BC - Akuntansi Manajemen

AKUNTANSI
MANAJEMEN
Tim Penulis:
Ida Ayu Nursanty, Jusmarni, Minarni, Agus Khazin Fauzi,
Achmad Maqsudi, Anwar, Titiek Rachmawati,
Maria, Febrianty.
AKUNTANSI MANAJEMEN
Tim Penulis :
Ida Ayu Nursanty, Jusmarni, Minarni, Agus Khazin Fauzi,
Achmad Maqsudi, Anwar, Titiek Rachmawati, Maria, Febrianty.
Editor : Ahmad Bairizki, SE., MM

Desain Sampul : Tim Penerbit Seval
Tata Letak : Anindita Pramesti, SH
ISBN: 978-623-99311-3-1
Diterbitkan oleh: Seval Literindo Kreasi (Penerbit SEVAL)
Redaksi:
Ayodhya Palace Blok C2. Jl. Raya Senggigi, Meninting, Batu Layar.
Lombok Barat, Nusa Tenggara Barat.
Website : www.penerbitseval.com
e-Mail : info@penerbitseval.com
sevalliterindo@gmail.com
Instagram : @penerbitseval
Cetakan pertama, Mei 2022
Hak Cipta 2022, Pada Penulis
Hak Cipta Dilindungi Oleh Undang-Undang
Dilarang keras memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini dalam
bentuk apapun dan dengan cara apapun tanpa seizin tertulis dari penerbit.
ii
PRAKATA
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas berkat dan
rahmatnya, buku berjudul “Akuntansi Manajemen” akhirnya dapat
diterbitkan dan hadir di tengah sidang pembaca. Adapun kehadiran buku
ini bertujuan untuk memudahkan para pembacanya yang ingin memahami
konsep dan penerapan akuntansi manajemen sebagai alat informasi dan
keputusan dalam mengelola bisnis.
Materi yang disajikan di dalamnya tidak hanya berupa pemahaman
dasar teoritis, namun juga pemahaman praktis yang sesuai dengan alur
pokok akuntansi manajemen yang dijelaskan secara lugas dan
komprehensif.
Setiap materi bab yang disajikan merupakan kumpulan pemikiran luar
biasa dari para kontributor pakar, yang berasal dari kalangan profesional
baik akademisi maupun praktisi ahli.
Kami menyadari, bahwa di dalam kajian dan penulisan buku ini masih
ditemukan beberapa kekurangan. Untuk itu, kami sangat terbuka
menerima masukan dan saran perbaikan demi kesempurnaan penulisan
pada terbitan mendatang.
Akhir kata, kami ucapkan terima kasih kepada semua pihak yang turut
terlibat dan mendukung hingga buku ini terbit.
Selamat membaca!
Mataram, Mei 2022
Tim Penulis
iii
DAFTAR ISI
PRAKATA…………………………………………………………………………………...iii
DAFTAR ISI………………………………………………………………………………….iv
BAB 1 KONSEP DASAR AKUNTANSI MANAJEMEN……..…………...1

A. Pendahuluan……………………….………………………………………………… 1
B. Pengertian dan Fungsi Akuntansi Manajemen……………………….. 1
C. Ruang Lingkup Akuntansi Manajemen.……………………………………4
D. Persamaan dan Perbedaan Akuntansi Keuangan dengan
Akuntansi Manajemen…………………..…...................................... 6
E. Perkembangan Akuntansi Manajemen……….…………………………. 8
F. Peranan Akuntansi Manajemen dalam
Organisasi……………………...........................................................10
G. Proses Manajemen dan Hubungannya dalam
Pengambilan Keputusan..............................................…………. 11
H. Rangkuman Materi……………………………………………………………… 13
BAB 2 KONSEP BIAYA……………................................................15

A. Pengertian dan Klasifikasi Biaya………………………………............. 15
B. Pembebanan Biaya (Cost Assignment) ………………………………... 21
C. Biaya Barang dan Jasa………………………………………………………….. 27
D. Biaya Tujuan Pengambilan Keputusan……………………………….....26
E. Rangkuman Materi……………………………………………………………… 37
BAB 3 BIAYA BERDASAR AKTIVITAS (ACTIVITY BASED-

COSTING)…………………………......................................... 43
A. Pendahuluan………………………………………………………………………. 43
B. Sejarah dan Konsep Activity Based Costing System
(ABC System)……..………………………………………........................... 45
C. Definisi ABC System……………………………………........................… 45
D. Perbedaan antara ABC System dan Traditional Costing...........46
E. Keunggulan ABC System...........................................................48
F. Contoh Kasus dan Pembahasan Kalkulasi Biaya Metode
Tradisional dan ABC..................................................................49
G. Rangkuman Materi………………..……………………………………………..54
iv
BAB 4 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN………………..…… 59
A. Pendahuluan……………………………………….….............................. 59
B. Desentralisasi Vs. Sentralisasi…………..……………….....................60
C. Definisi dan Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban…….……… 64
D. Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional Vs.
Akuntansi Pertanggungjawaban Kontemporer………................67
E. Pusat Pertanggungjawaban…………………………………………......... 70
F. Pengukuran Kinerja..................................................................75
G. Laporan Pertanggungjawaban................................................. 83
H. Rangkuman Materi...................................................................87
BAB 5 ANALISIS BIAYA VOLUME LABA…………………................. 91

A. Pendahuluan...........................……………………………………………. 91
B. Pengertian Perencanaan Laba……………………………………………… 92
C. Analisis Biaya Volume Laba..………………....................................96
D. Analisis Biaya Volume Laba dan Perhitungan Biaya
Berdasarkan Aktivitas.............................................................105
E. Rangkuman Materi……………………………………………………………..108
BAB 6 PENGANGGARAN…………………………………………………… 111

A. Pendahuluan……………………………………………………………………...111
B. Konsep Dasar Penganggaran……………………………....................112
C. Peramalan Penjualan............................................................ 117
D. Anggaran Penjualan.............................................................. 120
E. Anggaran Produksi................................................................ 126
F. Anggaran Material…………...................................................... 129
G. Anggaran Tenaga Kerja Langsung...........................................133
H. Anggaran Biaya Overhead……………………………………….............135
I. Anggaran Biaya Administrasi..................................................136
J. Anggaran Biaya Penjualan......................................................139
K. Laporan Laba Rugi................................................................. 141
L. Anggaran Piutang...................................................................142
M. Anggaran Persediaan............................................................ 145
N. Anggaran Utang..................................................................... 146
O. Anggaran Aktiva Tetap………………………………………………..........149
P. Anggaran Kas..........................................................................150
Q. Rangkuman Materi.................................................................151
v
BAB 7 MANAJEMEN KUALITAS TOTAL (TQM)........................157
A. Pendahuluan…...................................................………………....157
B. Konsep Dasar TQM.......................………………………….............. 158
C. Prinsip-prinsip TQM.............................................................. 161
D. Konsep dan Aplikasi Total Quality Accounting (TQA)........... 162
E. Rangkuman Materi……………………………………………………………..164
BAB 8 BIAYA PENGAMBILAN KEPUTUSAN....................……...167

A. Pendahuluan..................................……………………………………..167
B. Model Pengambilan Keputusan Taktis..............…….…………... 168
C. Pengertian dan Aplikasi Biaya Relevan……………..............……..170
D. Rangkuman Materi……………………………………………………………..176
BAB 9 REORGANISASI DAN MERGER...............…………..............179

A. Pendahuluan…........…………………………………………………………… 179
B. Reorganisasi………………………………………………….......................180
C. Merger……………………………………………………........................... 188
D. Rangkuman Materi……………………………………………………………..195
GLOSARIUM.........………………………………………………………………..… 197
PROFIL PENULIS………………………………....…………………………………. 205
vi
KONSEP DASAR
AKUNTANSI MANAJEMEN
Dr. Ida Ayu Nursanty, SE.,Ak., MM., CSRS., CSRA

STIE AMM MATARAM
A. Pendahuluan
Akuntansi manajemen adalah proses mempersiapkan laporan
operasional bisnis yang membantu manajer atau pimpinan membuat
keputusan jangka pendek dan jangka panjang. Akuntansi manajemen
membantu bisnis mengejar tujuannya dengan mengidentifikasi, mengukur,
menganalisis, menafsirkan dan mengomunikasikan informasi kepada
manajer. Tujuan akuntansi manajemen adalah membantu manajer dalam
perusahaan membuat keputusan. Akuntansi manajemen adalah proses
mengidentifikasi, menganalisis, menafsirkan dan mengkomunikasikan
informasi kepada manajer untuk membantu mencapai tujuan bisnis.
B. Pengertian dan Fungsi Akuntansi Manajemen

