebelum bunga dan pajak (EBIT)

XX5
Biaya bunga 15 XX6
_____

Laba sebelum pajak (EBT) XX7

Biaya pajak XX8
______

Laba bersih setelah pajak (FAT)

XX9
*)Nomor pada masig-masing jenis biaya
menunjukkan nomor pusat anggaran dari mana biaya itu
harus diambil.
**)Tanda alokasi menunjukkan bahawa jenis
biaya bersangkuutan diambil dari seksi tertentu yang

89
jumlahnya ditentukan sesuai dengan cara alokasi biaya
yang dipakai.

Kasus 2: Perusahaan Bumper Mobil Mega Steel.

Hal-hal yang patut diketahui dari perusahaan ini secara
singkat adalah:
a) Produknya hanya satu macam bumper mobil
berbagai merk (Suzuki, Isuzu, Datsun dan
sebagainya) yang dikaroserikan pada perusahan
karoseri.
b) Perusahaan berproduksi atas dasar pesanan.
c) Tenaga kerjanya ada yang digaji (tenaga tak
langsung) ada yang diupah tenaga kerja tak
langsung)
d) Perusahaan ketenagakerjaan. Semua urusan yang
bersangkutan dengan tenaga maslah diurus dan
direncanakan olek seksi masing-masing yang
mengggunakkan tenaganya.
e) Ada beberapa jenis biaya yang pengurusannya
diserahkan pada sekasi dari tertenu secara terpusat,
miisalnya:

90
 Seksi Maintenance: mengurusi semua
pemeliharaan dan perbaikan adri gedung, mesin,
peralatan bengkel serta kendaraan bermotor.
Seeksi Akuntansi tugas menghitung serta
mengalokasikan biaya penyusutan dari semua
aktiva tetap yang dimiliki perusahaan.
Struktur organisasi dari perusahaan kopi Lodji
Redjo dapat diperisa dari bagian organisasi berikut di
bawah ini:
Perusahaan dibagi dalam 17 pusat anggaran dan
empat hirarki. Hirarki pertama Pimpinan (1), hirarki
kedua tingkat Manajer, Manager Produksi (2), Manajer
Akuntansi dan Administrasi (3), dan Mnajer Pemasaran
(4). Hirarki ketiga tingkat seksi yang seluruhnya ad 7
seksi (no. 5 sampai sengan 11) dan hirarki keempat
adalah operator, ada enam kelompok operator (no. 12
sampai dengan 17).
Perusahaan ini mengenal 33 jenis biaya yang
dikelompokkan ke dalam 8 kelompok biaya, yakni
kelompok biaya Bahan Baku, Bahan Penolong, Tenaga
Kerja, Bahan Bakar, Kesejahteraan, Pemeliharaan,
Penyusutan, lain-lain, dan Pajak.

91
 Dari Matriks Biaya yang menunjukkan
penanggung jawab penganggaran biaya kemudian dapat
dikelompokkan dan disusun kembali dalam bentuk
anggran Rugi/Laba seperti berikut ini:

Pengelompokan Biaya untuk Kepentingan

Perhitungan Rugi-Laba
Perusahaan Bunber “Mega Steel”
Tahun 19A
Penjualan
Harga pokok penjualan:
Biaya bahan baku:
Plat eyser 12
Plat aluminium 12
Karet 15
Baut-mur 15
Cat 14
Bahan penolong:
Oxigen 13
Karbit 13
Amplas 14
Serbuk las 13

92
Biaya crome 15
Biaya tenaga kerja langsung 12, 13, 14, 15
Biaya overhead:
Tenaga kerja tak langsung 2, 5, 6, 7
Dokter & obat 2, 5, 6, 7, 12,
13, 14, 15
Sumbangan karyawan 2, 5, 6, 7, 12,
13, 14, 15
Solar 12
Pemeliharaan mesin 7
Pemeliharaan alat bengkel 7
Pemeliharaan gedung alokasi
Pemeliharaan diesel 7
Penyusutan mesin 9
Penyusutan alat bengkel 9
Penyusutan gedung alokasi
Penyusutan diesel 9
Office supplies alokasi
_____________
Total biaya produksi xx
Persediaan awal xx
Persediaan akhir xx

93
 ___________________
xx
___________
xx
_____
xx
Harga pokok penjualan
Laba/rugi kotor
Biaya pemasaran:
Biaya gaji 4, 10, 11
Biaya dokter + obat 4, 10, 11
Sumbangan kary 4, 10, 11
Biaya solar 10
Biaya bensin 10
Depresiasi kendaraan alokasi
Pemeliharaan kendaraan alokasi
Biaya perjalanan 4, 10
Biaya pembungkusan 10
xx
Biaya administrasi & umum:
Biaya gaji 1, 3, 8, 9, 16,
17

94
 Biaya dokter + obat 1, 3, 8, 9, 16,
17
Pemeliharaan alat kantor 1, 3, 8, 9, 16,
17
Sumbangan kary 1, 3, 8, 9, 16,
17
Operasi gedung alokasi
Operasi alat kantor alokasi
Operasi kendaraan alokasi
Pemeliharaan kendaraan alokasi
Biaya bunga 9
Office supplies alokasi
xx
xx
Laba bersih sebelum pajak xx
Pajak xx
Laba bersih sesudah pajak xx

Dari contoh-contoh yang sudah diberikan ini,

untuk menyusun anggaran sebagai sistem perencanaan

95
dan pengawasan biaya dan keuntungan, kita perlu
melakukan langkah-langkah berikut ini:
(1) Mengidentifikasi semua tugas yang harus
dilakukan oleh perusahaan itu.
(2) Menyusun dan membagi, tugas tugas ini ke
dalam struktur organisasi yang menunjukkan
hubungan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing secara hirarki.
(3) Menentukan pusat-pusat anggaran sebagai
penanggung jawab biaya dalam proses
penganggarannya nanti.
(4) Mengidenifikasi semua jenis biaya yang terjadi.
(5) Menentukan jenis biaya mana yang terjadi dan
yang nantinya menjadi tanggung jawab masing-
masing pusat anggaran.
Dengan cara itulah dapat menentukan penanggung
jawab dalam anggaran biaya.

96
 Struktur Organisasi Perusahaan Bumber Mega Steel
1.PIMPINAN

2 3 4
Manajer Manager Manager
Produksi Akuntansi & Pemasaran
Administrasi
5 6 7 8 9 10 11
Gudang Prosess Mainte- Akun- Penjual Gudang
-ing nance Kasir tansi an
Umum

12 13 14 15 16 17
Sheet Las Cat Ase- Buku Buku
Metal mbling Harian Pemb-
antu

97
 Pengelompokan biaya beserta penanggung
jawabnya masing-masing dapat diperiksa dari Matriks
berikut ini:
MATRIKS
Biaya dari Segi Penganggarannya
Perusahaan Bumber Mobil Mega Steel

Biaya Produksi Biaya Adm & Umum Biaya Pms

Mjr. Akt & Adm

Mjr. Produksi

Maintenence

Buku Harian

Buku Pmbantu
Sheet Metal

Gudang. Penjualn
Assembling

Ak. Umum

Mnaj. Pem
Prossesing

Penjualan
Pimpinan
Gudang

Item Biaya

Kasir
Las

Cat
2

1
2
1
3
1
4
1
5
1

8
9

1
6
1
7
4

1
0
1
1
Biaya Bahan
Baku
1. 1. Plat Eyser X
2. 2. Plat Aluminium X
3. 3. Karet X
4. 4. Baut Mur X
5. 5. Cat X
6. Biaya bhan
Penolong
7. 6. Oksigen X
8. 7. Karbit X
9. 8. Serbuk Las X
10. 9. Amplas X
11. 10. Biaya Chrome X
12. Biaya Tenaga
Kerja
13. 11. Gaji Pegawai X X X X X X X X X X X X X
14. 12. Upah Harian X X X X
15. Biaya Bahan
Bakar
16. 13. Solar X
17. 14. Bensin X

98
18. Biaya X
Kesejahteraan
19. 15. Dokter & X X X X X X X X X X X X X X X X X
Obat
20. 16. Sumb. X X X X X X X X X X X X X X X X X
Karyawan
21. Biaya
Pemeliharaan
22. 17. Gedung X
23. 18. Mesin X
24. 19. Alat Bangkel X
25. 20. Kendaraan X
26. 21. Diesel X
27. 22. Alat Kantor X
28. Biaya Penyusutan
29. 23. Gedung X
30. 24. Mesin X
31. 25. Alat Bengkel X
32. 26. Kendaraan X
33. 27. Diesel X
34. 28. Alat Kantor X
35. Biaya Lain-lain
36. 29. Office X
Supllies
37. 30. Pembungkus X
38. 31. Perjalanan X X
39. 32. Biaya Bunga X
40. 33. Biaya Pajak X

99
 BAB IV
MEKANISME PENYUSUNAN DAN
RELEVANSI ANGGARAN

Salah satu sasaran dilaksanakannya fungsi

perencanaan adalah untuk menjamin tercapainya tujuan
yang telah ditentukan. Tujuan ataupun sasaran yang
ingin dicapai oleh perusahaan dapat digolongkan
kedalam tujuan yang sifatnya umum dan tujuan yang
khusus. Masing-masing tujuan ini kemudian dapat
diperinci lebih lanjut sebagai berikut.
A. Tujuan-tujuan umum yang menyangkut hal hal
seperti :
1. Ekonomis finansial
Ekonomis, berupa peranan yang diinginkan oleh
perusahaan sebagai lembaga yang bergerak
dibidang ekonomi. Finansial, berupa mencari
keuntungan sebagai persyaratan agar perusahaan
dapat mempertahankan kelangsungan hidupnya.

100
 2. Konsumen
Bahwa produk yang dihasilkan harus dapat
memberikan kepuasan kepada konsumen,
memelihara hubungan baik dengan konsumen
3. Pemilik Modal
Menjalin hubungan yang sebaik mungkin dengan
kaum pemilik modal, agar mereka tetap bersedia
memberikan modalnya.
B. Tujuan-tujuan yang khusus, yang menyangkut hal-
hal seperti :
1. produk.
Misalnya perusahaan ingin dikenal sebagi
produsen produk-produk bermutu.
2. Luas daerah pemasaran yang ingin dicapai,
nasional atau regional.
3. Market share yang ingin dimiliki.
4. Return on Investment tertentu.

1. MEKANISME PENYUSUNAN ANGGARAN

Untuk mencapai tujuan-tujuan diatas perusahaan
seharusnya menyusun anggaran yang merupakan
penjabaran secara lebih terperinci dari masing-masing

101
tujuan menjadi program-program kerja yang akan
dilaksanakan. Karena luasnya aktivitas adalah mustahil
bilamana program-program kerja ini harus dipikirkan
dan disusun oleh seorang petugas saja, demikian pula
karena pelakasanaannya nanti akan melibatkan seluruh
bagian dengan personalia dari berbagai jenjang
organisasi dan dengan berbagai keahlian yang berbeda,
maka penyusunan anggaranpun perlu melibatkan
berbagai personalia inti dari berbagi fungsi operasinal
perusahaan.
Di dalam garis besarnnya mekanisme penyusunan
anggaran berjalan paralel dengan pembagian wewenang
dan tanggung jawab operasional yang tercermin dalam
bagan organisasi perusahaan yang skemanya ditunjukkan
dibawah ini.
Komisi anggaran umumnya berada langsung
dibawah direksi. Sebabnya yang utama ialah karena baik
dalam penyusunannya maupun dalam pelaksanaannya
anggaran perlu melibatkan personalia dari berbagai
bagian, dengan menempatkan komisi anggaran ini secara
langsung dibawahnya, maka diharapkan anggaran yang
tersusun nantinya akan memperoleh dukungan secara

102
penuh dari semua bagian yang ada dalam perusahaan.
Sehingga anggaran benar-benar akan merupakan alat
bagi manajemen untuk menggerakkan serta
mengarahkan kegiatan-kegiatan seluruh bagian.
Table 4.1
Bagan organisasi perusahaan

Direksi

Komisi
Anggran Staf
Manajer Manajer
Manajer
Manajer Umum,
Pemasara Pemasaran Keuanaga
n Adm &
Bagian n Personalia
Administ
Bagian Bendaha rasi /
Penjuala
Bagian
n Produksi ra Tata
Adverten Bagian Usaha
si Servis Akuntasi Personali
a
Bagian
Promosi Anggara
Penelitia n
n
Pasar

103
 Keanggotaaan dari komisi anggaran ini akan
meliputi :
1. Salah seorang anggota direksi
Seorang direksi keunagan bertugas memberikan
pedoman umum yang akan dipakai dalam penyusunan
anggaran, baik anggran jangka panjang maupun
anggran tahunan. Direktur juga menentukan tujuan
yang ingin dicapai oleh perusahaan, baik tujuan umum
maupun tujuan khusus, dan strategi yang seharusnya
ditempuh untuk mencapai tujuan tujuan itu.
2. Manajer pemasran
Seorang manajer pemasaran bertugas menyusun
anggran penjualan dan anggran biaya distribusi,
termasuk biaya iklan dan promosi
3. Manajer produksi
Seorang manajer produksi bertugas menyusun
anggran-anggran yang berhubungan dengan seluruh
kegiatan produksi seperti :
a. jumlah yang akan dihasilkan
b. tenaga kerja
c. bahan mentah
d. pembelian

104
 e. Biaya Overhead
4. Manajer keuangan
Seorang manajer keuangan bertugas menyusun
anggaran-anggran yang berhubungan dengan posisi
keunagan perusahaan seperti anggaran kas, anggaran
rugi/laba dan neraca.
5. Manajer Bagaian Umum, Administrasi Dan
Personalia
Bertugas menyusun anggaran-anggran yang
berhubungan dengan biaya umum, admistrasi dan
personalia.

Disamping itu dapat juga diminta bantuannya para

petugas dari bagian statistik dan anilisa ekonomi untuk
membantu menyusun perkiraan tentang kondisi ekonomi
tahun-tahun yang akan datang. Demikian pula petugas
bagian akuntasi yang dibutuhkan keahliannnya untuk
menyusun berbagai biaya standar yang sangat
mempermudah penyusunan berbagai jenis anggran.
Yang terakhir tetapi memiliki peranan yang cukup
menentukan adalah kepala perencanaan atau kepala
bagian anggaran sendiri. Peranannya dibutuhkan untuk

105
berbagai tugas. Diantaranya sebagai penghubungan dan
sumber informasi antar bagian, sebagai koordinasi dan
sekaligus penengah dalam hal terjadi pertikaian antar
bagaian. Adalah menjadi tugasnya juga untuk
menyakinkan bahwa anggaran yang disusun oleh
masing-masing bagaian bukan saja tidak bertentangan
satu sama lain tetapi saling menunjang ke arah
tercapainya sasaran terakhir yakni keuntungan yang
diharapkan.
Komisi anggaran umumnya bukan merupakan
organ yang tetap, malainkan hanya dibutuhkan pada
waktu-waktu tertentu saja, yakni setiap akhir tahun
dalam rangka menyusun anggran untuk tahun
berikutnya, dan sesungguhnya pekerjaan yang
sebenarnya didalam menyusun anggran biasanya
dilakukan dimasing-masing bagian. Rapat-rapat komisi
anggaran lebih banyak bersifat rapat koordinatif yang
berfungsi membentuk keserasian pendapatan.

2. FUNGSI ANGGARAN BAGI PERUSAHAN

Seperti telah diuraikan sebelumnya, business
budget adalah “financial pal”. Kata utama adalah plan.

106
Usaha-usaha manusia akan lebih banyak berhasil apabila
ditunjang oleh kebijaksanaan-kebijaksanaan yang terarah
dan dibantu oleh perencanaan-perencanaan yang matang.
Begitu pula halnya dengan perusahaan, perusahaan yang
bercenderungan memandang kedepan akan slalu
memikirkan apa yang mungkin dilakukannya pada masa
yang akan datang. Sehingga dalam pelakasanaanya,
perusahaan-perusahaan ini tinggal berpegangan pada
semua rencana yang telah disusun sebelumnya, dimana,
bagaimna mengapa, kapan, adalah pertanyaan-
pertanyaan yang slalu mereka kembangkan dalam
kegiatan sehari-hari.
Apabila pada satu kesempatan hal ini ditanyakan
kepada seorang general manajer yang sukses, maka
sering didapatkan jawaban bahwa ide-ide untuk kegiatan
untuk kegiatan pada waktu mendatang pada umumnya
didasarkan pada jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
diatas. Pada perusahaan manufaktur (pabrik) kegiatan
akan dilakukan dengan lebih efisien dan tingkat
keuntungan akan lebih besar apabila manajer
memperhatikan rencana untuk aktivitas-aktivitasnya
dimasa depan.

107
 Karena itu heckerts dan willson mangatakan bahwa
relevasi utama dari business budgeting adalah dapat
ditentukannya kegiatan-kegiatan yang paling profitable
yang akan dilakukan.
Relevansinya yang lain adalah membantu
manajemen dalam mengelola perusahaan. Manajemen
harus mengambil keputusan-keputusan yang paling
menguntungkan perusahaan, seperti memilih barang-
barang atau jasa yang akan diprodusir dan dijual
memilih/menseleksi langganan, menentukan tingkat
harga, metode-metode produksi, metode-metode
distribusi, termin penjualan (credit terms, dan lain-lain).
Dimuka telah dikemukakan tentang fungsi
business manager yang terdiri dari plaing, organizing,
staffing, directing dan control. Anggran mempunyai
fungsi yang pada dasarnya sama, yakni dalam hal
planning, coordinating dan control.
a. Dalam bidang perencanaan
1) mendasarkan kegiatan-kegiatan pada
penyidikan-penyidikan studi dan penelitian-
penelitian mungkin bermanfaat untuk
membantu manajemen meneliti, mempelajari

108
 masalah-masalah yang berhubungan dengan
kegiatan yang akan dilakaukan. Dengan kata
lain, sebelum merencanakan kegiatan,
manajer mangadakan penelitian dan
pengamatan-pengamatan terlebih dahulu,”the
tabit of making plans will benefit every
activity”, kebiasaan membuat rencana
rencana-rencana akan menguntungkan semua
kegiatan , terutama kegiatan-kegiatan yang
berhubungan dengan kebutuhan finansial,
tingkat persediaan, fasilitas-fasilitas
produksi, pembelian, pengiklanan, penjualan,
sales promotion, pengembangan produk,
expansi dan lain-lain.
2) Mengerahkan seluruh tenaga dalam
perusahaan dallam menentukan
arah/kegiatan yang paling menguntungkan.
Anggaran yang disusun untuk waktu panjang
dan schedule yang teratur, akan sangat
membantu dalam mengarahkan secara tepat
tenaga-tenaga kepala bagian, salesmen,
kepala cabang tenaga oprasional.

109
3) Untuk mwmbantu atau menunjang
kenbijaksanaan-kebijaksanaan (poli cies)
perusahaan.
4) Menentukan tujuan-tujuan perusahaan
Manajemen yang dapat menentukan tujuan
secara jelas dan logis (dapat dilaksanakan)
adalah manajemen yang akan berhasil.
Menentukan tujuan ini dibatasi oleh
beberapa faktor. Anggran dapat membantu
manajemen memilih mana tujuan mana
tujuan yang dapat dilaksanakan dan mana
yang tidak.
5) Membantu menstabilkan kesempatan kerja
yang tersedia. Seorang majikan yang baik
tidak akan pernah mengabaikan atau tidak
mempedulikan kesehjahtraan pegawainya.
Perencanaan kebutuhan tenaga kerja yang
baik akan mengakibatkan dapat
dihindarkannya kelebihan kekurangan tenaga
kerja. Tanpa renca tentang kebutuhan tenaga
kerja, mengakibatkan terpaksa
diberhentikannya sebagian buruh yang

110
 berlebihan. Bila terus menerus berlangsung
hal ini akan mengakibatkannya biaya
pengelolaan tenaga kerja.
6) Mengakibatkan pemakaian alat-alat fisik
secara lebih efektif. Dengan disusunnya
perencanaan yang terperinci, dapat
dihindarkan biaya-biaya yang timbul karna
kapasitas yang berlebihan. Pemakaian alat-
alat fisik yang efektif dan ekonomis akan
membantu/menyokong tujuan akhir
perusahaan yaitu keuntungan yang
maksimum.
b. Dalam biadang koordinasi
1) membantu mengkoordinasikan faktor
manuasi denga perusahaan.
Dalam beberapa situasi faktor hubungan
manusia dengan perusahaan ini adalah yang
terpenting. Sering kali terjadi kasus diman
manajer tidak tau apa yang akan
dilakaukannya ditahun-tahun mendatang.
Akibatnya akadang-kadang manajer frustasi
dan merasa makin lama semakin tidak

111
 mampu mengatasinya. Penyusunan rencana
yang terperinci (berupa anggran) membantu
manajer mengatasi masalah itu, sehingga ia
kembali merasa adanya hubungan antara
kemampuannya dengan perusahaan yang
dipimpinnya
2) Menghubungkan aktifitas perusahaan dengan
tren dalam dunia usaha dalam penelitian-
penelitian yang telah dilakukan tampak
bahwa trend keuntungan yang didapat oleh
perusahaan tergantung juga kepada keadaan
dunia usaha pada umumnya. Karna itu
dengan disusunnya anggran dapat dinilai
apakah rencana tersebut sesuai dengan
keadaan dunia usaha yang dihadapi.
3) Menempatkan penggunaan modal pada
saluran-saluran yang menguntungkan, dalam
arti seimbang dengan program-program
perushaan. Sebelum membelanjakan
uangnya, perushaan harus
mempelajariterlebih dahulu saluran-saluran
mana yang paling menguntungkan atau yang

112
 paling sesuia dengan program perusahaan.
Sebagian dana digunakan untuk peralatan
dan persedian barang, sedangkan bagian
yang lain dipergunakan promosi dan biaya
penjualan lain. Kedua bagian tersebut harus
seimbang. Tanpa perencanaan yang baik
mungkin saja terjadi persediaan baranng
terlalu jauh diatas kemampuan penjualan
atau produksi.
4) Untuk mngetahui kelamahan-kelamahan
dalam organisasi. Setelah rencana yang baik
disusun dan kemudian dijalankan,
kelemahan-kelemahan dapat dilihat untuk
kemudian diperbaiki.
c. Dalam bidang pengawasan
1) untuk mengawasi kegiatan-kegiatan dan
pengeluaran-pengeluaran. Dimuka telah
dikatan bahwa tujuan utama perencanaan
adalah memilih kegiatan yang paling
menguntungkan. Kegiatan tersebut tidak
hanya direncanakan saja, tetapi dalam
pelaksanakannya harus diadakan

113
 pengawasan agar betul-betul seperti yang
direncanakan. Beberapa kegiatan dan
pengeluaran sangat perlu dieawasi.
Umumnya :
kegiatan promosi penjualan, kadang-kadang
mngeluarkan terlalu banyak biaya tanpa
menghasilkan kenaikan penjualan yang
sepadan.
Kegiatan produksi yang terlalu jauh
menyimpang dari rencana sehingga harga
pokok per unit produk demikian tinggi.
2) Untuk mencegah secarah umum
pemborosan-pemborosan, sebetulnya ini
adalah tujuan yang paling umum daripada
penyusunan anggran. Kontrol terhadap
pelaksanakan diharapkan dapat mengurangi
pemborosan-pemborosan.
Jadi dengan melihat uraian-uraian diatas secara
tegas dapat ditarik kesimpulan, bahwa dengan
penyusunan anggran secara cermat dan baik akan
mendatangkan manfaat bagi perushaan, yang pada
pokoknya :

114
 a. Mendorong setiap individu didalam
perusahaan untuk berfikir ke depan.
b. Mendorong terjadinya kerja sama antara
masing-masing bagian. Akarena masing-
masing menyadari bahwa mereka tidak dapat
berdiri sendiri.
c. Mendorong adanya pelaksanaan asas
partisipasi, karena setiap bagian terlibat untuk
ikut serta memikirkan rencana kerjanya.

3. KELEMAHAN-KELEMAHAN ANGGARAN
Meskipun begitu banyak manfaat yang diperoleh
dengan menyusun anggran, tetapi masih terdapat
beberapa kelemahan yang membatasi anggaran
kelemahan-kelemahan tersebut antara lain :
a. karena anggaran disusun berdasarkan estimasi
(potensi penjualan, kapasitas produksi dan lain-
lain) maka terlaksananya dengan baik kegiatan-
kegiatan tergantung pada ketepatan estimasi
tersebut.

115
b. Anggran hanya merupakan rencana, dan rencana
tersebut baru berhasil apabila dilaksanakan
sungguh-sungguh.
c. Anggran hanya merupakan suatu alat yang
dipergunakan untuk membantu manajer dalam
melaksanakan tugasnya, bahkan menggantikannya.
d. Kondisi yang terjadi tidak selalu seratus persen
sma dengan yang diramaikan sebelumnya. Karena
itu anggran perlu memiliki sifat yang luwes.

116
BAB V
ANGGARAN KOMPREHENSIF

Anggaran komprehensif artinya menyeluruh atau

secra keseluruhan. Dalam menyusun anggaran,
perusahaan dapat melakukannya dengan dua cara, yakni
scara sebagian demi sebagian (Parsial). Dan secara
keseluruhan (Comprehensive). Karena itu dikenal
comprehensive budget (Anggaran comprehensive).
Yakni penyusunan rencana perusahaan (Business
budget) secara keseluruhan. Ada beberapa alasan yang
menyebutkan anggaran secara parsian.
1. Perusahan tidak mempunyai kemampuan untuk
membuat anggaran secara keseluruhan karena
tidak adanya sklii sehingga anggaran dibuat
sebagai yang diperlukan saja.
2. Tidak tersedianya data yang lengkap tentang
keseluruhan bagian dalam perusahaan. Penyusunan
anggaran mempunyai hubungan yang sangat erat
dengan tersedia atau tidaknya data serta ketetapan
data.

117
 3. Kekurangan biaya untuk membuat anggaran yang
lengkap sehingga disusun anggaran yang perlu
saja.
Penyusunan anggaran komprehensif akan
mendatangkan manfaat berupa adanya pendekatan secara
sistematis terhadap kebijaksanaan manajemen. Serta
mempermudah diadakannya evaluasi tujuan akhir
perusahaan secara kuantitatif. Dengan menyusun
anggaran komprehensif juga membantu fungsi
pengawasan yang lebih dinamis terhadap pelaksanaan
kebijaksanaan-kebijaksanaan manajemen.
Secara lebih tegas istilah “Comprehensive” dalam
penganggaran dapat diartikan sebagai:
1. Pemakaian secara lebih luas konsep-konsep
penganggaran dalam setiap kegiatan perusahaan.
2. Pemakaian total sistem approach dalam pelaksanaan
kegiatan sehari-hari.
Ada beberapa pedoman umum yang perlu
diperhatikan dalam penyusunan anggaran komprehensif,
yaitu:
1. Mengadakan spesifikasi terhadap tujuan yang luas
daripada perusahaan.

118
2. Mempersiapkan rencana-rencana pendahuluan
secara keseluruhan.
3. Menyusun rencana jangka panjang dan jangka
pendek.
Dengan berdasarkan pedoman di atas, pada
dasarnya anggaran komprehensif dapat diuraikan
menjadi komponen: Substantive Plan dan Financial
Plan.
Substantive Plan:
Substantive Plan merupakan rencana yang
mencerminkan tujuan apa yang ingin dicapai oleh suatu
perusahaan baik dalam jangka pendek maupun jangka
panjang, strategi yang dipakai serta asumsikannya.
Substantive Plan sedapat mungkin disusun dalam
bentuk yang formal sehingga dapat dijadikan pedoman
yang sungguh-sungguh bagi perusahaan.

119
Contoh 1:
SUBSTANTIVE PLAN
PERUSAHAAN BOTOL INDONESIA
(1) Prognosa tentang prospek pasaran botol tahun
anggaran 1985
1.1 Keadaan ekonomi pada umumnya : .................
1.2 Situasi pasaran botol : .................
1.3 Kondisi persaingan tahun 1985 : .................
1.4 Posisi pasar pesaing : .................
1.4.1. ....................................... : .................
1.4.2. ....................................... : .................
1.4.3. ....................................... : .................
1.5 Posisi perusahaan dalam persaingan botol gelas:
........................................................................
....................................................................
(2) Sasaran yang ingin dicapai perusahaan:
2.1 Tahun Volume Volume Market
Penjualan Penjualan Share
Industri Perusahaan Perusahaan
1985 ........... ton ............ ton .............. %
1986 .......... ton ............ ton .............. %

120
 1987 .......... ton ............ ton .............. %

2.2 Trend perkiraan permintaan akan botol gelas

nasional:
Tahun Perkiraan Permintaan
1985 ................................ ton
1986 ................................ ton
1987 ................................ ton
1988 ................................ ton
1989 ................................ ton
2.3 Penjualan yang diharapkan perusahaan :
Tahun Rencana % Market Penjualan
Kapasitas Share Perusahaan
yang
diharapkan
1985 ........... ton ............. % ........... ton
1986 ........... ton ............. % ........... ton
1987 ........... ton ............. % ........... ton
1988 ........... ton ............. % ........... ton
1989 ........... ton ............. % ........... ton

121
2.4 Tingkat ROI yang diharapkan
Tahun ROI
1985 ................... %
1986 ................... %
1987 ................... %
1988 ................... %
1989 ................... %
2.5 Sasaran Pemerintah tentang Produksi botol gelas
pada akhir Repelita IV: ………ton
2.6 Mutu pemeliharaan mesin yang diinginkan:
……………………...............................................
(3) Berbagai asumsi yang relevan
3.1. Tingkat pendapatan masyarakat Indonesia
Tahun Pendapatan Tahun Perkiraan
(yang per kapita (yang akan Pendapatan per
lalu) datang) kapital
1982 Rp .....…… 1985 Rp ....................
1983 Rp …….… 1986 Rp .....................
1984 Rp ………. 1987 Rp .....................
1988 Rp .....................
1989 Rp .....................

122
3.2 Jenis industri yang mendorong pemakaian baru
dalam botol gelas.
Jenis Keperluan Perkiraan
Industri pemakaian Permintaan
untuk
1. ........................ …………… ……… ton
2. ........................ …………… ……… ton
3. ........................ …………… ……… ton
3.3 Jenis industri yang mengurangi/menggantikan
botol gelas sebagai pengemas:
Jenis Keperluan Pengurangan
Industri pemakaian permintaan
untuk dengan
1. .............................………… ……… ton
2. ........................…………… ……… ton
3. ........................…………… ……… ton
3.4. Perkiraan tentang harga:
a. Harga faktor produksi : .....................
b. Harga jual botol gelas : ...................

123
 3.5. Kapasitas pabrik botol gelas:
Tahun Jumlah Kapasitas Ketera- Kapa-
Perusahaan Perusaha- ngan sitas
an Produksi
1983 ...……buah …… ton Existing ……ton

Tahun Jumlah Kapasitas Kapasitas

Perusahaan Produksi Perusahaan
(perkiraan) (perkiraan)
1984 ...… buah ……….ton …………ton
1985 ...….buah ……… ton …...…… ton
1986 ...… buah ……… ton ………... ton
1987 …… buah …….... ton ………….ton
1988 ...… buah ……… ton ………… ton
1989 …… buah ……… ton ………… ton
(4) Kebijaksanaan Direksi tentang:
4.1 ..Mutu produksi: .....................................
4.2 Harga jual botol perusahaan: ....................
4.3 Hubungan dengan customer: ....................

124
a. Urutan industri yang ingin dilayani perusahaan:

Jenis industri Permintaan potensial

(1) .................. ........................... ton
b
(2) .................. ........................... ton
.
(3) ................... ........................... ton

b. Kredit yang diberikan perusahaan:

(1) ................................... % dari nilai penjualan
(2) Plafon kredit yang diberikan: Rp....................
(3) Jangka waktu kredit maksimal: ......bulan/hari.
4.4 Program promosi botol perusahaan:
a. .................% anggaran dari nilai jual.
b. Media yang dipilih: .................................
c. Sasaran promosi: memperkenalkan/
mengingatkan/ memantapkan hubungan.
4.5 Distribusi fisik:
a. Untuk langganan besar : .....................
b. Untuk bukan langganan : .....................

125
(5) Berbagai kesulitan/hambatan yang mungkin
dihadapi pada 1985 dalam hal:
5.1 Bahan baku : ......................
5.2 Bahan penolong : .........................
5.3 Tenaga kerja : .........................
5.4 Suku cadang : .........................
5.5 Mesin : .........................
5.6 Modal kerja : .........................
5.7 Kebijaksanaan Pemerintah : .........................

Financial Plan merupakan penjabaran segala hal

yang direncanakan tersebut menjadi suatu anggaran yang
memiliki perspektive financial. Dengan kata lain,
financial plan merupakan usaha untuk mengkuantifisir
segala tujuan, rencana dan kebijaksanaan perusahaan.
Financial Plan :
Secara lebih jauh financial plan merupakan
penyajian secara lebih terperinci semua tujuan, rencana
dan strategi tersebut untuk periode-periode waktu
tertentu. Sehingga dengan berdasarkan pada jangka
waktunya maka financial plan dikelompokkan menjadi:

126
1. Anggaran jangka panjang (Strategic Plan)
2. Anggaran tahunan (Tactical Plan).

ad.1 Anggaran Jangka Panjang

Anggaran jangka panjang merupakan suatu
perencanaan perusahaan untuk jangka waktu yang lama,
yakni lebih dari satu tahun atau bahkan lebih dari lima
atau sepuluh tahun.
Penyusunan anggaran ini dilakukan sesuai dengan
pola tujuan yang telah disusun pada saat perusahaan
didirikan. Perusahaan didirikan tidak hanya untuk jangka
waktu satu atau dua tahun saja.
Karena itu perusahaan perlu menyusun
perencanaan yang menyeluruh tentang kegiatan-kegiatan
yang akan dilakukannya dalam jangka panjang. Rencana
jangka panjang merupakan suatu kesatuan yang utuh
daripada rencana-rencana yang disusun untuk kegiatan-
kegiatan setiap tahun.
Kadang-kadang perusahaan yang tidak menyusun
perencanaan jangka panjang akan mengalami kesulitan
dalam menyusun anggaran tahunan.

127
Contoh 2:
ANGGARAN JANGKA PANJANG
PERUSAHAAN BOTOL INDONESIA
1. Kebutuhan botol nasional, penjualan botol
perusahaan dan persentase kontribusi masing-
masing warna botol.
No Informasi 1985 1986 1987 1988 1989
Kebutuhan ...ton ...ton ...ton ...ton ...ton
1 botol
nasional
Market share ....% ....% ....% ....% ....%
2
nasional
Rencana ...ton ...ton ...ton ...ton ...ton
penjualan
3
perusahaan(2
) x (1)
% Kontribusi
botol
4 menurut
warna:
Hijau .....% ....% ....% ....% ....%

128
 Putih ....% ....% ....% ....% ....%
Amber ....% ....% ....% ....% ....%

2. Target penjualan perusahaan 1985-1989

Jenis
Satuan 1985 1986 1987 1988 1989
Botol
Ton
Hijau
Rp/ton
Ton
Putih
Rp/ton
Ton
Amber
Rp/ton

3. Proyeksi Rugi/Laba, 1985-1989

Informasi 1985 1986 1987 1988 1989
Penghasilan penjualan Rp Rp Rp Rp Rp
Harga pokok penjualan Rp Rp Rp Rp Rp
Margin keuntungan Rp Rp Rp Rp Rp
Biaya Distribusi Rp Rp Rp Rp Rp
Biaya umum & Adm. Rp Rp Rp Rp Rp
Biaya Operasi Rp Rp Rp Rp Rp

129
Keuntungan sebelum
Rp Rp Rp Rp Rp
bunga dan pajak
Kebutuhan kapasitas .....ton ...ton ...ton ...ton .....ton
Produksi Day day day day day
Kebutuhan Personalis
...org ..org ..org ..org ...org
inti
Kebutuhan investasi Rp Rp Rp Rp Rp

ad.2 Anggaran Tahunan

Anggaran Tahunan merupakan perencanaan
kegiatan-kegiatan tahunan suatu perusahaan.
Anggaran tahunan dikelompokkan menjadi:
a. Anggaran Operasional
Anggaran operasional merupakan rencana
seluruh kegiatan-kegiatan perusahaan untuk mencapai
tujuannya. Umumnya tujuan perusahaan adalah
mendapatkan keuntungan. Anggaran operasional ini
dibagi menjadi 2 bagian yakni:
1. Anggaran Proyeksi Rugi/Laba. Dalam anggaran
ini dihitung atau ditaksir besarnya laba, baik

130
 menurut bagian, menurut jenis produk maupun
laba yang merupakan keseluruhan.
2. Anggaran pembantu laporan Rugi/Laba
(Income Statement Supporting Budget).
Anggaran ini meliputi seluruh anggaran
kegiatan-kegiatan yang menyokong penyusunan
suatu laporan Rugi/Laba (Income Statement),
yakni:
a) Anggaran Penjualan
Pada pokoknya anggaran ini akhirnya
akan menggambarkan berapa revenue yang
diterima sebagai akibat dilakukannya penjualan-
penjualan pada periode yang akan datang.
Anggaran penjualan ini meliputi data:
- Jenis produk yang dijual
- Volume produk yang dijual
- Harga produk per satuan
- Wilayah pemasaran.
Anggaran penjualan akan menjadi dasar
untuk penyusunan anggaran-anggaran lainnya.
Atau dengan kata lain anggaran-anggaran
lainnya disusun dengan terlebih dahulu

131
memperhatikan rencana kegiatan penjualan.
Perusahaan tidak boleh begitu saja menyusun
rencana produksinya. Apabila tidak
diperhitungkan, maka kemungkinan sebagian
(sebagian besar) produk tidak dapat terjual.
Dalam pelaksanaannya, penyusunan
anggaran penjualan ini agak sulit dilakukan,
karena harus mempertimbangkan beberapa
faktor pembatas, seperti kemampuan menjual
yang dimiliki perusahaan. Akibatnya
penyusunan anggaran penjualan memerlukan
teknik forecasting (peramalan) yang tepat, yang
membuat estimasi kegiatan masa depan, dengan
mendasarkan diri pada pengalaman-pengalaman
masa lalu. Tentu saja perlu diperhatikan pula
kemungkinan terjadinya perubahan-perubahan
di masa yang akan datang seperti:
- Perubahan selera konsumen
- Perubahan tingkat harga
- Penemuan-penemuan baru (kemajuan
teknologi)

132
 Kesalahan penyusunan anggaran
penjualan akan berakibat anggaran-anggaran
lain juga ikut mengalami kesalahan-kesalahan,
yang akhirnya merugikan perusahaan.
b) Anggaran Produksi
Anggaran ini disusun dengan
memperhatikan segala kegiatan produksi, yang
diperlukan untuk menunjang anggaran
penjualan yang telah disusun. Anggaran
produksi ini terdiri dari beberapa sub-anggaran
(sub-budget) yakni:
(1) Anggaran jumlah yang harus diproduksi
Rencana tentang jumlah produk yang
harus dihasilkan dengan memperhatikan
terlebih dahulu anggaran penjualan,
persediaan awal dan persediaan akhir
tahun.
Contoh:
Rencana penjualan 1.000 unit
Persediaan akhir 100 unit+
Barang yang harus
tersedia 1.100 unit

133
 Persediaan awal 200 unit-
Jumlah yang harus
diproduksi 900 unit
(2) Anggaran Bahan Mentah, yang terdiri dari:
 Anggaran kebutuhan bahan mentah
(dalam unit).
 Anggaran pembelian bahan mentah
(dalam unit dan harga).
 Anggaran biaya bahan mentah yang
habis digunakan dalam produksi (dalam
harga).
(3) Anggaran Tenaga Kerja Langsung.
(4) Anggaran Biaya Overhead Pabrik yakni
anggaran semua jenis biaya yang
dikeluarkan untuk menghasilkan produk,
selain biaya materi dan biaya tenaga kerja
langsung.
c) Anggaran Biaya Distribusi
Anggaran ini mencakup semua biaya-
biaya yang akan dikeluarkan oleh perusahaan
dalam hubungannya dengan kegiatan

134
memasarkan produk. Termasuk ke dalamnya
antara lain:
Biaya untuk para salesman, supervisor
dan tenaga-tenaga penjualan lainnya.
Ongkos pengangkutan.
Biaya-biaya perjalanan seperti:
Biaya transport
Biaya penginapan
Biaya makan
Biaya-biaya advertensi dan promosi
Depresiasi (peralatan distribusi)
Biaya-biaya administrasi penjualan
Biaya asuransi dan lain-lain.
d) Anggaran Biaya Umum dan Administrasi
Anggaran biaya umum adalah anggaran
yang berisi semua biaya-biaya yang dikeluarkan
oleh perusahaan untuk direksi dan stafnya,
bagian keuangan dan bagian administrasi.
Anggaran administrasi yaitu anggaran
yang berisi biaya-biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan untuk kegiatan-kegiatan yang

135
 menunjang usaha perusahaan di luar kegiatan
pabrik.
Bersama-sama dengan anggaran
distribusi, maka anggaran biaya umum dan
administrasi ini akan membentuk anggaran
biaya operasional (Operating Expenses Budget).
e) Anggaran Type Appropriasi
Anggaran ini merupakan anggaran biaya
yang tidak dapat dikategorikan sebagai bagian
dari anggaran-anggaran sebelumnya.
Umpamanya:
- Anggaran Pemeliharaan
- Anggaran Penelitian.
b. Anggaran Keuangan
Anggaran keuangan ini disusun sebagai akibat
terjadinya perubahan kekayaan, utang dan piutang
perusahaan. Perubahan tersebut diakibatkan oleh
kegiatan yang dilakukan perusahaan.
Anggaran keuangan meliputi:
1) Anggaran Proyeksi Neraca
2) Anggaran Pembantu Proyeksi Neraca.

136
 1) Anggaran Proyeksi Neraca
Anggaran Proyeksi Neraca mencerminkan
perkiraan semua aktiva dan pasiva yang akan
dimiliki oleh perusahaan pada akhir suatu periode
produksi.
Aktiva:
- Aktiva tetap
- Aktiva lancar
Pasiva:
- Utang jangka pendek
- Utang jangka panjang
- Modal sendiri.
2) Anggaran Pembantu Proyeksi Neraca
Anggaran ini memerinci masing-masing pos
yang ada dalam neraca, terutama pos-pos yang
berhubungan dengan masalah likuiditas perusahaan.
Pos-pos tersebut antara lain:
(a) Anggaran Kas yang terdiri dari:
- Aliran kas masuk
- Aliran kas keluar
Aliran kas masuk dapat berasal dari:
- Penjualan produk secara tunai

137
- Penagihan piutang-piutang dari penjualan
kredit.
- Penerimaan-penerimaan lain (bunga,
dividen dan lain-lain).
- Penjualan aktiva.
- Pinjaman-pinjaman.
Sedangkan aliran kas keluar dapat berasal
dari:
- Pembelian bahan mentah untuk keperluan
produksi.
- Pembayaran upah tenaga kerja (buruh).
- Macam-macam biaya yang dikeluarkan
(biaya sewa, listrik, telepon, alat-alat tulis
dan lain-lain).
- Pengeluaran-pengeluaran untuk
kepentingan expansi (pembelian mesin-
mesin baru, perluasan bangunan pabrik
dan lain-lain).
Aliran kas masuk dan aliran kas
keluar yang terjadi dalam perusahaan harus
selalu ditaksir dengan baik dan seksama,
sehingga dapat diketahui posisi kas (apakah

138
 suprlus atau defisit) setiap waktu, baik
bulanan maupun tahunan.
Umpamanya:
Bulanan:
Saldo kas 1/1 – 1984 Rp 1.000,00
Penerimaan kas 1/1 - 31/1 1984 Rp 10.000,00+
Rp 11.000,00
Pengeluaran kas 1/1 - 31/1984 Rp 7.500,00
Saldo kas 1/2 1984 Rp 3.500,00
Tahunan:
Saldo kas 1/1 1984 Rp 1.000,00
Penerimaan kas 1/1 - 31/12 ’84 Rp 100.000,00+
Rp 101.000,00
Pengeluaran kas 1/1 - 31/12 ’84 Rp 105.000,00
Saldo kas 1/1 1985 Rp (4.000,00)
(b) Anggaran Piutang
Anggaran Piutang mendasarkan diri pada
anggaran penjualan. Dalam kebijaksanaan
penjualan produk, sebagian dilakukan dengan
kredit dengan syarat-syarat pembayaran tertentu
(term of sales).

139
 (c) Anggaran Utang
Anggaran utang disusun dengan
mendasarkan diri pada:
- besarnya pembelian-pembelian secara
kredit
- besarnya bunga pinjaman yang belum
dibayar dan lain-lain.
(d) Anggaran Penambahan Modal
Anggaran penambahan modal pada
dasarnya disusun untuk jangka panjang.
(e) Anggaran Penyusutan Aktiva
Anggaran depresiasi perlu disusun secara
khusus oleh perusahaan, karena aktiva tetap yang
dimiliki perusahaan lebih dari satu (banyak), usia
masing-masing aktiva tetap berlainan dan metode
penghitungan penyusutan masing-masing aktiva
tetap berlainan pula.
Anggaran operational (operation budget) dan
anggaran finansial (financial budget) adalah bagian dari
Planning atau Forecasting Budget.

140
 Selain anggaran Forecasting, maka selanjutnya
dalam anggaran Comprehensive anggaran dikenal pula:
1. Anggaran Variabel untuk berbagai
biaya/pengeluaran (Variable Expenses Budget).
2. Data Statistik Pembantu (Supplementary
Statistics).
3. Laporan anggaran kepada manajemen tentang
pelaksanaan anggaran (Internal Report).
Karena itu, komponen-komponen anggaran
komprehensip secara lengkap adalah sebagai berikut:
I. Substantive Plan
- Tujuan-tujuan umum perusahaan.
- Tujuan khusus perusahaan.
- Strategi-strategi perusahaan.
- Penentuan berbagai asumsi dasar yang akan
dipakai perusahaan seterusnya.
II. Financial Plan
A. Anggaran Jangka Panjang:
1. Penjualan, biaya dan laba.
2. Penentuan besarnya modal.
3. Penentuan tambahan modal.
4. Perkiraan arus dana.

141
 5. Perkiraan kebutuhan tenaga kerja.
B. Anggaran Tahunan:
1. Anggaran operasional.
a. Anggaran proyeksi Rugi/Laba.
b. Anggaran pembantu laporan Rugi/Laba.
i. Anggaran penjualan.
ii. Anggaran produksi.
iii. Anggaran biaya distribusi.
iv. Anggaran biaya umum dan
adminisuasi.
v. Anggaran type appropriasi
- Anggaran iklan dan promosi.
- Anggaran penelitian.
- Anggaran pemeliharaan dan lain-
lain.
2. Anggaran finansial
a. Anggaran neraca.
b. Anggaran pembantu neraca.
- Anggaran kas.
- Anggaran piutang.
- Anggaran utang.
- Anggaran penambahan modal.

142
 - Anggaran penyusutan aktiva.
- Anggaran persediaan.
- Anggaran biaya finansial.
III. Anggaran Variabel untuk Berbagai Biaya/
Pengeluaran
IV. Data Statistik Pembantu
A. Analisa Break Even atau analisa Cost Profit
Volume
B. Berbagai standar biaya.
V. Laporan Internal
A. Statistical Report (Laporan dengan Statistik).
B. Special Report (Laporan-laporan Khusus).
C. Performance Report (Laporan Rekaman Hasil
Realisasi Anggaran).

BEBERAPA CONTOH
Berikut ini diberikan beberapa ilustrasi anggaran
yang saling berhubungan penyusunannya.
a. Anggaran Penjualan
PT “TOPAN UTARA”
Anggaran Penjualan
1 Januari - 31 Desember 1984

143
 Harga
Produk Unit Jual per Total Penjualan
Unit

A 20.000 Rp 20,00 Rp 400.000,00

B 30.000 30,00 900.000,00

C 50.000 15,00 750.000,00

D 5.000 50,00 250.000,00

Jumlah 105.000 2.300.000,00

b. Anggaran Produksi
PT “TOPAN UTARA”
Anggaran Produksi
1 Januari – 31 Desember 1984
Produk

A B C D

- Jumlah
yang
direncana 20.000 30.000 50.000 5.000
kan untuk
dijual
- Persediaan 5.000 5.000 10.000 500
akhir

144
 - Total 25.000 35.000 60.000 5.500
kebutuhan
- Persediaan 3.000 2.000 8.000 1.000
awal
- Jumlah 22.000 33.000 52.000 4.500
produksi

c. Anggaran-anggaran Bahan Mentah

Setelah disusun anggaran produksi,
selanjutnya dihitung kebutuhan bahan mentah untuk
tiap-tiap produk. Umpamanya keempat produk di
atas membutuhkan bahan mentah X, Y dan Z dengan
komposisi tertentu, sehingga dapat disusun anggaran
kebutuhan bahan mentah.
PT “TOPAN UTARA”
Anggaran Kebutuhan Bahan Mentah
1 Januari - 31 Desember 1984

Produk Jumlah
Bahan
Kebutuhan
Mentah A B C D
Bahan Mentah
X 11.000 33.000 - 9.000 53.000
Y 22.000 - 52.000 9.000 83.000

145
 Z 11.000 66.000 104.000 4.000 185.000

Setelah dibuat rencana kebutuhan bahan

mentah, maka jumlah bahan mentah yang harus
dibeli dapat disusun dalam bentuk anggaran
pembelian, dengan memperhatikan persediaan awal
dan akhir.
PT “TOPAN UTARA”
Anggaran Pembelian
1 Januari - 31 Desember 1984

Kebutuhan Jumlah
Harga
Bahan Perse- Perse- Pembe- Anggaran
Pro- pembe-
mentah diaan Jumlah diaan lian Pembelian
duksi lian
akhir (unit)
X 53.000 2.000 55.000 3.000 52.000 4,00 208.000,00
Y 83.000 5.000 88.000 10.000 78.000 2,00 156.000,00
Z 185.000 20.000 205.500 20.000 185.500 1,00 185.500,00
Jumlah 549.500,00

d. Anggaran Tenaga Kerja

Masih sehubungan dengan Anggaran
Produksi, disusun anggaran tenaga kerja. Dalam

146
 anggaran tenaga kerja dicantumkan kebutuhan
tenaga kerja, baik kuantitasnya maupun biayanya
Kebutuhan Tenaga Kerja dicantumkan sebagai jam
kerja buruh langsung (DLH) untuk setiap satuan
produk.
PT “TOPAN UTARA”
Anggaran Tenaga Kerja
1 Januari - 31 Desember 1984

DLH Upah
Jumlah yang Anggaran Biaya
Produk per Total DLH per
Diproduksi Tenaga Kerja
unit DLH
A 22.000 1,0 22.000 Rp 2,00 Rp44.000.000,00
B 33.000 2,5 82.500 2,00 165.000,00
C 52.000 0,5 26.000 2,00 52.000,00
D 4.500 2,5 11.250.000 2,00 22.500,00
Jml 141.750 Rp283.500,00

e. Anggaran Biaya-biaya Pabrik

PT “TOPAN UTARA”
Anggaran Biaya-biaya Pabrik
1 Januari - 31 Desember 1984

Keterangan Jumlah
147
 Gaji Supervisor Rp 50.000,00
Biaya administrasi pabrik 26.400,00
Upah lembur 60.000,00
Tenaga/buruh tidak langsung 37.500,00
Supplies 19.800,00
Reparasi dan pemeliharaan 43.500,00
Penyusutan 39.300,00
Pajak kekayaan 4.000,00
Asuransi kekayaan 3.000,00
Jumlah Rp 283.500,00

f. Anggaran Persediaan
Anggaran persediaan ini juga disusun
berhubungan dengan rencana penjualan dan rencana
produksi.
PT “TOPAN UTARA”
Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi
31 Desember 1984

Jumlah Harga Jumlah

Produk
(Unit) Per Unit (Rupiah)
A 5.000 Rp 8,50 Rp 42.500,00

148
B 5.000 16,00 80.000,00
C 10.000 6,00 60.000,00
D 500 23,00 11.500,00
Jumlah Rp 194.000,00

Seterusnya disusun pula anggaran persediaan

akhir untuk bahan mentah supplies dan parts dan
barang setengah jadi. Sehingga bentuk anggaran
persediaan yang terakhir (secara keseluruhan)
adalah:
PT “TOPAN UTARA”
Anggaran Persediaan
31 Desember 1984

Keterangan Jumlah
Bahan mentah Rp 38.000,00
Supplies and parts 4.000,00
Barang setengah jadi 60.000,00
Barang jadi 194.000,00
Jumlah Rp 296.000,00

149
 g. Anggaran Biaya-biaya Operasi
PT “TOPAN UTARA”
Anggaran Biaya-biaya Operasi
1 Januari-31 Desember 1984

Biaya-biaya
Biaya-biaya Biaya
Keterangan Umum dan
Penjualan Finansial
Administrasi
Gaji pegawai Rp 24.000,00 Rp 30.000,00 -
Gaji saleman 145.000,00 - -
Komisi 17.500,00 - -
Advertensi 20.000,00 - -
Bad Debts - 10.000,00 -
Biaya perjalanan 120.000,00 2.500,00 -
Sewa 12.000,00 3.000,00 -
Supplies 4.000,00 7.000,00 -
Biaya bunga - - Rp 1.900,00
Potongan - - 18.000,00
penjualan
Jumlah Rp 342.500,00 Rp 52.500,00 Rp 19.900,00

150
h. Anggaran Pengeluaran Modal
Anggaran ini disusun menggambarkan
penggunaan sejumlah modal untuk ditanamkan pada
aktiva tetap perusahaan.
PT “TOPAN UTARA”
Anggaran Pengeluaran Modal
1 Januari-31 Desember 1984

Keterangan Jumlah
Bangunan gedung Rp 20.000,00
Mesin dan peralatan 32.500,00
Jumlah Rp 52.500,00

i. Perkiraan Harga Pokok Penjualan

Dari beberapa rencana (anggaran) yang telah
disusun terdahulu, dapat dibuat perkiraan
pendapatan-pendapatan dan biaya-biaya. Untuk itu
dapat disusun perkiraan harga pokok penjualan
produk sebagai berikut.
PT “TOPAN UTARA”
Perkiraan Harga Pokok Penjualan
1 Januari-31 Desember 1984

151
Bahan mentah
Persediaan awal 1984 Rp 52.000,00
Pembelian 549.500,00
Total persediaan Rp 601.500,00
Persediaan akhir 1984 38.000,00
Digunakan untuk produksi Rp 563.500,00
Tenaga kerja langsung 283.500,00
Biaya-biaya pabrik 283.500,00
Total biaya produksi Rp 1.130.000,00
Ditambah: WIP 31 Desember 1983 60.000,00
Total Rp 1.190.500,00
Dikurangi: WIP 31 Desember 1984 60.000,00
Total Biaya untuk barang jadi 1.130.00,00
Ditambah FG 1 Januari 1984 128.500,00
Total 1.259.000
Dikurangi FG 31 Desember 1984 194.000,00
Perkiraan Harga Pokok Penjualan 1.065.000,00

Keterangan:
WIP = Work in Process (barang setengah jadi)
F.G = Finished goods (barang jadi)

152
 j. Anggaran Pendapatan dan Biaya Lain-lain
PT “TOPAN UTARA”
Anggaran Pendapatan dan Biaya Lain-lain
1 Januari-31 Desember 1984

Keterangan Jumlah
Pendapatan lain-lain:
Pendapatan bunga Rp 500,00
Pendapatan lain-lain 37.120,00
Jumlah
Biaya lain-lain Rp 37.620,00
Biaya bunga 3.750,00
Pendapatan lain-lain (bersih) Rp 33.870,00

k. Anggaran Laporan Rugi/Laba

PT. “TOPAN UTARA”
Anggaran Laporan Rugi/Laba
1 Januarai – 31 Desember 1984

153
l. Performance Report
Dalam pelaksanaan pada tahun 1984,
mungkin terjadi penyimpangan dari rencana.
Penyimpangan ini dituangkan dalam Performance
Report. Contohnya: Performance report penjualan
untuk bulan Januari 1984.
PT “TOPAN UTARA”
Anggaran Pendapatan dan Biaya Lain-lain
1 Januari-31 Desember 1984

154
 Penyimpangan
Rencana Senyatanaya
(%)
Produk
Jumlah Jumlah Jumlah
Unit Unit Unit %
(Rp) (Rp) (Rp)
A 20.000 400.000 15.000 300.000 5.000 100.000 25
B 30.000 900.000 25.000 750.000 5.000 150.000 17
C 50.000 750.000 40.000 600.000 10.000 150.000 20
D 5.000 250.000 4.000 200.000 1.000 50.000 20

Penyusunan Anggaran Komprehensif

(kasus: sebuah pabrik tekstil di Yogyakarta)
Seperti telah diuraikan di muka, salah satu
kegunaan penyusunan Anggaran Komprehensif adalah
untuk menghitung besarnya modal yang diperlukan oleh
perusahaan. Umpamanya salah satu bentuk modal yang
diperlukan oleh perusahaan adalah modal kerja.
Kebutuhan perusahaan akan modal kerja tergantung pada
besarnya pengeluaran kas per hari dan periode terikatnya
modal kerja.
Untuk menghitung kebutuhan tersebut, maka perlu
disusun suatu anggaran komprehensif. Selanjutnya akan
ditinjau sebuah pabrik tekstil di Yogyakarta. Pabrik ini

155
akan merencanakan dan memperkirakan besarnya
kebutuhan modal kerjanya pada periode mendatang.
Untuk itu pabrik tersebut mengadakan forecast terhadap
biaya-biaya untuk operasi perusahaan, dengan menyusun
anggaran komprehensif yang terdiri dari :
1. Forecast penjualan
2. Anggaran penjualan
3. Anggaran produksi
4. Anggaran bahan mentah
5. Anggaran biaya tenaga kerja langsung
6. Anggaran Biaya Pabrik
7. Anggaran Biaya Umum dan Administrasi.

Catatan:
Contoh Anggaran Komprehensif yang disusun oleh
pabrik tekstil ini tidak seberapa lengkap.
1. Forecast Penjualan
Pada dasarnya ada 4 (empat) cara yang dapat
dipakai untuk meramalkan tingkat penjualan yakni:
1.1 Dengan berdasarkan pendapat, berupa:
a. Pendapat dari pembeli.
b. Pendapat dari salesman,

156
 c. Pendapat dari manajer cabang/daerah penjualan.
d. Pendapat ahli.
1.2 Dengan berdasar statistik berupa:
a. Analisa trend.
b. Analisa korelasi.
1.3 Metode-metode khusus, berupa:
a. Analisa Product line.
b. Analisa Industri
c. Analisa Penggunaan Akhir.
1.4 Metode Experimentasi

Dalam kasus pabrik tekstil ini, metode forecast

yang digunakan adalah metode yang berdasar pada
statistik dengan analisa time series. Pada cara ini berlaku
anggapan bahwa apa yang terjadi pada masa mendatang
tidak terlepas dari apa yang terjadi pada masa yang lalu.
Karena itu volume penjualan tahun depan dapat
dihitung berdasarkan pada volume penjualan yang
pernah terjadi. Disini dicari hubungan antara faktor-
faktor:
1. Waktu

157
 2. Volume penjualan pada waktu yang
bersangkutan.
Hubungan antara faktor-faktor tersebut
digambarkan dengan persamaan trend Y = a + b X.
Untuk memproyeksikan garis trend ini akan
digunakan metode statistik, dengan rumus-rumus sebagai
berikut:
1. Y = na + bLX
2. XY = aXX + bIX2
di mana:
Y = Jumlah data historis
N = Banyaknya waktu data
X = Nilai pada setiap periode waktu
a = Nilai Y pada titik 0
b = Lereng garis lurus.

158
 Pabrik Tekstil "Bintang Tiga" mempunyai data
tentang volume penjualan selama 5 tahun terakhir
sebagai berikut:
Tahun Volume penjualan
1978 40.744
1979 58.385
1980 77.762
1981 80.430
1982 101.906
Sehingga apabila diadakan forecast penjualan
dengan menggunakan metode moment dapat dihitung
sebagai berikut:

Tahun Y X XY X2
1978 40.744 0 0 0
1979 58.385 1 58.385 1
1980 77.762 2 155.524 4
1981 80.430 3 241.290 9
1982 101.906 4 407.624 16
Jumlah 359.227 10 862.823 30

159
 1. Y = n.a + b  X
359.227 = 5a + 10b ......................................... (1)
2. XY = a. X + b  X2
862.823 = 10a + 30b ....................................... (2)
Dari persamaan (1) dan (2) kemudian akan diperoleh:
a = 42.971,6
b = 4.436,9
Sehingga persamaan trend Y = 42.971,6 + 14.436,9 X
Dengan menggunakan persamaan di atas, maka
dapat dihitung proyeksi penjualan dalam unit untuk
tahun 1983, yakni sebesar 115.156 pieces.
Untuk membuat forecast penjualan dalam bulanan,
maka perlu menggunakan forecast musiman. Dan dalam
mengadakan pendekatan musiman ini, dipakai metode
rata-rata yang sederhana.
Prosedur penyusunan bentuk label di atas adalah sebagai
berikut:
1. Rata-rata bulanan untuk bulan Januari selama 5
tahun adalah:
4.469 + 5.496 + 6.230 + 8.258
= 6.059
5

160
 Rata-rata bulanan untuk bulan Januari sampai
dengan Desember dapat dilihat pada kolom (6)
dengan prosedure perhitungan seperti di atas.
2. Pertambahan trend bulanan adalah:
16.475,8
b= = 28.804
572
2b = 2(28.804) = 57.608
b merupakan penambahan trend setengah bulanan
secara linier, sehingga penambahan trend bulanan
adalah 2b. Apabila Januari dianggap sebagai bulan
dasar, maka jumlah penambahan trend = 0.
Penambahan trend bulan Februari menjadi 57,608
(1) = 57,608. Bulan Maret = 57,608 (2) - 115,216
dan seterusnya seperti pada kolom 10.

161
Tabel : Perhitungan Indeks Musim

3. Perhitungan Variasi Musim (Vm).

Karena penambahan trend pada bulan
Januari adalah 0 (nol) maka berarti penjualan rata-
rata bulan Januari tidak terpengaruh trend, sehingga
Vm nya = penjualan rata-rata = 6.059 piece.
Sedangkan penjualan bulan Februari
sebanyak 5.666,8 piece akan terpengaruh oleh
penambahan trend sebesar 57,608. Variasi musim

162
 bulan Februari adalah 5.666,8 - 57,608 = 5.609,19.
Seterusnya akan tampak pada kolom 11.
4. Indeks musim merupakan nilai variasi musim untuk
tiap-tiap bulan yang dinyatakan sebagai persentase
dan nilai rata-raia Variasi musim itu sendiri selama
12 bulan.
Sehingga Indeks musim untuk bulan Januari seperti
dihitung sebagai berikut:
Nilai rata − rata Vm setiap bulan
68.043,27
=
12
= 5.670,27
Indeks musim untuk Januari
68.043,27
=
12
= 5.670,27

Selanjutnya dapat dilihat pada kolom 12

Dari angka indeks tersebut maka dapat dibuat forecast
penjualan bulanan tahun 1983 sebagai berikut:
Forecast Penjualan 1983= 115.156 pieces. Forecast
Penjualan bulanan:

163
 115.156
Januari = x 106,86%
12
= 10.255 pieces

115.156
Februari = x 98,92% = 9.493 pieces
12

dan seterusnya.
Sehingga akhirnya forecast penjualan 1983 (bulanan)
adalah sebagai berikut:

164
PABRIK TEKSTIL BINTANG TIGA
Forecast Penjualan Tahun 1983

Bulan Pieces

Januari 10.255
Februari 9.493
Maret 9.732
April 9.837
Mei 8.852
Juni 9.193
Juli 9.551
Agustus 9.518
September 9.060
Oktober 9.668
November 9.878
Desember 10.119

Dari forecast penjualan tersebut kemudian akan

disusun Anggaran Penjualan untuk tahun 1983.
Untuk itu terlebih dahulu diproyeksikan harga jual
per piece yang akan terjadi pada tahun 1983 tersebut

165
dengan berdasarkan harga jual yang berlaku 5 tahun
terakhir. Data harga jual selama 5 tahun terakhir adalah:

Tahun Harga

1978 3.880,00
1979 4.300,00
1980 4.875,00
1981 8.850,00
1982 8.000,00

Forecast harga jual lahun 1983 dapat dilakukan dengan

asumsi bahwa tidak ada perubahan situasi ekonomi dan
supply bahan mentah, dengan menggunakan metode
yang sama.

Tahun Y X XY X2
1978 3.880 0 0 0
1979 4.300 1 4.300 1
1980 4.875 2 9.750 4
1981 8.850 3 26.550 9
1982 8.000 4 32.000 16

166
Jumlah 29.905 10 72.600 30

Y = n.a + b. X
29.905 = 5.a + 10.b (1)

XY = a. X + b. X2 (2)

72.600 = 10.a + 30.b

Sehingga akan didapat :

a = 3.423
b = 1.279
Dan mengakibatkan persamaan trend :
Y = 3.423 + 1.279 X
Dengan menggunakan dasar persamaan di atas, maka
proyeksi harga per piece tahun 1983 adalah :
Y = 3.423 + 1.279 (5)
= 9.818
Dibulatkan : Harga per piece 1983 = Rp. 9.820,00

2. Anggaran Penjualan

167
 Dan forecast penjualan yang telah disusun dimuka
maka Pabrik Tekstil Bintang Tiga dapat menyusun
anggaran penjualan sebagai berikut:

168
PABRIK TEKSTIL BINTANG TIGA
Anggaran Penjualan (Tahun 1983)

Unit Harga Jual Jumlah

Bulan
(piece) per piece (Rp)

Januari 10.255 Rp.9.820,00 Rp. 100.704.100,00

Februari 9.493 93.221.260,00
Maret 9.732 95.568.240,00

Kuartal I 29.480 Rp.289.493.600,00

Kuartal II 27.882 273.801.240,00
Kuartal III 28.129 276.226.780,00
Kuartal IV 29.665 291.310.300,00

Jumlah 115.156 Rp. 1.130.830.920,00

3. Anggaran Produksi
Untuk menunjang rencana penjualan di atas,
selanjutnya disusun anggaran Produksi tahun 1983.
Anggaran Produksi dimaksudkan untuk menentukan

169
jumlah barang yang harus diproduksi pabrik selama
tahun 1983 setiap bulan dan memperhitungkan besamya
tingkat persediaan setiap awal dan akhir bulan. Pada bab
khusus yang membahas anggaran produksi akan
diterangkan tentang kebijaksanaan atau pendekatan-
pendekatan yang dipakai yakni stabilitas produksi,
stabilitas persediaan dan gabungan antara keduanya.
Pabrik Tekstil Bintang Tiga dalam menyusun
anggaran produksinya mengadakan pendekatan dengan
mengutamakan tingkat produksi yang seimbang.
Seimbang tidak berarti sama persis setiap bulan,
melainkan yang diinginkan adalah tidak adanya
perbedaan yang menyolok antara jumlah barang yang
diproduksi setiap bulannya.
Pada pabrik ini jumlah yang akan diproduksi
dihitung atau ditemukan terlebih dahulu. Kemudian
tingkat persediaan disesuaikan dengan kegiatan produksi
dan kegiatan penjualan. Rata-rata harus tersedia barang
untuk 5 hari penjualan sebagai tindakan berjaga-jaga
terhadap kehabisan persediaan.