Akuntansi manajemen merupakan salah satu hal yang penting bagi
perusahaan atau bisnis. Semua yang berhubungan dengan perencanaan
manajemen akan berdasarkan data ini. Proses akuntansi ini bertujuan
untuk menyajikan segala bentuk laporan sebagai satuan usaha dalam
kepentingan pihak internal dalam melaksanakan proses manajemen yang
terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengendalian. Ada banyak ahli yang telah mengartikan tentang proses
akuntansi ini.
Akuntansi Manajemen 1
1. Pengertian Akuntansi Manajemen Menurut Para Ahli
a. Charles T. Homgren (1993:4)
Akuntansi manajemen merupakan sebuah proses identifikasi,
penyiapan, pengukuran, akumulasi, analisa, dan penafsiran serta
komunikasi mengenai informasi yang dapat membantu eksekutif
dalam memenuhi tujuan perusahaan.
b. RA Supriyono (1993:8)
RA Supriyono mengatakan akuntasi manajemen berdasarkan
Management Accounting Practices (MAP) komite yang dibentuk oleh
National Association of Accountants (NAA) bahwa akuntansi
manajemen ialah suatu proses identifikasi, pengukuran, pengumpulan
data, analisis, penyiapan, dan komunikasi informasi finansial yang
digunakan manajemen untuk sebuah perencanaan, evaluasi,
pengendalian dalam suatu organisasi atau peusahaan, serta menjamin
ketepatan penggunaan sumber dan pertanggungjawaban atas segala
sumber tersebut. Dalam akuntansi manajemen juga terdiri dari
penyiapan laporan finansial untuk kelompok-kelompok non
manajemen seperti para kreditur, pemegang saham, penguasa
perpajakan dan lembaga-lembaga lain.
c. Halim dan Supomo (2000:3)
Akuntansi manajemen merupakan kegiatan atau proses yang
menghasilkan informasi dalam bentuk keuangan bagi manajemen
untuk pengambilan sebuah keputusan ekonomi dalam menjalankan
fungsi manajemen.
d. Mulyadi (2001:2)
Menurut Mulyadi, Akuntansi manajemen merupakan suatu informasi
keuangan yang dihasilkan oleh tipe akuntansi manajemen yang
digunakan terutama oleh pengguna intern suatu organisasi.
2. Fungsi Akuntansi Manajemen
Berikut adalah fungsi Akuntansi Manajemen bagi perusahaan:
a. Alat Analisis untuk Pengambilan Keputusan
Fungsi yang pertama adalah sebagai dasar pengambilan keputusan.
Baik keputusan yang berhubungan dengan data kuantitatif maupun data
2 Akuntansi Manajemen
Dr. Ida Ayu Nursanty, SE.,AK., MM., CSRS., CSRA
kualitatif. Akuntansi sendiri sangat dibutuhkan karena di sana terdapat

informasi data yang penting bagi perusahaan. Terutama yang berhubungan
dengan strategi kepemimpinan selanjutnya yang tentunya harus bersandar
pada data perusahaan yang valid.
b. Sistem Informasi untuk Pihak Eksternal
Akuntansi manajemen diberlakukan semata untuk semua unsur yang
ada di dalam unit usaha atau perusahaan. Baik unsur internal perusahaan
maupun eksternal seperti penyandang dana, investor dan selainnya. Maka
dari itu, laporan keuangan adalah bagian penting dari akuntansi
manajemen sekalipun non manajemen praktis. Karena ada
pertanggungjawaban dari pihak perusahaan terhadap stakeholder yang
bergabung dengan perusahaan.
Selain itu, aliran dana juga menjadi perhatian dalam manajemen
semata untuk menganalisis kondisi dana tersebut selama berada di
perusahaan, sehingga nantinya pihak eksternal perusahaan bisa menjalin
kerja sama selanjutnya atau menarik dananya dari perusahaan.
c. Sumber Data dan Informasi Keuangan yang Relevan
Jenis akuntansi ini juga berfungsi untuk menyediakan data-data
keuangan yang valid. Karena nantinya, laporan dari sana yang akan
dijadikan sumber data baik dalam perencanaan anggaran ke depan
maupun action-nya.
Jika laporan akuntansi terbentuk, tentu bisa dijadikan dasar biaya
operasional perusahaan. Tentunya harus divalidasi terlebih dahulu atas
dasar kesepakatan bersama antara internal dan eksternal perusahaan.
d. Sumber Informasi untuk Pertanggungjawaban Masing-masing
Tingkat Manajemen
Di dalam perusahaan semua divisi dan bidang memiliki tanggung jawab
sama besar sesuai dengan opsi dari pekerjaannya masing-masing. Proses
akuntansi ini dibutuhkan sebagai sumber informasi untuk mendukung
kerja bidang-bidang tersebut. Tak hanya untuk kepentingan pribadi divisi,
tetapi juga data bisa disinergikan dengan divisi atau bidang-bidang yang
lain, sehingga terjalin kerjasama yang baik, terencana dan konsisten.
Konsep Dasar Akuntansi Manajemen 3

e. Mengukur dan Monitoring terhadap Kinerja Perusahaan
Seusai dengan opsi tugasnya, manajemen melakukan tindakan
pengawasan atas aktifitas perusahaan. Proses akuntansi ini juga berfungsi
sama. Salah satu materi yang dijadikan dasar pengawasan adalah data-data
keuangan. Pengawasan sendiri dilakukan semata untuk mencari bahan
evaluasi. Karena dari controlling bisa terlihat mana strategi yang berjalan
atau terhenti dan tidak berkembang.
Tak hanya itu dengan adanya evaluasi berbasis akuntansi manajemen,
maka bisa ditentukan langkah-langkah ke depan. Bagaimana sekiranya
penjualan di periode yang akan datang lebih baik dibandingkan yang
sekarang.
f. Koordinasi Berbagai Kegiatan Perusahaan
Fungsi lainnya adalah sebagai bahan koordinasi kegiatan perusahaan.
Karena sejatinya setiap aktivitas di dalam unit usaha, berjalan terpisah.
Dalam data-data manajemen tersimpan history yang justru tersambung.
Sudah dijelaskan pula di awal kalau antar divisi bisa saling bersinergi.
Tentunya mereka membutuhkan data agar tidak saling berbenturan satu
sama lain. Data yang semua divisi perlukan akan tersedia dalam laporan
akuntansi.
g. Sebagai Arsip Audit
Terkadang ada hal yang menimpa perusahaan yang membutuhkan
segala bentuk transaksi keuangan perlu dilakukan audit oleh pihak terkait.
Akuntansi manajemen sejatinya juga bisa dijadikan arsip untuk
mempermudah proses tersebut. Oleh karena itu, opsi ini harus benar-
benar tertangani dengan baik. Minimal petugas yang diberikan wewenang
memang memiliki kompetensi di bidang itu.
C. Ruang Lingkup Akuntansi Manajemen

Setelah mengetahui fungsi akuntansi manajemen, berikutnya
dijelaskan tentang ruang lingkup akuntansi manajemen. ruang lingkup
yang dimaksud antara lain sebagai berikut:
1. Manajer Produksi
Ruang lingkup yang pertama adalah manajer produksi. Seorang
manajer produksi memang harus memegang laporan ini. Karena hampir
semua informasi yang ada di dalamnya dibutuhkannya. Seorang manajer
produksi membutuhkan rincian detail yang terkait dengan biaya harga
produk produksi. Termasuk di dalamnya semisal total biaya produksi, biaya
unit dan biaya tenaga kerja langsung. Ini semuanya ada di dalam akuntansi
manajemen.
2. Manajer Keuangan
Ruang lingkup yang kedua adalah manajer keuangan, di mana seorang
manajer keuangan pasti menerapkan akuntansi manajemen. Karena dari
sana mereka akan mendapatkan rincian terkait dengan informasi beban
biaya, tingkat pengembalian investasi, dan lain sebagainya.
3. Manajer Pemasaran
Ruang lingkup akuntasi manajemen yang ketiga adalah manajer
pemasaran. Karena tentunya, bidang ini tidak mungkin bisa menentukan
strategi pemasaran, jika rincian biaya tidak valid apalagi salah.
Selain itu dengan berdasarkan pada laporan akuntansi manajemen,
maka bisa ditentukan berupa kebutuhan biaya pemasaran yang harus
dialokasikan. Termasuk berapa diskon yang harus diberikan kepada
konsumen.
4. Manajemen Puncak
Manajemen puncak juga ruang lingkup akuntansi yang tidak boleh
dilupakan. Karena mereka juga membutuhkan informasi perusahaan
sebagai bahan kajian untuk menentukan kebijakan strategis berikutnya.
Bisa dibilang kerja manajemen puncak ini lebih rinci lagi. Bahkan dari
sinilah penyusunan anggaran, ekspansi usaha serta peluang investasi
dijalankan dan dimulai. Maka dari itu, akuntansi manajemen adalah opsi
yang memang sangat penting.
5. Investor Perusahaan
Mungkin juga perlu dimasukkan ke dalam ruang lingkup akuntansi
manajemen adalah investor perusahaan. Karena mereka juga perlu
mempelajari potensi keuntungan dari uang yang mereka simpan di unit
usaha. Sekalipun demikian perlu dilakukan koordinasi terlebih dahulu,
apakah semua informasi perusahaan perlu diberitahukan pada investor. Ini
wewenangnya ada pada pihak pimpinan.
D. Persamaan dan Perbedaan Akuntansi Keuangan dengan Akuntansi

Manajemen
Dalam pemahaman bab ini perlu kiranya diingat Kembali definisi
akuntansi (Ralph Ester: 1986)
“Akuntansi adalah aktivitas-aktivitas yang berkaitan menyediakan
informasi kepada pemegang saham, kreditur dan pihak berwewenang
biasanya yang bersifat kuantitatif dan sering kali disajikan dalam satuan
moneter, untuk pengambilan keputusan, perencanaan, pengendalian
sumber daya dan operasi mengevaluasi prestasi dan pelaporan keuangan
kepada para investor, kreditur, instasi yang berwewenang, serta
masyarakat”.
Dari definisi di atas, akuntansi keuangan maupun akuntansi
manajemen menyediakan informasi keuangan dan tujuan yang sama
Persamaan keduanya terdapat dalam 2 (dua) hal yaitu:
Pertama, keduanya bersandar pada sistem informasi akuntansi.
Mempunyai dua sistem pengumpulan data berbeda yang berdampingan
akan merupakan pemborosan uang. Karena alasan ini akuntansi
manajemen memanfaatkan seluas-luasnya data akuntansi keuangan yang
dihasilkan secara rutin, meskipun akuntansi manajemen memperluas dan
menambah data tersebut
Kedua, baik akuntansi keuangan maupun akuntansi manajemen sangat
bersandar pada konsep pertanggungjawaban atau kepengurusan.
Akuntansi keuangan berkaitan dengan kepengurusan perusahaan sebagai
suatu keseluruhan, sedangkan akuntansi manajemen ini meluas sampai
personalia terakhir dalam organisasi yang mempunyai tanggung jawab apa
pun atas biaya.
Perbedaan akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen
berdasarkan faktor-faktornya, adalah sebagai berikut:
Tabel 1.1.
Perbedaan Akuntasi Keuangan dan Akuntansi Manajemen
No. Faktor Perbedaan Akuntansi Manajemen Akuntansi Keuangan

1. Tujuan Utama Pihak-pihak internal Pihak-pihak eksternal
organisasi yaitu organisasi, misalnya:
berbagai tingkatan Pemegang saham,
manajemen. pajak, kreditur dan lain-
lainnya.
2. Dasar Penyusunan Biaya dan manfaat, Prinsip-prinsip
Laporan hubungan dengan teori akuntansi yang diterima
keputusan manajemen umum, diperiksa
(lebih bebas). berdasar norma
pemeriksaan akuntansi.
3. Objek yang diukur Prestasi para manajer Kondisi-kondisi dan

dan pada berbagai tingkatan kemampuan ekonomi
dikomunikasikan organisasi. perusahaan secara
keseluruhan.
4. Orientasi Laporan Orientasi masa depan, Orientasi masa lalu,

prediksi, dengan penilaian historical
mempertimbangkan terhadap kemampuan
faktor ekonomi dan non ekonomi masa lalu.
ekonomi.
5. Jarak waktu Lebih fleksibel, dapat Kurang fleksibel, hanya
pelaporan disusun dengan jarak laporan tahunan,
waktu lebih pendek pelaporan tengah
atau lebih panjang. tahunan.
6. Bentuk laporan Bentuk terinci, untuk Bentuk ringkasan dan

setiap kegiatan, jenis berhubungan dengan
produk, divisi daerah, perusahaan sebagai
dan lainnya. keseluruhan.
7. Tingkat kesulitan Lebih sulit, Lebih mudah, pada

menggunakan multi dasarnya menggunakan
disiplin pengetahuan. disiplin akuntansi.

8. Isi Laporan Anggaran, laporan Neraca, laporan rugi-
biaya, laporan prestasi, laba, perubahan modal
laporan analisis khusus dan aliran dana.
dan lain-lain.
9. Tingkat Presisi Presisi dan akurasinya Presisi dan akurasinya

lebih rendah, karena lebih tinggi.
yang penting cepat atau
tepat waktu.
10. Sifat mandatori Tidak bersifat Bersifat mandatori

mandatori, yang mengikuti badan atau
penting manfaat penguasa tertentu.
informasi.
E. Perkembangan Akuntansi Manajemen

Perubahan lingkungan bisnis, kompleksitas transaksi bisnis dan
kemajuan teknologi yang begitu cepat mendorong adanya pengembangan
akuntansi manajemen yang inovatif dan relevan agar dapat menyesuaikan
diri dsengan perubahan tersebut. Sebagai contoh harga jual ditetapkan
oleh pasar bukan perusahaan. Dari realita tersebut, maka dapat
disimpulkan bahwa perkembangan dan perubahan akuntansi manajemen
dipengaruhi oleh:
1. Orientasi kepada pelanggan. Orientasi bisnis telah bergeser dari
producer oriented menjadi consumer oriented. Perusahaan akan tetap
survive jika dapat memuaskan konsumen sehingga kunci utama yang
harus dilakukan oleh perusahaan perlu melakukan competitive
advantage yang merupakan keunggulan perusahaan dibandingkan
dengan pesaing. Competitive advantage dapat tercipta dengan
dengan cara memberikan consumer value yang lebih baik dengan biaya
yang lebih rendah dibanding pesaing tetapi tetap memperhatikan
kualitas. Untuk consumer value bahwa akuntansi manajemen
seharusnya menghasilkan informasi tentang apa yang sesungguhnya
diterima/dibutuhkan konsumen dengan yang dikorbankan konsumen.
Manajemen rantai nilai adalah yang penting untuk meningkatkan nilai
pelanggan, sehingga perlu dicermati adalah aktivitas mana saja yang

dibutuhkan untuk merancang, memproduksi, memasarkan dan
mendistribusikan produk serta jasa kepada pelanggannya. Manajemen
juga perlu mengumpulkan informasi tentang konsumen berarti
mencari informasi di luar peusahaan. Contoh: sistem penyampaian
barang ke konsumen tepat waktu, sikap tanggap yang diinginkan
konsumen.
2. Perspektif lintas fungsional. Pentingnya efektivitas dan efisiensi fungsi
(staff) pendukung dari suatu perusahaan untuk melayani fungsi-fungsi
lini. Contohnya adalah menyediakan komponen bermutu tinggi dan
tepat waktu ke departemen produksi. Ketika nilai pelanggan
diutamakan, kita perlu melihat bahwa fungsi-fungsi saling
berhubungan yang mempengaruhi satu keputusan akan
mempengaruhi keputusan lainnya.
3. Omzet industri jasa melebihi omzet perusahaan barang. Semakin
banyak sektor jasa membuat semakin banyaknya tuntutan konsumen
terhadap tingkat kepuasan. Persaingan ini membuat manajer
perusahaan jasa makin sadar akan kebutuhan penggunaan informasi
akuntansi manajemen untuk perencanaan, pengendalian dan
pengambilan keputusan.
4. Persaingan global. Terdapatnya perubahan peta persaingan yang telah
melibatkan negara lain, sehingga manajemen harus bekerja keras
menghasilkan produk dengan mutu yang lebih tinggi dibanding
sebelumnya, biaya yang serendah mungkin serta didapat memenuhi
keinginan konsumen yang makin beragam. Dalam situasi ini diperlukan
informasi akuntansi manajemen yang semakin berkualitas, relevan dan
tepat waktu.
5. Semakin pendeknya product life cycle. Unsur waktu menjadi bagian
yang sangat menentukan. Konsumen menghendaki kepuasan yang
lebih tinggi lagi, ketika tingkat kepuasan yang sebenarnya sudah
tercapai.

F. Peranan Akuntansi Manajemen dalam Organisasi
Dalam prakteknya, akuntansi manajemen bertindak sebagai pengawas
intern perusahaan (watchdog) atau sebagai pembantu pelaksana
manajemen (helpers). Sebagai pengawas akuntan intern mencatat dan
melaporkan apa adanya terhadap manajemen atas kinerja atau prestasi
masing-masing dalam memecahkan masalah dan membantu memotivasi
manajemen untuk mencapai tujuan. Posisi akuntansi manajemen dalam
perusahaan biasanya berupa manajer keuangan (treasurer) atau manajer
akuntansi (controller).
Greader (Mulyadi, 2001) menjelaskan secara spesifik dua peran
akuntansi manajemen, yaitu :
1. Peran akuntansi manajemen sebagai suatu tipe akuntansi
Peran akuntansi manajemen sebagai sistem pengolah informasi
keuangan dalam perusahaan terdiri atas tiga tingkat perkembangan:
a. Pencatat skor
Dalam pengelola perusahaan, manajemen melakukan perencanaan
kegiatan dan penanggulangan pelaksanaan rencana kegiatannya.
Akuntansi manajemen berperan dalam menyediakan informasi keuangan
bagi penyusun rencana kegiatan, yang memberikan informasi sebagai
dasar untuk mendistribusikan sumber daya kepada sejumlah kegiatan yang
akan dibuat.
b. Penarik perhatian manajemen
Sebagai penarik perhatian manajemen, akuntansi menyediakan informasi
penyimpanan pelaksanaan rencana yang membutuhkan perhatian
menajemen, agar manajemen bisa merumuskan tindakan untuk menahan
berlanjutnya dokumentasi yang terjadi. Tahap perkembangan ini hanya
bisa dicapai, apabila akuntansi manajemen sudah bisa menjadi pencatat
skor.
c. Penyedia informasi untuk pemecah masalah
Langkah ini merupakan akibat lebih lanjut dari status kronologi yang
sebelumnya sudah dicapai, yaitu sebagai pencatat skor dan sebagai penarik
perhatian. Apabila manajemen sudah menggunakan informasi yang
diperoleh oleh akuntan manajemen, maka mereka akan terus
mengajaknya dalam setiap pengambilan ketetapan penyelesaian masalah

yang akan mereka lakukan.
2. Peran akuntansi manajemen sebagai suatu tipe informasi

Informasi adalah suatu fakta, data, observasi, pemahaman atau
sesuatu yang lain, yang menambah ilmu pengetahuan. Informasi
dibutuhkan oleh manusia untuk menurunkan ketidakpastian dalam
pengambilan ketetapan. Pengambilan ketetapan terus menyangkut masa
depan, yang membawa ketidakpastian, dan terus menyangkut penetapan
suatu alternatif tindakan di antara sejumlah alternatif yang tersedia. Oleh
sebab itu, pengambilan ketetapan selalu berusaha mengumpulkan
informasi untuk mencegah ketidakpastian yang dihadapinya dalam
memilih alternatif tindakan tersebut.
Akuntansi manajemen bertanggung jawab mengenali, mengumpulkan,
mengukur, menguraikan, menyiapkan, mendefinisikan dan
mengomunikasikan informasi yang dipakai oleh manajemen untuk
mencapai tujuan awal organisasi. Informasi yang dipakai oleh manajemen
berguna sebagai anggota staf dari organisasi dan bertanggung jawab
menyediakan informasi.
G. Proses Manajemen dan Hubungannya dalam Pengambilan

Keputusan
Melihat Kembali fungsi manajemen dan prosesnya akan dapat lebih
mendukung pengertian terhadap hubungan manajemen dan keterikatan
fungsi-fungsi manajemen.
Walaupun manajemen mempunyai arti yang berbeda bagi setiap
orang, Manajemen adalah seni untuk melaksanakan pekerjaan melalui
orang lain (Mary Parker et, al, 1982).
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian,
kepemimpinan dan pengendalian upaya anggota organisasi dan
penggunaan semua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan (James A.F Stoiner, 1982).