170
 Apabila mesin-mesin bekerja dengan kapasitas
100% maka produksi per mesin per hari adalah 42,78
yard.
Jumlah mesin produksi = 320 unit
Efisiensi mesin = 90%
Efisiensi pekerja = 85%.
Setiap hari kerja terdiri dari 3 kelompok kerja, dan
masing-masing kelompok bekerja selama adalah 7 jam.
Apabila dianggap 1 tahun adalah 300 hari, maka:
Kapasitas produksi per mesin per 7 jam =
90% x 85% x 42,78 yard = 32,72 yard
Kapasitas produksi 1 tahun =
32,72 x 3 x 320 x 300 x 1 yard = 9.187.776
yard.
Apabila 1 piece panjangnya 49,5 yard, maka dalam 1
tahun akan dihasilkan sebanyak 185.612 pieces, (dengan
kapasitas penuh tanpa memandang adanya persediaan).

171
 PABRIK TEKSTIL BINTANG TIGA
Anggaran Produksi 1983

Persediaan Persediaan
Penjualan Produksi
akhir awal
Tahun 115.156 1.742 116.898 998 115.900
Januari 10.255 1.843 12.098 998 11.100
Februari 9.493 1.850 1 1.343 1.843 9.500
Maret 9.732 1.918 1 1.650 1.850 9.800
April 9.837 1.881 11.718 1.918 9.800
Mei 8.852 1.829 10.681 1 .381 8.600
Juni 9.193 2.136 1 1.329 1.829 9.500
Juli 9.551 2.085 1 1.636 2.136 9.50C
Agustus 9.518 2.067 1 1.585 2.085 9.500
September 9.060 2.007 1 1.067 2.067 9.000
Oktober 9.668 2.139 1 1.807 2.0C7 9.800
November 9.878 2.061 1 1.939 2.139 9.600
Desember 10.119 1.742 1 1.861 2.051 9.800

172
4. Anggaran Bahan Mentah
a. Anggaran Kebutuhan Bahan Mentah
Bahan mentah yang digunakan pada
pabrik tekstil ini adalah benang. Standard Usage
Rate (tingkat pemakaiannya) adalah
5,5 kg/piece, sehingga kebutuhan benang dapat
dihitung dengan mengalikan jumlah barang yang
akan diprodusir dengan standard usage rate.
PABRIK TEKSTIL BINTANG TIGA
Anggaran Kebutuhan Bahan Mentah 1983

Harga
Unit Jumlah
Bulan Jual
(piece) (Rp)
per piece

Januari 11.100 5,5 61.050

Februari 9.500 5,5 52.250
Maret 9.800 5,5 53.900

Total 30.400 5,5 167.200

Kuarta I
Kuarta II 28.100 5,5 154.550

173
Kuarta III 28.00 5,5 154.000
Kuarta IV 29.400 5,5 161.700

Jumlah 115.900 637.450

b. Anggaran Pembelian Bahan Mentah

Setelah diadakan perkiraan kebutuhan
bahan mentah selama tahun 1983 maka
kemudian dapat diperkirakan berapa volume
bahan mentah yang harus dibeli, dengan
menyusun anggaran Pembelian Bahan Mentah.
Anggaran pembelian bahan mentah
menunjukkan:
a. Kuantitas tiap jenis bahan mentah yang
dibeli.
b. Waktu pembelian.
c. Ongkos yang dikeluarkan untuk membeli
bahan mentah tersebut.

174
 Penyusunan anggaran pembelian bahan
mentah ini dilakukan dengan
mempertimbangkan:
a. Kebutuhan bahan mentah, yang dilihat dari
anggaran kebutuhan bahan mentah.
b. Tingkat persediaan bahan mentah.
Sehingga:
Besar kecilnya persediaan bahan mentah
tergantung pada beberapa hal yakni:
a. Jumlah bahan mentah yang dibutuhkan
untuk melindungi perusahaan terhadap
gangguan kehabisan bahan mentah.
b. Volume produksi yang direncanakan.
c. Jumlah setiap kali pembelian untuk
mendapatkan ongkos yang minimal.
d. Harga pembelian bahan mentah.
e. Biaya-biaya penyimpanan dan risiko-risiko.
f. Kecepatan bahan mentah menjadi rusak
atau turun kualitasnya.
g. Kebijaksanaan pembelanjaan, yakni
kebijaksanaan yang berhubungan dengan

175
 penentuan jumlah dana yang tersedia untuk
mendapatkan bahan mentah.
Bahan mentah yang tersedia untuk
diproses tidak boleh terlalu besar atau terlalu
kecil jumlahnya. Bahan mentah yang terlalu
banyak disediakan di gudang akan menimbulkan
biaya-biaya penyimpanan dan risiko-risiko yang
dihadapi.
Sebaliknya apabila persediaan bahan
mentah terlalu kecil maka dapat menimbulkan
gangguan terhadap kontinuitas proses produksi.
Dalam masalah penyediaan bahan mentah,
sebenarnya tidak hanya sekedar untuk menjaga
kelangsungan/kontinuitas proses produksi tetapi
mempunyai tujuan yang lebih jauh yaitu
penetapan besarnya persediaan yang dapat
menimbulkan efesiensi bagi perusahaan. Untuk
mencapai tujuan tersebut maka dihitung jumlah
pembelian yang optimal atau Economical Order
Quantity (EOQ) yaitu kuantitas setiap kali
pembelian yang akan mendatangkan biaya
minimal.

176
 Kuantitas setiap kali pembelian yang
paling ekonomis dapat diperhitungkan dengan
menggunakan rumus:

2xRxS
EQQ = √
PxI

dimana:
R = Kebutuhan bahan mentah per tahun.
S = Biaya pemesanan setiap kali
dilakukan pemesanan bahan mentah.
P = Harga per unit bahan mentah.
I = Biaya penyimpanan dan
pemeliharaan dinyatakan dalam
persentase dari nilai rata-rata dalam
rupiah daripada persediaan.
Pabrik Tekstil BINTANG TIGA
menggunakan rumus di atas untuk menunjang
penyusunan Anggaran Pembelian material tahun
1981. Untuk itu diadakan proyeksi harga benang
(bahan mentah) tahun 1981.

177
 Data historis tentang harga benang selama
5 tahun terakhir adalah scbagai berikut:

Tahun Harga/Kg
1978 Rp. 475,00
1979 540.00
1980 675,00
1981 1.430,00
1982 1 .650,00

Dengan asumsi bahwa tahun 1983 supply

benang di Indonesia tidak mengalami
kegoncangan maka dari data harga benang 5
tahun terakhir akan diproyeksikan harga benang
dalam tahun 1983. Dalam hal ini kembali
digunakan metode serupa, yakni sebagai berikut:
Tahun Y X XY X2
1978 475 0 - 0
1979 540 1 540 1
1980 675 2 1.350 4
1981 1.430 3 4.290 9

178
1982 1.050 4 4.200 16
Jumlah 4.170 10 10.380 30
Y = a + bX
Y = n.a + b. X
XY = a. X + b. X2
4.170 = 5 a + 10 b .................................(a)
10.380 = 10 a + 30 b ...............................(b)
Dari persamaan (1) dan (2) diperoleh:
a = 426
b = 204
Sehingga persamaan trendnya menjadi:
Y = 426 + 204 X
Kemudian dengan menggunakan
persamaan di alas sebagai dasar, maka proyeksi
harga benang tahun 1983 adalah Rpl.445,00
(dibulatkan).
Biaya-biaya pemesanan juga dapat
diproyeksikan dengan berdasarkan pada data
historis selama lima tahun terakhir ini.

179
 Data historis tentang biaya-biaya
pemesanan pada tahun 1978 – 1982 adalah
sebagai berikut:

Ongkos Tahun
Pesan 1978 1979 1980 1981 1982
Ongkos
angkut per 24.000,00 24.000,00 32.000,00 32.000,00 38.000,00
transaksi
pembelian
Ongkos
muat
bongkar per 20,00 25,00 25,00 25,00 25,00
pembelian
Biaya 300,00 500,00 500,00 750,00 750,00
adminitrasi
Biaya
pengiriman
Kurir 15.000,00 20.000,00 20.000,00 25.000,00 30.000,00
Jumlah 39.320,00 44.325,00 52.525,00 57.525,00 68.785,00

Sehingga dengan menggunakan cara yang

sama dengan yang dilakukan sebelumnya

180
akhimya akan diproyeksikan ongkos pesanan
pada lahun 1983 sebagai berikut:
Macam-macam Ongkos Jumlah
Ongkos angkut/transaksi
Rp. 40.800,00
pembelian
Ongkos bongkar muat/bal 35,00
Biaya adminitrasi 800,00
Biaya pengiriman kurir 32.500,00
Jumlah Rp.74.135,00

Biaya penyimpanan di gudang

diperkirakan akan sebanding dengan 5 tahun
terakhir, yakni 2% dari nilai barang yang
disimpan tersebut.
Dari anggaran kebutuhan material yang
telah disusun di depan, terlihat bahwa selama
tahun 1983 pabrik tekstil ini membutuhkan
benang sebanyak 637.450 kg. Apabila satu bal
benang = 181 kg, maka berarti tahun 1983
dibutuhkan 637.450 : 181 = 3.521,82 bal.
Harga per bal benang tahun 1983 adalah:
Rp. l.445,00 x 181 = Rp. 26l.545.00

181
 Dengan demikian dapat diadakan
perhitungan jumlah pembelian yang paling
ekonomis sebagai berikut:

2RS
EQQ = √
PI

2 x 3.521,82 x 74.135
= √
260.545 x 2%

= 316,56 bal
3.521,82
Frekuensi pembelian per tahun =
316,56
= 11,13 kali

Dibulatkan menjadi 11 kali.

Jumlah pembelian yang paling ekonomis setelah
dibulatkan menjadi 11 kali adalah:
3.521,82
x 181 kg = 57.950 kg
11
Catatan:
Masalah EOQ ini akan dibahas pada bab khusus
yang membicarakan anggaran-anggaran bahan
mentah di belakang.

182
Waktu Pemesanan
Saat dimana dilakukan pemesanan kembali
dinamakan titik pemesanan kembali (reorder point).
Dalam menentukan reorder point harus diperhitungkan
secara tepat agar kedatangan bahan mentah yang dipesan
tepat pada saat diperlukan.
Apabila pesanan dilakukan sesudah melewati
reorder point maka bahan mentah akan diterima pada
saat perusahaan sudah menggunakan sebagian dari
persediaan besinya. Selain persediaan besi, dalam
menentukan reorder point perlu dipertimbangkan juga
Lead Time, yakni waktu sejak dimulainya usaha-usaha
pemesanan barang sampai barang tersebut tiba di gudang
pemesan dan siap diproses.
Pada pabrik Tekstil Bintang Tiga, diperoleh
keterangan bahwa Lead time rata-rata 1 minggu. Dengan
menganggap bahwa 1 tahun adalah 52 minggu, maka
rata-rata penggunaan bahan mentah selama periode lead
time (1 minggu) adalah:
637.450
x 1 kg = 12.259 kg (dibulatkan 12.300)
52

183
 Perusahaan ini mengambil kebijaksanaan besarnya
persediaan besi sebesar 17.200 kg. Sehingga reorder
point 1983 = 12.300 + 17.200 = 29.000 kg. Artinya
bahan mentah harus dipesan kembali bila persediaan
tinggal 29.500 kg.
Dengan melihat anggaran kebutuhan bahan mentah dan
perhitungan EOQ dan Reorder Point di atas maka dapat
disusun jadwal pembelian material selama tahun 1983
sebagai berikut:
PABRIK TEKSTIL BINTANG TIGA
Jadwal Waktu Pembelian Bahan Mentah Tahun 1983

Pemakaian
Persediaan Jumlah Persediaan
Bulan Pembelian untuk
awal tersedia akhir
produksi
Januari 17.200 57.950 133.100 61.050 72.000
57.950
Februari 72.050 57.950 130.000 52.250 77.750
Maret 77.750 57.950 135.700 53.900 81.800
Kuarta II 81.800 57.950 197.700 154.500 43.150
57.950

184
Kuarta III 43.150 57.950 217.000 154.000 63.000
57.950

57.950
Kuarta IV 63.000 57.950 178.900 161.700 17.200
57.950

Jumlah 17.300 634.450 654.650 637.450 17.200

Jadwal ini dapat diterangkan sebagai berikut

Dengan perhitungan yang menggunakan Rumus
EOQ telah ditentukan jumlah pembelian ekonomis tahun
1983 adalah: 57.950 kg dengan frekuensi 11 kali.
Dengan melakukan pembelian pertama sebanyak 57.950
kg ditambah dengan adanya persediaan awal
17.200 kg, maka bahan mentah yang tersedia adalah
17.200 + 57.950 kg = 75.150 kg. Kebutuhan bahan
mentah Januari 1983-adalah sebesar: 61.050 kg. Berani
masih ada sisa sebanyak 75.150 kg - 61.050 kg = 14.100
kg. Ini berarti bahwa apabila perusahaan hanya
melakukan satu kali pembelian selama bulan Januari
maka perusahaan akan menggunakan sebagian
persediaannya. Karena itu pada bulan Januari diadakan 2

185
 kali pemesanan pembelian bahan mentah, agar tidak
mengganggu persediaan besi.
Dari schedule di atas lalu dibuat Anggaran
Pembelian bahan mentah tahun 1983 sebagai berikut:
PABRIK TEKSTIL BINTANG TIGA
Anggaran Pembelian Material 1983
Unit Harga Jual Jumlah
Bulan
(piece) per piece (Rp)

Januari 115.900 Rp.1.445,00 Rp.167.475.500,00

Februari 57.950 83.737.750,00
Maret 57.950 83.737.750,00
Kuarta I 231.800 334.951.000,00
Kuarta II 115.900 167.475.500,00
Kuarta III 173.850 251.213.250,00
Kuarta IV 115.900 167.475.500,00
Jumlah 637.450 Rp. 921.115.250,00

5. Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung

Tenaga kerja diklasifikasikan ke dalam dua
golongan: yakni tenaga kerja langsung (direct labor) dan
tenaga kerja tak langsung (indirect labor).

186
 Tenaga kerja langsung adalah tenaga kerja yang
secara langsung teriibat dalam proses produksi dalam
perusahaan. Sedangkan tenaga kerja yang tak langsung
adalah mereka yang tidak teriibat secara langsung dalam
proses produksi.
Biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk
tenaga kerja tak langsung ini dimasukkan ke dalam
Anggaran Biaya Pabrik.
Pabrik Tekstil Bintang Tiga mempunyai data
tentang ongkos tenaga kerja langsung selama 5 tahun
terakhir sebagai berikut
Jaminan Pakaian
Upah Jumlah
Tahun Makan Karyawan
(Rp) (Rp)
(Rp) (Rp)
1978 5.490.754,40 1.104.300,00 423.300,00 7.018.354,40
1979 7.413.170,60 1.706.080,00 540.000,00 9.659.250,60
1980 11.354.885,00 2.134.476,00 669.600,00 14.158.960,62
1981 12.198.636,00 3.098.965,00 785.700,00 16.083.201,00
1982 15.604.386,68 4.131.540,00 966.400,00 20.702.326,68

Tampak dalam tabel di atas bahwa para tenaga

kerja pabrik tekstil Bintang Tiga ini selain menerima
penghasilan dalam bentuk upah, juga menerima

187
beberapamacaminsentif yakni jaminan makan dan
pakaian. Oleh karena itu untuk tahun 1983 perlu
diproyeksikan masing-masing jenis biaya yang
dikeluarkan oleh perusahaan untuk para tenaga kerjanya
itu.
a. Upah
Pabrik Tekstil Bintang Tiga dalam
menentukan tarif upah tenaga kerja didasarkan
pada unit yang dihasilkan (upah per unit).
Data historis tentang upah per unit
selama 5 tahun terakhir adalah sebagai berikut:

Tahun Upah
1978 138.93
1979 138.99
1980 146.90
1981 148,57
1982 154.39

Tampak bahwa dari tahun ke tahun

tingkat upah selalu meningkat, sehingga dari

188
 data di atas dibuat proyeksi tentang upah per
unit pada tahun 1983 dengan metode moment
sebagai berikut:
Tahun Y X XY X2
1978 138,93 0 0 0
1979 138,99 1 138,99 1
1980 146,90 2 293,80 4
1981 148,57 3 445,71 9
1982 154,39 4 617,56 16
Jumlah 727,78 10 1.496,06 30

Y = a + bX
Y = n.a + b. X
XY = a. X + b. X2
727,78 = 54 + 10 b .....................(1)
1.796,06 = 10a + 30 b ...................(2)
Dari persamaan (1) dan (2) diperoleh:
a = 426
b = 204
Dari persamaan (1) dan (2) di atas
akhirnya akan ditemukan persamaan trend:

189
 Y = 137,46 + 4X. Sehingga upah per unit tahun
1983 adalah Rp. 157,00.
Dengan demikian dapatlah disusun
anggaran upah tenaga kerja lansung tahun 1983
sebagai berikut:
PABRIK TEKSTIL BINTANG TIGA
Anggaran Upah Tenaga Kerja Langsung 1983

Produksi Upah Jumlah

Bulan
(unit) per unit (Rp)

Januari 11.100 Rp. 157,00 1.742.700,00

Februari 9.500 1.491.500,00
Maret 9.800 1.538.600,00

Kuarta I 30.400 4.772.800,00

Kuarta II 28.100 4.411.700,00
Kuarta III 28.000 4.396.000,00
Kuarta IV 29.400 4.615.800,00
Jumlah 115.900 18.196.300,00

190
 b. Jaminan Makan
Data historis tentang uang jaminan
makan yang rata-rata diberikan kepada setiap
tenaga kerja selama lima tahun terakhir adalah:
Tahun Jaminan/Orang
1978 Rp.l5,00
1979 20,00
1980 25.00
1981 35,00
1982 45.00

Kembali dengan menggunakan Metode

Moment seperti yang pernah dilakukan di atas,
akhimya akan diperoleh proyeksi besamya
jaminan makan yang akan diberikan kepada
sedap tenaga kerja tahun 1983 yakni sebesar Rp.
50,50 (per orang per hari).
Pabrik tekstil Bintang Tiga mempunyai
tenaga kerja langsung sebanyak 311 orang,
dengan jumlah hari kerja per bulan raia-rata 25
hari. Dengan mengalikan uang jaminan makan
per orang per hari dengan jumiah hari per bulan

191
 dan jumlah tenaga kerja langsung, dapat
diketahui pengeluaran untuk jaminan makan per
bulan. Sehingga da-pat disusun sebagai berikut;
PABRIK TEKST1L BINTANG TIGA
Anggaran Biaya Makan Tenaga Kerja Langsung
1983
Bulan Jumlah
Januari Rp. 392.637,50
Februari 392.637,50
Maret 392.637,50

Kuarta I Rp. 1.177.912,50

Kuarta II 1.177.912,50
Kuarta III 1.177.912,50
Kuarta IV 1.177.912,50
Jumlah Rp. 18.196.300,00

c. Jaminan Pakaian Karyawan

Setiap tahun orang tenaga kerja langsung
akan menerima 2 stel pakaian kerja. Data

192
historis tentang harga 2 stel pakaian selama 5
tahun terakhir adalah sebagai berikut:
Tahun Harga
1978 Rp.1.675,00
1979 2000,00
1980 2.640,00
1981 2.665,00
1982 3.190,00

Dengan menggunakan Metode Moment

akan diperoleh proyeksi harga 2 stel pakaian
pada tahun 1983 yakni sebesar Rp. 3.540,00.
Apabila jumlah karyawan adalah 311 orang,
makajumlah uang yang akan dikeluarkan untuk
jaminan pakaian adalah 311 x Rp. 3.540,00 =
Rp. l.100.940,00.
Akhirnya setelah melihat pada jumlah
upah tenaga kerja langsung, jaminan makan dan
jaminan pakaian maka dapat disusun anggaran
biaya tenaga kerja langsung sebagai berikut:

193
 PABRIK TEKSTIL BINTANG TIGA
Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung 1983
Upah (Rp) Jaminan Pakaian Jumlah (Rp)
Makanan (Rp) Karyawan
(Rp)
Januari 1.742.700,00 392.637,50 550.470 2.685.807,50
Februari 1.491.500,00 392.637,50 1.884.137,50
Maret 1.538.600,00 392.637,50 1.931.237,50
Kuart I 4.772.800,00 1.177.912,50 550.470 6.501.182,50
Kuart II 4.411.700,00 1.177.912,50 5.589.612,50
Kuart III 4.396.000,00 1.177.912,50 550.470 6.124.382,50
Kuart IV 4.615.800,00 1.177.912,50 5.793.712,50
Jumlah 18.196.300,00 4.771.650,00 1.100.940 24.008.890,00

6. Anggaran Biaya Overhead Pabrik

Seperti penyusunan anggaran-anggaran
sebelumnya, anggaran biaya overhead pabrik ini
disusun setelah mengadakan proyeksi masing-masing
elemen biaya, denga menggunakan metode yang
sama. Data historis tentang biaya manufacturing
selama 5 tahun terakhir adalah sebagai berikut:

194
PABRIK TEKSTIL BINTANG TIGA
Biaya Overhead Pabrik 1978-1982

Dari data diatas lalu diadakan proyeksi masing-

masing jenis biaya untuk tahun 1983 sebagai berikut:
a. Bahan Pembantu
Selain bahan mentah (Benang) dalam
pabrik ini digunakan bahan-bahan pembantu
berupa:
- Pati kanji
- Super masit
- Kendal
- Tepol

195
 Bahan-bahan ini diperlukan untuk
menganji benang sebelum ditenun.
Untuk menganji 8 boom benang @ 24
piece diperlukan diperlukan satu kali
pemasakan.untuk ini dibutuhkan:
- 100 kg pati kanji
- 1 kg super masit
- 10 kg kendal
- 1 liter tepol
Selama 5 tahun terakhir, keempat bahan
pembantu ini mengalami fluktuasi harga
sebagai berikut:
HARGA BAHAN PEMBANTU PER
UNIT
Tahun 1978 – 1982
Tahun Pati kanji Supermasit Kendal Tepol
1978 Rp 50,00 Rp 275,00 Rp 250,00 Rp 235,00
1979 55,00 300,00 245,00
1980 65,00 330,00 280,00 265,00
1981 85,00 400,00 275,00
1982 130,00 425,00 300,00 305,00

196
 340,00

360,00

Untuk memporefecast biaya bahan

pembantu untuk tahun 1983 diperlukan proyeksi
masing-masing jenis bahan pembantu tersebut
dengan teknik yang sama.
 Pati kanji
Dengan data historis diatas maka diperoleh
bentuk sebagai berikut:
HARGA PATI KANJI PER KG
Tahun 1978 – 1982
Tahun Y X XY X2
1978 50 0 0 0
1979 55 1 55 1
1980 65 2 130 4
1981 85 3 255 9
1982 130 4 520 16
Jumlah 385 10 960 30

197
 Dengan teknik yang sama dengan yang
terdahulu, akhirnya akan didapatkan proyeksi
harga perkilogram pati kanji untuk tahun 1981
yakni Rp 134,00
 Supermasit
Dengan menggunakan cara yang sama
akan didapatkan pulo proyeksi harga
perkilogram supermasit yakni Rp 466,00
 Kendal
Dengan menggunakan cara yang sama,
akan didapatkan pulo proyeksi harga per
kilogram kendal, tahun 1981 yakni Rp 390
 Tepol
Demikian pula proyeksi harga per
kilogram Tepol untuk tahun 1981 yakni Rp
316.
Dari harga masing-masing bahan
pembantu diatas akhirnya dapat diramalkan
ongkos pemakaian bahan pembantu tahun 1983
sebagai berikut:

198
 Untuk satu kali menganji 8 boom benang @ 24
piece ongkosnya adalah:
Pati kanji = 100 kg @ Rp 134,00 = Rp 13.400,00
Supermasit = 1 kg @ Rp 466,00 = Rp 466,00
Kendal = 10 kg @ Rp 390,00 = Rp 3900,00
Tepol = 1 lt @ Rp 316,00 = Rp 316,00___ +
Jumlah = Rp 18.082,00

18.082
Ongkos menganji per piece = 8×24×
= Rp 94,00
Sehinggga dapat disusun anggaran
ongkos bahan pembantu sebagai berikut;
PERUSAHAAN TEKSTIL BINTANG TIGA
Anggaran Biaya Bahan Pembantu Tahun 1983
Bulan Produksi Biaya Jumlah (Rp)
(piace) bahan
pembantu
per unit
Januari 11.100 Rp 94,00 1.043.400,00
Februari 9.500 893.000,00
Maret 9.800 921.000,00
Kuartal 1 30.400 2.857.600,00

199
 Kuartal II 28.100 2.641.400,00
Kuartal III 28.000 2.632.000,00
Kuartal IV 29.400 2.763.600,00
Jumlah
115.900 10.894.600,00

b. Bahan bakar
Ada 3 macam bahan bakar yang
digunakan untuk menggerakkan mesin-mesin
pabrik Tekstil bintang tiga ini:
- Solar
- IDO
- Olie
Ongkos pemakaian ketiga macam
bahan bakar dalam 5 tahun terakhirbadalah
sebagai berikut:
Solar IDO Olie Julmlah(Rp)
Tahun Rp Liter Rp liter Rp liter
1978 2.506.422,00 208.868 1.052.697,24 116.466 296.557,06 2.471 3.855.676,30
1979 3.946.334,00 281.881 1.634.909,80 163.491 331.718,83 2.211 5.912.962,63
1980 7.172.958,53 421.938 2.950.614,10 226.970 383.816,88 2.132 10.507.389,51
1981 9.388.389,94 447.066 3.988.326,07 234.607 1.676.496,00 6.987 15.053.662,01
1982 12.564.301,23 571.104 6.499.809,75 324.990 1.455.787,50 5.599 20.519.898,48

200
 Untuk meforecast ongkos
pemakaiaan bahan bakar tahun 1983 perlu
diadakan pendekatan antara pemakaiaan
bahan bakakar dengan jam mesin langsung
(direct machine hour).
Kapasitas setiap mesin/ 7 jam = 32,72 yard.
1 pice tekstil panjangnya 49,5 yard
Sehingga untuk memproduksi 1 piece
tekstil diperlukan waktu:
49,5
× 7 𝑗𝑎𝑚 = 10,59 𝑗𝑎𝑚
32,72

Data historis tentang DMH yang

diperlukan 5 tahun terakhir adalah sebagai
berikut:
Tahun Produksi Jam mesin Jumlah (jam)
(piece) langsung
perpiace
1978 39.521 10,59 418.527,39
1979 53.336 564.828,24
1980 77.298 818.585.82
1981 82.107 869.513,13
1982 101.073 1.079.363,00

201
 Dengan melihat jumlah pemakaian
masing-masing bahan bakar pertahun dan
jam mesin langsung, maka dapat dihutang
tingkat pemakaian masing-masing bahan
bakar per jam mesin langsung sebagai
berikut:

Pemakain bahan bakar Rata-rata

Tahun (dalam liter) Jam pemakaian bahan
mesin bakar per jam
langsung (dalam liter)
Solar IDO olive solar IDO olie

1978 208.868 116.966 2.471 418.527 0,50 0,28 0,006

1979 281.881 163.491 2.211 564.828 0,50 0,29 0,004
1980 421.938 226.970 2.132 818.586 0,52 0,28 0,003
1981 447.066 234.607 6.987 869.513 0,51 0,27 0.008
1982 571.104 324.990 5.599 1.070.363 0,53 0,30 0,005

Kemudian dari rata-rata pemakaian per

jam selama lima tahun, maka tingkat
pemakaian per jam adalah:

202
203
 0,50+0,50+0,52+0,51+0,53
𝑠𝑜𝑙𝑎𝑟 =
5

= 0,51 liter/ jam mesin

0,28 + 0,29 + 0,28 + 0,27 + 0,30
𝐼𝐷𝑂 =
5

= 0,28 liter/ jam mesin

0,006+0,004+0,003+0,008+0,005
𝑜𝑙𝑖𝑒 = 5

= 0,005 liter per jam mesin

Sebelum memforecast pemakaian
bahan bakar tahun 1983, terlebih dahulu
dihitung jumlah jam langsung setiap bulan
atau kuartal selama tahun 1983.
Bulan Produksi Jam Jumlah (Jam)
(1983) (Piace) Mesin per
piace
Januari 11.100 10.59 117.549
Februari 9.500 100.605
Maret 9.800 103.782
Kuartal 1 30.400 321.936
Kuartal II 28.100 297.579
Kuartal III 28.00 296.520

204
Kuartal IV 29.400 311.346
Jumlah 115.900 1.227.381
Setelah itu mengalikan jam mesin
langsung dengan rata-rata tingkat
pemakaiaan bahan bakar per jam maka
kebutuhan bahan bakar tahun 1983, akan
tampak sebagai berikut:
PABRIK TEKSTIL BINTANG TIGA

Pemakaiaan Bahan Bakar Tahun 1983

Setelah mengadakan etimasi
pemakaiaan bahan bakar tahun 1983,
kemudian diadakan ferecast harga-harga
bahan bakar tersebut. Forecast ini semata-

205
 mata hanya berdasarkan pada data historis
tentang harga bahan bakarbselama 5 tahun
terakhir.
HARGA BAHAN BAKAR
Tahun 1978-1982
Tahun Solar IDO Olie
1978 Rp 18,00 Rp 17,00 Rp 240,00
1979 21,00 20,00 275,00
1980 23,00 22,50 393,00
1981 25,00 25,00 433,00
1982 27,00 28,00 437,00

Dari tabel diatas dapat diperkirakan harga bahan bakar

1983 yakni:
Tahun Y X XY X2
1978 18 0 0 0
1979 21 1 21 1
1980 23 2 46 4
1981 25 3 75 9
1982 27 4 108 16
114 10 250 30

206
 ∑ 𝑌 = 𝑛𝑎 + 𝑏 ∑ 𝑋 114

= 5𝑎 + 𝑏. 10 … … (1)

∑ 𝑋𝑌 = 𝑎 ∑ 𝑋 2 250 = 𝑞. 10 + 𝑏. 30 … . . (2)

Dengan menggunakan persamaan-persamaan (1) dan (2)

didapatkan a = 18,4 dan b = 2,2
Sehingga persamaan trend: Y = 18,4 + 2,2 X
Proyeksi harga per liter solar tahun 1983 adalah:
Y = 18,4 + 2,2 (5)
= 29,4
Perkiraan harga per liter soal tahun 1983 = Rp 29,40
IDO:
Dengan teknik yang sama diperkirakan harga per
liter IDO tahun 1983 adalah Rp 30,6.
Olie:
Begitupula per liter olie. Diperkirakan harganya
ditahun 1983 adalah Rp 430,00. Setelah selesai
memforecast pemakaiaan bahan bakar tahun
1983 dan tingkat harganya maka budget biaya
pemakaiaan bahan bakar dapat disusunsebagai
berikut.

207
 PABRIK TEKSTIL BINTANG TIGA
Anggaran Biaya Pemakaiaan Bahan Bakar
Tahun 1983
Bulan Bahan Tingkat Jumlah (Rp) Total (Rp)
/kuartal bakan harga
(liter) (Rp)
Januari
Solar 59.950 29,4 1.76.530,00
IDO 32.914 30,6 1.00.168,40
Olie 588 430,0 252.840,00 3.022.538,40
Febuari
Solar 51.309 29,4 1.508.484,60
IDO 28.169 30,6 861.971,40
Olie 503 430,0 223.170,00 2.586.746,00
Maret
Solar 52.929 29,4 1.556.112,60
IDO 29.059 30,4 889.205,40 2.668.488,00
Olie 519 430,0 223.170,00 8.277.772,40
Kuartal 1
Kuartal II
Solar 151.765 29,4 4.461.891,00

208
IDO 83.322 30,6 2.549.653,20
Olie 1.488 430,0 639.840,00 7.651.384,20
Kuartal III
Solar 151.225 29,4 4.446.015,00
IDO 83.026 30,6 2.540.595,60
Olie 1.483 430,0 637.690,00 7.649.234,20
Kuartal IV
Solar 158.786 29,4 4.668.308,40
IDO 87.177 30,6 2.667.616,20
Olie 1.557 130,0 669.510,00 8.005.434,60
Jumlah 31.583.825,40

c. Gaji bagian produksi

Pada pabrik tekstil bintang tiga, yang
dimaksud dengan gaji adalah uang yang
dibayarkan secara tetap jumlahnya kepada
segolongan karyawan. Selama ini pabrik
mengambil suatu kebijaksanaan khusus, tentang
gaji yakni:
Gaji dinaikkan 20% setiap 5 tahun.
Data gaji bagian produksi 5 tahun terakhir
adalah:

209
 Tahun Gaji
1978 Rp 15.852.958,00
1979 19.023.550,00
1980 19.023.550,00
1981 19.023.550,00
1982 19.023.550,00

Karena kebijaksanaan untuk menaikkan

gaji setiap 5 tahun maka tahun 1983 gaji masih
tetap sebesar Rp 19.023.550,00
d. Jaminan makan
Dengan menggunakan teknik yang sama
dengan teknik-teknik yang terdahulu, akhirnya
akan diperoleh proyeksi ongkos jaminan makan
perorang tahun 1983 yakni sebesar Rp 50,50 per
hari.
Dengan memperhatikan jumlah karyawan
yang mendapat jaminan sebanyak 144 orang dan
hari kerja sebulan rata-rata 25 hari, maka
dapatlah diestimasikan biaya jaminan maka
karyawan tahun 1983 sebagai berikut:

210
 PABRIK TEKSTIL BINTANG TIGA
Perkiraan Biaya Jaminan Makanan
Tahun 1983
Bulan Jaminan Makanan
Januari Rp 181.800,00
Februari Rp 181.800,00
Maret Rp 181.800,00
Kuartal I Rp 545.400,00
Kuartal II Rp 545.400,00
Kuartal III Rp 545.400,00
Kuartal IV Rp 545.400,00
Jumlah Rp 2.181.600,00

e. Pakaian Karyawan
Dengan teknik yang sama pula, maka
dapat disusun estimasi ongkos pakaian karyawan
untuk tahun 1981 sebagai berikut:

211
 PABRIK TEKSTIL BINTANG TIGA
Perkiraan Ongkos Pakaian Karyawan
Tahun 1983
Jumlah Biaya Perorang
Karyawan (untuk pakaian) Jumlah
144 orang Rp 3.540,00 Rp 509.760,00

f. Spare Parts
Biaya spare parts adalah biaya yang
dikeluarkan untuk mengganti onderdil-onderdil
mesin yang sudah tua atau rusak.
Penggantian spare-parts dipengaruhi oleh
jam mesin produksi, sedangkan jam mesin
produksi tergantung kepada volume produksi.
Dalam arti kata kenaikan volume produksi akan
menyebabkan kenaikan jam mesin produksi dan
hal ini akan menyebabkan adanya spsre parts
yang menjadi aus atau rusak, tetapi tingkat
penggantian spare-part ini tidak proporsional
terhadap kenaikan jam mesin produksi.Oleh
karna itu biaya spare-part akan digolongkan ke
dalam semi variabel.Dan dalam mengestimasi

212
biaya spare part akan diadakan pendekatan antara
ongkos spare-part dengan volume produksi.
Untuk mengetahui apakah antara
variabilitas ongkos spare-parts dengan
variabilitas volume produksi terdapat hubungan
yang cukup kuat, maka perlu diadakan
pengukuran tentang tingkat korelasi antara kedua
varisbel tersebut. Dalam mana hal ini dapat
dihitung dengan menggunakan rumus koefisien
korelasi pearson :
𝑛 ∑ 𝑋𝑌 − ∑ 𝑋 ∑ 𝑌
𝑟= √𝑛 ∑ 𝑌 − (∑ 𝑌) 2
√𝑛 ∑ 𝑋2 − (∑ 𝑋)2

Pada hakekatnya, nilai r dapat bervariasi

dari -1 melalui 0 hingga +1. Bila r = 0 atau
mendekati 0, maka hubungan antara kedua
variabel sangat lemah atau tidak terdapat
hubungan sama sekali.
Bila r = +1 atau mendekati 1 , maka
korelasi antara dua variabel dikatakan positif dan
sangat kuat sekali.