Dengan memperhatikan definisi di atas jelas manajemen merupakan
proses, sedangkan proses diartikan pengendalian manajemen yang terdiri
dari struktur penataan organisasi, wewenang, tanggung jawab dan
konsepsi informasi untuk membuahkan pelaksanaan pengendalian dan
suatu proses atau perangkat tindakan yang dilakukan untuk memastikan
bahwa organisasi bekerja untuk mencapai tujuan (Anthony, Dearden dan
Bedford, 1978).
Karena manajemen merupakan proses termasuk pula fungsi-
fungsinya, dengan mengacu pada pengertian dan fungsi manajemen yaitu
perencanaan pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian maka
fungsi itu timbul dari proses-proses yang berbeda dan berkaitan seperti
uraian berikut:
a. Perencanaan
Dalam bidang ini manajer merancang beberapa Langkah yang akan diambil
dalam upaya menggerakkan organisasi kea rah sasarannya
b. Pengorganisasian dan Pengarahan
Manajer memutuskan bagaimana cara terbaik mengkombinasikan sumber
daya manusia dengan sumber daya ekonomi lainnya yang menjadi milik
perusahaan agar dapat menjalankan rencana yang ditetapkan
c. Pengendalian
Manajer mengambil Langkah-langkah yang diperlukan utnuk memastikan
bahwa setiap bagian organisasi berfungsi dengan efektivitas yang maksimal
d. Pengambilan Keputusan
Pada hakikatnya bukan merupakan fungsi manajemen yang terpisah:
pengambilan keputusan merupakan bagian yang tidak terpisah dari fungsi
lain yang sudah dibahas, yaitu semua fungsi memerlukan pengambilan
keputusan.
H. Rangkuman Materi
1. Akuntansi manajemen ialah suatu proses identifikasi, pengukuran,
pengumpulan data, analisis, penyiapan, dan komunikasi informasi
finansial yang digunakan manajemen untuk sebuah perencanaan,
evaluasi, pengendalian dalam suatu organisasi atau peusahaan, serta
menjamin ketepatan penggunaan sumber dan pertanggungjawaban
atas segala sumber tersebut.
2. Tujuh fungsi akuntansi manajemen:
a. Alat analisis pengambilan keputusan;
b. Sistem informasi pihak eksternal;
c. Sumber data dan informasi keuangan yang relevan;
d. Sumber informasi pertanggungjawaban masing-masing tingkat
manajerial;
e. Mengukur dan memonitoring kinerja perusahaan;
f. Koordinasi berbagai kegiatan perusahaan;
g. Sebagai arsip audit.
3. Dalam praktinya, akuntansi manajemen bertindak sebagai pengawas
intern perusahaan (watchdog) atau sebagai pembantu pelaksana
manajemen (helpers).
LATIHAN DAN EVALUASI

1. Jelaskan fungsi akuntansi manajemen!
2. Jelaskan perbedaan akuntansi manajemen dan akuntansi keuangan
dalam faktor-faktor berikut:
a. Tujuan utama;
b. Dasar penyususnan laporan;
c. Obyek yang diukur dan dikomunikasikan;
d. Orientasi laporan;
e. Jarak dan waktu pelaporan;
3. Jelaskanlah mengapa akuntansi manajemen harus selalu
menyesuaikan dengan perkembangan bisnis dan teknologi!
4. Jelaskan fungsi manajemen secara umum dan bagaimana
hubungannya dengan pengambilan keputusan?

DAFTAR PUSTAKA
Ahmad, Kamararuddin. (2005). Akuntansi Manajemen; Dasar-Dasar

konsep biaya dan pengambilan keputusan. Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada.
Anthony, Dearden dan Bedford. (1992). Management control system, 6th.
Richard D. Irwin, Inc.
Diyah S. Hariyani. (2018). Akuntansi Manajemen Teori dan Aplikasi.
Malang: Aditya Media Publishing.
Feriyana, Garaika Winda. (20180. Akuntansi Manajemen. Lampung: Hira
Tech.
Garrison, Noreen. (2003). Managerial Accounting, International Edition,
1221 Avenue.
Halim, dan Bambang Supomo. (2000). Akuntansi Manajemen. Yogyakarta:
BPFE.
Horngren, Charles T; Foster, George; and Datar, Srikant M (2000). Cost
Accounting: A. Managerial Emphasis. Upper Saddle River, New Jersey:
Prentice Hall.
Mary Parker Follet ... James A.F Stoner . (1982). The Principles of
Management.
Mulyadi. (2001). Akuntansi Manajemen, Konsep, Manfaat dan Rekayasa.
Jakarta: Salemba Empat.
Supriyono, R.A. (1993). Akuntansi Manajemen 1 Konsep Dasar Akuntansi.
Manajemen dan Proses Perencanaan. Yogyakarta: BPFE.
Tampenawas, Maykel A. Rombot, Raymond F. (2020). Akuntansi
Manajemen. Manado: Polimdo Press.
Wariandrani, Armila Krisna. (2006). Akuntansi Manajemen. Yogyakarta:
Graha Ilmu.
KONSEP BIAYA
Jusmarni, SE., M.Ak

STIE PERSADA BUNDA PEKANBARU
A. Pengertian dan Klasifikasi Biaya

Suatu proses produksi proses barang dan jasa selalu menggunakan
biaya. Untuk melakukan suatu perhitungan dalam akuntansi manajemen
seorang akunting manajer harus mengerti konsep biaya. Tujuannya adalah
adalah sebagai dasar penentuan biaya agar dapat digunakan secara efektif
atau sebagai dasar penentuan alternatif terkait peningkatan produktifitas.
Dalam konsep biaya harus dipahami terlebih dahulu perbedaan Kos (cost)
dan Biaya (expense), klasifikasi biaya
1. Pengertian Biaya
Kos (cost) dan Biaya (expense), sama-sama pengorbanan sumber
ekonomi, yang diukur dalam satuan uang, yang telah terjadi atau yang
kemungkinan akan terjadi dengan tujuan tertentu. Kos adalah
pengorbanan sumber ekonomi yang diharapkan untuk memperoleh
barang atau jasa yang dapat memberi manfaat sekarang atau masa yang
akan datang. Posisinya di dalam laporan keuangan. Ketika dilaporkan Kos
(cost) akan muncul di Neraca. Biaya (expense), adalah kos barang atau jasa
yang sudah digunakan untuk memperoleh pendapatan. Posisinya di dalam
laporan keuangan Ketika dilaporkan akan muncul di laporan Laba Rugi.
Jadi dapat disimpulkan Kos (cost) adalah nilai kas atau setara kas yang
dikorbankan untuk memperoleh barang atau jasa yang diharapkan
memberi manfaat bagi organisasi di masa yang akan datang. Apabila
manfaat telah kadaluarsa, maka ia disebut biaya dan apabila tidak
memberikan manfaat maka ia disebut rugi (loss).
2. Klasifikasi Biaya
Klasifikasi biaya adalah proses pengelompokkan atas keseluruhan
elemen-elemen biaya secara sistematis ke dalam golongan tertentu untuk
dapat memberikan informasi biaya yang lengkap bagi pimpinan
perusahaan dalam mengelola dan menyajikan fungsinya. Pada dasarnya
biaya dapat diklasifikasikan berdasarkan:
a. Ketertelusuran biaya;
b. Perilaku biaya;
c. Fungsi pokok perusahaan;
d. Elemen biaya produksi.
Gambar 2.1 Ringkasan Klasifikasi Biaya.
a. Klasifikasi Biaya Berdasarkan Ketertelusuran.

Ketertelusuran biaya adalah kemampuan membebankan biaya ke
objek atau produk biaya dengan cara yang layak secara ekonomi
berdasarkan hubungan sebab akibat. Semakin akurat tingkat ketelusuran
Jusmarni, SE., M.Ak
biaya ke objek biaya, maka semakin akurat pembebanan biayanya.