213
 Bila nilai r = -1 atau mendekati -1 , maka
korelasinya dikatakan sangat kuat dan negatif.
Tanda + dan – pada koefisien korelasi
sebetulnya memiliki arti yang khas.
Bila r positif, maka korelasi antara dua
variabel bersifat. Dengan lain perkataan,
kenaikan/penurunan nilai-nilai X terjadi bersama-
sama dengan kenaikan/penurunan nilai-nilai Y .
Sebaliknya, bila r negatif, kenaikan nilai-nilai X
terjadi bersama-sama dengan penurunan nilai-
nilai Y atau sebaliknya.
Dari data ongkos spare-parts dan volume
produksi selama lima tahun yang lalu, maka
koefisien korelasinya dapat dihitung sebagai
berikut :
Biaya Produksi
spareparts dalam
dalam ribuan
Tahun ribuan unit (X) Y2 X2 XY
rupiah (Y)
1978 8.030.676 39.521 64.491.757,01 1.561,91 317.380,35
1979 9.757.382 53.336 95.206.503,49 2.844,73 520.419,73
1980 12.983.944 77.298 168.582.801,70 5.974,98 1.003.632,90

214
1981 16.534.420 82.107 273.837.044,70 6.741,56 1.367.591,62
1982 25.206.844 101.073 635.384.984,40 10.215,75 2.547.731,34
72.513.266 353.335 1.237.053.091,30 27.338,93 5.746.755,94

𝑟
5(5.746.755,94) − (353.335)(72.513.266)
=
√5(27.338,93) − (353.335)2√5(1.237.053.091,30) − (72.513.266)2

= 0,93903

Dari perhitungan di atas, korelasi antara

volume produksi dan biaya spare-parts ternyata
positif dan kuat sekali. Hal sedemikian itu
berarti, bahwa selama periode 1978-1982
kenaikan/penurunan produksi terjadi bersama
sama dengan kenaikan/penurunan ongkos spare
parts.
Koefisien korelasinya yang sebesar
0,93903 menggambarkan tingkat asosiasi yang
kuat antara kedua variabel tersebut. Dengan
menggunakan dasar biaya spare-parts dan volume
produksi selama periude lima tahun yang lalu,

215
 akan diproyeksikan ongkos spare-parts tahun
1983. Dalam hal ini akan digunakan metode
regresi yang dirumuskan sebagai :

𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑋
𝑛 ∑ 𝑋𝑌 − ∑ 𝑋 ∑ 𝑌
𝑏=
𝑛 ∑ 𝑋2 − (∑ 𝑋)2
(∑ 𝑌 − 𝑏 ∑ 𝑌)
𝑎=
𝑛

Dimana :
n = jumlah pasang observasi atau pengukuran.
b = koefisien regresi

Ongkos Produksi
spare-parts dalam
Tahun dalam ribuan XY X2
rupiah (Y) unit
(X)
1978 8.030,676 39,521 317.380,35 1.561,91
1979 9.757,382 53,336 520.419,73 2.844,73

216
1980 12.983,944 77,298 1.003.632,90 5.974,98
1981 16.534,420 82,107 1.357.591,62 6.741,56
1982 25.206,844 101,073 2.547.731,34 10.215,75
72.513,266 353,335 5.746.755,94 27.338,93

5 (5.746.755,94) − (353,335)(72.513,266)
𝑏=
5 (27.338,93) − (353.335)2
= 262.66331
{72.513,266 − (262,66331)(353.335)
𝑎=
5
= −4.058,9749
Persamaan regresinya menjadi :
Y = -4.058,9749 + 262,66331 X

Akhirnya dengan mendasarkan pada

persamaan di atas akan disusun bidget biaya
spare-parts untuk tahun 1983 sebagai berikut :
PABRIK TEKSTIL BINTANG TIGA
Anggaran Biaya Spare-parts 1983
Bulan/Kuartal Produksi (unit) Ongkos spore-
parts (Rp)

217
Januari 11.100 2.577.320
Februari 9.500 2.157.050
Maret 9.800 2.235.850
Kuartal I 30.400 6.970.220
Kuartal II 28.100 6.366.090
Kuartal III 28.000 6.339.830
Kuartal IV 29.400 6.707.560
Jumlah 115.900 26.383.700

g. Asuransi
Seperti halnya dengan gaji, asuransi
merupakan biaya tetap bagi pabrik ini. Menurut
perkiraan dan beberapa asumsi, biaya asuransi
tahun 1983 tidak akan menglami perbedaan
dengan tahun-tahun sebelumnya, yakni Rp
868.200,00
h. Biaya Alat-alat Tulis
Pada umumnya alat-alat tulis hanya
diperlukan di bagian administrasi. Tetapi pada
pabrik tekstil bintang tiga, alat tulis yang
digunakan,oleh bagian produksi. Sehingga alat

218
tulis yang digunakan, oleh bagian produksi
dimasukan sebagai biaya manufacturing.
Karena aktifitas administrasi bagian
produksi sangat erat hubunganya dengan tingkat
produksi, maka dalam mengestimasi biaya alat-
alat tulis akan diadakan pendekatan antara biaya
alat tulis dengan volume produksi selama 5 tahun
yang lalu.
Tahun Produksi (unit) Alat-alat tulis (Rp)
1978 39.521 404.753,00
1979 53.336 422.141
1980 77.298 470.781
1981 82.107 1.175.335,25
1982 101.073 1.279.946,75

Dari data diatas, dengan menggunakan

metode regresi akan diproyeksikan biaya alat-alat
tulis tahun 1983.

Biaya Produksi
alat-alat dalam

219
 tulus ribuan
Tahun dalam piece XY Y2
ribuan (X)
rupiah
(Y)
1978 404,753 39,521 15.996,24 1.561,91
1979 422,141 53,336 22.515,31 2.844,73
1980 740,781 77,298 57.260,89 5.974,98
1981 1.175,335 82,107 96.503,23 6.741,56
1982 1.279,947 101,076 129.368,08 10.215,75
Jumlah 4.022,957 353,335 321.643,75 27.338,93

𝑦 = 𝑎 + 𝑏𝑋
5(321.643,75) − (353.335)(4.022,957)
𝑏=
5(27.338,93) − (353.335)2
= 15,762242
{4.022,957 − (15.762242)(353.335)
𝑎=
5
= −309,278927
Persamaan regresinya menjadi Y = -309,279 +
15,762 X
Persamaan regresinyadalam bulnan menjadi :
𝑌 = −25,77325 + 15,762

220
 Dari persamaan regrsi di atas, maka dapat
disusun budget biaya alat-alat tulis tahun 1983
seperti dalam tabel berikut.

221
 PABRIK TEKSTIL BINTANG TIGA
Anggaran Biaya Alat-alat Tulis 1983
Produksi Biaya alat-alat
Bulan (unit) tulis
(Rp)
Januari 11.100 149.190
Februari 9.500 123.970
Maret 9.800 128.690
Kuartal I 30.400 401.850
Kuartal II 28.100 365.590
Kuartal III 28.000 364.020
Kuartal IV 29.400 386.080
Jumlah 115.900 1.517.540

i. Penyusutan
Penyusutan merupakan biaya yang tetap per
bulannya bagi tiap-tiap unit mesin yang dimiliki
serta aktiva tetap lainnya. Tetapi secara total,
setiap tahunnya jumlah penyusutan semakin
besar seperti tampak padatabel sebagai berikut:

222
 Tahun Penyusunan
1978 Rp 11.896.322,74
1979 Rp 12.156.453,99
1980 Rp 19.159.990,39
1981 Rp 19.927.299,62
1982 Rp 21.245.754,79

Dengan perhitungan yang menggunakan

statistik moment, maka akan ditemukan proyeksi
biaya penyusutan tahun 1981 yakni sebesar
Rp24.818.075,00.
Akhirnya setelah selesai diproyeksikan
seluruh elemen biaya pabrik, maka dapatlah
disusunanggaran biaya pabrik secara keseluruhan
untuk tahun 1983.
PABRIK TEKSTIL BINTANG TIGA
Anggaran Biaya Pabrik 1983
Macam-macam Biaya Jumlah
Bahan Pembantu Rp 10.894.600,00
Bahan Bakar Rp 31.583.825,40
Gaji bagian produksi Rp 19.023.550,00

223
Jaminan makan Rp 2.181.600,00
Pakaian karyawan Rp 509.760,00
Spare-parts Rp 26.383.700,00
Asuransi Rp 868.200,00
Alat-alat tulis Rp 1.517.540,00
Penyesuaian Rp 24.818.075,00
Jumlah Rp 117.780.850,40

7. Anggaran Biaya Umum dan Administrasi

Pada pabrik tekstil Bintang Tiga dikenal beberapa
elemen biaya yang dikategorikan sebagai biaya umum
dan administrasi.
Besarnya masing-masing jenis biaya selama 5
tahun terakhir adalah :

224
 a. Gaji
Yang dimaksud dengan gaji dalam hal ini
adalah gaji karyawan bagian administrasi, umum,
keuangan, dan gaji yang diterima pimpinan
perusahaan.
Kebijakn gaji bagian-bagian ini sama dengan
gaji karyawan bagian produksi, yakni menaikkannya
sebesar 209 setiap 5 tahun. Karena tahun 1982 gaji
baru dinaikan. Menjadi Rp11.882`667,00 maka
menurut kebijaksanaan gaji tahun 1983 adalah sama,
yakni Rp11.882.667,00
b. Jaminan Karyawan
Dengan dasar dan teknik perhitungan yang
sama dengan perhitungan jaminan makan sebelumnya,
di mana jumlah karyawan 74 orang dan hari kerja tiap
bulan adalah 25 hari maka diperkirakan biaya jaminan
makan tahun 1983 adalah Rp1.121.100,00.
c. Pakaian Karyawan
Dengan mendasarkan pada proyeksi ongkos
pakaian per orang dan jumlah karyawan, maka
diperkirakan ongkos untuk pakaian karyawan tahun
1983 akan sebesar Rp261.960,00.

225
d. Biaya Administrasi
Menurut perkiraan berdasarkan data historis,
biaya administrasi tahun 1983 akan sebesar
Rp1.775..420,00.
e. Biaya Telepon
Diperkirakan pemakaian telepon umum tahun
1983 tidak akan mengalamibperubahan yang menyolok
dengan tahun-tahun sebelumnya. Tarif pemakaian jasa
telepon tahun 1983 diperkirakan juga tidak akan
berubah. Sehingga biaya telepon tahun 1983
diperkirakan sama dengan tahun-tahun sebelumnya,
yakni Rp360.000.00.
f. Kendaraan
Biaya kendaraan di sini adalah biaya yang
dikeluarkan untuk kendaraan dalam menjalankan
aktivitas penjualan. Karna itu dalm mengestimasi biaya
ini diadakan antara biya kendaraan dengan volume
penjualan selama 5 tahun yang terakhir. Dengan teknik
serupa, diperkirakan biaya kendaraan tahun 1983
sebesar Rp1.561.250,00.

226
 g. Biaya Pengobatan
Biaya pengobatan karyawan tahun 1983
diperkirakan sebesar Rp1.139.995,00. Akhirnya dari
proyeksi biaya biaya di atas, anggaran biaya umum dan
administrasi pabrik tekstil Bintang Tiga tahun 1983
dapat disusun sebagai berikut:
PABRIK TEKSTIL BINTANG TIGA
Anggaran Biaya Umum dan Administrasi
Tahun 1983
Jenis Biaya Jumlah
- Gaji Rp 11.882.670,00
- Jaminan makan Rp 1.121.100,00
- Jaminan pakaian Rp 261.960,00
- Biaya administrasi Rp 1.775.420,00
- Telepon Rp 360.000,00
- Biaya kendaraan Rp 1.561.250,00
- Pengobatan Rp 1.139.995,00
Jumlah Rp 18.102.395,00

Demikian beberapa contoh dari penyusunan

anggaran-anggaran secara komprehensif. Pada bab

227
selanjutnya akan dikupas secara lebih terperinci setiap
jenis anggaran yang disusun.

228
 BAB VI
ANGGARAN PENJUALAN

Pada umumnya kemampuan yang dimiliki oleh

suatu perusahaan untuk menjual hasil produksinya
adalah terbatas. Dengan demikian tidak ada perlunya
membeli material, menghasilkan barang/jasa, mencari
modal atau membeli mesin-mesin yang lebih besar dari
kemampuan menjual. Sehingga dapat dikatakan bahwa
anggaran penjualan merupakan dasar dilakukannya
aktivitas-aktivitas yang lain, dan pada umumnya
anggaran penjualan disusun paling dahulu dari anggaran-
anggaran lainnya.
Tujuan utama perusahaan adalah memperoleh
keuntungan. Keuntungan akan diperoleh apabila
perusahaan menjual barang/jasa dengan harga yang lebih
tinggi dari harga pokoknya.
Masalah-masalah utama yang dihadapi pada saat
akan menjual suatu barang jasa pada pada umumnya
adalah :
1. Barang/jasa apa yang akan dijual.

229
 2. Biaya-biaya yang perlu dikeluarkan agar
barang/jasa tersebut dapat terjual.
3. Berapa harga barang/jasa tersebut agar
mendatangkan keuntungan bagi perusahaan tetapi
terjangkau oleh pembeli.
Masalah itu timbul karena perubahan faktor-faktor
lingkungan yang mempunyai pengaruh yang besar
kepada perusahaan.
Sebagai contoh sebuah perusahaan menjual suatu
barang dengan tingkat harga dan metode penjualan
tertentu. Beberapa waktu yang lalu tingkat harga dan
metode penjualan tersebut dapat mendatangkan
keuntungan yang cukup besar bagi perusahaan. Akhir-
akhir ini dirasakan bahwa tingkat keuntungan makin
lama makin menurun.
Seorang manajer penjualan yang sensitif tidak akan
membiarkan hal ini berlarut-larut. Ia akan berusaha
mencari sebab-sebabnya, menganalisa dan kemudian
menyusun rencana baru untuk periode berikutnya.
Mungkin pada periode yang akan datang diubah tingkat
harganya saja, tetapi mungkin pula diubah cara-cara
penjualan yang dilakukan selama ini. Pada masa dahulu

230
 menjual dilakukan tanpa mempertimbangkan fakta-fakta
yang ada. Perusahaan umunya terlalu antusias dalam
menentukan target yang harus dicapainya.
Pertimbangan-pertimbangan tentang di mana, apa,
kapan, bagaimana dan kepada siapa seolah-olah
diabaikan begitu saja. Pada masa sekarang keadaannya
sudah berbeda. Seorang manajer penjualan yang modern
selalu mengusahakan keseimbangan antara antusiasme
dengan logika.
1. KONSEP ANGGARAN PENJUALAN
Penyusunan konsep anggaran penjualan dapat
dikatakan mencakup segala kegiatan di bidang
penjualan. Komponen-komponen pokok konsep
Anggaran penjualan sebagai berikut :
1. Dasar-dasar penyusunan anggaran :
a. Menyusun tujuan perusahaan.
b. Menyusun strategi perusahaan.
c. Menyusun forecast penjualan.
2. Menyusun anggaran penjualan :
a. Anggaran promosi dan advertensi.
b. Anggaran biaya-biaya penjualan.
c. Rencana pemasaran.

231
 Dengan pengertian bahwa forecasting dan control
atas penjualan dapat dilakukan, maka semua kegiatan
tersebut disusun rencananya secara terperinci. Dasar-
dasar penyusunan anggaran digunakan sebagai pegangan
pokok dalam hal ini. Penyusunan anggaran penjualan
harus sesuai dengan tujuan umum perusahaan dan
strategi perusahaan.
Anggaran penjualan disusun dengan menggunakan
berbagai pendekatan ( approach ). Jadi bukannya tanpa
pertimbangan sama sekali. masing-masing cara
pendekatan mempunyai konsekuensi yang berbeda-beda,
sehingga perlu dipertimbangkan, cara pendekatan mana
yang paling menguntungkan.
Dalam melakukannya perlu dipertimbangkan
beberapa faktor seperti :
1. Karakteristik pasar yang dihadapi perusahaan
seperti
a. Luar pasar :
- Bersifat lokal.
- Bersifat regional.
- Bersifat nasional.
b. Keadaan persaingan :

232
 - Bersifat monopoli.
- Bersifat persaingan bebas.
- Bersifat persaingan monopolistis.
c. Kemampuan pasar untuk menyerap barang.
d. Keadaan/sifat konsumen, apakah
konsumennya merupakan
- Konsumen akhir.
- Konsumen industri.
2. Kemampuan finansial
- Kemampuan membiayai penelitian pasar
yang dilakukan.
- Kemampuan membiayai usaha-usaha
untyuk mencapai target penjualan
( modal kerja )
- Kemampuan membeli bahan mentah
untuk dapat memenuhi target penjualan.
Umpamanya perusahaan akan menentukan suatu
target penjualan tertentu. Sebelumnya harus
dipertimbangkan apakah ada uang yang cukup untuk
membeli bahan mentah, membiayai penelitian,
membiayai kegiatan promosi, agar target tersebut dapat
dicapai.

233
3. Keadaan personalia
- Apakah jumlah tenaga kerja yang tersedia
cukup, kurang atau berlebihan.
- Apakah tenaga yang tersedia mampu
untuk melakukan tugas-tugasnya agar
target yang ditentukan tercapai.
4. Dimensi waktu
Hal ini perlu diperhatikan sebab apabila
membuat rencana terlalu awal, kemungkinan
akan terjadi perubahan keadaan, juga perlu
dipertimbangkan sampai seberapa lama rencana
yang disusun tersebut masih reliable.
Forecast penjualan, dapat dikatakan
sebagai suatu teknik untuk memproyeksikan
tingkat permintaan konsumen potensial pada
suatu tahun tertentu, dengan berbagai asumsi
yang tertentu pula. Forecast penjualan akan
berubah fu ngsinya menjadi salesplan, apabila
manajemen memasukkan unsur pertimbangan-
pertimbangan subyektif, rencana, strategi dan
lain-lain. Forecast penjualan merupakan sesuatu
yang dapat dipelajari. Sehingga perusahaan dapat

234
 mendidik para stafnya untuk memperdalam
masalah ini.
Perusahaan dapat melatih stafnya di bidang
teknis, seperti penggunaan trend penjualan,
analisa korelasi, model-model matematika, dan
teknik-teknik operation search. Forecast
penjualan merupakan suatu alat yang penting,
yang dapat mempengaruhi manajer dalam
membuat perencanaan penjualan.
Perencanaan penjualan adalah juga
meliputi perencanaan advertensi dan promosi,
perencanaan biaya-biaya penjualan dan rencana
pemasaran. Rencana pemasaran inilah yang
kemudian sering dianggap sama dengan rencana
penjualan, yakni mengkuantifisir penjualan
dalam rupiah dan unit untuk periode waktu yang
tertentu.

2. POLITIK HARGA DALAM ANGGARAN

PENJUALAN
Masalah penetapan harga jual per unit produk
adalah masalah yang utama dalam penyusunan anggaran

235
penjualan. Terdapat saling ketergantungan antara
kuantitas ( volume ) penjualan yang diharapkan dengan
tingkat harga yang direncanakan. Karena itu manajemen
harus memperhatikan maslah kebijakan penetapan harga.
Ada 2 ( dua ) dasar yang berhubungan dengan
masalah penentuan harga ini, dalam hubungannya
dengan volume penjualan yakni :
1. Estimasi terhadap kurva permintaan, yakni
bahwa perubahan tingkat harga akan
mengakibatkan perubahan tingkat permintaan.
2. Kurva biaya per unit, yakni makin tinggi volume
produksi maka makin besar biaya yang
ditanggung.
Kadang-kadang terjadi kesulitan bagi manajer
untuk mengambil keputusan seandainya ia diharuskan
memilih salah satu dari 2 kebijaksanaan.
- Menaikkan tingkat harga per unit produk tetapi
volume penjualan dalam unit menurun.
- Atau menurunkan tingkat harga per unit produk
tetapi volume penjualan akan meningkat.
Agar lebih jelas, dapat diambil contoh sebagai
berikut : Sebuah perusahaan semula

236
 Mempertahan- Kenaikan Kenaikan
kan rencana harga volume

mengharapkan dapat menjual 5.000 unit

produknya dengan harga Rp.200 per unit. Biaya-
biaya yang ditanggung adalah Rp.3.000,00 yang
bersifat biaya tetap dan Rp.4.000,00 biaya
variabel. Tetapi akhir-akhir ini diperkirakan
bahwa target tersebut tidak dapat dicapai lagi.
Manajemen dihadapkan pada 3 alternatif
kebijaksanaan yang harus dipilihnya yakni :
a. Mempertahankan seperti apa yang
direncanakan.
b. Menaikkan harga 10%, turunnya volume
dengan 10%.
c. Menaikkan volume 10% dengan
menurunkan harga dengan 10%.

Secara jelas dapat digambarkan sebagai

berikut :

237
 10%

- Unit 5.000 4.500 5.500

- Harga unit Rp.2,00 Rp.2,20 Rp.1,80
- Penjualan Rp.10.000,00 Rp.9.000,00 Rp.9.900,00
- biaya-biaya
biaya tetap Rp.3.000,00 Rp.3.000,00 Rp.3000,00
biaya variabel 4.000,00 3.600,00 4.400,00
- Total biaya Rp.7.000,00 Rp.6.600,00 Rp.7.400,00
Laba Rp.3.000,00 Rp.3.300,00 Rp.2.500,00

Meskipun antara alternatif (2) dan alternatif (3)

terdapat kesamaan dalam nilai penjualan (Rp.9.900,00)
tetapi alternatif (3) mempunyai beban biaya yang lebih
besar. Hal ini disebabkan karena menaikkan tingkat
penjualan tentu diikuti dengan kenaikkan volume
produksi. kenaikan volume produksi mengakibatkan
kenaikan biaya variabelnya. Akibatnya alternatif (2)
mendatangkan laba yang lebih besar. Masalah ini masih
sederhana sekali. Lebih lanjut ada baiknya bila pasar
yang dihadapi dibagi lagi menjadi pasar yang nyata dan

238
pasar potensial. Pasar potensial diharapkan timbul karena
adanya kebujaksanaan-kebijaksanaan baru yang dipilih.
3. PENGARUH UPAYA MARKETING
TERHADAP VOLUME PENJUALAN
Di dalam kenyataan yang lebih umum terjadi,
besarnya penjualan yang dapat dicapai tidak hanya
tergantung pada tingkat harga yang kita pilih.
Di dalam struktur persaingan yang sempurna,
justru perusahaan tidak mungkin mempengaruhi tingkat
harga. Harga ekuilibriumlah yang akan mampu bertahan
lama, karena pada harga ini jumlah yang ditawarkan
akan sama dengan jumlah yang diminta. Pada tingkat
harga yang lebih tinggi dari harag ekuilibrium jumlah
penawaran akan melebihi permintaan. Sebaliknya pada
harga yang lebih rendah dari harga ekuilibrium, jumlah
yang diminta akan melebihi penawarannya.
Sebaliknya di dalam struktur persaingan yang
kurang sempurna atau persaingan monopolistis, dan hal
ini yang lebih sering terjadi, para konsumen kurang
menguasai informasi pasar yang diperlukan untuk
membuat pilihan yang tepat. Dalam keadaan yang
demikian para produsen dan penjual mencoba

239
mempengaruhi pasaran hasil produksinya melalui
variabel bukan harga, seperti mutu dan kelengkapan
produk mereka, syarat pembayaran, jasa pelayanan yang
lain, distribusi yang merata sehingga mempermudah
calon pembeli mencari produk mereka, program
promosi yang intensif dan sebagainya.
Semua usaha ini membutuhkan biaya. Oleh karena
itu tinggi rendahnya anggaran yang disediakan untuk
mempunyai kegiatan-kegiatan ini pada akhirnya yang
menentukan tinggi rendahnya penjualan yang dapat
diharapkan.

4. LANGKAH DALAM MENYUSUN RENCANA

PENJUALAN
Dalam menyusun anggaran penjualan, langkah
yang perlu dilakukan meliputi :
1. Penentuan Dasar-dasar Anggaran
a. Penentuan relevant variable yang
mempengaruhi penjualan.
b. Penentuan tujuan umum dan khusus yang
diinginkan.
c. Penentuan strategi pemasaran yang dipakai.

240
241
2. Penyusunan Rencana Penjualan
a. Analisa ekonomi, dengan mengadakan
proyeksi terhadap aspek-aspek makro
seperti:
- Moneter.
- Kependudukan.
- Kebijaksanaan-kebijaksanaan pemerintah
di bidang ekonomi.
- Teknologi.
- Dan menilai akibatnya terhadap
permintaan industri.
b. Melakukan analisa Industri
Analisa ini dilakukan untuk
mengetahui kemampuan masyarakat
menyerap produk sejenis yang dihasilkan
oleh industri.
c. Melakukan Analisa Prestasi Penjualan yang
lalu
Analisa ini dilakukan untuk
mengetahui posisi perusahaan pada masa
lalu. Dengan kata lain untuk mengetahui

242
 market share yang dimiliki perusahaan di
masa lampau,
d. Analisa Penentuan Prestasi Penjualan yang
akan datang
Analisa ini dilakukan untuk
mengetahui kemapuan perusahaan mencapai
target penjualan di masa depan, dengan
memperhatikan faktor-faktor produksi
seperti :
- Bahan mentah.
- Tenaga kerja.
- Kapasitas produksi.
- Keadaan permodalan.
e. Menyusun Forecast penjualan, yaitu
meramalkan jumlah penjualan yang
diharapkan dengan anggapan segala sesuatu
berjalan seperti masa lalu (forecast sales).
f. Menentukan jumlah penjualan yang
dianggarkan (budgeted profit).
g. Menghitung rugi/laba yang mungkin
diperoleh (budgeted profit).

243
 h. Mengkomunikasikan rencana penjualan
yang telah disetujui pada pihak lain yang
berkepentingan.

5. KASUS PENYUSUNAN RENCANA

PENJUALAN PADA PABRIK BOTOL
INDONESIA
Rencana penjualan agar realistis perlu
mempertimbangkan faktor-faktor berikut ini :
1. Faktor eksternal : yakni pengaruh yang datangnya
dari luar perusahaan. Pengaruh ini tidak dapat
diabaikan, bahakan perusahaan harus berusaha
mengambil segi-segi positif dari pengaruh ini dan
memanfaatkannya. Pengaruh yang datang dari
luar meliputi :
a. Kebutuhan masyarakat akan produk yang
bersangkutan (permintaan industri) serta
perkembangannya (variabel 1-lihat
schema di bawah).
b. Harapan pemerintah terhadap industri
botol gelas yang tercantum dalam pelita
(variabel 2).

244
 c. Persaingan di antara pengusaha botol
gelas, dan kemampuan perusahaan untuk
menanggapinya. Ini tercermin pada posisi
pasar yang dimiliki perusahaan selama ini
(variabel 3).
2. Faktor internal yakni faktor atau kekuatan yang
datangnya dari dalam perusahaan sendiri,
misalnya :
a. Kapasitas produksi yang dimiliki pada
waktu mendatang (variabel 5).
b. Kemampuan perusahaan untuk merebut
pasaran botol gelas, ini tercermin dalam
rencana penjualan jangka panjang
maupun jangka pendek (variabel 4,6 dan
7).
c. Kemampuan pembelajaran yang dimiliki
perusahaan (variabel 8).

245
 Diagram pendekatan untuk menentukan omzet penjualan
(Anggaran Pendapatan)

1.forecast
5
tahun
perminta-
an
industri.

2.Sasaran 4.Rencana
Penjualan
pelita
untuk perusaha-
6.Rencana
industri an jangka
penjualan
botol panjang
perusaha-
gelas. an
3.Posisi tahunan.
pasar 5.Rencana
perusaha- kapasitas
an produksi 7.Pesanan 9.Rencana
perusahaa penjualan
yang
n jangka diterima kuartalan/
panjang (PYD). bulanan.

8.Kapasi-
tas
perusaha-
an
terpasang.

246
 3. Faktor kehendak dari pimpinan perusahaan
tentang posisi yang ingin dimiliki perusahaan
di masa mendatang.

6. CONTOH PENYUSUNAN ANGGARAN

PERUSAHAAN

(Kasus pabrik rokok “kencana” Surakarta)

Sebelum menyusun budget penjualan,
terlebih dahulu dilihat data-data tentang
penjualan selama 5 tahun terakhir, yakni
1978,1979,1980,1981 dan 1982.
Data-data tersebut adalah :
a.Jawa tengah :
Surakarta, Boyolali, Salatiga, Semarang,
Klaten, Yogyakarta, Magelang, Sragen,
Kedung, Banteng, Pacitan, Tegal, Kudus,
Purwodadi.
b.Jawa Timur :
Nganjuk, Kediri, Madiun, Malang,
Surabaya, Bojonegoro.

247
 c.Jawa Barat/DKI l:
Bandung, Bogor, Jakarta.
d.Sumatra Utara:
Medan, Pematang Siantar.
e.Kalimantan Barat : Pontianak.
f.Sulawesi Utara:
Menado, Gorontalo.
g.Bali : Denpasar.
Volume Penjualan
Perkembangan jumlah penjualan dari tahun 1978-
1982 dapat dilihat pada tabel ini :
Tahun Penjualan
1978 335.691
1979 346.425
1980 351.965
1981 317.134
1982 381.648

Perkembangan Produk yang Dihasilkan

Sampai tahun 1981 perusahaan ini hanya
memprodusir rokok yang setiap bungkusnya berisi 10
batang. Tahun 1982 ditambah lagi dengan bungkus yang

248
berisi 12 batang. Tahun 1983 akan ditambah lagi dengan
bungkus yang berisi 3 batang.
Setelah diketahui data tentang volume penjualan
selama 5 tahun terakhir, maka dapat diestimasikan
volume penjualan yang akan dicapai pada tahun 1981
dengan menggunakan metode moment.
Tahun Y (bal) X XY X²
1978 335.691 0 0 0
1979 346.428 1 346.428 1
1980 351.965 2 703.930 4
1981 317.134 3 951.402 9
1982 381.648 4 1.526.592 16
1.732.866 10 3.528.352 30

Y = a + bX
∑Y = n.a + b.∑X
∑XY= a.∑X +b.∑X²
1.732.866 = 5a +10b
3.528.352 = 10a + 30b

249
atau
3.528.352 = 10a + 30b ........... (2)
3.465.732 = 10a + 20b ............(1)
62.620 = 10b
b = 6262
a = 334,049,2
Persamaan trend : Y = 334.049,2 + 6,262 X
Volume penjualan tahun 1983
Y = 334.049,2 + 6.262 (5)
= 365.359,2 bal
dibulatkan = 365.359 bal
Menurut perkiraan, perbandingan masing-masing jenis
rokok (12 batang, 10 batang dan 3 batang ) adalah :
Jenis Rokok Jumlah Persentase
@12 batang 21.922 bal 6%
@10 batang 336.130 bal 92%
@3 batang 7.307 bal 2%
Jumlah 365.359 bal 100%

250
 Sedangkan perkirakan harga jual per bal adalah :
Rokok @12 batang = Rp.31.500,00
Rokok @10 batang = Rp.27.500,00
Rokok @ 3 batang = Rp.12.000,00

PABRIK ROKOK “KENCANA”

Anggaran Perusahaan
19838

251
Distribusi masing-masing jenis rokok ke tiap-tiap daerah
adalah:
Rokok @ 12 batang: (Diketahui)
1. Jawa Tengah 9.865 bal (45%)
2. Jawa Timur 10.961 bal (50%)
3. Jawa Barat 154 bal (0,7%)
4. Sumatra Utara 197 bal (0,9%)
5. Kalimantan Barat 438 bal (2%)
6. Sulawesi Utara 132 bal (0,6%)
7. Bali 175 bal (0,8%)
Jumlah 21.922 bal (100%)

Rokok @ 10 batang:
1. Jawa Tengah 151.258 bal (45%)
2. Jawa Timur 168.065 bal (50%)
3. Jawa Barat 2.353 bal (0,7%)
4. Sumatra Utara 3.025 bal (0,9%)
5. Kalimantan Barat 6.723 bal (2%)
6. Sulawesi Utara 2.017 bal (0,6%)
7. Bali 2.689 bal (0,8%)
Jumlah 336.130 bal (100%)

252
253
Rokok @ 13 batang:
1. Jawa Tengah 3.288 bal (45%)
2. Jawa Timur 168.065 bal (50%)
3. Jawa Barat 2.353 bal (0,7%)
4. Sumatra Utara 3.025 bal (0,9%)
5. Kalimantan Barat 6.723 bal (2%)
6. Sulawesi Utara 2.017 bal (0,8%)
7. Bali 2.689 bal (0,8%)
Jumlah 7.307 bal (100%)

Catatan:
Distribusi masing-masing jenis rokok ke masing-
masing daerah dianggap sama. Umpama: masing-masing
jenis rokok akan terjual di Jawa Tengah sebanyaknya
45%, di Jawa Timur 50% dan seterusnya.
Anggaran penjualan diatas belum sempurna karena
belum diperinci menurut waktu (bulan, kuartal) selama
tahun 1983. Anggaran penjualan yang lebih lengkap
dapat disusun dengan menggali kembali data-data secar
lebih terperinci.
Data penjualan bulanan/kuartal selama 5 tahun terakhir
adalah :

254
Penjualan Tahun 1978-1982
(dalam bal )
Tahun Kuartal Kuartal Kuartal
Kuartal Jumlah
I II III IV
1978 69.204 92.221 93.590 80.676 335.691
1979 91.844 77.765 98.202 78.617 346.428
1980 71.870 85.740 100.235 94.120 351.965
1981 61.739 90.949 86.286 78.160 317.134
1982 57.575 102.757 114.755 106.561 381.648

Jumlah 352.232 449.432 492.068 438.134 1.732.866

Rata-
70.446 89.886 98.614 87.627
rata

Dengan menggunakan data di atas, sebetulnya

dapat dicari indeks musim untuk megetahui dengan tepat
perubahan tingkat penualan setiap waktu. Tetapi karena
setiap tahun data hanya diperinci menjadi kuartalan,
sehingga data tahunan hanya dibagi menjadi empat
kelompok, maka cara tersebut kurang mememnuhi
persyaratan untuk diterapkan. Dalam hal ini dapat
dipakai suatu cara yang lebih sederhana yakni dengan
melihat jumlah penjualan kuartal tertentu selama 5 tahun

255
dan membandingkannya dengan jumlah penjualan secara
keseluruhan selama 5 tahun. Dengan cara ini lalu dapat
diketahui penyebaran penjualan tahunan ke setiap
kuartal, yakni sebagai berikut:
352.232
Kuartal I : 𝑋 100% = 20,33%
1.732.866
449.432
Kuartil II: 𝑋 100% = 25,94%
1.732.866
493.068
Kuartil III: 𝑋 100% = 28,45%
1.732866
438.134
Kuartil IV: 𝑋 100% = 25,28%
1.732.566

Sehingga pada tahun 1983 jumlah rokok yang

terjual pada setiap kuartil adalah:
Kuartil I : 20.33% X 365.359 = 74.277 bal
Kuartil II : 25.94% X 365.359 = 94.774 bal
Kuartil III : 28.45% X 365.359 = 103.945 bal
Kuartil IV : 25.28% X 365.359 = 92.373 bal
Jumlah 365.359 bal
Estimasi jumlah penjualan masing-masing jenis rokok
setiap kuartil dapat dihitung dengan menggunakan
pertimbangan masing-masing jenis rokok yakni:

256
Rokok isi 12 batang = 6%
Rokok isi 10 batang = 92%
Rokok isi 3 batang = 2%
= 100%
Di mana masing-masing kuartil adalah:
Kuartil I:
Rokok isi 12 batang = 6% X 74.277 = 4.457 bal
Rokok isi 10 batang = 92% X 74.227 = 68.335 bal
Rokok isi 3 batang = 2% X 74.227 = 1.485 bal +
Jumlah = 74.227 bal
Kuartil II:
Rokok isi 12 batang = 6% X 94.774 = 5.686 bal
Rokok isi 10 batang = 92% X 94.774 = 87.192 bal
Rokok isi 3 batang = 2% X 94.774 = 1.896 bal +
Jumlah = 94.774 bal
Kuartil III:
Rokok isi 12 batang = 6% X 103.945 = 6.237 bal
Rokok isi 10 batang = 92% X 103.945 = 95.629 bal
Rokok isi 3 batang = 2% X 103.945 = 2.078 bal +
Jumlah = 103.945 bal

257
Kuartil IV:
Rokok isi 12 batang = 6% X 92.363 = 5.542 bal
Rokok isi 10 batang = 92% X 92.363 = 84.974 bal
Rokok isi 3 batang = 2% X 92.393 = 1.847 bal +
Jumlah = 92.363 bal
Setelah diperkirakan jumlah penjualan pada masing-
masing kuartal dalam tahun 1983, maka dapatlah disusun
suatu anggaran penjualan yang lebih lengkap sebagai
berikut:
PABRIK ROKOK “KENCANA”
Anggaran Penjualan
1983

258
Contoh Soal:
Perusahaan Teh MAJU memprodusir 2 macam teh
yakni merek JAYA dan GENTA.Pabriknya berlokasi di
yogyakarta. Masing- masing merek dipasarkan di dua
daerah, yakni Jawa Barat dan Jawa Timur. Berdasarkan
pertimbangan tertentu perusahaan menetapkan harga
yang berbeda bagian masing-masing daerah. Data yang
tersedia adalah sebagai berikut:
a. Harga jual masing-masing merek pada setiap
sektor adalah:
Merek jawa barat jawa timur
Jaya Rp325,00 Rp350,00
Genta 425,00 450,00

b. Ramalan penjualan dalam unit untuk tahun

1984 adalah sebagai berikut
(kotor):
Jaya Genta
Bulan Jawa Jawa Jawa Jawa
Barat Timur Barat Timur

Januari 2,000 3,000 3,000 4,000

259
 Februari 2,200 3,400 3,300 4,500
Maret 2,300 3,400 3,500 4,600

Kuartal I 6,600 9,000 8,000 10,000

Kuarta II 7,000 9,900 8,500 10,300
Kuartal III 5,000 7,000 6,000 8,000

Berdasarkan data-data diatas susunlah suatu anggaran

penjualan bagian perusahan tersebut untuk tahun 1984.
Kebetulan pada contoh ini tingkat penjualan
tahun 1984 berdasarkan hasil forecast penjualan telah
disediakan. Sehingga, pada dasarnya tinggal
menuangkan data tersebut bersama-sama dengan data
harga dimasing-masing daerah kedalam anggaran secara
utuh. Hasilnya adalah sebagai berikut:

260
 PERUSAHAAN TEH MAJU
Anggaran Perusahaan
1984

7. SOAL-SOAL LATIHAN ANGGARAN

PENJUALAN
A. PERUSAHAAN TEKSTIL “IRWAN JUNAIDI”
Perusahaan tekstil IRWAN JUNAIDI memiliki
data pertekstilan diindonesia sebagai berikut:

Produksi
Dalam Tekstil Tekstil Penduduk
Tahun Negeri Impor Ekspor Indonesia
19A 450 juta m 300 juta m 3 juta m 115.900.000
19B 600 juta 225 juta 4 juta 117.000.000

261
19C 725 juta 200 juta 2 juta 119.000.000
19D 850 juta 175 juta 2 juta 122.000.000
19E 900 juta 225 juta 5 juta 124.000.000

Produk Irwan Junaidi sendiri sebagai berikut:

19A = 75.000.000 m
19B = 90.000.000 m
19C = 111.000.000 m
19D = 113.000.000 m
19E = 112.000.000 m
Dengan data diatas saudara diminta untuk :
a. Menentukan besarnya konsumsi tekstil
perkapita indonesia
b. Menentukan besarnya market share rata-rata
perusahaan tekstil ini terhadap
konsumsi/permintaan tekstil indonesia
c. Menentukan besarnya market share rata-rata
perusahaan tekstil ini terhadap produksi
tekstil indonesia

262
 B. PABRIK PENGECORAN BESI
Pada tahun 19B diseluruh Indonesia terdapat
buah pabrik pengecoran besi dengan kapasitas
produksi masing-masing sebagai beriut:
a. Pabrik pengecoran besi Boma: 400.000 ton
Kapasitas maksimum
b. Pabrik pengecoran besi Indra: 150.000 ton
Kapasitas maksimum
c. Pabrik pengecoran besi Bharata: 100. 000 ton
Kapasitas maksimum
Untuk tahun 19A dan 19B konsumsi besi cor-
coran Indonesia masing-masing adalah 1.000.000
ton dan 1.050.000 ton. Penyebaran konsumsi besi
dilima daerah penjualan utama adalah sebagai
berikut :
Tabel
Penyebaran konsumsi Besi Cor-coran pada
5 Daerah Penjualan 19A dan 19B
Jumlah Konsumsi (Ton)
No Daerah Penyebaran
19A 19B
1. DKI Jaya 375.000 387.000

263
2. Jawa Barat 52.000 53.000
3. Jawa Tengah 87.000 76.000
4. Jawa Timur 188.000 194.000
5. Bali/Nusa Tenggara 22.000 22.000

Sedang market share dari Perusahaan Pengecoran

Besi Boma untuk daerah penjualan serta tahun
yang sama adalah sebagai berikut:
Tabel
Market Share Perusahaan Besi Boma pada
5 Daerah Penjualan 1A dan 19B
Market Share Boma (Ton)
No Daerah Penjualan
19A 19B
1. DKI Jaya 52.000 60.000
2. Jawa Barat 41.000 41.000
3. Jawa Tengah 67.000 66.000
4. Jawa Timur 150.000 141.000
5. Bali/Nusa Tenggara 20.000 17.000

Pabrik Besi Boma berproduksi berdasarkan

kekuatan /kemampuan penjualanya , sedang

264
kedua pabrik yang lain karena relatif lebih
kecil,sedang kedua pabrik yang lain karena
relatif lebih kecil, dapat berproduksi atas dasar
kapasitas penuh.
Bilamana diketahui bahwa taksiran konsumsi
besi cor-coran seluruh indonesia untuk tahun 19D
sebesar 1.250.000 ton maka buatlah:
a. Indeks penyebaran konsumsi besar cor-coran
5 daerah atas dasar data pengalaman 2 tahun
yang tersedia
b. Indeks market share Perusahaan Pengecoran
Besi Boma untuk kelima daerah penjualan
diatas
c. Buatlah satu tabel yang singkat tetapi jelas
dan terperinci, yang menunnjukan tentang :
(1) Konsumsi potensial besi cor-coran pad 5
daerah penjualan diatas untuk tahun 19D
yang akan datang
(2) Target penjualan potensial besi cor-cora
daripada pabrik besi Boma dimasing-
masing daerah untuk tahan produksi 19D

265
 d. Hitunglah berapa jumlah besi cor-coran yang
masih harus diimpor untuk memenuhi
kebutuhan konsumsi tahun 19D

C. PERUSHAAN BESI BETON “BOMA”

Perusahan besi kerangka beton “Boma” di
surabaya sedang merencanakan kegiatan
pemasaran hasil produksinya, khususnya besi
kerangka untuk pembuatan beton bertulang yang
permintaanya diharapkan akan meningkat terus
dalam waktu beberapa tahun mendatang ini.
Data yang mereka butuhkan terutama yang
menyangkut masalah bagaimana
mengalokasihkan jumlah salesman yang ada dan
anggaran promosional untuk berbagai daerah
penjualan yang tidak sama potensinya. Guna
memungkinkan perencanaan di atas, diperlukan
estimate tentang potensi penyerapan berbagai
daerah penjualan yang ada.
Data yang sekarang sudah mereka miliki
adalah sebagai berikut :

266
a. Konsumsi besi beton seluruh Indonesia dan
penjualan besi beton oleh Perusahaan Besi
Beton Boma untuk tahun 19A-19C adalah
sebagai berikut :

Tahun Konsumsi Penjualan

Indonesia Boma
19A 800.000 ton 250.000 ton
19B 900.000 ton 270.000 ton
19C 900.000 ton 260.000 ton

b. Menurut taksiran dari bagian pemasaran,

permintaan besi beton untuk tahun 19D lebih
tinggi 10% bila dibanding dengan permintaan
tahun 19C. Tingkat kenaikan yang sama
diharapkan akan terjadi juga untuk tahun 19E
dan 19F.
c. Pada satu pihak perusahan ingin
mempertahankan market sharenya, sedang di
lain pihak perusahaan menyadari bahwa
kapasitas produksinya sekarang hanya
sebesar 300.000 ton saja. Karena itu untuk

267
 dapat melayani permintaan, kemungkinaan
besar perusahaan harus mengimpor sebagian
dari besi beton yang dibutuhkan untuk
melayani penjualan.
d. Penjualan produk Boma pada berbagai daerah
penjualan pada tahun 1970 adalah sebagai
berikut :
Jawa Barat dan DKI : 90.000 ton
Jawa Tengah : 70.000 ton
Jawa Timur : 70.000 ton +
Penjualan seluruhnya : 260.000 ton
e. Potensi penyerapan/permintaan dari
berbagaai daerah penjualan akan meningkat
secara seimbang dari tahun ke tahun.
Dengan menggunakan data di atas, saudara
sebagai anggaran komisi anggaran pada perusahaan
Boma diminta untuk menentukan :
(1). Volume permintaan besi kerangka seluruh
Indonesia untuk tahun 19D sampai dengan 19F.
(2). Market share rata-rata dari pada perusahaan
Boma untuk seluru Indonesia.

268
 (3). Angka penyebaran hasil produksi perusahaan
Boma untuk berbagai daerah penjualan yang
ada.

4. PABRIK SEMEN
Data tentang pasaran semen di Indonesia diketahui
sebagai berikut:
Di Indonesia terdapat 3 buah pabrik semen dengan
kapasitas potensial masing-masing sebagai berikut :
- Semen X : 400.000 ton
- Semen Y : 125.000 ton
- Semen Z : 200.000 ton
Kapasitas yang direalisir setiap tahunnya tidak
mungkin lebih dari 90% dari kapasitas potensinya.
Sedangkan demand akan semen untuk seluruh
Indonesia pada tahun 19A kurang lebih 1.000.000
ton dan 19B kira-kira 1.000.000 ton. Jadi sebagian
dari pada kebutuhan semen masih harus diimpor dari
luar negeri. Diperkirakan (berdasarkan berbagai
perhitungan) permintaan.

269
Semen tahun-tahun yang akan datang akan
meningkat 15% lebih tnggi dari data tahun
sebelumnya.
Data penyebaran konsumsi semen untuk seluruh
Indonesia dan untuk masing-masing jenis semen
adalah : (Tabel di bawah).
Dengan data di bawah hitunglah :
a. Demand akan semen Indonesia untuk tahun 19C
sampai dengan 19E.
b. Market share (bagian pasar yang dapat dikuasai)
dari Perusahaan Semen Gresik dengan
menggunakan data penjualan tahun-tahun yang
lalu.
c. Estimated demand (taksiran akan permintaan)
terhadap semen hasil Perusahaan Semen Gresik
untuk tahun 19C sampai dengan 19E.
d. Buatlah indeks penyebaran konsumsi semen
untuk semua jenis semen untuk ketujuh daerah
penyebaran di Indonesia.
e. Berapa jumlah semen yang masih harus diimpor
ke Indonesia untuk tahun 19C sampai dengan
19E.

270
Tabel :
Pembayaran Konsumsi Semen Indonesia 19A – 19B

Tahun 19A
Daerah Produksi Dalam Negeri Seme Jumlah
Penyebara X Y Z n Seluruh
n (ton) (ton) (ton) Impor nya
(ton) (ton)
1. Sumater 850 - 925 950 2.725
a 41.50 - - 10.50 52.000
2. DKI 0 - - 0 188.300
Jaya 150.0 24.50 14.70 38.30 374.900
3. Jawa 00 0 0 0
Barat 51.70 284.0 87.500
4. Jawa 0 - - 00
Tengah 205.050
5. Jawa 67.40 114.3 - 20.10 96.900
Timur 0 00 46.15 0
6. Kalima - 0
ntan - 90.75
7. Lain- 20.30 0
lain 0 30.45

271
 pulau 0

Seluruh 331.7 138.8 61.77 475.0 1.007.37

Indonesia 50 00 5 50 5
Tahun 19B
1. Sumater 6.650 - 5.000 850 12.500
a 41.50 - - 12.00 53.500
2. DKI 0 - 10.00 0 193.700
Jaya 141.0 21.00 0 42.70 386.700
3. Jawa 00 0 10.00 0
Barat 59.70 0 296.0 76.200
4. Jawa 0 - 00
Tengah - 211.500
5. Jawa 66.50 129.0 9.700 104.400
Timur 0 00 -
6. Kalima - 75.00 82.50
ntan - 0 0
7. Lain- 16.50 12.90
lain 0 0
pulau

272
Seluruh 331.8 150.0 100.0 456.6 1.038.50
Indonesia 50 00 00 50 0

273
BAB VII
FORECAST PENJUALAN

1. PENGERTIAN FORECASTING
Tidak ada satu perusahaan pun yang tidak ingin
sukses dan berkembang. Untuk mencapai sukses dan
berkembangnya suatu perusahaan perlu adanya suatu
cara yang tepat, sistematis dan dapat
dipertanggungjawabkan. Dalam dunia usaha sangat
penting diperkirakan hal-hal yang terjadi di masa depan
sebagai dasar untuk pengambilan keputusan.
Dalam menjalankan usahanya, perusahaan dapat
menganut salah-satudari dua pendekatan yakni:
1. Pendekatan-Speculative, di mana perusahaan
tidak memperhitungkan risiko yang diakibatikan
oleh ketidakpastian faktor-faktor intern dan
ekstern.
2. Pendekatan Calculated risk, di mana perusahaan
secara aktif melakukan estimasi terhadap risiko
yang diakibatkan oleh ketidakpastian faktor-
faktor ekstern dan intern.

274
Faktor-faktor yang mempengaruhi kegiatan
perusahaan dikelompokkan menjadi:
1. Faktor-faktor internal.
2. Faktor-faktor ekstemal.

Faktor-faktor Internal berupa:

a. Kualitas dan kegunaan produk perusahaan yang
terdiri dari:
 bagaimana produk itu dipakai
 mengapa orang membeli produk tersebut
 penggunaan potensiil produk
 perubahan-perubahan yang dapat
menaikkan kegunaan produk.
b. Ongkos produksi dan distribusi produk
perusahaan, yang menyangkut hal-hal:
 proses pembuatan produk
 teknologi yang dipakai
 bahan mentah yang dipakai
 kapasitas produksi
 biaya memasarkan produk.

275
 c. Kecakapan manajemen perusahaan sendiri
(managerial skill) yang terdiri atas:
 penghayatan persoalan yang dihadapi
 kemampuan melakukan forecast
 kemampuan melihat reaksipesaing.
Sedangkan faktor-faktor eksternal berupa :
a. Kecakapan manajemen pesaing.
b. Volume kegiatan perekonomian, yang ditentukan
oleh:
 konsumen dan tingkatdaya belinya.
 manajer lain (produsen lain) yang sejenis
 spekulator
 peraturan hukum yang mengatur
produksi dan distribusi produk
 keadaan politik
 kondisi lingkungan
 kehidupan organisasi ekonomi.
c. Barang substitusi Serta kemungkinan penemuan
barang baru yang lebih baik.
d. Selera masyarakat.
e. Faktor-faktor lain seperti:

276
  mudahnya perusahaan keluar masuk
dalam industri
 Iklim dan perubahan pemakaian produk
 konflik politik.
Forecast penjualan, adalah proyek teknis daripada
permintaan langganan potensial untuk suatu waktu
tertentu dengan berbagai asumsi.
Pemilihan cara yang dipakai untuk pembuatan
forecast penjualan dipengaruhi oleh berbagai faktor
seperti:
 sifat produk yang kita jual
 metode distribusi yang dipakai (langsung tak
langsung)
 besarnya perusahaan dibanding pesaing-
pesaing kita
 tingkat persaingan yang dihadapi
 data historis yang tersedia.
Forecast penjualan mempengaruhi, bahkan
menentukan keputusan dan kebijaksanaan yang diambil
umpamanya:
 kebijaksanaan dalam perencanaan produksi

277
  kebijaksanaan persediaan barang jadi
 kebijaksanaan penggunaan mesin-mesin
 kebijaksanaan tentang investasi dalam aktiva
tetap rencana pembelian bahan mentah dan
pembantu rencana aliran kas.
Sehiingga dapat dikatakan bahwa forecast
penjualan merupakan “pusat” dari seluruh perencanaan
perusahaan, dan ini akan menentukan potensi penjualan
dari luas pasar yang dikuasai mendatang.
Forcast penjualan dilakukan dengan memanfaatkan
berbagai teknik forecasting, termasuk, pengecekan
apakah teknik yang dipergunakan dapat
dipertanggungjawabkan atau tidak. Dengan
mengumpulkan, menggunakan dan menganalisa data-
data historis serta menginterprestasikan peristiwa-
peristiwa di masa mendatang maka forecast penjualan
dapat dibuat. Pada perusahaan kecil pun forecast
penjualan bahkan sangat membantu perencanaan yang
menyeluruh (over all planning).

278
2. TEKNIK-TEKNIK DALAM FORECAST
PENJUALAN
Forecasting adalah suatu cara untuk mengukur atau
menaksir kondisi bisnis di masa mendatang. Pengukuran
tersebut dapat dilakukan secara kuantitatif dan
kualitatif.Pengukuran secara kuantitatif biasanya
menggunakan metode statistik dan matematik.
Sedangkan,pengukuran.secara; kualitatif biasanya
menggunakan judgment:(pendapat Sebenarnya kedua
cara ini mempunyai kelemahan – kelemahan tersendiri.
Penggunaan metode statistik saja secara
keseluruhan masih kurang dapat dipercaya hasilnya,
sebab banyak hal yang tidak dapat diukur secara
kuantitatif seperti:
 perkembangan politik dan kebijaksanaan
pemerintah
 struktur masyarakat
 perubahan selera konsumen.
Sebaliknya penggunaan judgment saja juga
dianggap kurang kebijaksana dan justeru banyak,
kelemahannya. Hal ini terutama disebabkan karena
penggunaan judgment kadang-kadang, bersifat pribadi

279
dan sukar dimengerti oleh pihak lain. Sehingga dapat
dikatakan bahwa forecasting menghendaki perpaduan
antara analisa yang ilmiah dan pendapat pribadi
perencana. Teknik statistik dipakai sebagai alas primer
bagi penyusunan forecast, sedangkan interpretasi dan
judgment dipakai sebagai pelengkap. Secara sistematis,
teknik-teknik atau metode–metode forecast
dikelompokkan menjadi:
1. Forecast Berdasarkan Pendapat
(Judgment Method)
Biasanya digunakan untuk menyusun forecast
penjualan maupun forecast kondisi bisnis pada
umumnya.
Sumber pendapat-pendapat yang dipakai sebagai
dasar melakukan forecast adalah:
a. Pendapat salesman
b. Pendapat sales manajer
c. Pendapat para ahli
d. Survey konsumen.

280
a. Pendapat Salesman
Para salesman diminta untuk mengukur apakah ada
kemajuan atau kemunduran segala hal yang
berhubungan dengan tingkat penjualan pada daerah
mereka masing-masing.Kemudian mereka diminta
pula untuk mengestimasi tentang tingkat penjualan
di daerah masing-masing di waktu mendatang.
Perkiraan para salesman itu perlu diawasi karena
mungkin ada unsur kesengajaan untuk membuat
perkiraan yang lebih rendah (under estimate) dengan
harapan apabila ia menjual di atas perkiraannya ia
akanmendapatkan hadiah.
Contoh pendapat salesman:

Persen-
Esumasi
Sales- Penjualan Waktu tase
Penjualan yang
men Lalu kena-
akan datang
ikan
A Rp.500.000,00 Rp. 575.000,00 15%
B 300.000,00 336.000,00 12%
C 200.000,00 220.000,00 10%
Jumlah Rp.1.000.000,00 Rp. 131.000,00 13,1%

281
 Hasil perkiraan salesman harus di"olah" oleh bagian
penjualan, karena kemungkinan salesman hanya
memperhatikan kemampuannya di masa lalu, tanpa
memperhatikan kondisi lingkungannya.
b. Pendapat Sales Manajer
Perkiraan yang dikemukakan oleh para salesman
perlu diperbandingkan dengan perkiraan yang dibuat
oleh kepala bagian penjualan.Seorang kepala bagian
penjualan temu mempunyai pertimbangan dan
pandangan yang lebih luas meliputi seluruh daerah
penjualan.Pada umumnya perkiraan kepala bagian
penjualan dapat lebih obyektif karena
mempertimbangkan banyak faktor.Hal ini mungkin
juga disebabkan pendidikannya yang relatif lebih
tinggi (mungkin) dan pengalamannya yang lebih
luas di bidang penjualan.
c. Pendapat Para Ahli
Kadang-kadang perkiraan yang dibuat oleh salesman
dan kepala bagian penjualan sangat bertentangan
satusama lain, sehingga perusahaan menganggap
perlu untuk meminta pertimbangan kepada orang
yang dianggap ahli. Mereka ini disebut konsultan.

282
d. Survey Konsumen
Apabila ketiga pendapat di atas masih dirasa kurang
dapat dipertanggungjawabkan, maka biasanya lalu
diadakan penelitian langsung terhadap konsumen.
2. Forecast Berdasarkan Perhitungan-perhitungan
(STATISM)
Pada metode judgment mungkin masih
terdapat unsur-unsur subyektivitas.Sebaliknya pada
metode statistik ini unsur subyekdvitas ditekan se-
dikit mungkin.Perhitungan lebih didasarkan pada
data obyektif baik yang, bersifat mikro maupun
makro.
Analisa Trend
Trend adalah gerakan yang berjangka panjang,
seolah-olah alun ombak dan cenderung untuk
menuju ke saris arah, menaik atau menurun.
Penerapan garis trend dapat dilakukan dengan
cara-cara:
a. Penerapan garis trend secara bebas.
b. Penerapan garis trend dengan setengah rata-rata
c. Penerapan garis trend secara matematis.

283
 Penerapan Garis Trend Secara Bebas

Dapat dikatakan bahwa penerapan garis

trend secara bebas merupakan suatu cara penerapan
garis trend tanpa menggunakan rumus matematika.
Meskipun demikian bukan berarti bahwa garis trend
dapat ditarik begitu saja tanpa menggunakan
pertimbangan-pertimbangan tertentu. Pertimbangan-
pertimbangan yang dipakai oleh setiap orang
mungkin berbeda, sehingga setiap orang mungkin
akan menggambarkan garis trend yang berbeda-beda
pula.
Karena itu penggambaran garis trend dengan
cara ini sangat subyektif dan kurang memenuhi
persyaratan ilmiah. Sehingga jarang digunakan.

Contoh Penerapan Garis Trend dengan Setengah

Rata-rata

Sebuah perusahaan tekstil ingin membuat forecast

penjualan tekstil di Pulau Jawabeberapa tahun
mendatang dengan menggambarkan garis trendnya.

284
 Sebuah perusahaan yang bergerak dalam penyediaan
susu bayi ingin membuat forecast penjualan susu bayi
untuk beberapa tahun mendatang di daerah Jawa Timur,
dengan menggambarkan garis trend:
Data penjualan tahun-tahun terakhir adalah:

Tahun Penjualan (Ribuan

(x) kaleng)
(y)
1979 135
1980 145
1981 150
1982 165
1983 170

285
 Data di atas dapat langsung digambarkan, dan garis
trend dapat ditarik begitu saja.

Gambar
Penerapan Garis Trend Secara Bebas

286
Penerapan Garis Trend dengan Metode Setengah Rata-
rata

Pada metode setengah rata-rata ini sudah mulai

digunakan perhitungan- perhitungan.Unsur
subjectivitas sudah dihilangkan.

Y = a + bX

di mana:
a = rata-rata kelompok 1
b= (𝑋̅ kelompok II) – (𝑋̅ kelompok I)
n
n = Jumlah tahun dalam kelompok II dan I
x = Jumlah tahun dihitung dari periode dasar.

Contoh Penerapan Garis Trend dengan Setengah

Rata-rata

Sebuah perusahaan tekstil ingin membuat

forecast penjualan tekstil di Pulau Jawa beberapa tahun
mendatang dengan menggambarkan garis trendnya.

287
 Data selama beberapa tahun terakhir adalah:

Tahun Penjualan (Ribuan Yard)

X Y

1976 1.800
1977 1.900
1978 2.000
1979 1.950
1980 1.900
1981 1.950
1982 2.000
1983 2.200

288
 Maka a dan b dapat dihitung dengan terlebih
dahulu membagi data menjadi kelompok I dan kelompok
II.

Tahun Penjualan (X) Semi Total Semi Avarage

(Y)
1976 1.800 -3
I 1977 1.900 -1 7.650
7.650 = 1.912,5
1978 2.000 +1
4
1979 1.950 +3
4th(n-4)
1980 1.900 +5
II 1981 1.950 -7 8.050 = 2.012,5
1982 2.000 -9 4
8.050
1983 2.200 -11

Sehingga :
a = 1.912,5
b = (2.012,5 – 1.912,5)
4
= 25
1 tahun benilai 2_____b sesungguhnya = 25:2 = 12,5
Persamaan garis trend:
Y = 1.912,5 + 12,5X

289
 1984 = 1.912,5 + 12,5 (13) = 2.075
Untuk mengambarkan garis trend secara tepat serta
garis-garis yang, menunjukkan fluktuasi penjualan
secara lengkap, perlu dihitung nilai trend pada masing-
masing tahun.
Persamaan trend:
Y'= ao + b.X
di mana:
Y' = nilai trend pada tahun tertentu
ao = nilai trend periode dasar
b = X2–X1
n
X = jumlah tahun dihitung dari periode dasar.

Pada kelompok 1:
a = 1.912,5
b = 25 _____25 : 2 = 12,5 (1tahun nilai 2)

sehingga:
Nilai trend tahun 1978:
Y’= 1.912,5 + 12,5 (+1) = 1.925,0
Nilai trend tahun 1977

290
 Y' = 1.912,5 + 12,5 (-]) = 1.900,0
Nilai trend tahun 1976
Y' = 1.912,5 + 12,5 (-3) = 1.875,0
Nilai trend tahun 1979
Y' = 1.912,5 + 12,5 (+3) = 1.950,0

Pada kelompok II:

Nilai trend tahun 1982
Y' = 2.012,5 - 12,5 (+1) = 2.025.0
Nilai trend tahun 1981
Y' = 2.012,5 + 12.5 (-1) = 2.000,0
Nilai trend tahun 1980
Y' = 2.012,5 + 12,5 (-3) = 1.975.0
Nilai trend tahun 1983
Y' = 2.012,5 + 12,5 (+3) = 2.050,0

291
Gambar
Penerapan Garis Trend Secara Setengah Rata-rata

Jelaslah bahwa metode setengah rata-rata ini lebih

dapat dipertanggungjawabkan daripada metode
sebelumnya (free hand) karena menggunakan
perhitungan-perhitungan yang lebih pasti.

292
 Penerapan Garis Trend secara Afatemaris
Ada 2 teknik dalam metode matematis ini yang
umum digunakan untuk menggambarkan garis trend
yaitu: MetodeMoment dan Metode Least Square.
1. Metode Moment:
Rumus-rumus dasar yang digunakan di sini:
I. Y = a + bX
II. ∑ 𝑌 𝑖 = n.a + b∑ Xi
III. ∑ Xi Yi - a∑ Xi+ b∑ Xi2
Rumus II dan III dipergunakan untuk menghitung
nilai a dan b yang akan dipergunakan sebagai dasar
penerapan garis linear (garis trend). Sedangkan
rumus I merupakan persamaan garis trend yang akan
digambarkan.
Contoh pemakaian metode moment :
Sebuah perusahaan yang bergerak dalam penyediaan
susu bayi ingin membuat forecast penjualan susu
bayi untuk beberapa tahun mendatangtang di daerah
Jawa Timur, dengan menggambarkan garis trend.
Data penjualan tahun-tahun terakhir adalah sebagai
berikut:

293
 Tahun Penjualan (Ribuan Kaleng)
(X) (Y)
1979 130
1 980 145
1981 150
1982 165
1983 170

Bila digunakan metode moment, maka disusun

Label lanjutan sebagai berikut:

Tahun Penjualan
Xi Xi Yi Xi2 Yi1
(x) Yi
1979 0 130 0 0 132
1980 1 145 145 1 142
1981 2 150 300 4 152
1982 3 165 495 9 162
1983 4 170 680 16 172
10 760 1.620 30
∑ Xi ∑ yi ∑ Xi 𝑦𝑖 ∑ Xi2

294
∑ Yi = n.a + b.∑ Xi
760 = 5a + 10b ........ (1)
∑ XiYi = a∑ Xi + b∑ Xi2
1.620 = 10 a + 30 b ........ (2)
(1) 5a - lOb = 760
(2) 1 Oa + 30b = 1.620

10a + 10b = 1.520

10a + 30b = 1.620 -
10b = 100
b = 10
5a + 10b = 760
5a + 100 = 760
5a = 660
a = 132

Sehingga persamaan trend:

Y = 132 + 10X

Nilai trend setiap tahun adalah:

1979 : Y = 132 +10 (0) = 132

295
 1980 : Y = 132 +10 (1)= 142
1981 : Y = 132 + 10 (2) = 152
1982 : Y = 132 + 10 (3) = 162
19S- : Y = 132 + 10 (4) = 172

Nillai trend pada tahun-tahun berikutnya dapat

dihitung
1984 : Y = 132 10 (5) = 182 dan seterusnya.

Gambar
Penerapan Garis Trend dengan Metode Moment

296
 2. Metode Least Square
Metode ini sedikit berbeda dengan metode moment.
Bagaimana perbedaan tersebut akan lebih jelas pada
pemecahan masalah di ba•ah ini. (Perhitungan
forecast penjualan susu bayi).