Berdasarkan ketertelusuran biaya ke produk biaya digolongkan menjadi
1. biaya langsung (direct cost);
2. biaya tidak langsung (indirect cost).
Biaya Langsung adalah biaya yang dapat ditelusuri dengan mudah
kepada produk secara langsung yang disebabkan oleh adanya sesuatu yang
dibiayai. Contoh biaya langsung adalah bahan baku dan biaya tenaga kerja
langsung atau direct labor.
Contoh: PT Gimmil Industrial
memproduksi baju sweater dan
celana training. Untuk baju sweater
menggunkan bahan wool, celana
training menggunakan bahan
spandek.
Di sini bahan langsung sangat mudah
di identifikasi hubungannya dengan
produk. Dengan demikian cara
merencanakan biaya bahan untuk
dibebankan ke produk juga mudah.
Untuk memproduksi sweater dibutuhkan 1,2 meter kain wool

dengan harga Rp35.000 permeter, maka biaya standar adalah Rp 42.000
per sweater. Sementara untuk memproduksi satu celana training
dibutuhkan 2 meter kain spandek dengan harga Rp32.000 permeter, maka
biaya standar adalah Rp64.000 per celana training. Jika perusahaan akan
memproduksi 850 unit sweater dan 800 unit celana training, maka bahan
baku yang diperlukan:
Untuk baju sweater : 850 x Rp42.000 = Rp35.700.000
Untuk celana training: 800 x Rp64.000 = Rp51.200.000
Total biaya bahan langsung = Rp86.900.000
Konsep Biaya 17
Biaya tidak Langsung adalah biaya yang tidak dapat dengan mudah
ditelusuri secara langsung terhadap produknya, biaya ini terjadi tidak
hanya disebabkan oleh sesuatu yang dibiayai. Biaya tidak langsung dalam
hubungannya dengan produk disebut dengan istilah biaya overhead pabrik
(factory overhead cost). Contoh biaya tidak langsung adalah gaji mandor,
gaji pengawas, pembangkit tenaga listrik, dan lain-lain yang tidak dapat
ditelusuri secara langsung.
Dari contoh produk yang diproduksi PT Gimmil Industrial di atas, untuk
pembuatan sweater dan celana training diperlukan benang untuk menjahit
yang merupakan bagian dari produk. Jika perusahaan hendak
memproduksi 850 unit baju sweater dan 800 unit celana training, maka
dibutuhkan 250 roll benang dengan harga Rp7.500 per roll. Pertanyaannya,
berapakah biaya benang untuk membuat satu unit baju sweater? Biaya
benang, kancing atau aksesoris lainnya yang ada pada baju sweater dan
celana training tidak mudah ditelusuri secara langsung hubungannya
terhadap produk.
b. Klasifikasi Biaya Berdasarkan Perilaku.
Perilaku biaya adalah suatu hubungan antara total dengan perubahan
volume aktivitas pada suatu perusahaan. Berdasarkan perilakunya, secara
umum biaya dapat diklasifikasikan menjadi:
1. Biaya variable (variable cost), adalah biaya yang berubah secara
proporsional dengan perubahan aktivitas, atau jumlah totalnya
sebanding dengan perubahan volume kegiatan. Contoh biaya variabel
adalah biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung. Apabila
tingkat produksi bertambah, jumlah biaya variable juga bertambah,
sebaliknya apabila tingkat produksi menurun biaya variabel juga
menurun.
Sebagai contoh:
Unit Produk Biaya Unit (Rp) Total Biaya (Rp)
1 10.000 10.000
5 10.000 50.000
10 10.000 100.000
100 10.000 1.000.000
Jusmarni, SE., M.Ak
2. Biaya tetap (fixed cost), adalah biaya yang secara keseluruhan selalu
tetap tanpa dipengaruhi tingkat aktivitas, atau jumlah totalnya tetap
dalam kisaran volume kegiatan tertentu. Contoh biaya tetap adalah gaji
direktur produksi. Apabila tingkat produksi bertambah atau berkurang
total biaya konstan, kecuali dipengaruhi oleh keuatan dari luar seperti
perubahan harga.
Sebagai contoh:
Unit Produk Biaya Unit (Rp) Total Biaya (Rp)
1 3.000.000 3.000.000
100 30.000 3.000.000
200 15.000 3.000.000
300 10.000 3.000.000
3. Biaya campuran (mixed cost), adalah biaya yang memiliki komponen

biaya tetap dan biaya variable. Sebagian unsur biaya campuran berubah
sesuai perubahan akativitas. Sementara, Sebagian unsur biaya
campuran yang lain tidak berubah walaupin tingkat aktivitas berubah.
Misalnya: seorang salesman biasanya dibayar dengan gaji tetap plus
bonus
Sebagai contoh:
Unit Gaji Tetap Biaya Total Biaya Per Unit
Bonus (Rp)
Produk (Rp) (Rp) (Rp)
1 2.000.000 500 2.000.500 2.000.500
100 2.000.000 50.000 2.050.000 20.500
200 2.000.000 100.000 2.100.000 10.500
300 2.000.000 150.000 2.150.000 7.167
c. Klasifikasi Biaya Berdasarkan Fungsi Pokok Perusahaan.

Umumnya, pada perusahaan terdapat tiga fungsi pokok yaitu fungsi
produksi, fungsi pemasaran, serta fungsi administrasi dan umum. Atas
dasar fungsi tersebut biaya digolongkan menjadi :
Konsep Biaya 19
1. Biaya produksi (Production cost), adalah biaya yang digunakan untuk
mengolah bahan baku menjadi produk jadi yang siap untuk dijual.
Contohnya adalah biaya bahan baku, biaya bahan penolong, biaya
tenaga kerja, dan biaya depresiasi mesin dan ekuipmen.
2. Biaya Pemasaran (Marketing expense). Biaya pemasaran merupakan
biaya-biaya yang terjadi untuk melaksanakan kegiatan pemasaran
produk. Contoh biaya pemasaran adalah biaya iklan, biaya promosi,
biaya angkut dari gudang perusahaan ke gudang pembeli, dan gaji
karyawan bagian pemasaran.
3. Biaya Administrasi dan umum (General and administrative expense),
merupakan biaya untuk mengkoordinasi kegiatan produksi dan
pemasaran produk. Contoh biaya administrasi dan umum yaitu: biaya
gaji karyawan bagian keuangan, akuntansi, personalia, kehumasan, dan
biaya pemeriksaan Akuntan.
d. Klasifikasi Biaya Berdasarkan Elemen Biaya Produksi:
Dalam proses produksinya suatu perusahaan manufaktur/industri/
pabrik yang akan menghasilkan produk membutuhkan berbagai elemen
biaya produksi. Elemen biaya produksi manufaktur terdiri dari:
1. Biaya bahan baku (Raw material cost). Bahan baku merupakan bahan
yang membentuk menyeluruh produk jadi. Dalam memperoleh bahan
baku, perusahaan tidak hanya mengeluarkan biaya sejumlah harga beli
bahan baku saja, tetapi juga mengeluarkan biaya pembelian,
pergudangan, dan biaya-biaya perolehan lain. Jadi biaya bahan baku
adalah biaya yang dikeluarkan agar bisa memperoleh bahan baku yang
siap untuk digunakan, yang di dalamnya mencakup biaya angkut,
penyimpanan, dan juga operasional.
2. Biaya tenaga kerja (direct labor cost). Tenaga kerja merupakan usaha
fisik atau mental yang diberikan karyawan untuk mengolah produk.
Biaya tenaga kerja adalah harga yang dibebankan untuk penggunaan
tenaga kepada para pekerja (labour cost) tersebut. Ada beberapa
komponen yang perlu dihitung untuk mengetahui seberapa besar
biaya tenaga kerja, antara lain: biaya rekrutmen karyawan, upah
karyawan, kesejahteraan karyawan, dan kewajiban perusahaan atas
karyawan.
Jusmarni, SE., M.Ak
3. Biaya overhead (Manufacture overhead cost) adalah biaya yang

dikeluarkan perusahaan tapi tidak berhubungan langsung dengan
proses produksi di bisnis tersebut. Secara garis besar, biaya overhead
bisa dikategorikan menjadi tiga jenis, yaitu biaya overhead tetap,
variabel, dan semi variabel. Meski terlepas dari produksi, biaya
overhead penjamin lancarnya operasional secara keseluruhan. Contoh
biaya Overhead: tagihan listrik/air/telepon, biaya asuransi,
perlengkapan kantor, dan depresiasi. Fungsi biaya overhead adalah
sebagai dasar estimasi anggaran setiap divisi dan sebagai dasar
penyusunan strategi perusahaan.
B. Pembebanan Biaya (Cost Assignment)