Tahun Penjualan Y X x2 xY
1979 130 –2 4 –260
1980 145 –1 1 –145
1981 150 0 0 0
1982 165 +1 1 165
1983 170 +2 4 340
∑ Y-760 ∑ Xi2=10 ∑ XY= 100

Dengan Persamaan Trend: Y= a + bX

di mana:
∑𝑌
I. a= 𝑛
∑ 𝑋𝑌
II. b = ∑ 𝑌2

Sehingga:
∑𝑌 760
I. a= = = 152
𝑛 5

297
 ∑ 𝑋𝑌 100
II. b = ∑ 𝑌2 = = 100
10

Persamaan trend: Y - 152 + 1OX

Nilai trend setiap tahun adalah :

Tahun 1979 : Y = 152 + 10 (-2) = 132

Tahun 1980: Y = 152 + 10 (-1) = 142
Tahun 1981:Y = 152 + 10 (0) = 152
Tahun 1982:Y =I52 + 10 (1) = 162
Tahun 1983:Y = 152 + 10 (2) = 172

Nilai trend tahun-tahun berikutnya juga dapat

dihitung seperti :
Tahun 1984 : Y = 152 + 10 (3) = 182 dan seterusnya.

ANALISA KORELASI
Analisa korelasi dipakai untuk menggali hubungan
sebab akibat antara beberapa variabel.Perubahan tingkat
penjualan yang akan terjadi tidak hanya ditentukan oleh
pola penjualan yang telah terjadi tetap: juga ditentukan
oleh faktor-faktor lain.
Umpamanya: 1

298
- Permintaan beras ditentukan oleh faktor-faktor
jumlah penduduk dan pendapatan per kapita.
- Permintaan akan susu ditentukan oleh faktor-faktor
jumlah penduduk, tingkat kelahiran, dan sebagainya.
Peramalan dengan statistik akan lebih lengkap bila
ditambah dengan analisa ini. Peramalan dengan analisa
trend akan dapat dibenarkan bila produk yang dijual
tidak tergantung pada variabel lain. Apabila produk
dapat dijual kalau ada pengaruh dari variabel lain, maka
digunakan formula regresi dan test (analisa) Korelasi.
Dari contoh di atas misalnya penjualan susu bayi
tergantung pada besarnya tingkat kelahiran di Jawa
Timur. Artinya ada2 variabelyang berhubungan di sini,
yakni tingkat penjualan (permintaan) susu dan tingkat
kelahApabila X adalah tingkat kelahiran dan Y adalah
penjualan susu bayi, maka formula regresi yang
digunakan adalah:
YP = a + bX
di mana:
a = jumlah pasang observasi
b = koefisien regresi.
Besamya a dan d dapat dihitung dengan bantuan rumus:

299
 𝑛 ∑ 𝑋𝑌 −∑ 𝑋 ∑ 𝑌
I. a= 𝑛 ∑ 𝑋2 −(∑ 𝑋)2
𝑛 ∑ 𝑌− 𝑏 ∑ 𝑋
II. b =( )
𝑛

Perhitungan forecast penjualan susu bayi sebagai akibat

perubahan tingkat kelahiran:
Tahun X Y XY X2 Y2 Yp
1979 3 130 390 9 16.900 132
1986 4 145 580 16 21.025 142
1981 5 150 750 25 22.500 112
1992 6 165 990 36 27.225 162
1983 7 170 1.190 49 28.900 172

(5)(3.900) − (25)(760)
b = (5)(135) − (25)2
19.500 − 19.000
= 675 − 625
500
=
50

= 10

300
 760 − (10)(25)
a = 5
760−250
= 5
510
= 5

= 102
Persamaan Regresi: Yp = 102 + 1OX
Pada kolom terakhir Label di atas tampak hasil
perhitungan Yp pada tiap tahun.
Kemudian hubungan saling ketergantungan antara
kedua variabel harus ditest besar kecilnya, dengan
menghitung Koefisien Korelasi.Bila Koefisien Korelasi
menunjukkan angka ± 1 atau mendekad ± 1, berarti
pengaruh variabel independent (X) terhadap variabel
dependent (Y) adalah besar,baik positif maupun negatif,
Tetapi bila koefisien korelasi menunjukkan angka
mendekatinol maka pengaruh tersebut kecil sekali.
Kalau koefisien korelasi adalah nol maka tidak ada
pengaruhnya sama sekali.

301
 Rumus koefisien korelasi:

𝑛 ∑ 𝑋𝑌 −∑ 𝑋 ∑ 𝑌
r=
√𝑛 ∑ 𝑋2 −∑ 𝑋 ∑ 𝑌 √𝑛 ∑ 𝑋2 −∑ 𝑋 ∑ 𝑌

(r = koefisien korelasi).
Dalam contoh di atas :

5(3.900)−25 (760)
r=
√5 (135)−(25)2 √5(116.550)−(760)2
19.500−19.00
=
√675−625 √582.750−577.600
500
= (7.07)(71.76)
500
= 507.42

= 0.985
Angka koefisien korelasi = 0,985, berarti bahwa
pengaruh tingkat kelahiran sama besar dan positif
terhadap tingkat permintaan susu bayi. Bila
tingkat kelahiran meningkat maka perrnintaan
terhadap susu bayi meningkat. Sebaliknya bila
tingkat kelahiran menurun maka perminwan
terhadap susu bayi menurun pula.
3. Forecast dengan Metode-metode Khusus

302
a. Analisa Industri
Analisa Industri salah saw cara untuk
membuat forecast dengan metode khusus. Dalam
metode ini dicoba untuk dihubungkan potensi
penjualan perusahaan dengan industri pada umumnya
dalam arti.
- Volume
- Posisi dalam persaingan
Dalam analisa Industri ditonjolkan tentang
Market Share yang dimiliki oleh perusahaan.
Apabila market share makin lama makinmembesar,
berarti perusahaan mempunyai posisi yang kuat
dalam persaingan dengan perusahaan lain. Dengan
kata lain, tingkat penjualan perusahaan tidak hanya
tergantung pada prestasi yang dicapai pada tahun-
tahun sebelumnya, tetapi juga dikaitkan secara
langsung dengan perubahan industri.
Analisa Industri dibagi menjadi beberapa
tahap dalampenggunaan yakni:
1. Membuat proyeksi demand industri untuk
mengetahui prospek perkembangan
penjualan industri pada tahun-tahun

303
 mendatang.
2. Menilai posisi perusahaan dalam
hubungannya dengan industri pada
umumnya. Posisi ini dinilai berdasarkan
besarnya market share an- dimiliki oleh
perusahaan dari tahun ke tahun.
3. Proyeksi posisi perusahaan pada masa
mendatang. ataupenghitunganExpected
Market Share.
Contoh:
Analisa industri sebuah perusahaan minuman.
Data historis yang tersedia selama 9 tahun terakhir
tentang demand perusahaan dan demand industri sebagai
berikut:

Kenaikan
Permintaan Permintaan Market
Tahun Market
Perusahaan Industri Share %
Share
1975 110.000 botol 1.100.000 botol 10% 2%
1976 138.000 bad 1.150.000 botol 12% 2%
1977 168.000 botol 1.200.000 botol 14% 2%
1978 208.000 botol 1.300.000 botol 16% 2%

304
1979 252.000 botol 1.400.000 botol 18% 2%
1980 310.000 bola 1.350.000 botol 20% 2%
1981 363.000 bold 1.650.000 WWI 22% 2%
1982 432.000 botol 1.900.000 botol 24% 2%
1983 500.000 bowl 2.000.000 botol 25% 1%

Kenaikan rata-rata market share per tahun 2%.

Dengan melihat kenaikan rate-rata market share
per tahun selama beberapa tahun mrakhir dapat diambil
suatu perkiraan tentang besamya market share tahun-
tahun mendatang.

Market Share = Pemintaan Perusahaan X 100%

Permintaan Industri

dari contoh diatas dapat digambarkan trend

pertumbuhan (growth) keduannya, yakni permintaan
perusahaan dan permintaan industri.

Tahun Permintaan Perusahaan

1975 110.000unit
1976 138.000 unit
1977 168.000 unit

305
 1978 208.000 unit
1979 2.52.000 unit
1980 310.000 unit
1981 363.000 unit
1982 432.000 unit
1983 500.000 unit

Gambar
Demand Perusahaan
Sedangkan tingkat pertumbuhan (kenaikan) permintaan

306
industri dapat digambarkan sebagai berikut (dalam
persentase):
(jutaan bowl)
kenaikan

Gambar
Kenaikan. Permintaan Indusir.;
Dari trend di atas, umpamanya ditemukan Projected
growth tahun 1984 - 10,5%.
Maka:
Projected Demand lndustri tahun 1984
= 110,5% x 2.000.000 = 2.210.000 unit.
Market Share tahun 1984 diperkirakan akan mengalami
kenaikan yang sama dengan tahun-tahun sebelumnya.

307
yakni 2% sehingga menjadi: 27%.
Rumus:
Market Share =
𝑃𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑡𝑎𝑎𝑛 𝑃𝑒𝑟𝑢𝑠𝑎ℎ𝑎𝑎𝑛
𝑥 100
𝑃𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑡𝑎𝑎𝑛 𝐼𝑛𝑑𝑢𝑠𝑡𝑟𝑖
𝑃𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑡𝑎𝑎𝑛 𝑃𝑒𝑟𝑢𝑠𝑎ℎ𝑎𝑎𝑛
27% = 2.210.000

Permintaan perusahaan tahun 1984 = 596.700 unit.

Pada pokoknya analisa Industri hampir sama dengan
analisa korelasi. Keduanya menghitung forecast
penjualan suatu perusahaan dengan mempertimbangkan
faktor lain.
Hanya sedikit perbedaannya. Pada analisa industri hanya
dianalisa data yang sudah tersedia tentang industri pada
umumnya, sedangkan pada analisa korelasi dicari
penyebab yang dominan terhadap perubahan volume
penjualan.

308
 b. Analisa Product Line
Pada umumnya analisa product line digunakan
pada perusahaan perusahaanyang menghasilkan lebih
dari satumacam produk. Masing – masing macam
produk tersebut tidak dapat diambil kesamaannya dan
harus dibuat forecast secara terpisah.
Umpamannya :
1. Perusahaan X yang memprodusir barang-barang
elektronik, minuman botol dan pakaian. Antara
ketiga jenis (product line) ini tidak dapat
"dipadukan" menjadi satu forecast. Masing-masing
harus dibuatkan forecast tersendiri.
2. Perusahaan Y yang menghasilkan susu bubuk. susu
bubuk A sudah diprodusir sejak beberapa tahun yang
lalu sehingga sekarang sudah mencapai taraf
kedewasaan. Sedangkan susu bubuk B baru mulai
diprodusir awal tahun ini, sehingga masih dalam
taraf pengenalan.
Antara susu bubuk A dan B dengan sendirinya
berbeda dalam banyak hal seperti:
– Konsumen
– Metode distribusi dan lain-lain.

309
 sehingga masing-masing harus dibuatkan forecast
tersendiri pula. Pelaksanaannya pada dasamya sama
dengan metode statistik dengan analisa trend.
c. Analisa Penggunaan Akhir
Analisa ini digunakan pada perusaahn-perusahaan
yang memperodusir barang-barang yang tidak langsung
dapat dikonsumsi. Melainkan masih memerlukan proses
lebih lanjut untuk menjadi produk akhir.
Permintaan akan produk ini dipengaruhi secara langsung
oleh produk akhir yang berasal dari produk atau produk
akhir yang menggunakannya.
Urnparnanya:
PT X adalah produsen benang tenun. Permintaan akan
benang dipengaruhi secara langsung oleh permintaan
tekstil karena tekstil merupakan produk akhir sebagai
hasil proses lebih lanjut daripada benang. Karena itu
seperti halnya tekstil maka perrnintaan benang
dipengaruhi oleh antara lain:
– Jumlah penduduk
– Pendapatan per kapita
– Konsumsi tekstil per kapita
– Angka ekspor dan impor tekstil dan lain-lain.

310
konsumsi tekstil per kapita dapat dihitung dengan:
Produksi dalam, Negeri + Impor - Ekspor
Jumlah penduduk
Setelah diketahui kebutuhan tekstil.tentu dapat
diperhitungkan kebutuhan benang tenun pada tahun yang
bersangkutan. Akhirnya dengan memproyeksikan market
share perusahaan dapat dibuat forecast penjualan benang
bagi perusahaan tersebut.

Contoh Penyusunan Forecast Penjualan

Kasus 1:
PT FARNIASI DAN ALAT –ALAT KESEHATAN
JAYA HUSADA SURABAYA
JAYA HUSADA adalah sebuah perusahaan farmasi dan
alat-alat kesehatanberlokasi di Surabaya.Di antara alat-
alas kesehatan yang dihasilkannya adalah kapas dan
kasa.Kapas digunakan untuk pembersih luka, pembersih
muka dan lain-lain sedangkan kasa digunakan untuk
pembalut.
Secara terperinci, kapas yang dihasilkan berupa:
1. Kapas pembalut
2. Kapas pembalut steril;

311
 3. Kapas berlemak
4. Kapas bebat pusat steril
5. Kapas piasan
6. Kapas pembungkus
7. Kapas penghias
8. Kapas penjahitan
Sedangkan kasa terdiri dari:
1. Kasa Pembalut (verband)
2. Kasa hydrophil
3. Kasa hydrophil steril
4. Kasa kompres
5. Kasa pembalut cepat steril
6. Kasa pembalut siku
7. Kasa pembalut gips.
Data yang tersedia pada perusahaan antara lain:
a. Penjualan kapas tahun 1977 sampai dengan 1983

Tahun Penjualan (ton)

1977 258
1978 258
1979 290
1980 346

312
 1981 312
1982 326
1983 382

b. Penjualan Kasa tahun 1977 sampai dengan 1983:

Tahun Penjualan (Ribuan m2)

1977 720
1978 752
1979 880
1980 796
1981 1.064
1982 1.136
1983 1.990

Dengan data di atas perusahaan ingin menyusun

forecast penjualan kapas dan kasa untuk 5 tahun
mendatang dengan menggunakan analisa trend dengan
metode Least Square tanpa memperhatikan variabel-
variabel lain, yang mempengaruid volume penjualan.

313
Forecast Penjualan Kapas dengan Metode Least Square:

Penjualan
Tahun X X2 XY
(Y)
1977 258 -3 9 -774
1978 258 -2 4 -516
1979 290 -1 1 -290
1980 346 0 0 0
1981 312 +1 1 312
1982 326 +2 4 652
1983 382 +3 9 1.146
2.172 28 530

Persamaan trend: Y = a + bX
ΣXY
b= Dimana:
ΣX2

530 ΣY
= a=
28 n
2.172
=
7
= 310,29 = 18,93
Persamaan: Y = 310,29 + 18,93X

314
BAB VIII
ANGGARAN PRODUKSI

Pada bagian terdahulu telah dibahas masalah

perencanaan penjualan, atau penyusunan anggaran
penjualan bagi perusahaan. Tentu saja tujuan disusunya
anggaran tersebut adalah untuk merencanakan dengan
setepat mungkin tingkat penjualan pada periode yang
akan dating , dengan memperhatikan data yang
merupakan pencerminan kejadian yang dialami
perusahaan di masa lalu, terutama di bidang penjualan.
Kemudian, setelah tingkat penjualan ditentukan ,
atau setelah anggaran penjualan selesai disusun, langkah
selanjutnya adalah penyusunan anggaran produksi.
Anggaran produksi dalam arti yang luas berupa
penjabaran dari rencana penjualan menjadi rencana
produksi. Dengan demikian kegiatan produksi bukan
merupakan aktivitas yang berdiri sendiri melainkan
aktivitas penunjang dari rencana penjualan. Karena itu
jelas bahwa rencana produksi yang demikian meliputi
perencanaan tentang jumlah produksi, kebutuhan
persediaan, material, tenaga kerja dan kapasitas

315
produksi. Anggaran Produksi daalam arti sempit juga
disebut anggaran jumlah yang harus diproduksi adalah
suatu perencanaan tingkat atau volume barang yang
harus diprodusir oleh perusahaan agar sesuai dengan
volume atau tingkat penjualan yang telah direncanakan.
Perencanaan produksi mencakup masalah-masalah
yang bersangkutan dengan penentuan :
- Tingkat Produksi.
- Kebutuhan fasilitas-fasilitas Produksi.
- Tingkat Persediaan barang Jadi.
Jumlah barang yang direncanakan untuk dijual
(tercantum dalam anggaran penjualan) yang
dihubungkan dengan kebijaksanaan tingkat produksi dan
tingkat persediaan, akan menghasilkan jumlah barang
yang harus diprodusir oleh perusahaan menurut waktu
dan menurut jenis barangnya. Dalam pelaksanaanya pada
kehidupan perusahaan sehari-hari terdapat kebijaksanaan
tertentu tentang tingkat produksi dan tingkat persediaan
barang.
Masing-masing kebijaksanaan tersebut
mangakibatkan adanya cara pendekatan yang berbeda
dalam penyusunan anggaran produksi :

316
a. Kebijaksanaan yang mengutamakan stabilitas
tingkat produksi, dengan tingkat persediaan
barang dibiarkan mengambang. Dengan
pendekatan ini sebelumnya terlebih dahulu
ditentukan jumlah yang dibutuhkan selama 1
tahun. Lalu diperkirakan pula kebutuhan per
bulan, yaitu sama dengan seperduabelas (1/12)
dari kebutuhan per tahun. Akhirnya tingkat
persediaan disesuaikan dengan kebutuhan untuk
menjaga, agar tingkat produksi tetap stabil.
b. Kebijaksanaan yang mengutamakan
pengendalian tingkat persediaan barang, dengan
tingkat produksi dibiarkan mengambang. Dengan
pendekatan ini terlebih dahulu ditentukan tingkat
persediaan awal tahun dan tingkat persediaan
akhir tahun. Bila di antara keduanya tidak sama,
tingkat persediaan bulanan disesuaikan secara
bertahap kea rah tingkat persediaan yang
diinginkan.
c. Kebijaksanaan yang merupakan kombinasi dari
kedua kebijakasanaan yang disebut terdahulu,
dimana tingkat produksi maupun tingkat

317
 persediaan sama-sama berubah dalam batas-batas
tertentu.
Dalam bagian belakang bab ini akan di perinci
secara lebih jelas masing-masing kebijaksanaan
penyusunan anggaran produksi disertai contoh-
contohnya.

1. TUJUAN PENYUSUNAN ANGGARAN

PRODUKSI
Anggaran Produksi merupakan alat untuk
merencanakan, mengkoordinir kegiatan-kegiatan
produksi dan mengontrol kegiatan-kegiatan tersebut.
Tujuan disusunya anggaran ini antara lain :
a. Menunjang kegiatan penjualan, sehingga barang
dapat disediakan sesuai dengan yang telah
direncanakan.
b. Menjaga tingkat persediaan yang memadai.
Artinya, tingkat persediaan yang tidak terlalu
besar, tidak pula terlalu kecil. Prinsip manajemen
produksi menyatakan bahwa tingkat persediaan
yang terlalu besar mengakibatkan meningkatnya
biaya-biaya dan risiko-risiko yang menjadi beban

318
 perusahaan. Sebaliknya tingkat persediaan yang
terlalu kecil mengakibatkan banyaknya
gangguan, kekurangan persediaan bahan mentah
mendatangkan gangguan pada proses produksi,
sedangkan kekurangan persediaan barang jadi
mengakibatkan banyaknya langganan yang
kecewa dan hilangnya peluang memperoleh
keuntungan.
c. Mengatur produksi sedemikian rupa sehingga
biaya-biaya produksi barang yang dihasilkan
akan seminimal mungkin.

2. PENYUSUNAN ANGGARAN PRODUKSI

Secara garis besar anggaran produksi disusun
dengan menggunakan rumus umum sebagai berikut :
Tingkat penjualan (dari anggaran Penjualan)…...xx
Tingkat Persediaan akhir…….......……………….xx –
Jumlah……………………………….....…………xx
Tingkat Persediaan Awal……………………..…..xx –
Tingkat Produksi………...………………………..xx
Anggaran Produksi merupakan dasar (basis) untuk
penyusunan anggaran-anggaran lain seperti anggaran

319
bahan mentah, anggaran tenaga kerja langsung dan
anggaran biaya overhead pabrik. Sehingga hubungan
antara tingkat penjualan,tingkat produksi dan tingkat
persediaan dapat digambarkan secara diagramatis seperti
berikut ini :

Rencana Penjualan

Tingkat Persedian

Rencana Produksi

Anggaran Anggaran Biaya Anggaran Biaya

Bahan Tenaga Kerja Overhead
Mentah Langsung Pabrik

320
 Disamping itu dapat pula disusun langkah-langkah
utama yang dilakukan dalam rangka menyusun anggaran
produksi dan pelaksanaanya;
a. Tahap Perencanaan
1. Menentukan Periode waktu yang akan
dipakai sebagai dasar dalam penyusunan
bagian produksi.
2. Menentukan jumlah satuan fisik dari barang
yang harus dihasilkan.
b. Tahap Pelaksanaan
3. Menentukan kapan barang diproduksi.
4. Menentukan di mana barang akan diprodusir.
5. Menentukan urut-urutan proses Produksi.
6. Menentukan standar penggunaan fasilitas-
fasilitas produksi untuk mencapai efisiensi.
7. Menyusun Progam tentang penggunaan
bahan mentah, buruh, service dan peralatan.
8. Menyusun standar biaya Produksi.
9. MEmbuat Perbaikan-Perbaikan bilamana
diperlukan.
Dalam tahap perencanaan diatas, dikatakan bahwa
penentuan jumlah satuan fisik barang yang harus

321
diprodusir disesuaikan dengan rencana penjualan. Pada
umumnya rencana Penjualan disajikan dalam unit fisik,
sehingga menghitung jumlah barang yang harus di
produsir adalah mudah.
Misalnya :
Diharapkan bahwa 60 unit barang A akan berada di
tangan perusahaan pada awal periode nanti. Penjualan
selama 1 periode direncanakan 100 unit. Sedangkan
persediaan akhir diperkirakan 40 unit.
Sehingga Perusahaan harus memprodusir barang A
sebanyak 80 unit , dengan perhitungan sebagai berikut :
Penjualan 100 unit
Persediaan akhir 40 unit +
Kebutuhan 140 unit
Persediaan Awal 60 unit -
Produksi 80 unit
Kemudian, pada tahap pelaksanaan terdapat langkah
yang menentukan kapan barang akan diprodusir oleh
perusahaan. Dalam menentukan kapan suatu barang akan
diprodusir, terlebih dahulu diperkirakan :

322
 a. Lamanya Proses Produksi, yakni jangka waktu
yang diperlukan untuk memproses bahan mentah
menjadi barang jadi.
b. Jumlah barang yang akan dihasilkan selama satu
periode, dengan melihat kembali anggaran
Penjualan.
Bagi perushaan yang telah berkali-kali menghasilkan
barang yang sama, lamanya proses Produksi dapat
diketahui dengan mengingat pengalaman-pengalaman di
masa lalu. Sedangkan bagi Perusahaan yang belum
pernah menghasilkan barang tertentu sehingga tidak
mempunyai data historis tentang barang tersebut, dapat
melakukan penelitian dengan cara sederhana berupa
pembuatan proto type barang yang akan dihasilkan.
Dalam menentukan atau memperkirakan jangka waktu
produksi dan jumlah barang yang akan dihasilkan,
beberapa factor harus dipertimbangkan.
Factor-faktor tersebut berupa :
a. Fasilitas Pabrik
Progam-Progam Produksi harus selalu dikaitkan
dengan fasilitas yang tersedia dalam pabrik, serta

323
 selalu mempertimbangkan efisiensi penggunaan
fasilitas tersebut.
b. Fasilitas Pergudangan
Beberapa Jenis Barang membutuhkan system
Penyimpanan secara khusus karena sifat-sifatnya
yang khusus Pula. Produksi yang terlalu jauh
melebihi kemampuan gudang untuk
menyimpanya akan mengakibatkan risiko-risiko,
yang tentu saja menimbulkan biaya bagi
perusahaan.
c. Stabilitas Tenaga Kerja
Beberapa Jenis barang mempunyai sifat
permintaan yang musiman. Dengan berdasarkan
pada anggaran Penjualan. Pada bulan-bulan
tertentu dimana volume penjualan diperkirakan
tinggi mungkin perusahaan harus memaksakan
diri dalam berproduksi. Dalam hal ini Perusahaan
dapat menambah buruhnya atau menambah jam
kerja buruh setiap harinya. Apabila buruh yang
diperlukan sebagai tambahan mudah didapat
maka tidak ada masalah yang dapat
mempengaruhi kelancaran proses Produksi.

324
 Tetapi bila buruh tidak mudah didapat, berarti
stabilitas tenaga kerja di perusahaan itu
terganggu. Ini dapat dihindarkan dengan
membuat perencanaan produksi secara hari-hati
dan membuat kebijaksanaan dalam hal
persediaan dengan lebih teratur.
d. Stabilitas bahan mentah
Apabila bahan mentah yang dipakai selalu
tersedia di pasar hal itu dapat membahayakan
kelancaran Proses Produksi . karena itu
kebijaksanaan dalam pembelian bahan mentah
sangat perlu diperhatikan.
e. Modal yang digunakan
Besar kecilnya Modal kerja yang tersedia akan
mempunyai pengaruh terhadap besar kecilnya
volume produksi dan kebijaksanaan persediaan.
Dengan kata lain kebijaksanaan produksi harus
diseimbangkan dengan kemampuan financial.

325
3. MENYUSUN ANGGARAN PRODUKSI
a. Mengutamakan stabilitas Produksi.
Sebelumnya telah diuraikan bahwa dalam
penyusunan budget Produksi yang
mengutamakan stabilitas produksi terlebih dahulu
kebutuhan selama 1 tahun, kemudian
diperkirakan kebutuhan setiap bulanya. Akhirnya
tingkat persediaan disesuaikan dengan
kebutuhan, agar produksi tetap stabil.
Contoh:
Rencana Penjualan selama 1 tahun (1984) pada
PT “KAHURIPAN” adalah sebagai berikut :
Bulan Tingkat Penjualan
Januari 1.500 unit
Februari 1.600 unit
Maret 1.600 unit
April 1.400 unit
Mei 1.200 unit
Juni 1.000 unit
Juli 700 unit
Agustus 600 unit

326
 September 900 unit
Oktober 1.100 unit
November 1.200 unit
Desember 1.400 unit
14.200 unit
Sedangkan perkiraan tingkat persediaan adalah :
Persediaan awal tahun = 2.000 unit
Persediaan akhir tahun = 1.500 unit
Dari data diatas, budget produksi yang mengutamakan
stabilitas produksi dapat disusun, dengan urut-urutan
sebagai berikut :
Penjualan 1 tahun = 14.200 unit
Persediaan akhir tahun = 1.500 unit +
Kebutuhan 1 tahun = 15.700 unit
Persediaan awal tahun = 2.000 unit –
Jumlah yang harus diproduksi= 13.700 unit
Pengalokasian Tingkat Produksi setiap bulan dapat
dilakukan dengan 2 cara :
a. Membagi tingkat produksi per tahun dengan 12,
dimana hasil bagi tersebut langsung dipakai
sebagai tingkat produksi per bulanya sehingga:

327
 Produksi selama 1 tahun = 13.700 unit
13.700
Produksi Per bulan =12= 1.141,67 unit
Kelemahan cara ini adalah sering ditemukanya
bilangan-bilangan yang tidak bulat sehingga sukar
dilaksanakan dengan tepat.
b. Membagi tingkat Produksi per tahun sedemikian
rupa sehingga dihasilkan bilangan-bilangan bulat
dan mudah untuk dilaksanakan secara tepat.
Kelebihan hasil pembagian dialokasikan ke
bulan-bulan di mana tingkat penjualanya tinggi,
sehingga:
Produksi selama 1 tahun = 13.700 unit.
Dalam perhitungan sebelumnya (cara a) didapat
Produksi rata-rata per bulan = 1.141,67 unit.
Bilangan bulat yang paling mudah untuk
dilaksanakan dan mendekati angka tersebut
adalah 1.100 unit.
Apabila Produksi per bulan = 1.100 unit, maka
kekuranganya adalah 13.700 – (12x1.100) =500
unit.

328
 Maka kekurangan 500 unit dialokasikan kepada
bulan-bulan dimana tingkat penjualanya tertinggi,
yakni :
- Januari dengan tingkat penjualan 1.500 unit
- Februari dengan tingkat penjualan 1.600 unit
- Maret dengan tingkat penjualan 1.600 unit
- April dengan tingkat penjualan 1.400 unit
- Desember dengan tingkat penjualan 1.400 unit
Sehingga kelima Bulan tersebut masing-masing akan
mendapatkan tambahan sebanyak :
500x 1 unit = 100unit
5
Dengan demikian secara keseluruhan adalah :
5 bulan masing-masing (1.100+100) unit = 6.000 unit
7 bulan masing-masing 1.100 unit = 7.700 unit
Jumlah = 13.700 unit

329
PT KAHURIPAN
Anggaran Produksi
Tahun 1984

330
BAB IX
ANGGARAN BAHAN BAKU

1. KONSEP ANGGARAN BAHAN BAKU

Untuk menghindari tidak tepatnya persediaan
bahan baku, maka diperlukan suatu perencanaan sebagai
alat untuk mengendalikan bahan baku agar sesuai
dengan kebutuhan perusahaan. Salah satu cara
pengendalian tersebut adalah dengan penyusunan
budget (anggaran). Anggaran bahan baku adalah
anggaran yang berhubungan dan merencanakan secara
sistematis serta lebih terperinci tentang penggunaan
bahan baku untuk proses produksi selama periode
tertentu yang akan datang.

2. TUJUAN ANGGARAN BAHAN BAKU

Tujuan anggaran bahan baku antara lain adalah:
a. Memperkirakan jumlah kebutuhan bahan baku.
b. Memperkirakan jumlah pembelian bahan baku
yang diperlukan.

331
 c. Sebagai dasar untuk memperkirakan kebutuhan
dana yang diperlukan untuk melaksanakan
pembelian bahan baku.
d. Sebagai dasar penyusunan produk costing yakni
memperkirakan komponen harga pokok pabrik
karena penggunaan bahan baku dalam proses
produksi.
e. Sebagai dasar untuk melaksanakan fungsi
pengawasan dalam bahan baku.

3. KOMPONEN ANGGARAN BAHAN BAKU

Anggaran bahan mentah terdiri dari 4 komponen :
a. Anggaran kebutuhan bahan baku (direct
materials used budget).
b. Anggaran pembelian bahan baku (direct
materials purchases budget).
c. Anggaran persediaan bahan baku (cost of direct
materials budget).
d. Anggaran biaya bahan baku yang habis
digunakan dalam produksi.
Anggaran Kebutuhan Bahan Baku adalah
perencanaan kuantitas bahan baku yang dibutuhkan

332
untuk keperluan produksi pada periode mendatang.
Kebutuhan bahan baku diperinci berdasarkan:
a. Jenis bahan baku.
b. Menurut macam barang jadi yang akan
dihasilkan.
c. Menurut bagian-bagian dalam pabrik yang
mengunakan bahan baku tersebut.

4. FUNGSI ANGGARAN KEBUTUHAN BAHAN

BAKU
Ada 3 fungsi penting anggaran bahan baku, yaitu :
a. Sebagai dasar untuk menyusun budget pembelian
bahan mentah, jumlah satuan bahan mentah yang
dibeli ditentukan oleh beberapa banyak satuan
bahan mentah yang dibutuhkan oleh berapa
banyak satuan bahan mentah dibutuhkan dalam
proses produksi.
b. Sebagai dasar untuk menyusun anggran biaya
bahan mentah besarnya biaya bahan mentah
ditentukan oleh berapa banyak satuan bahan
mentah tersebut dibutuhkan untuk proses
produksi.

333
 c. Sebagai Data dan informasi untuk menyusun
anggaran kebutuhan bahan mentah.

5. MANFAAT ANGGARAN KEBUTUHAN

BAHAN BAKU
Anggaran bahan baku mempunyai 3 kegunaan
pokok yaitu :
a. Sebagai pedoman kerja.
b. Sebagai alat untuk menciptakan koordinasi kerja.
c. Sebagai alat untuk melakukan pengawasan kerja.

6. DATA DAN INFORMASI UNTUK

MENYUSUN ANGGARAN KEBUTUHAN
BAHAN BAKU
Data dan informasi digunakan untuk menyusun
anggaran kebutuhan bahan baku adalah:
a. Rencana produksi yang tertuang dalam anggaran
yang akan diproduksi. Khususnya tentang jumlah
dari masing-masing jenis barang yang akan
diproduksi dari waktu ke waktu selama periode
tertentu.

334
 b. Berbagai standar pemakaian bahan baku dari
masing-masing bahan baku untuk proses
produksi, yang ditetapkan dan berlaku di
perusahaan. Standar pemakaian bahan baku
diperlukan untuk mengendalikan efisiensi
pemakaian bahan baku (controlling).
Ada 2 metode yang menetapkan standar data dan
informasi dalam perusahaan, yaitu:
a. Data historis atau data pengalaman diwaktu-
waktu yang telah lalu.
Caranya adalah dengan melihat jumlah unit yang
dihasilkan di suatu waktu yang lalu dan
kemudian membandingkan dalam satuan jumlah
satuan unit bahan mentah yang habis terpakai
untuk waktu produksi pada bulan tersebut, maka
dari hasil itu dapat diketahui penggunaan bahan
mentah rata-rata untuk unit produk.
b. Data penelitian khusus. Pada data penelitian
khusus dengan mengabaikan data pengalaman di
waktu-waktu yang telah lalu. Cara ini misalnya
dapat dilakukan dengan :

335
1. Mengukur secara fisik barang jadi yang
telah selesai diproduksi, agar dapat
diketahui jumlah satuan unit bahan baku
yang dipakai untuk menghasilkan produk
tersebut. Misalnya PT. Charisma yang
bergerak dalam produksi mebel akan
menghasilkan meja dan kursi. Maka, hal
yang dilakukan adalah mengukur meja
dan kursi yang telah selesai diproduksi,
hal ini dimaksudkan untuk mengetahui
kebutuhan bahan baku berupa kayu yang
dipakai.
2. Melakukan penelitian dan pengukuran
secara laboratories terhadap produk yang
dihasilkannya. Hal ini biasanya dipakai
pada barang atau produk yang tidak
mudah diukur penggunaan bahan baku
secara visual, tanpa bantuan alat khusus,
Misal obat-obatan, minuman, kosmetik,
dll.

336
 3. Mengadakan percobaan-percobaan proses
produksi secara efisien, sambil diukur
pemakaian bahan mentahnya.
Anggaran Kebutuhan Bahan Baku disusun sebagai
perencanaan jumlah bahan mentah yang dibutuhkan
untuk keperluan produksi pada periode mendatang.
Penyajian dalam tabel diperinci menurut jenis bahan
mentah, macam barang jadi yang dihasilkan dan menurut
bagian-bagian dalam pabrik yang menggunakan bahan
mentah tersebut dan memuat informasi:
a) Jenis barang yang dihasilkan
b) Jenis bahan mentah yang digunakan
c) Bagian-bagian yang dilalui dalam proses
produksi
d) Standar penggunaan bahan mentah
e) Waktu penggunaan bahan mentah

7. ANGGARAN PEMBELIAN BAHAN BAKU

Anggaran Pembelian Bahan Baku adalah
Anggaran yang merencanakan secara sistematis dan
lebih terperinci tentang kuantitas pembelian bahan baku
guna memenuhi kebutuhan untuk produksi dari waktu

337
kewaktu selama periode tertentu. Anggaran bahan baku
berisi rencana kuantitas bahan baku yang harus dibeli
oleh perusahaan dalam periode waktu mendatang. Hal
ini harus dilakukan dengan hati-hati dalam hal :
a) Jumlah pembelian
b) Waktu pembelian
Apabila bahan baku yang dibeli terlalu besar akan
mengakibatkan :
a. Bertumpuknya bahan baku di gudang, yang
mengakibatkan penurunan kualitas.
b. Terlalu lama bahan baku “menunggu” giliran
diproses.
c. Biaya penyimpanan terlalu besar.
Apabila jumlah bahan baku yang dibeli terlalu
kecil juga mendatangkan resiko:
a. Terhambatnya kelancaran proses produksi akibat
kebiasaan bahan baku.
b. Timbulnya biaya tambahan untuk mencari bahan
baku pengganti secepatnya.

338
8. FUNGSI ANGGARAN PEMBELIAN BAHAN
BAKU
Fungsi Anggaran pembelian bahan baku antara
lain:
a. Sebagian dasar untuk menyusun anggaran biaya
bahan baku, karena besarnya nilai biaya bahan
baku ditentukan oleh harga beli dari bahan baku
yang bersangkutan. Sedangkan harga beli
tersebut terdalam anggaran pembelian bahan
baku.
b. Sebagai dasar untuk menyusun anggaran kas,
karena pembelian tunai bahan baku akan
mengakibatkan pengeluaran kas.
c. Sebagai dasar untuk menyusun anggaran utang,
karena pembelian kredit akan mengakibatkan
bertambahnya utang perusahaan.

9. KEGUNAAN ANGGARAN PEMBELIAN

BAHAN BAKU
Ada 3 kegunaan pokok anggaran pembelian bahan
baku, yakni:
a. Sebagai pedoman kerja.

339
 b. Sebagai alat manajemen untuk menciptakan
koordinasi kerja.
c. Sebagai alat manajemen untuk melakukan
evaluasi atau pengawasan kerja.

10. DATA DAN INFORMASI UNTUK

MENYUSUN ANGGARAN PEMBELIAN
BAHAN BAKU
Data dan informasi yang diperlukan untuk
menyusun anggaran pembelian bahan baku adalah :
a. Rencana tentang kebutuhan barang baku untuk
menjalankan proses produksi dari waktu ke waktu
yang tertuang dalam anggaran kebutuhan bahan
baku, khususnya tentang jenis, dan jumlah dari
barang baku yang dibutuhkan. Misalkan semakin
banyak jumlah satuan yang dibutuhkan, akan
semakin banyak pula satuan bahan baku yang dibeli.
Sebaliknya bila semakin sedikit jumlah satuan yang
dibutuhkan, akan semakin sedikit pula satuan bahan
baku yang dibeli
b. Biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan pada
setiap kali melakukan pembelian bahan baku (set up

340
 cost). Misalkan setiap kali perusahaan harus
menaggung biaya yang besar, maka akan mendorong
perusahaan untuk tidak sering melakukan transaksi
pembelian. Hal ini mengakibatkan setiap kali
pembelian maka perusahaan membeli dalam jumlah
yang besar agar tidak menaggung kerugian.
Sebaliknya bila setiap kali perusahaan menanggung
biaya yang kecil, maka akan mendorong perusahaan
untuk sering melakukan transaksi pembelian. Hal
ini mengakibatkan setiap kali pembelian maka
perusahaan membeli dalam jumlah yang kecil.
c. Resiko yang ditanggung oleh perusahaan yang
berhubungan dengan penyimpanan bahan baku di
gudang (carrying cost). Misalkan resiko simpanan
tersebut besar, maka akan mendorong perusahaan
untuk tidak selalu menyimpan bahan baku di
gudang. Akibatnya pada setiap melakukan
pembelian akan dibeli bahan baku dalam jumlah
sedikit. Sebaliknya bila resiko simpanan tersebut
kecil, maka akan mendorong perusahaan untuk
selalu menyimpan bahan baku yang banyak di
gudang. Akibatnya pada setiap melakukan

341
 pembelian akan dibeli bahan baku dalam jumlah
banyak.
d. Fluktuasi harga beli bahan baku di waktu-waktu
yang akan datang. Misalkan ada kecenderungan
bahwa harga beli bahan baku terus naik, maka akan
mendorong perusahaan untuk segera melakukan
pembelian bahan baku dalam jumlah yang banyak
selagi harga belum naik teralu tinggi. Sebaliknya
bilamana ada kecenderungan harga beli bahan baku
akan terus turun maka perusahaan akan melakukan
pembelian dalam jumlah yang sedikit demi sedikit.
e. Tersedia bahan baku di pasar. Misalkan bahan baku
tidak selalu tersedia di pasar pada sepanjang tahun
maka akan mendorong perusahaan untuk segera
melakukan pembelian bahan baku dalam jumlah
banyak, selagi masih banyak tersedia di pasar.
Begitu pun dengan sebaliknya.
f. Tersedianya modal kerja. Misalkan perusahaan
memiliki modal kerja yang cukup, maka akan
meberikan kemungkinan untuk melakukan
pembelian bahan baku dalam jumlah banyak.
Sebaliknya bila modal kerja yang tersedia terbatas,

342
 maka perusahaan hanya akan melakukan pembelian
bahan baku dalam jumlah yang sedikit.
g. Kebijakan perusahaan di bidang persediaan bahan
baku (inventory policy). Kebijakan ini pada
dasarnya bahan baku yang dibeli akan digunakan
untuk memenuhi kebutuhan proses produksi dan
untuk cadangan persediaan yang disimpan dalam
gudang. Misalkan perusahaan menetapkan
persediaan bahan baku dalam jumlah yang banyak
maka akan mendorong melakukan pembelian dalam
jumlah yang banyak pula. Sebaliknya bila
persediaan bahan baku dalam jumlah yang sedikit
maka akan mendorong melakukan pembelian dalam
jumlah yang sedikit.

Kebijakan yang mempengaruhi bahan baku adalah :

a. Fluktuasi produksi dari waktu ke waktu selama
periode yang akan datang yang tertuang dalam
budget unit yang akan diproduksi. Untuk
menghadapi jumlah produksi yang meningkat,
diperlukan persediaan bahan baku dalam
produksi yang banyak. Sedangkan bila

343
 menghadapi jumlah produksi yang akan
menurun, hanya akan diperlukan persediaan
bahan baku dalam jumlah yang sedikit.
b. Fasilitas penyimpanan yang tersedia. Bila
fasilitas penyimpan yang tersedia cukup banyak,
maka akan menggunakan penetapan kebijakan
persediaan bahan baku dalam jumlah yang
banyak pula. Sebaliknya bila fasilitas yang
tersedia terbatas maka persediaan bahan baku
ditetapkan dalam jumlah yang sedikit.
c. Modal kerja yang tersedia. Bila modal kerja yang
tersedia cukup banyak, maka akan
memungkinkan penetapan persediaan bahan baku
dalam jumlah yang banyak pula. Sebaliknya bila
modal kerja yang tersedia terbatas, maka
persediaan bahan baku ditetapkan dalam jumlah
yang sedikit.
d. Biaya simpan bahan baku (carrying cost) yaitu
biaya-biaya yang harus ditanggung oleh
perusahaan karena menyimpan bahan baku,
seperti sewa gedung, biaya perawatan barang
yang disimpan, biaya modal yang tertanam dalam

344
 barang yang disimpan. Misalkan biaya simpan
murah. maka akan memungkinkan penetapan
kebijakan persediaan bahan baku dalam jumlah
yang banyak. Sebaliknya bila biaya simpan
mahal, maka persediaan bahan baku ditetapkan
dalam jumlah sedikit.
e. Resiko simpan bahan baku, yaitu kerugian yang
timbul dan harus ditanggung oleh perusahan
karena menyimpan bahan baku seperti rusak,
kualitas turun,barang ketinggalan jaman, dll.
f. Tingkat perputaran bahan baku (inventory turn
over) diwaktu-waktu yang lalu. Misalnya: di
waktu-waktu yang lalu tingkat perputaran
persediaan bahan baku rendah, maka akan
mendorong penetapan persediaan bahan baku
dalam jumlah yang banyak. Sebaliknya, bilamana
tingkat perputaran persediaan bahan baku tinggi,
maka akan mendorong penetapan persediaan
bahan baku dalam jumlah yang sedikit.
g. Lamanya tenggang waktu antara bahan menah
dipesan (dibeli) dengan bahan baku tersebut
benar-benar telah dikirim dan tiba di gudang

345
 perusahaan (lead time). Bila tenggang waktunya
lama, maka ditetapkan persediaan bahan baku
dalam jumlah yang banyak. Sebaliknya tenggang
waktunya singkat, maka akan ditetapkan
persediaan bahan baku dalam jumlah sedikit.

11. MENENTUKAN JUMLAH PEMBELIAN

Hal yang perlu selalu dipikirkan oleh perusahaan
selain besarnya kebutuhan juga besarnya (jumlah) bahan
baku setiap kali dilakukan pembelian, yang
menimbulkan biaya paling rendah tetapi tidak
mengakibatkan kekurangan bahan baku. Ada banyak
metode untuk menentukan jumlah pembelian antara lain
a. LOL yaitu Lot for Lot. Jumlah pembelian sebesar
jumlah kebutuhan bersih.
Perhitungan bahan baku untuk satu periode ditentukan
dengan :
Persediaan bahan akhir xxxx
kebutuhan bahan baku untuk produksi xxxx (+)
jumlah kebutuhan =xxxx
persediaan awal xxxx (-)
pembelian bahan baku = xxxx

346
b. EOQ yaitu jumlah pembelian sebesar jumlah yang
meminimumkan biaya persediaan.

12. PERTIMBANGAN PEMBELIAN BAHAN

BAKU
Dalam pembelian bahan baku perlu
mempertimbangkan hal-hal berikut:
a. Jenis bahan baku yang digunakan dalam proses
produksi.
b. Jumlah yang harus dibeli. Harga per-satuan bahan
baku.

347
BAB X
ANGGARAN TENAGA KERJA

1. PERENCANAAN TENAGA KERJA

Pada setiap perusahaan tentu ada biaya yang
dikeluarkan untuk keperluan buruh. Buruh atau tenaga
kerja, merupakan salah satu faktor produksi yang utama
dan yang selalu ada dalam perusahaan, meskipun pada
perusahaan tersebut sudah digunakan mesin-mesin.
Mesin yang bekerja dalam perusahaan tentu saja perlu
ditangani oleh tenaga manusia, meskipun mesin-mesin
zaman sekarang sudah banyak bersifat otomatis.
Tenaga kerja yang bekerja di pabrik
dikelompokkan menjadi dua yakni :
- Tenaga kerja langsung dan
- Tenaga kerja tak langsung
Tenaga kerja langsung pengertiannya pada
prinsipnya terbatas pada tenaga kerja di pabrik yang
secara langsung terlibat pada proses produksi dan
biayanya dikaitkan pada biaya produksi atau pada barang
yang dihasilkan. Sedangkan tenaga kerja tak langsung
pengertiannya terbatas pada tenaga kerja dipabrik yang

348
tidak terlibat secara langsung pada proses produksi dan
biayanya dikaitkan pada biaya overhead pabrik.
Anggaran Tenaga Kerja, seperti halnya Anggaran
Bahan Mentah hanca merencanakan unsur tenaga kerja
langsung. Dan seperti halnya anggaran bahan mentah,
anggaran tenaga kerja ini selalu dikaitkan dengan
Anggaran Produksi yang telah disusun sebelumnya.
Perencanaan tenaga kerja meliputi aspek yang luas
sekali, sehingga perlu diperhitungkan secara matang oleh
pimpinan perusahaan.
Hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam
perencanaan tenaga kerja antara lain adalah :
1. Kebutuhan tenaga kerja
2. Pencarian atau penarikan tenaga kerja
3. Latihan bagi tenaga kerja baru
4. Evaluasi dan spesifikasi pekerjaan bagi para
tenaga kerja
5. Gaji dan upah yang harus diterima oleh tenaga
kerja
6. Pengawasan tenaga kerja
Berbagai cara dilakukan oleh perusahaan untuk
mencari dan mendapatkan tenaga kerja yang baik &

349
terampil, yang cocok untuk bidang pekerjaannya. Tenaga
kerja yang tidak mempunyai keterampilan khusus
umumnya mudah dicari Indonesia saat ini. Tetapi untuk
mendapatkan tenaga kerja yang baik pada salah satu
bidang khusus, seperti tenaga teknis dan manajerial
harus diperoleh secara khusus pula. Untuk mereka
perusahaan tidak segan-segan menyediakan perangsang
berupa gaji yang besar dan fasilitas yang lengkap.
Beberapa perusahaan besar bahkan mendapatkannya
dengan melalui kaderisasi, umpamanya dengan
penawaran beasiswa yang mengikat. Karena itu biaya
tenaga kerja sebetulnya tidak hanya timbul pada saat
tenaga kerja itu digunakan, akan tetapi sudah ada
sebelum tenaga itu siap.
Seleksi tenaga kerja baru dilakukan dengan
berbagai cara. Selain diadakan ujian tertulis dan lisan,
juga diadakan psychotest; untuk mengetahui secara lebih
pasti siapa yang paling cocok untuk bidang pekerjaan
yang tersedia. Tujuan seleksi tenaga kerja bukan untuk
mencari orang-orang yang berpengalaman, melainkan
mencari orang-orang yang cocok dan mempunyai
potensi untuk berkembang. Tenaga kerja yang sudah

350
berpengalaman selain mahal ‘’harga’’ nya juga ada
kemungkinan bahwa pengalaman yang dimiliki justru
tidak sesuai dengan kebutuhan yang ada. Tenaga kerja
yang memperoleh pengalaman dari pekerjaan merupakan
suatu ‘’aktiva’’ bagi perusahaan.
Latihan (training) biasanya diberikan pada para
tenaga kerja baru. Latihan ini dapat diberikan oleh pihak
perusahaan sendiri dan dapat pula diberikan oleh
lembaga khusus yang memberikannya secara bersama-
sama dengan para tenaga
Kerja baru dari perusahaan lain. Latihan dapat
dilakukan di tempat khusus (di kelas) tetapi dapat pula
dilakukan di tempat kerja. Latihan yang dilakukan
ditempat kerja dan sambil bekerja dikatakan sebagai on
the job training.
Sesudah selesai masa latihan, maka tenaga kerja
siap untuk ditempatkan. Potensi masing-masing tenaga
kerja dan jabatan yang tersedia bermacam-macam
sehingga perlu adanya evaluasi dan spesifikasi pekerjaan
bagi mereka.
Semua aspek di atas tidak hanya berlaku pada satu
tingkatan saja, tetapi pada semua tingkat jabatan dalam

351
perusahaan. Sehingga jelaslah bahwa biaya tenaga kerja
merupakan komponen yang cukup besar bagi harga
pokok barang yang dihasilkan. Kesalahan para pimpinan
dalam hal tenaga kerja akan mengakibatkan pengaruh
terhadap harga barang yang dihasilkan, sehingga
berpengaruh pula terhadap posisi perusahaan dalam
persaingan.
Jenis Tenaga Kerja
Untuk kepentingan penyusunan anggaran dan
penghitungan harga pokok produk maka biasanya tenaga
kerja dibagi menjadi :
1. Tenaga kerja langsung
2. Tenaga kerja tak langsung.
Di muka telah diuraikan tentang bahan mentah
langsung dan tak langsung yang pada dasarnya sama
sifatnya dengan tenga kerja langsung dan tak langsung
ini.
Tenaga kerja langsung mempunyai sifat-sifat :
1. Besar kecilnya biaya untuk tenaga kerja jenis ini
berhubungan secara langsung dengan tingkat
kegiatan produksi.

352
 2. Biaya yang dikeluarkan untuk tenga kerja jenis
ini merupakan biaya variabel.
3. Umumnya dikatakan bahwa tenagan kerja jenis
ini merupakan tenaga kerja yang kegiatannya
langsung dapat dihubungkan dengan produk
akhir (terutama dalam penentuan harga pokok).
Yang dikategorikan sebagai tenaga kerja langsung
antara lain adalah para buruh pabrik yang ikut serta
dalam kegiatan proses produksi dari bahan mentah
sampai berbentuk barang jadi.
Sedangkan tenaga kerja tidak langsung mempunyai
sifat-sifat:
1. Besar kecilnya biaya untuk tenaga kerja jenis ini
tidak berhubungan secara langsung dengan
tingkat kegiatan produksi.
2. Biaya yang dikeluarkan untuk tenaga kerja jenis
ini merupakan biaya yang semi fixed atau semi
variabel. Artinya biaya-biaya yang mengalami
perubahan tetapi tidak secara sebanding dengan
perubahan tingkat kegiatan produksi.

353
 3. Tempat bekerja dari tenaga kerja jenis ini tidak
harus selalu didalam pabrik, tetapi dapat di luar
pabrik.
Apabila tenaga kerja jenis ini bekerja dalam
lingkungan pabrik maka biaya yang dikeluarkan untuk
mereka dikelompokkan ke dalam Anggaran Biaya
Overhead Pabrik.

2. PERSIAPAN-PERSIAPAN DALAM
PENYUSUNAN ANGGARAN TENAGA KERJA
Sebelum menyusun anggaran tenaga kerja perlu
ditentukan terlebih dahulu dasar satuan utama yang
digunakan untuk menghitungnya. Kerapkali ditemui
dalam praktek yakni satuan hitung atas dasar jam buruh
langsung (Direct Labor Hour) dan biaya buruh langsung
(Direct laborcost). Dalam persiapan penyusunan
anggaran ini terlebih dahulu dibuat Manning table.
Manning table, merupakan daftar kebutuhan tenaga
kerja yang menjelaskan :
1. Jenis atau kualifikasi tenaga kerja yang
dibutuhkan.

354
 2. Jumlah masing-masing jenis tenaga kerja
tersebut pada berbagai tingkat kegiatan.
3. Bagian-bagian yang membutuhkannya.
Manning table disusun sebagai hasil kerjanya
langsung masing-masing kepala bagian. Perkiraan ini
dapat dilakukan dengan berdasarkan judgment saja,
tetapi dapat pula dengan berdasarkan pengalaman-
pengalaman pada waktu-waktu yang lalu, dengan
berpedoman pada tingkat kegiatan perusahaan. Setelah
itu lalu dihitung jam buruh langsung untuk masing-
masing jenis barang yang dihasilkan atau masing-masing
bagian tempat mereka bekerja. Jam buruh langsung ini
dapat dihitung dengan berbagai cara, diantaranya
dengan analisa gerak dan waktu.
Analisa gerak yaitu pengamatan terhadap gerakan-
gerakan yang dilakukan dalam rangka proses produksi
satu jenis barang tertentu. Sedangkan analisa waktu
yaitu penghitungan terhadap waktu yang dibutuhkan
untuk setiap gerakan yang dilakukan dalam proses
produksi. Sebagai hasil dilakukannya analisa gerak dan
waktu ini akan diperoleh waktu standar yang diperlukan

355
untuk menyelesaikan satu unit barang tertentu, yang
dinyatakan dengan DLH.
Setelah dihitung jam buruh langsung untuk
masing-masing jenis barang, kemudian dibuat perkiraan
tentang tingkat upah rata-rata (average wage rate) untuk
tahun anggaran yang bersangkutan. Cara yang termudah
untuk mencari tingkat upah rata-rata per orang per jam
buruh langsung adalah dengan membagi jumlah rupiah
yang dikeluarkan untuk membayar tenaga kerja langsung
dengan jumlah jam tenaga kerja lamgsumg yang
diperlukan.
Contoh :
Dalam sebuah perusahaan, tenaga kerja langsung
pada pabrik digolongkan menjadi 3 tingkatan yakni
golongan I, II dan III.
Upah per jam buruh langsung masing-masing golongan
adalah :
Golongan I = Rp.150,00 per orang/DLH
II = Rp. 200,00 per orang/DLH
III = Rp. 250,00 per orang/DLH

356
Jumlah masing-masing golongan adalah :
Golongan I = 50 orang
II = 20 orang
III = 5 orang
Jumlah = 75 orang
Tingkat upah rata-rata tenaga kerja langsung perusahaan
tersebut (per orang per DLH) dapat dihitung sebagai
berikut :
Golongan Tingkat Jumlah Jumlah Jumlah
upah (orang) DLH (Rp)
per jam
(Rp)
I 150,00 50 100 750.000,00
II 200,00 20 450.000,00
III 250,00 5 125.000,00
75 100 1.275.000,0

1.275.000
Tingkat upah rata-rata = 7.500
=Rp 170,00 per DLH

357
 Catatan
Perlu diperhatikan bahwa tingkat upah rata-rata
dapat berubah apabila terjadi perubahan ratio dalam
penggunaan tenaga kerja,seperti:
 Ratio kuantitas masing-masing golongan tenaga
kerja
 Ratio tingkat upah masing-masing golongan
kerja
Misalnya:
Data historis (tahun 1983) menunjukkan:
golongan Jumlah Tingkat upah Jumlah Jumlah (Rp)
(orang) Perjam (rp) jam

I 300 200,00 100 6.000.000,00

II 200 300,00 100 6.000.000,00
500 100 12.000.000,00

Rp12.000.000,00
Tingkat upah rata-rata = 50.000
=Rp 240,00
Pada tahun 1984,akan diadakan kenaikan pangkat
50 orang golongan 1 ke golongan II. Sehingga pada

358
tahun 1984 terjadi perubahan ratio kuantitas masing-
masing golongan yakni:
1983 1984
Golongan I 300 250
Golongan II 200 250
500 500

Akibat tahun 1964 akan terjadi perubahan tingkat

upah, menjadi Rp 250,00 per orang per DLH.
Perhitunganya sebagai berikut :
golongan Jumlah Tingkat Jumlah Jumlah
(orang) upah Jam (Rp)
Per jam
(Rp)
I 250 200,00 100 5.000.000,00
II 250 300,00 100 7.500.000,00
500 100 12.500.000,00

Rp12.500.000,00
Tingkat upah rata-rata = 50.000
=Rp250,00

359
3. FUNGSI PERENCANAAN DAN PENGAWASAN
DARI ANGGARAN TENAGA KERJA
Penyusunan secara baik dari anggaran tenaga kerja
dapat mendatangkan beberapa manfaat bagi
perusahaan,seperti :
1. Penggunaan tenaga kerja secara lebih efisien
karena rencana yang matang.
2. Pengeluaran/biaya tenaga kerja dapat
direncanakan dan diatur secara lebih efisien.
3. Harga pokok barang dapat dihitung secara tepat.
4. Dipakai sebagai alat pengawasan biaya tenaga
kerja.
Biaya tenaga kerja merupakan salah satu jenis
biaya yang dapat menjadi masalah bagi
perusahaan. Pengawasan biaya tenaga kerja dapat
dibantu dengan adanya pendekatan yang baik
terhadap para buruh,sehingga mereka dapat
bekerja secara stabil sesuai dengan standar yang
telah ditentukan. Pngawasan terhadap para buruh
(di pabrik) dapat diserahkan pada seorang
mandor pengawas atau super visor. Seorang
supervisor bertugas mengawasi dan melaporkan

360
 apa yang dilakukan oleh para buruh yang menjadi
tanggung jawabnya seorang supervisor perlu
membuat laporan yang bersifat harian atau
bulanan. Pada laporan yang bersifat harian,apa
yang terjadi pada hari itu dibandingkan dengan
rencana untuk hari itu.
Umpamanya :
Setiap jam 10.00 pagi seorang supervisor membuat
laporan tentang kegiatan tenaga kerja untuk hari yang
bersangkutan.
Pada dasarnya laporan itu berisi :
1) Jam kerjs riil.
2) Jam standar untuk output riil.
3) Variasi waktu : yang merupakan selisih antara
jam kerja riil dengan jam standar.
Sedangkan laporan bulanan,bentuknya sama dengn
laporan pelaksanaan pada anggaran produksi dan nggran
bahan mentah.
laporan pelaksanaan untuk teng kerja ini merupakan
”kelanjutan” dari laporan pelaksanaan untuk bahan
mentah.

361
Umpamanya :
Rencana
Akan diprodusir bulan januari 2.200
Standar jam buruh per unit barang 2
Tingkat upah rata-rata per jam Rp 50,00
Realisasi
Unit yang diprodusir 2.000
Jam buruh selama bulan januari 4.250
Biaya buruh bulan januari Rp 218.025,00
Laporan pelaksanaan
Januari 19A

362
 Agar lebih jelas ditinjau sebuah persoalan yang
menyangkut sebuh perusahan lain.
Perusahaan ini melakukan pengawasan sert analisa
sebab-sebab penyimpangan secara bulanan atas berbagai
trget penjualn dan tingkat biaya.misalnya data yang
tersedia adalah sebagai berikut :
Data anggaran
Produksi bulan februari sebesar 16.000 unit dengan
standar pemakaian tenga kerja (labor usage re) sebesar
2,5 DLH per unit barang; dengan upah sebesar
Rp100,00setiap jam kerja.
Data Realisasi :
Produksi bulan februari hanya 15.000 unit yang
menghabiskan 37.000 DLH dan upah yng dibayarkan
sebesar Rp4.070.000.00
Dari kedua data diatas dapat dibuat laporan
pelaksanaan dan analisa variance sebagai berikut :

363
Laporan pelaksanaan
Februari 19A

Analisa variance :
Penyimpangan (37.500-37.000)x100 = -Rp50,00
efesiensi
Penyimpangan (Rp100,00–110)x37.000= Rp370.000.00
upah
Total variance = -Rp320.000,00

Penyimpangan efisiensi merupakan hasil kali

antara upah dianggarkan dengan selisih antara jumlah
jam anggaran dan jumlah jam riil.price variance
merupakan hasil kali antara jumlah jam riil dengan
selisih antara upah dianggarkan dan uah riil.

364
 Anggaran tenaga kerja merupakan perencanaan
khusus tentang jam buruh langsung (DLH) menurut
waktu jenis barang yang diprodusir. Apabila
memungkinkan anggaran tenaga kerja dapat dibuat
secara terpisah,yakni :
1.) Anggaran jam buruh langsung.
2.) Anggaran biaya tenaga kerja.
Contoh :
PT MEKAR SARI mempunyai 3 bagian produksi,yakni
bagian I,II dan III. Ada dua mcam barang yang
diprodusir,yakni X dan Y. barang X diprodusir melalui
ketiga bagian,sedangkan barang Y hnya melalui bagian I
dan III saja.
Rencana jam buruh per unit barang adalah :
Bagian DLH per unit barang

X Y
I 0,4 0,2
II 0,2 -
III 0,4 0,2

365
Rencana tingkat upah rata-rata adalah :

Bagian Tingkat upah per DHL

I Rp20,00
II 15,00
III 10,00

Sedangkan rencana tingkat produksi tahun 1983 adalah

sebagai berikut :

Bulan/kuartal Barang

X Y
Januari 70.000 34.000
Februari 80.000 36.000
Maret 80.000 38.000
Kuartel II 240.000 140.000
Kuartel III 230.000 127.000
Kuartel IV 260.000 145.000
Jumlah 960.000 520.00

366
PT MEKAR SARI menyusun 2 sub anggaran tenaga
kerja,yakni :
1. Anggaran yang khusus merencanakan biaya
tenaga kerja langsug.
2. Anggaran yang merencanakan jam buruh
langsung (DLH) saja.
Ad.1.Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung
Anggaran ini merupakan bagian dari anggaran
tenaga kerja.secara terperinci pada anggaran ini harus
dicantumkan hal-hal sebagai berikut :
a. Jumlah barang yang diprodsir.yang dilihat dari
anggaran produksi.
b. Jam buruh langsung (DLH) yang diperlukan
untuk mengerjakan 1 unit barang.
c. Tingkat upah rata-rata per jam buruh langsung.
d. Jenis barang yang dihasilkan oleh perusahaan.
e. Waktu produksi barang (bulan ata kuartel).
Sehingga anggaran biaya tenaga kerja bagi PT
MEKAR SARI untuk tahun 1979 adalah :

367
 PT Mekar Sari
Anggaran biaya tenaga keja
1983

Bulan Barang x
kuartal
bagian Produksi DLH Total TK Jumlah
per DLH upah
unit
Januari
Bagian I 70.000 0,4 28.000 20 560,00
Bagian II 7 0.000 0.2 14.000 15 210.000
Bagian III 70.000 0,4 28,000 10 280.000
Jumlah 70.000 1.050.000
Februari
Bagian I 80.000 0,4 32,000 20 640.000
Bagian II 80.000 0,4 16000 15 240.000
Bagian III 80.000 0,4 32.000 10 320.000
Jumlah 80000 1.200.000
Maret
bagianI 80.000 0,4 32.000 20 38.000
bagianII 80.000 0,2 16.000 15 -
bagian III 80.000 0,4 32.000 10 38.000
Jumlah 80.000 1.200.000

368
 Kuartal II
BagianI 240.000 0,4 96.000 20 1.920.000
bagianII 240.000 0,2 48.000 15 720.000
bagianIII 240.000 0,4 96.000 10 960.000
Jumlah 240.000 3.600.000
Kuartal III
bagianI 230.000 0,4 92.000 20 1.840.000
bagianII 230.000 0,2 46.000 15 690.000
bagianIII 230.000 0,4 92.000 10 920.000
Jumlah 230.000 3.450.000
Kuartal IV
BagianI 260.000 0,4 104.000 20 2.080.000
bagianII 260.000 0,2 52.000 15 780.000
bagianIII 260.000 0,4 104.000 20 1.040.000
Jumlah 260.000 3.900.000

Bulan Barang y
kuartal
bagian Produksi DLH Total TK Jumlah Jumlah biaya
per DLH upah tenaga kerja
unit
Januari
Bagian I 34.000 0,2 6.800 20 136.000 696.000
Bagian II - - - - - 210.000
Bagian III 34.000 0,2 6.800 10 68.000 348.000

369
Jumlah 13.600 204.000 1.254.000
Februari
Bagian I 36.000 0.2 7.200 20 144.000 784.000
Bagian II - - - - - 240.000
Bagian III 36.000 0.2 7,200 10 72.000 392.000
Jumlah 14.400 216.000 1.416.000
Maret
Bagian I 0,2 7600 20 20 152.000 792.000
Bagian II - - - - - 240.000
Bagian III 0,2 7600 10 10 70.000 396.000
Jumlah 15.200 228.000 1.428.000
Kuartal II
Bagian I 140.000 0,2 28.000 20 560.000 2.480.000
Bagian II - - - - - 720.000
Bagian III 140.000 0,2 28.000 10 280.000 1.240.000
Jumlah 56.000 840.000 4.440.000
Kuartal III
Bagian I 127.000 0,2 25.400 20 508.000 2.348.000
Bagian II - - - - - 690.000
Bagian III 127.000 0,2 25.400 10 254.000 1.174.000
Jumlah 50.800 762.000 4.212.000
Kuartal IV
Bagian I
Bagian II 145.000 0,2 29.000 20 580.000 2.660.000
Bagian III - - - - - 780.000
145.000 0,2 29.000 10 290.000 1.330.000
Jumlah 58.000 870.000 4.770,000

370
Ad 2. Anggaran jam buruh langung
Anggaran ini merupakan bagan lain dari anggaran.
Tenaga kerja secara terperinci pada anggaran ini harus
dicantumkan hal hal sebagai berikut:
1. Jenis barang yang dihasilkan oleh perusahaan.
2. Bagian-bagian yang turut dalam proses produksi.
3. Jumlah DLH yang biperlukan untuk jenis barang.
4. Waktu produksi barang (bulan atau kuartal).
Sehingga anggaran jam buruh langsung bagi PT
mekar sari untuk tahun 1983 adalah:
PT MEKAR SARI
Anggaran Jam Buruh Langsung
Tahun 1983

371
Contoh:
Penyusunan anggaran tenaga kerja
(kasus: pabrik rokok “kencana” surakarta)
Sebagai kelanjutan dari kasus pabrik rokok
kencana padabagian ini secara khusus akan dibahas
tentang perencanaa tenaga kerja langsung. Bagain
produk pengolahan merupakan tempat bekerjanya tenaga
kerja langsung yang terdiri atas:
1. Tukang linting dengan tangan 854 orang
2. Tukang potong/gunting dengan tangan 671 orang
3. Tukang linting dan gunting dengan 10 orang
mesin
4. Tukang longsong bungkus rokok 151 orang
5. Tukang mengepak rokok 442 orang
Jumlah 2.128 orang
Pada pabrik rokok Kencana , tenaga kerja dipilih
sesuai dengan kebutuhan perusahaaan dan diutamakan
yang sudah berpengalaman . lebih dari 90 % para tenaga
kerja berasal dari luar kota surakarta , seperti kalioso
,sawahan dan wonokromo giri . bagi buruh harian
diperhitungkan jam kerja sebanyak 7 jam per hari atau
40 jam per minggu.