Pembebanan biaya adalah penentuan biaya yang dikonsumsi oleh
objek biaya. Dalam pembebanan biaya ada tiga konsep yang perlu
diketahui. Ketiga konsep tersebut yaitu biaya, objek biaya dan metode
pembebanan biaya.
Pengertian biaya sudah dijelaskan di atas. Berikutnya akan dijelaskan
penentuan objek biaya dan pembebanan biaya. Proses pembebanan biaya
ke dalam tempat penampungan biaya atau objek biaya dengan berbagai
tujuan, termasuk penentuan harga, mempelajari tingkat laba dan
pengendalian.
1. Penentuan Objek Biaya.
Objek biaya (cost object) adalah segala sesuatu unsur apa pun yang
kepadanya biaya dibebankan. Objek biaya dapat berupa produk,
departemen dan aktivitas. Sebagai contoh, PT Gimmil Industrial
memproduksi pakaian jadi melalui tiga departemen produksi, yaitu
departemen pemotongan, penjahitan dan penyelesaian.
Biaya dapat dibebankan ke masing-masing produk, yaitu baju dan
celana. Biaya dapat dibebankan ke masing-masing departemen, yaitu
departemen pemotongan, dan biaya dapat dibebankan ke masing-masing
aktivitas, yaitu pemotongan bahan, penjahitan, pemasangan kancing,
penyetrikaan, dan pembungkusan.
Konsep Biaya 21
2. Metode Pembebanan Biaya.
Gambar 2.2 Metode Pembebanan Biaya.
Dalam pembebanan biaya terhadap objek biaya ada tiga metode yang
bisa digunakan. Ketiga metode tersebut adalah:
a. Penelusuran Langsung (direct tracing), adalah proses indentifikasi dan
pembebanan biaya pada objek biaya yang secara spesifik atau fisik
berhubungan langsung antara biaya dengan objek biaya. Berikut ini
adalah ilustrasi penelusuran langsung.
Objek Biaya : Lemari di Departemen Produksi
Biaya : Bahan baku kayu dan upah tenaga kerja pabrik
Pembebanan : Biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung
untuk membuat produk tersebut merupakan biaya
yang dapat diamati dan diidentifikasi secara fisik. Oleh
karenanya biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja
langsung dapat dikenakan secara langsung pada
produk.
Objek Biaya : Departemen Pemasaran
Biaya : Gaji Sales Supervisor
Pembebanan : Gaji Sales Supervisor merupakan biaya yang dapat
diamati secara fisik
Jusmarni, SE., M.Ak
b. Penelusuran Pemicu (driver tracing). Sehubungan dengan kenyataan

bahwa tidak semua biaya dapat diamati secara fisik pada objek biaya,
maka untuk mengamati dan mengukur konsumsi sumber daya dari
objek biaya digunakan pendekatan pertimbangan sebab akibat atau
disebut pemicu. Pemicu adalah faktor yang menyebabkan besar atau
kecilnya konsumsi biaya oleh objek biaya yang dapat diamati
hubungannya. Pemicu biaya dalam suatu perusahaan tidak selalunya
sama dengan pemicu biaya dalam perusahaan lain. Pemicu biaya
bersifat kontekstual sesuai dengan kondisi perusahaan. Dalam hal ini
manajemen harus mengidentifikasi berbagai alternatif pemicu biaya
dan kemudian memilih satu dari alternatif pemicu biaya yang dianggap
paling cocok.
Penelusuran pemicu biaya secara umum menggunakan dua jenis
pemicu untuk menelusuri biaya pada objek biaya yakni pemicu sumber
daya dan pemicu penggerak. Pemicu sumber daya mengukur
permintaan akan sumber daya oleh kegiatan dan digunakan untuk
membebankan biaya sumber daya pada kegiatan. Pemicu penggerak
kegiatan. Pemicu kegiatan mengukur permintaan akan kegiatan
menurut objek biaya dan digunakan untuk membebankan biaya
kegiatan pada objek biaya
Gambar 2.3. Penelusuran Biaya Pada Objek Biaya.
Konsep Biaya 23
Berikut ini adalah ilustrasi penelusuran pemicu:
Objek Biaya : Mesin
Sumber daya : Memelihara mesin
Pemicu sumber daya : onderdil, peralatan, listrik tenaga kerja,
dll.
Biaya : Biaya peralatan

Setiap dua kali operasi mesin dilakukan
Pembebanan :
pengantian beberapa onderdil. Biaya
pembelian onderdil, peralatan, listrik
dibabankan di departemen produksi.
Objek Biaya : Departemen Produksi
Aktivitas : Pengesetan
Pemicu aktivitas : Jumlah pengesetan
Biaya : Biaya pengesetan
Pembebanan : Sebanyak 25 dari 100 kali pengesetan
dilakukan di departemen produksi.
Sebanyak 25 persen biaya pengesaetan
dibebankan di departemen produksi.
Aktivitas Pemicu
Pengesetan Jumlah pengesetan
Pemindahan bahan Jumlah pemindahan
Pemesanan bahan Jumlah order pembelian
Pendesain Kembali produk Jumlah order desain ulang
Pembayaran tagihan Jumlah faktur
Menginspeksi produk jadi Jumlah kelompok produksi
Pemeliharaan peralatan Jam pemeliharaan
Penyediaan listrik Jumlah kilowatt listrik
Pembungkus barang Jumlah kotak
Penjadwalan produksi Jumlah jenis produk
Jusmarni, SE., M.Ak
c. Alokasi (allocation). Ada biaya yang terjadi akan tetapi biaya tersebut
tidak ada hubungan penyebab antara biaya dan objek biaya. Apa bila
hal ini terjadi, maka alternatif metode yang tersedia untuk
pembebanan biaya ke objek biaya adalah Alokasi Biaya. Karena tidak
ada hubungan penyebab antara biaya dan objek biaya maka
pengalokasian biaya tidak langsung didasarkan hubungan dekat atau
beberapa asumsi.
Berikut ini adalah ilustrasi Alokasi
Objek Biaya : Lemari
Aktivitas : Mendepresiasikan gedung
Biaya : Depresiasi gedung
Dasar alokasi : Jam mesin
Pembebanan : Tidak ada hubungan langsung sebab-
akibat antara depresiasi gedung dan
jumlah unit lemari. Perusahaan
memutuskan mengalokasikan
berdasarkan jam mesin. Besarnya
depresiasi dialokasikan ke lemari
ditentukan berdasarkan besarnya jam
mesin yang dikonsumsi untuk
memproduksi lemari.
Objek Biaya : Departemen Produksi

Aktivitas : Perkebunan
Biaya : Pemeliharaan kebun di belakang pabrik
Dasar alokasi : Luas lantai
Pembebanan : Tidak ada hubungan langsung sebab-
akibat antara pemeliharaan kebun dan
departemen produksi. Perusahaan
memutuskan mengalokasikan
berdasarkan jam mesin. Besarnya biaya
Konsep Biaya 25
pemeliharaan kebun yang dialokasikan
ke departemen produksi ditentukan
berdasarkan besarnya luas lantai
departemen produksi.
Akurasi Pembebanan Biaya

Pembebanan biaya secara akurat pada objek biaya adalah hal yang
sangat penting. Pentingnya keakuratan pembebanan tidaklah
didadasarkan pada berapa biaya yang terjadi. Namun lebih didasarkan
pada konsep relatif yang menyangkut kelogisan metode pembebanan
biaya. Tujuannya adalah untuk mengukur dan membebankan seakurat
mungkin biaya sumber daya kepada objek biaya. Artinya bahwa apa yang
dibebankan sesuai dengan apa yang dikonsumsi.
Sebagai ilustrasi, misalnya kita ingin mengetahui beban biaya listrik
sebuah departemen. Katakan saja departemen pelatihan pada satu bulan
tertentu. Salah satu pendekatan adalah dengan menghitung jumlah biaya
listrik yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam bulan tersebut (misalnya
100.000) kemudian membaginya dengan jumlah departemen yang ada
dalam perusahaan (10 departemen). Dengan pendekatan itu, diperoleh
gambaran bahwa departemen pelatihan mengkonsumsi listrik sebesar
10.000 pada bulan tersebut. Pendekatan lainnya adalah mencoba
mengamati dan menghitung langsung konsumsi listrik departemen
pelatihan. Diketahui ternyata departemen pelatihan tidaklah
menggunakan listrik sepanjang hari dan fasilitas yang menggunakan listrik
pun tidak besar. Setelah dihitung, ternyata konsumsi listrik departemen
pelatihan dalam satu bulan tersebut adalah 7.500. Dengan demikian bila
departemen pelatihan dibebankan biaya listrik sebesar 10.000, maka angka
tersebut adalah angka yang terdistorsi oleh pola penggunaan listrik dari
departemen lain.
Pembebanan yang terdistorsi dapat menghasilkan evaluasi yang salah
dan keputusan yang salah pula. Misalnya, pimpinan perusahaan
merencanakan perampingan organisasi dengan tetap mempertahankan
divisi pemeliharaan atau menutupnya dan menyerahkan pada perusahaan
Jusmarni, SE., M.Ak
outsourcing. Evaluasi yang akurat mengenai biaya yang dikeluarkan dan

dikonsumsi oleh divisi pemeliharaan merupakan hal mendasar untuk
analisis. Gambaran biaya yang lebih hitung dapat mengarah pada
keputusan menutup divisi pemeliharaan dan menyerahkan pada
perusahaan outsourcing. Namun, pembebanan biaya yang lebih akurat
mungkin saja akan merekomendasikan hal yang sebaliknya.
Bagaimanapun, pembebanan yang buruk terbukti memakan biaya.
C. Biaya Barang dan Jasa

Setiap output yang dihasilkan perusahaan merepresentasikan objek
biaya. Pada dasarnya ada dua jenis produk perusahaan, yaitu produk
berwujud dan tidak berwujud. Produk tidak berwujud disebut jasa. Jasa
juga diproduksi menggunakan bahan, tenaga kerja, dan sumber daya
modal. Contoh Asuransi Kesehatan
1. Fitur Jasa
Produk barang dan jasa memiliki fitur yang berbeda. Dimensi yang
membedakan fitur barang dan jasa bisa dikarenakan: kewujudannya; daya
tahan pemanfaatannya; keterpisahan dari hubungan yang satu dengan
yang lain, dan heterogenitas dari jenis jasa:
Dampak pada Akuntansi

Fitur Properti
Manajemen
Kewujudan 1. Jasa tidak dapat disimpan. 1. Tidak ada persediaan
2. Tidak ada proteksi paten. akhir.
3. Tidak dapat ditampilkan. 2. Perlu kode etik.
4. Harga sulit ditentukan. 3. Bentuk fisik tidak ada.
4. Pembebanan biaya rumit.
Daya tahan 1. Manfaat jasa cepat hilang. 1. Tidak ada persedian.
2. Jasa dapat berulang. 2. Perlu standar dan
konsisten.
Keterpisahan 1. Pelanggan terlibat dalam 1. Biaya dihitung
produksi. perpelanggan.
2. Produksi masal sulit 2. Konsistensi kualaitas
dilakukan. diperlukan.
Konsep Biaya 27
Heterogenitas 1. Variasi jasa banyak. 1. Pengukuran produktivitas
variatif.
2. Pengukuran kualitas
variatif.
2. Biaya Berbeda Untuk Tujuan Berbeda

a. Biaya produk rantai nilai (value chain product cost), adalah biaya
produk yang mempertimbangkan semua biaya, mulai dari biaya riset
dan pengembangan, produksi, pemasaran, sampai layanan pelanggan.
Biaya produk rantai nilai diperoleh pertama kali dengan membebankan
biaya ke dalam setiap aktivitas dalam rantai nilai tersebut. Selanjutnya,
biaya aktivitas dibebankan ke produk yang menggunakan aktivitas.
Suatu produk mengonsumsi aktivitas perancangan, pengembangan,
produksi, pemasaran, distribusi, dan layanan pelanggan.
Gambar 2.4. Aktivitas Rantai Nilai.
b. Biaya produk operasional (operating product cost), adalah biaya

produk yang mempertimbangkan aktivitas yang dikonsumsi produk
mulai dari produksi , pemasaran sampai dengan layanan pelanggan.
Dalam penentuan biaya produk operasional tidak dipertimbangkan
biaya riset dan pengembangan, karena biaya tersebut muncul sebelum
aktivitas operasi produk dimulai. Informasi biaya produk operasional
digunakan untuk membuat keputusan desain produk dan analisis
profitabilitas taktis.
Jusmarni, SE., M.Ak
c. Biaya produk tradisional (traditional product cost), adalah akumulasi

biaya bahan, tenaga kerja, dan overhead pabrik yang dugunakan dalam
menghasilkan produk. Dalam menentukan biaya produk sehari-hari,
biaya seperti inilah yang dianggap sebagai biaya produk. produk
tradisional tidak dipertimbangkan biaya riset dan pengembangan,
biaya pemasaran dan biaya layanan pelanggan sebagai bagian dari
biaya produk. Informasi biaya produk tradisional umumnya digunkan
untuk pelaporan keuangan eksternal.
3. Biaya Produk dan Pelaporan Keuangan Eksternal

Tujuan utama sistem akuntansi manajemen adalah penentuan biaya
produk untuk pelaporan keuangan eksternal. Untuk memenuhi kebutuhan
pelaporan eksternal, biaya-biaya harus diklasifikasikan berdasakan fungsi.
Dalam menyusun laporan laba rugi, biaya produksi dan biaya non produksi
dipisahkan. Hal ini dilakukan karena biaya produksi dipandang sebagai
biaya produk, sedangkan biaya non produksi dipandang sebagai biaya
periode.
Biaya produksi dapat diklasifikasikan lebih lanjut menjadi biaya bahan
baku, tenaga kerja langsung, dan overhead. Hanya tiga unsur biaya ini yang
Konsep Biaya 29
diakumulasi ke produk dalam pelaporan eksternal. Biaya produksi sering
dikelompokkan menjadi dua biaya unsur utama dan biaya konversi. Biaya
utama (primie cost) adalah jumlah biaya bahan baku dan tenaga kerja
langsung. Biaya konversi (conversion cost) adalah jumlah biaya tenaga kerja
langsung dan biaya overhead. Biaya konversi menggambarkan biaya untuk
mengubah bahan baku menjadi produk akhir.
4. Laporan Laba Rugi Perusahaan Manufaktur

Penghasilan yang dihitung dengan mengikuti klasifikasi fungsional
sering disebut sebagai perhitungan pemasukan biaya absopsi, atau
pemasukan full-costing di karenakan semua biaya manufaktur dibebankan
ke produk. Harga pokok penjualan merupakan biaya bahan baku langsung,
tenaga kerjalangsung, dan overhead yang melekat pada unit yang terjual.
Harga pokok penjualan mencerminkan total biaya barang yang diselesaikan
selama periode berjalan. Rincian dari pembebanan biaya ini diuraikan
dalam daftar pendukung, yang disebut sebagai laporan harga pokok
penjualan. Barang dalam proses terdiri dari semua unit yang telah
diselesaikan sebagian dalam produksi pada titik waktu tertentu. Barang
dalam proses awal terdiri dari unit yang diselesaikan sebagian yang telah
ada pada awal periode, sedangkan barang dalam proses akhir terdiri dari
unit yang ada pada periode.
PT. Ratu Cantik
Laporan Laba Rugi
Untuk Tahun yang Berakhir Tanggal 31 Desember 2020
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Penjualan Rp25.000.000
Harga pokok penjualan:
Persediaan awal Rp2.000.000
Harga pokok produksi 13.000.000
Barang tersedia dijual 15.000.000
Persediaan akhir 1.000.000 14.000.000
Laba kotor 11.000.000
Jusmarni, SE., M.Ak
Biaya operasi :
Biaya pemasaran 2.750.000
Biaya adminstrasi 1.800.000 4.550.000
Laba bersih sebelum pajak 3.000.000
5. Laporan Laba Rugi Perusahaan Jasa

Pada perusahaan jasa, perhitungan biaya yang terjual berbeda dari
biaya penjualan dalam perusahaan manufaktur. Perusahaan jasa tidak
memiliki persediaan awal atau akhir barang jadi. Karena tidak mungkin
menyimpan jasa. Jadi, kalau dibandingkan dengan perusahaan manufaktur,
biaya penjualan jasa dapat disamankan dengan harga pokok produksi
PT. Pangeran Tampan
Laporan Laba Rugi
Untuk Tahun yang Berakhir Tanggal 31 Desember 2020
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Penjualan Rp25.000.000
Biaya jasa jual:
Pekerjaan dalam proses awal Rp1.500.000
Biaya jasa ditambahkan Rp1.000.000
Bahan langsung 5.000.000
Tenaga kerja langsung 2.000.000
Overhead 8.000.000
Total biaya ditambahkan 9.500.000
Pekerjaan dalam proses akhir 500.000
Laba kotor 15.000,000
Biaya operasi 10.000.000
Biaya pemasaran 3.000.000
Biaya Administrasi 2.500.000 5.000.000
Laba bersih sebelum pajak 5.000.000
Konsep Biaya 31
D. Biaya Tujuan Pengambilan Keputusan
Dalam membuat keputusan, informasi biaya sangat dibutuhkan.
Informasi yang dibutuhkan adalah informasi yang relevan untuk proses
pembuatan keputusan. Informasi biaya relevan dalam pengambilan
keputusan membuat sendiri atau membeli produk setengah jadi sangat
berperan penting bagi Perusahaan, karena dapat mempengaruhi
peningkatan laba. Informasi tersebut didapat dari akuntan manajemen.
1. Biaya Relevan dan pendapatan Relevan
Biaya relevan (relevant cost) merupakan biaya yang terjadi pada suatu
alternatif tindakan tertentu, tetapi tidak terjadi pada alternatif tindakan
lain. Biaya relevan akan mempengaruhi pengambilan keputusan, oleh
karena itu biaya relevan harus dipertimbangkan dalam pembuatan
keputusan. Sedangkan Biaya tidak relevan (irrelevant cost) merupakan
biaya yang tidak berbeda di antara alternatif tindakan yang ada. Biaya tidak
relevan tidak mempengaruhi pengambilan keputusan dan akan tetap sama
jumlahnya tanpa memerhatikan alternatif yang dipilih. Oleh karena itu
biaya tidak relevan tidak harus dipertimbangkan dalam pembuatan
keputusan. Terdapat dua kriteria biaya relevan, yaitu Biaya masa depan
yang berarti biaya tersebut belum tentu terjadi, dan Biaya berbeda antara
alternatif.
Untuk mendapatkan biaya yang relevan, biaya harus memenuhi kedua
kriteria di atas. Pada kriteria yang sama dan terkait dengan pendapatan,
maka pendapatan tersebut disebut pendapatan relevan (relevant revenue).
Pendapatan relevan adalah pendapatan masa depan yang diharapkan
berbeda di antara alternatif-alternatif tindakan yang sedang
dipertimbangkan. Tiga alasan mengapa pertimbangan pembuatan
keputusan memerlukan biaya relevan, yaitu:
1. Tidak semua biaya merupakan biaya relevan;
2. Produksi merupakan informasi yang mahal;
3. Kemampuan kognitif yang terbatas.
Sebagai ilustrasi, PT Mahardika memproduksi Tts kulit. Perusahaan
mampu memproduksi 1.000 tas dalam satu bulan. Saat ini perusahaan
Jusmarni, SE., M.Ak
memproduksi 800 unit tas setiap bulannya. Biaya produksi satu buah tas
pada kapasitas 1.000 unit tas adalah:
Biaya bahan baku Rp15.000
Biaya tenaga kerja langsung 10.000
Biaya Overhead variabel 8.000
Biaya overhead tetap 6.000
Biaya produk variabel Rp39.000
Seorang pelanggan mengajukan penawaran. Pelanggan tersebut