372
Pengupahan
Sistem pengupahan pada pabrik rokok kencana
disesuaikan dengan perjanjian antara SBRI / FBSI
dengan PUSPI dan OPS rokok kretek ( atau antara wakil
dari pihak buruh dengan persatuan pengusaha rokok
kretek ) yakni sebagai berikut :
60 % sebagai upah harian
20 % sebagai upah makan
20 % sebagai upah hadir
Bagi tukang linting dan gunting menggunakan
mesin dipakai sistem upah harian, yakni rata-rata
Rp,500,00 per hari .bagi tukang lainnya adalah cara
borongan ,yakni sebagai berikut :
1. Tukang linting dengan tangan :lebih
Upahnya sebesar Rp,115,00 per 1,000 batang
rokok, dengan maksimum 3,000 batang .bila
mencapai lebih dari 3,000 batang ditambah upah
lembur sebesar 50 % untuk setiap 1,000 batang
dari tarif upah tersebut.
2. Tukang gunting dengan tangan :
Cara pengupahan dan besarnya sama dengan
tukang linting.

373
 3. Tukang longsong :
Upah sebesar Rp,60,00 setiap 1,000 longsong
dengan maksimum 3,000 longsong .bila
mencapai lebih dari 3,000 ditambah upah lembur
sebesar 50 % untuk tiap 1,000 longsong dari tarif
upah tersebut.
4. Tukang pak :
Upahnya sebesar Rp.74,00 untuk setiap
bal,dengan maksimum 3 bal .bila mencapai lebih
dari 3 bal,ditambah upah lembur 50 % untuk
setiap bal dari tarif upah tersebut.
Agar lebih jelas, dapat dilihat tabel upah sebagai
berikut :
TABEL PENGUPAHAN

374
 Selain upah tersebut masih diberi insentif lain yang
diberi secara insidentil , berapa “ upah sangon rokok”
sebesar ( per hari, berdasar daftar hadir ) :
- Untuk tukang linting Rp25,00
- Untuk tukang gunting Rp20,00
- Untuk tukang longsong Rp20,00
- Untuk tukang pak Rp25,00
Di samping itu setiap tahun masih pula menerima
tunjangan hari raya. Pada tahun 1983 dibuat pula
Anggaran Biaya Tenaga Kerja pada pabrik rokok ini.
Anggaran Biaya Tenaga Kerja yang dibuat, tentu saja
berdasarkan pada anggaran produksi yang telah dibuat
sebelumnya yakni :
Pabrik rokok kencana
Anggaran Produksi
1983
Penjualan Persediaan Jumlah Persediaan produksi
(bal) akhir (bal) (bal) akhir (bal)
Isi 12 batang
Kuartal I 4.457 317 4.774 353 4.425
Kuartal II 5.686 281 5.967 317 5.650
Kuartal III 6.237 245 6.482 281 6,201

375
Kuartal IV 5.542 209 5.751 245 5,506
Jumlah 21,922 209 22.131 353 21.778
Isi 10 batang
Kuartal I 68.335 4.859 73.194 5.409 67.785
Kuartal II 87.192 4.310 91.502 4.859 86,643
Kuartal III 95.629 3.759 99.228 4.310 95.078
Kuartal IV 84.974 3.210 88.184 3.759 84.425
Jumlah 336.130 3.210 339.340 5.409 333.931
Isi 3 batang
Kuartal I 1.485 106 1.591 117 1.474
Kuartal II 1.896 94 1.990 106 1.884
Kuartal III 2.079 82 2.161 94 2.067
Kuartal IV 1.847 70 1.917 82 1.835
Jumlah 7.307 70 7.377 117 7.260

Dalam pembuatan angaran tenaga kerja perlu

diestimasi standar waktu dan tingkat upah perjam untuk
masing masing kegiatan /bagian sebaik baiknya karena
anggaran tenaga kerjabukanlah hanya merupakan iktisar
akan tetapi hasilnya adalah untuk dijadikan rencaa
operasional dan alat Pengawasan terhadap efisiensi kerja
daripada Terhadap Kerja.
Dalam penentuan standar tenaga kerja, digunakan
cara perkiraan langsung, karena ukuran unit untuk

376
pengupahan kepada tenaga kerja langung di perusahaan
rokok KENCANA bermacam-macan bentuknya, yaitu
menurut banyaknya batang rokok yang dihasilkan, upah
harian, menurut banyaknya langsung dan bal. oleh
karenna itu penghitungan standar kerja akan dilakukan
satu per satu yaitu:
a. Standar tenaga kerja tukang linting dengan
tangan
b. Standar tenaga kerja tukang gunting perhitungan
dengan tangan
c. Standartenaga kerjatukang linting dan gunting
dengan mengunakan mesin yaitu jumlah
produksinya rokok @10btang
d. Standar tenaga kerja tukang langsung
e. Standar tenaga kerja tukang pak

4. PENGHITUNGAN STANDAR TENAGA

KERJA
a. penghitungan standar kerja tukang linting dengan
dengan tangan karena unit pengepakan untuk
tukang linting dengan tangan adalah batangan

377
 maka perlu jumlah produksi yang ukuranya bal
dijadikan batangan;
Jenis Rokok Jumlah Produksi untuk 1 Tahun

Bal Batang Jumlah

Rokok@12 21.778 21.778 x 10 x 20 x 12 52.267.200

batang

Rokok@10 333.931 333.931 x 10 x 20 x 10 667,862.600

batang

Rokok@3 7.261 7.260 x 10 x 20 x 3 4.356.000

batang

Jumlah 724.485.200

Berdasarkan anggaran bahwa dalam satu

tahun ada 52 minggu maka dalam satu tahun
terdapat 20.80 jam kerja (52 x 40jam) jumlah
tukang linting dengan tangan 854 orang.
724.485.200
Hasil lintingan per jam = x 1 batang
2.080 jam

= 348.300 (dibulatkan )

378
 hasil lintinga roko per jam
348.300 bt.
= x 1 batang
854 orang

= 408 batang (dibulatkan )

Dari perhitungan di atas dapat ditentukan
standar waktunya menurut masing maing jenis
rokok untuk 1 bal.
Dari perhitungan di atas dapat di tentukan
standar waktunya :
- Isi 12 batang = 2.400 bt x 1 jam = 5,88
jam per bal.
408 bt
- Isi 10 batang = 2.000 bt x 1 jam = 4,90
jam per bal.
408 bt
- Isi 3 batang = 600 bt x 1 jam = 1,47
jam per bal
408 bt

379
 Setiap 1.000 batang rokok upahnya adalah
Rp115,00 sehingga dapat ditentukan tingkat upah
per jam ( 1 DLH ) yaitu ;

408 x Rp115,00 = Rp46,92 per DLH.

1.000
b. Perhitungan standar tenaga kerja tukang gunting
dengan tangan.jumlah tukang gunting adalah 671
orang .hasil rokok yang digunting per jam dan per
orang adalah :
348.300 bt x 1 batang = 519 batang ( dibulatkan ).
671 0rang
Standar waktu dapat ditentukan sebagai berikut :
Rokok @ 12 batang = 2.400 bt x 1 jam = 4,62 jam
per bal.
519 bt
Rokok @ 10 batang = 2.000 bt x 1 jam = 3,85 jam
per bal.
519 bt
Rokok @ 3 batang = 600 bt x 1 jam = 1,15 jam per
bal.
519 bt

380
381
 Besarnya upah tukang gunting = Rp 115,00
per 1.000 batang rokok ,maka dapat ditentukan
tingkat upah per jam ( 1 DLH ) yaitu :
520 x Rp115,00 = Rp59,80 per DLH.
1.000
c. Penghitungan standar tenaga kerja tukang linting
dan gunting dengan menggunakan mesin ( rokok
@ 10 batang )
Jumlah produksi 1 tahun = 10 % 333.931 bal =
33.393 bal.
Jumlah tenaga kerja tenaga = 10 orang.
Hasil rokok yang dilinting dan digunting
dengan menggunakan mesin ( @10 batang / filter )
per jamnya yaitu :
33.393 bal x 1 bal = 16 bal.
2.080 jam
Hasil per jam dan untuk menghasilkan 1 bal
rokok filter ( @ 10 batang ) adalah
= 1 x 1 jam =0,625 jam perbal
1,60
Upah per hari = Rp500,00 jam kerja 1 hari =
7 jam,maka besarnya upah per jam ( 1 DLH )

382
 Tukang linting dan gunting dengan menggunakan
mesin adalah sebesar :
500 x Rp1,00 = Rp71,43 per DLH.
7
d. Penghitungan standar tenaga kerja tukang
longsong.
Karena ukuran untuk pengupahan adalah
banyak longsong, maka jumlah produksi dalam bal
perlu dijadikan bentuk longsong, yaitu sebagai
berikut :
Jenis rokok Bal Langsung
Rokok@ 12 21.778 21.778x10x10=4.355600
batang
10 batang 333.931 333.931x10x20=66.786.200
3batang 7.261 7.261 x10x20=1.452.200
Jumlah=72.594.000

Jumlah tukaran langsung= 151 orang.

Hasil langungan bungkus rokok kerja per jam =
72.594.000
2.080 jam
x 1 langsung=34.900 langsung

383
 Hasil langsungan per jam per orang =
34.900
x 1 langsung = 231 langsung
151 orang
Standart waktu untuk menghasilkan 1 bal langsung
adalah sebagai berikut:
200
isi 12 batang x 1 jam = 0,87 jam per bal
231
200
isi 10 batang x 1 jam = 0,87 jam per bal
231
200
isi 3 batang x 1 jam = 0,87 jam per bal
231
besarnya upah tukang langsung = 60.000 per 1.000
langsung, maka dapat ditentukan tingkat upah per
jamnya. Yaitu:
231
x Rp 60.000 = Rp 13,86
1.000
e. penghitungan standart tenaga kerjatukang pak.
Jenis rokok jumlah
produksi (pengepakan)
Rokok @ 12 batang 21.778 bal
Rokok @ 10 batang 333.931 bal
Rokok @ 3 batang 7.261 bal
Jumlah 362.970 bal
Jumlah pak = 442 orang

384
 hasil pengepakan per jam
362.970 bal
= x 1 bal . (dibultkan)
2.080 jam
hasil pengepakan per jam dan perorang
175
= x 1 bal = 0,40 bal
442
Standart waktu pengepakan 1 bal adalah
1
x 1 jam = 2,5 jam per bal
0,40
Besarnya upah tukang pak = Rp 74,00 per bal,
maka dapat ditentkan tingkat upah perjamnya
yaitu:
0.40
1
x Rp 74,00 = Rp 29,60

Setelah diperhitungkan standart tenaga kerja, yaitu

standart jam (standart DLH) dan tingkat upah per
jam (Wage rate hour/standart cost) masing-masing
bagian atau kegiatan maka dapatlah disusun
anggaran tenaga kerja untuk tahun 1979 secara
sempurna.

385
DAFTAR PUSTAKA
Batty, J., Corporate planning and Budgentary Control,
Macdonald and Evans ltd., 1970.
Bunge, Walter R.,Managerial Budgetting For Profit
Improvement, McGraw-Hill BoOk Company,
1968.
Dayan, Anto, Pengantar Metode Statistik Deskriptif,
Lembaga Penelitian, Pendidikan dan
Penerangan Ekonomi dan Sosial, 1973
Edey, Harold C,Business Budgets and Accounts,
Hutchinson University Library, London, 3rd
revised edition, 1966.
Hofstade, G.H.The Game of Budget Control, Tavistock
Publication Ltd., London, 1969.
Johnson, R. W.,Financial Management, Allyn and
Bacon Inc., Boston, 1966.
Jones, Reginald L and Trentin H, George., Budgeting :
Key to planning and Control, The American
Management Association Inc, Indian Reprint
1971.

386
Keay, Frederick., Marketing and Sales Forecasting,
Pergamon Press Ltd., Headington Hill Hall
Oxford, England, 1971.
Matz, Adoleph and Usry, Milton F, Cost Accounting :
Planing and Control,. Enam Th Edition, South
Western Publishing Co., 1976
Spiegel, Murray R.,Statistics, Schaum’s Outline Series,
McGraw Hill Book Company, 1971.
Van Horne,J.C., Financial management,and policy,
prentice Hall of India Private Limited, New
Delhi,1994.
Welsch, Glenn A, Budgetting : Profit Planning and
Control, 4th edition,prentice Hall of India
Private Ltd, New Delhi,1976.
Welsch,Glenn A, Cases IN Profit Planning and Control,
Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, 1970.

GLOSARIUM

387
anggaran/ang·gar·an/ n 1 perkiraan;
perhitungan; 2 aturan; 3 Ek taksiran mengenai
penerimaan dan pengeluaran kas yang
diharapkan untuk periode yang akan
datang; 4 Man rencana penjatahan sumber daya
yang dinyatakan dengan angka, biasanya dalam
satuan uang;~ belanja perhitungan banyaknya
uang yang akan masuk dan yang akan
dikeluarkan; ~ belanja berimbang anggaran
belanja dengan penerimaan dalam periode
tertentu sama atau melampaui pengeluaran pada
periode yang sama; ~ dasar peraturan penting
yang menjadi dasar peraturan yang lain-lain
(bagi perusahaan, perkumpulan, dan
sebagainya); ~ induk Man perpaduan anggaran
yang meliputi berbagai bidang, misalnya bidang
penjualan, bidang produksi, bidang operasi, dan
bidang nonoperasi; ~ keluarga Sos pengeluaran
anggota keluarga yang sudah diperhitungkan
sehingga memudahkan untuk membuat
perencanaan pengeluaran rumah tangga; ~
pendapatan perhitungan banyaknya uang yang
akan diterima; ~ rumah tanggaMan peraturan
pelaksanaan anggaran dasar (bagi perusahaan,
perkumpulan, dan sebagainya); ~
sulapan anggaran yang disulap (yang
mencantumkan daftar pengeluaran yang jauh
lebih besar daripada pengeluaran yang
sebenarnya);

388
moneter/mo·ne·ter/ /monetér/ a mengenai, berhubungan
dengan uang atau keuangan: krisis -- dunia
memengaruhi ekonomi Indonesia
manajemen/ma·na·je·men/ /manajemén/ n
Man 1 penggunaan sumber daya secara efektif
untuk mencapai sasaran; 2 pimpinan yang
bertanggung jawab atas jalannya perusahaan
dan organisasi;
distribusi/dis·tri·bu·si/ n 1 penyaluran (pembagian,
pengiriman) kepada beberapa orang atau ke
beberapa tempat; 2 pembagian barang keperluan
sehari-hari (terutama dalam masa darurat) oleh
pemerintah kepada pegawai negeri, penduduk,
dan sebagainya; 3 Ling semua posisi yang
ditempati oleh unsur bahasa; 4 ark persebaran
benda dalam suatu wilayah geografi tertentu;
biro/bi·ro/ n 1 kantor; 2 bagian dari instansi yang
mengurusi suatu urusan: --
kepegawaian; 3 perusahaan jasa: -- jasa;
uang1 n alat tukar atau standar pengukur nilai (kesatuan
hitungan) yang sah, dikeluarkan oleh
pemerintah suatu negara berupa kertas, emas,
perak, atau logam lain yang dicetak dengan
bentuk dan gambar tertentu; 2 n harta;
kekayaan: hidupnya seolah-olah hanya mencari
--; 3 kl num sepertiga tali (= 8a sen uang zaman
Hindia Belanda);setali tiga -- , pb sama saja;
akun n Man 1 kumpulan catatan transaksi keuangan;
buku; 2 daftar transaksi keuangan yang tersusun

389
 dalam buku besar dan yang bertalian dengan
jenis harta dan kewajiban tertentu yang dimiliki
atau ditanggung gugat oleh orang atau
perusahaan; perkiraan;
ekonomis/eko·no·mis/ /ékonomis/ a bersifat hati-hati
dalam pengeluaran uang, penggunaan barang,
bahasa, waktu; tidak boros; hemat;
efektif/efek·tif/ /éféktif/ a 1 ada efeknya (akibatnya,
pengaruhnya, kesannya); 2 manjur atau mujarab
(tentang obat); 3 dapat membawa hasil; berhasil
guna (tentang usaha, tindakan);
mangkus; 4 mulai berlaku (tentang undang-
undang, peraturan);
mengefektifkan/meng·e·fek·tif·kan/ v menjadikan
efektif;
koordinasi/ko·or·di·na·si/ n 1 perihal mengatur suatu
organisasi atau kegiatan sehingga peraturan dan
tindakan yang akan dilaksanakan tidak saling
bertentangan atau simpang
siur; 2 Ling penggabungan satuan gramatikal
yang sederajat dengan konjungsi koordinatif;
berkoordinasi/ber·ko·or·di·na·si/ v melakukan
koordinasi: dalam menangani kasus korupsi di
instansi itu, pihak keamanan telah ~ dengan
instansi terkecil;
mengoordinasi/me·ngo·or·di·na·si/ v mengatur baik-baik
supaya terarah: Menteri Negara Riset dan

390
 Teknologi ~ seluruh kegiatan penelitian ilmu
pengetahuan;
mengoordinasikan/me·ngo·or·di·na·si·kan/ v mengoordi
nasi;
terkoordinasi/ter·ko·or·di·na·si/ v dapat
dikoordinasikan;
pengoordinasian/pe·ngo·or·di·na·si·an/ n proses, cara,
perbuatan mengoordinasi(kan): ~ merupakan
upaya pemupukan kesadaran akan tanggung
jawab bersama
usaha/usa·ha/ n 1 kegiatan dengan mengerahkan tenaga,
pikiran, atau badan untuk mencapai suatu
maksud; pekerjaan (perbuatan, prakarsa, ikhtiar,
daya upaya) untuk mencapai
sesuatu: bermacam-macam -- telah
ditempuhnya untuk mencukupi kebutuhan
hidup; -- meningkatkan mutu
pendidikan; 2kegiatan di bidang perdagangan
(dengan maksud mencari untung); perdagangan;
perusahaan: -- perkayuan mengalami kemajuan;
-- nya di bidang tenun ikat berkembang pesat;
berusaha/ber·u·sa·ha/ v 1 melakukan suatu usaha;
bekerja giat (untuk mencapai sesuatu);
berikhtiar; berdaya upaya: ia ~
menyembunyikan tangisnya; mereka ~
mencapai hasil yang memuaskan; 2 melakukan
kegiatan di bidang perdagangan (perusahaan
dan sebagainya): keadaan keuangan yang

391
 mantap akan menguntungkan orang-orang yang
mulai ~;
mengusahakan/meng·u·sa·ha·kan/ v 1 mencarikan daya
upaya; mengikhtiarkan: ia mencoba ~
persatuan, tetapi gagal; beliau ~ kemajuan
organisasinya; 2 mengerjakan (sawah, tanah,
dan sebagainya); menyelenggarakan atau
menjalankan kegiatan di bidang perdagangan
(perusahaan oleh): para petani sedang mencoba
~ tanah gersang untuk dapat ditanami
palawija; mereka hanya mampu ~ toko kecil
dan warung kecil; 3 menyelenggarakan (dalam
arti mengurus dan mengatur): mereka
bermaksud ~ kursus kejuruan; 4 membuat;
mengerjakan; menjalankan: Pemerintah sudah
~ paket buku;
perusahaan/per·u·sa·ha·an/ n 1 kegiatan (pekerjaan dan
sebagainya) yang diselenggarakan dengan
peralatan atau dengan cara teratur dengan tujuan
mencari keuntungan (dengan menghasilkan
sesuatu, mengolah atau membuat barang-
barang, berdagang, memberikan jasa, dan
sebagainya); 2 organisasi berbadan hukum yang
mengadakan transaksi atau usaha;~
angkutan perusahaan yang bergerak di bidang
jasa angkutan; ~ asing Ek perusahaan yang
sebagian atau seluruh modalnya dimiliki oleh
negara (badan) asing dan/atau yang dalam
usahanya dan kenyataannya bertujuan
memindahkan sebagian atau seluruh
keuntungannya ke luar negeri; ~ daerah badan

392
usaha yang dibentuk oleh pemerintah daerah
untuk mengembangkan perekonomian daerah
dan untuk menambah penghasilan daerah; ~
dagang perusahaan yang bergerak di bidang
perdagangan barang; ~ induk perusahaan yang
menguasai perusahaan- perusahaan lain, baik
secara langsung maupun tidak langsung; ~
jasa 1 perusahaan yang membantu kelancaran
pengaliran barang dari produsen kepada
konsumen; 2 perusahaan yang produk usahanya
berupa jasa (bukan barang), misalnya
pariwisata, pelayanan, dan sebagainya; ~
jawatan Adm unit organisasi dalam lingkungan
departemen yang kedudukan, tugas, fungsi, dan
susunan organisasinya ditetapkan dalam
ketentuan peraturan perundang-undangan
tersendiri; ~ klining perusahaan yang
mengusahakan pembersihan kantor, gedung,
dan sebagainya; ~ multinasional Ekperusahaan
yang modalnya berasal dari orang-orang atau
badan-badan dari berbagai negara; ~
nasional Ek perusahaan yang sekurang-
kurangnya 51% dari modal dalam negeri yang
ditanam di dalamnya dimiliki oleh negara
dan/atau swasta nasional; ~ negara perusahaan
yang seluruh modalnya merupakan kekayaan
negara; ~ pelat merah cak perusahaan milik
keluarga pejabat; ~ perkapalan perusahaan
yang membuat (memperbaiki, menyewakan,
dan sebagainya) kapal; ~ swasta perusahaan
yang modalnya berasal dari orang-orang atau
badan-badan nonpemerintah; ~

393
 terbatas perusahaan yang modalnya berupa
saham-saham dengan harga tertentu, pemimpin
perusahaannya ditentukan oleh pemilik saham,
suara dalam pemilihan, dan ditentukan oleh
jumlah saham yang dimiliki pemilik modal; ~
transpor perusahaan yang bergerak di bidang
angkutan (seperti bus, truk); ~
umum perusahaan yang bertujuan mengadakan
usaha-usaha produktif di bidang jasa sesuai
dengan kebijakan pemerintah dalam rangka
meningkatkan pendapatan nasional;
pengusaha/peng·u·sa·ha/ n orang yang mengusahakan
(perdagangan, industri, dan sebagainya); orang
yang berusaha dalam bidang perdagangan;
saudagar; usahawan: ~ percetakan; sumbangan
uang dari para ~ untuk korban bencana alam;~
rafinering pengusaha pengolahan minyak
mentah: sistem perdagangan baru itu lebih
memberikan jaminan keuntungan bagi pihak ~
rafinering;
pengusahaan/peng·u·sa·ha·an/ n proses, cara, perbuatan
mengusahakan, menyelenggarakan, dan
sebagainya: mereka sedang merundingkan
ketentuan ~ ikan laut; mereka bergerak dalam ~
persuratkabaran;~ buta pengusahaan yang
dilakukan sebelum tanaman tumbuh;
kepengusahaan/ke·peng·u·sa·ha·an/ n seluk-beluk
pengusaha; hal yang bersangkut-paut dengan
pengusaha: pembinaan watak ~ tidak bisa
diabaikan

394
manajer/ma·na·jer/ n 1 orang yang mengatur pekerjaan
atau kerja sama di antara berbagai kelompok
atau sejumlah orang untuk mencapai
sasaran; 2 orang yang berwenang dan
bertanggung jawab membuat rencana,
mengatur, memimpin, dan mengendalikan
pelaksanaannya untuk mencapai sasaran
tertentu;
volume/vo·lu·me/ n 1 isi atau besarnya benda dalam
ruang; 2 tingkat kenyaringan atau kekuatan
(tentang bunyi, suara, dan
sebagainya); 3banyaknya; besarnya; bobot
(tentang ekspor, pekerjaan, dan sebagainya): --
ekspor tahun ini melebihi -- ekspor tahun yang
lalu; -- pekerjaan meningkat pada akhir tahun
anggaran
pasar1/pa·sar/ n tempat orang berjual beli; pekan: Ibu
pergi ke -- untuk berbelanja; 2 Ek kekuatan
penawaran dan permintaan, tempat penjual yang
ingin menukar barang atau jasa dengan uang,
dan pembeli yang ingin menukar uang dengan
barang atau jasa; 3 a Ling dipakai dalam
pergaulan sehari-hari (tentang bahasa yang
kurang baik tata bahasanya, pilihan katanya,
dan sebagainya): bahasa --; bahasa Melayu;
memasarkan/me·ma·sar·kan/ v 1 menjual ke tengah-
tengah masyarakat, misalnya di pasar: petani ~
hasil kebunnya ke kota; 2 menyebarluaskan,
misalnya ke tengah-tengah masyarakat: dia

395
 berusaha ~ penemuannya ke lingkungan
ilmuwan;
pasaran /pa·sar·an / 1 n daerah (lingkungan) tempat
suatu barang dagangan
diperjualbelikan: cengkih mulai mendapat ~
yang baik; 2 a resmi di pasar, misalnya tentang
harga: harga ~ Rp4.000,00 per
kilogram; 3 a kurang baik mutunya (tentang
barang dagangan): arloji ~; barang-barang
~; 4 a dipakai dalam komunikasi tidak resmi
(tentang bahasa yang kurang baik): bahasa
Melayu ~; 5 jangka waktu yang lamanya lima
hari: ~ Jawa ada lima, yaitu Legi, Paing, Pon,
Wage, dan Kliwon;

pemasar/pe·ma·sar/ n orang atau badan yang

memasarkan barang dagangan;
pemasaran/pe·ma·sar·an/ n 1 proses, cara, perbuatan
memasarkan suatu barang dagangan: jika
transportasi kurang lancar, ~ hasil bumi
penduduk akan sulit; 2 perihal menyebarluaskan
ke tengah-tengah masyarakat: ~ olahraga sehat
ke tengah-tengah masyarakat mendapat
dukungan sepenuhnya dari pemerintah;~
jauh cara penawaran dan penjualan produk atau
jasa melalui teknologi siaran televisi atau
telepon

396
INDEX
anggaran · 1, 3, 12, 13, 14, 15,
16, 17, 19, 20, 21, 22, 23, 24,
A 25, 27, 29, 30, 31, 32, 35, 36,
37, 38, 39, 40, 44, 46, 47, 48,
administrasi · 18, 26, 27, 31, 32, 49, 50, 51, 52, 53, 60, 61, 65,
39, 40, 88, 89, 95, 96, 108, 66, 67, 68, 70, 71, 73, 74, 75,
156, 157, 171, 247, 248, 253, 77, 78, 80, 83, 84, 85, 86, 87,
254, 255, 256 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 96,
aktufa · 95 99, 102, 104, 109, 110, 116,
alokasi · 100, 101, 102, 106, 107, 119, 120, 121, 131, 132, 133,
108 134, 136, 143, 145, 146, 147,
151, 152, 153, 154, 155, 156,

397
 157, 161, 162, 163, 166, 167, 250, 277, 361, 362, 367, 368,
168, 169, 172, 175, 180, 193, 369, 381
195, 199, 200, 207, 209, 211, Business · 25, 27, 35, 36, 37, 40,
217, 222, 223, 228, 256, 257, 132, 428
258, 260, 261, 265, 270, 271,
288, 290, 296, 298, 348, 349,
350, 351, 352, 353, 355, 357, C
358, 367, 369, 370, 376, 377,
387, 390, 392, 394, 399, 400, Comprehensive · 37, 132, 133,
403, 404, 405, 408, 412, 414, 163
417, 418, 420, 427 continues · 85
angka · 1, 33, 36, 61, 68, 69, 82,
188, 332, 364
aspek · 36, 94, 272, 387, 390
D
definisi · 29, 35, 36
B departemen · 84

biaya · 1, 6, 8, 10, 14, 32, 57, 59,

61, 66, 68, 69, 75, 76, 77, 78,
80, 83, 84, 87, 88, 90, 91, 92,
E
93, 94, 95, 96, 97, 98, 99,
102, 103, 104, 106, 109, 110, efisiensi · 1, 26, 27, 84, 355, 358,
112, 119, 120, 126, 128, 129, 371, 404, 418
133, 155, 156, 157, 160, 163, essence · 93
164, 165, 170, 174, 175, 176, evaluasi · 14, 37, 44, 85, 133,
181, 201, 202, 205, 206, 215, 377, 390
222, 223, 224, 226, 236, 240,
241, 244, 246, 247, 248, 249,
250, 251, 252, 253, 254, 255, F
256, 259, 261, 264, 266, 268,
270, 305, 352, 353, 355, 358, fayol · 40
368, 369, 375, 376, 378, 382, Finansial · 58, 114, 174
384, 386, 388, 390, 391, 392,
399, 403, 405, 408, 409, 410
biologis · 28 G
Break · 32, 165
budget · 7, 8, 10, 18, 19, 21, 22, Gaji · 99, 112, 171, 174, 238,
24, 25, 27, 33, 35, 39, 40, 47, 239, 252, 254, 256, 387
91, 122, 132, 153, 162, 236,

398
H K
Harga · 54, 74, 78, 79, 99, 100, karier · 24
105, 107, 140, 141, 149, 152, kebijakan · 22, 265, 381, 382
166, 169, 171, 175, 176, 177, Komisi · 116, 121, 174
191, 192, 194, 198, 200, 202, Kontinyu · 23
204, 208, 213, 221, 268, 269, kriteria · 26
289, 385, 399
hirarki · 89, 104, 109
historis · 47, 183, 204, 205, 206, L
215, 219, 221, 223, 226, 230,
235, 255, 307, 308, 335, 357, Laba · 99, 100, 102, 105, 107,
371, 397 109, 149, 151, 164, 177, 178,
268
Luwes · 23, 38
I
industri · 25, 34, 70, 72, 81, 140, M
143, 262, 272, 274, 306, 334,
335, 336, 338, 340 Manajerial · 37
insentive · 41
intelektual · 24
O
J operasional · 5, 22, 25, 89, 116,
150, 157, 164, 418
jabatan · 41, 58, 89, 389, 390
jasa · 4, 31, 54, 92, 93, 123, 255,
258, 259, 270
jenis · 17, 18, 22, 24, 34, 39, 43,
P
53, 67, 68, 69, 71, 72, 73, 74,
83, 90, 91, 93, 95, 96, 99, penelitian · 4, 8, 57, 73, 124,
102, 103, 104, 110, 120, 151, 127, 165, 262, 263, 313, 357,
155, 199, 215, 224, 226, 253, 372
257, 280, 282, 284, 286, 300, periode · 1, 19, 20, 21, 22, 45,
341, 349, 370, 373, 377, 391, 47, 48, 50, 52, 53, 145, 151,
392, 393, 394, 399, 405, 412, 158, 180, 181, 183, 210, 244,
422 259, 265, 318, 321, 348, 356,
357, 367, 369, 371, 373, 374,
381, 384

399
personalia · 18, 21, 50, 116, 117,
120, 263
perusahaan · 1, 3, 4, 5, 7, 8, 12,
13, 14, 16, 17, 18, 19, 20, 22,
25, 26, 27, 28, 29, 31, 32, 33,
37, 38, 39, 41, 42, 46, 48, 49,
51, 56, 57, 66, 70, 71, 72, 73,
76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 85,
86, 89, 90, 91, 92, 94, 95, 96,
103, 104, 109, 114, 115, 116,
117, 119,120, 122, 123, 124,
125, 126, 127, 128, 130, 132,
133, 134, 135, 136, 137, 141,
143, 145, 146, 147, 148, 149,
150, 151, 152, 153, 155, 156,
157, 158, 159, 160, 162, 163,
175, 180, 181, 200, 202, 210,
212, 214, 215, 254, 258, 259,
260, 261, 262, 263, 264, 266,
269, 272, 273, 274, 275, 277,
278, 289, 292, 297, 298, 299,
303, 304, 305, 306, 307, 308,
312, 315, 316, 318, 324, 334,
335, 336, 340, 341, 342, 343,
344, 345, 348, 349, 352, 356,
357, 358, 359, 367, 371, 374,
376, 378, 379, 380, 382, 383,
384, 386, 387, 388, 389, 390,
393, 395, 396, 399, 408, 412,
419
price · 404
produsen · 73, 76, 78, 79, 80,
115, 270, 305, 342
prosedur · 35, 75, 85
proyek · 25, 52, 53, 74, 306
Q 410, 419, 420
qualified · 41
R
realisasi · 21, 44, 47, 51, 66, 69
Realistis · 23, 38
Repelita · 25, 26, 139
route · 24
S
sektor · 25, 289
sistem · 21, 27, 28, 29, 30, 32,
35, 38, 46, 50, 61, 73, 83, 86,
109, 134, 415
sistematis · 1, 35, 36, 133, 303,
310, 367, 374
strategis · 22
T
taktis · 22
taraf · 25, 341
transport · 24, 156
triwulan · 21, 49, 50, 80, 84
U
unit · 1, 10, 26, 129, 154, 155,
169, 170, 185, 196, 202, 215,
216, 217, 228, 243, 245, 246,
248, 251, 265, 266, 268, 289,
337, 339, 340, 356, 361, 362,
364, 365, 366, 371, 372, 381,
394, 402, 403, 405, 408, 409,
Upah · 112, 170, 171, 214, 215,
217, 223, 395, 416, 424
400
V
variance · 61, 69, 403, 404
visor · 400

W
waktu · 1, 2, 3, 5, 19, 21, 22, 24,
46, 47, 49, 51, 52, 59, 71, 75,
76, 77, 85, 121, 122, 125,
143, 145, 146, 160, 183, 210,
230, 259, 263, 265, 275, 284,
285, 296, 306, 311, 349, 355,
357, 358, 371, 372, 374, 377,
379, 381, 383, 393, 394, 400,
405, 418, 423, 426, 427
wewenang · 25, 32, 60, 68, 89,
90, 109, 116

401
cdii