memesan 200 unit tas dengan harga Rp36.000 per unit. Selama ini PT
Mahardika menjual tas seharga Rp42.000. Untuk menerima atau menolak
pesanan, PT Mahardika melakukan analisis. Apa biaya yang relevan bagi
manajer ?
Berikut analisisnya:
1. Biaya bahan baku untuk 200 unit tas adalah biaya relevan. Biaya ini
adalah biaya masa depan karena produksi belum dilakukan. Biaya
ini juga biaya diferensial karena jika pesanan diterima, maka bahan
baku digunakan, jika pesanan ditolak maka bahan baku tidak
digunakan
2. Biaya tenaga kerja langsung untuk 200 unit tas adalah biaya
relevan. Biaya ini adalah biaya masa depan karena produksi belum
dilakukan. Biaya ini juga biaya diferensial karena jika pesanan
diterima, maka tenaga kerja langsung digunakan, jika pesanan
ditolak, maka tenaga kerja langsung tidak digunakan
3. Biaya Overhead variable untuk 200 unit tas adalah biaya relevan.
Biaya overhead variable dapat berupa biaya bahan penolong dan
listrik. Biaya ini adalah biaya masa depan karena produksi belum
dilakukan. Biaya ini juga biaya diferensial karena jika pesanan
diterima, maka biaya bahan penolong dan listrik digunakan, jika
pesanan ditolak, maka biaya bahan penolong dan listrik tidak
digunakan
Konsep Biaya 33
4. Biaya overhead tetap untuk 200 unit tas adalah biaya relevan. Biaya
overhead tetap meliputi depresiasi mesin dan peralatan, asuransi
pabrik serta gaji mandor pabrik. Biaya overhead pabrik jumlahnya
tetap dan tidak berubah baik ketika pesanan diterima maupun
pesanan ditolak. Selain itu, biaya overhead tetap ini sudah terjadi,
misalnya biaya depresiasi dan asuransi pabrik. Kedua biaya ini
merupakan biaya yang sudah diputuskan untuk dikeluarkan di
masa lalu.
Pendapatan Relevan Rp36.000
Biaya Relevan:
Biaya tenaga kerja Rp10.000
langsung
Biaya Overhead variabel Rp8.000
Biaya relevan perunit Rp33.000
Laba Relevan Rp3.000
Harga jual 200 perunit adalah pendapatan relevan. Pendapatan ini

belum terjadi karena penjulan belum dilakukan. Pendapatan ini berbeda
antar alternatif. Apabila pesanan diterima pendapatan ini diperoleh.
Pendapatan relevan ini akan dibandingkan dengan biayan relevan
Berdasarkan analisis di atas, maka biaya relevan per unit yang
digunakan sebagai dasar untuk menerima atau menolak pesanan:
= Rp36.000 – Rp33.000 = Rp3.000
= Rp3.000 x 200 = Rp600.000 (penambahan laba)
2. Biaya Diferensial dan Pendapatan Diferensial

a. Biaya diferensial (differential cost) adalah perbedaan biaya antara dua
atau lebih dari satu keputusan perusahaan. Biaya diferensial dapat
berupa kenaikan biaya atau penurunan biaya. Biaya diferensial berupa
kenaikan biaya disebut biaya ingkremental (incremental cost).
Jusmarni, SE., M.Ak
Sedangkan biaya diferensial berupa penurunan disebut biaya

dekramental (deckramental cost)
b. Pendapatan diferensial (differential revenue) adalah adalah perbedaan
pendapatan antara dua atau lebih dari satu keputusan perusahaan.
Pendapatan diferensial dapat berupa kenaikan pendapatan atau
penurunan pendapatan. Pendapatan diferensial berupa kenaikan
pendapatan disebut pendapatan incremental (incremental revenue).
Sedangkan pendapatan diferensial berupa penurunan disebut
pendapatan dekramental (deckramental revenue)
Sebagai ilustrasi, PT Surya Perkasa sekarang menjual produknya melalui
distribusi ritel. Perusahaan sedang mempertimbngkan untuk menjual
produk melalui distribusi jaringan. Biaya dan pengasilan yang sekarang
dibandingkan dengan proyeksi biaya dan penghasilan dalam table
berikut ini:
Distribusi ritel Distribusi Pendapatan
(sekarang) Jaringan dan Biaya
(proyeksi) Diferensial
Pendapatan (V) Rp50.000.000 Rp65.000.000 Rp15.000.000
Harga pokok
penjualan (V) Rp25.000.000 Rp32.000.000 Rp7.000.000
Biaya iklan (T) Rp4.500.000 Rp2.700.000 (Rp1.800.000)
Komisi penjualan (V) Rp 4.100.000 Rp4.100.000
Depresiasi Gudang (T) Rp3.500.000 Rp4.200.000 Rp700.000
Biaya lain-lain (T) Rp3.000.000 Rp3.000.000 0
Total R36.000.000 Rp46.000.000 Rp10.000.000
Laba bersih Rp14.000.000 Rp19.000.000 Rp5.000.000
Keterangan: V = variable, T = tetap
Berdasarkan analisis di atas, pendapatan diferensial adalah

Rp15.000.000 dan biaya diferensial Rp10.000.000, dan menghasilkan
laba bersih diferensial positif Rp5.000.000
Keputusan yang dibuat PT Surya Perkasa, apakah akan tetap
menggunakan distribusi ritel seperti yang dilakukan saat ini atau
Konsep Biaya 35
berpindah ke distribusi jaringan, dapat ditentukan berdasarkan laba
bersih dari kedua alternatif. Sebagaimana yang terlihat dalam analisis di
atas, laba bersih dengan menggunakan distribusi ritel Rp14.000.000,
sedangkan dengan metode distribusi jaringan laba bersih diperkirakan
sebesar Rp19.000.000.
3. Biaya Kesempatan Dan Biaya Terbenam

a. Biaya kesempatan (Opportunity Cost), adalah biaya yang timbul akibat
hilangnya kesempatan dari pemenuhan suatu kebutuhan lain atau biasa
disebut biaya peluang, biaya ini tidak dapat diidentifikasi secara
langsung dari catatan akuntansi perusahaan. Manajer harus secara
eksplisit mengidentifikasi dan mempertimbangkan biaya ini dalam
setiap membuat keputusan
Sebagai ilustrasi, PT Gimmil Industrial Inc mempertimbangkan membeli
bahan untuk kebutuhan setahun. Selain membeli bahan, perusahaan
juga memiliki alternatif membeli sekuritas. Harga bahan Rp50.000.000
apabila dibeli sekarang; harga sekuritas Rp50.000.000 apabila dibeli
sekarang. Return yang diperoleh dari investasi pada sekuritas adalah 10
persen per tahun. Apabila tahun ini perusahaan memutuskan membeli
bahan makan, jumlah biaya kesempatan adalah Rp50.000.000 (10% x
Rp50.000.000)
Sebagai ilustrasi lain, Kinan bekerja part time dengan upah Rp500.000
perminggu pada saat kuliah. Dia ingin mendaki gunung yang
menghabiskan waktu selama satu minggu untuk Kembali lagi, dan
atasannya setuju untuk memberikan waktu kepadanya tetapi tanpa
bayaran. Upah senilai Rp500.000 yang hilang adalah biaya kesempatan
dari berlibur mendaki gunung selama satu minggu
b. Biaya terbenam (sunk cost), adalah biaya akibat keputusan masa lalu
yang telah dibukukan dan tidak dapat lagi mengubah biaya tersebut.
Biaya terbenam juga merupakan biaya yang tidak relevan untuk
dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan karena sifatnya yang
telah lalu, sehingga tidak perlu lagi dipermasalahkan.
Jusmarni, SE., M.Ak
Sebagai ilustrasi, PT Gimmil Industrial Inc membayar Rp25.000.000

beberapa tahun yang lalu untuk membeli mesin tertentu. Mesin
tersebut digunakan untuk memproduksi barang yang saat ini sudah
ketinggalan zaman atau kadaluwarsa dan tidak dijual jual. Keputusan
untuk tetap menggunakan mesin tersebut juga bukan merupakan
keputusan yang tepat. Hal ini dikarenakan mesin tidak lagi dapat
digunakan untuk memproduksi barang yang laku dijual. Menjual mesin
yang sudah ketinggalan zaman atau kadaluwarsa juga tidak dapat
dilakukan karena mesin tersebut sudah tidak laku di pasar. Singkatnya
sejumlah Rp25.000.000 yang telah dibayarkan untuk membeli mesin
tersebut telah terjadi dan tidak dapat dikatagorikan sebagai biaya
diferensial untuk pembuatan keputusan dikemudian hari. Dengan
alasan ini, biaya tersebut dianggap telah terbenam yang diabaikan
dalam pembutatan keputusan.
E. RANGKUMAN MATERI
1. Biaya (expense) adalah pengorbanan sumber ekonomi untuk
memperoleh barang atau jasa yang manfaatnya sudah digunakan
untuk memperoleh pendapatan. Posisi biaya di dalam laporan
keuangan berada di dalam laporan laba rugi
2. Biaya diklasifikasikan secara berbeda berdasarkan informasi yang
dihasilkan. Terdapat empat dasar klasifikasi biaya: ketelusuran biaya;
perilaku biaya; fungsi pokok perusahaan; dan elemen biaya produksi.
3. Dalam pembebanan biaya kepada produk ada tiga konsep yang perlu
diketahui yaitu: biaya; objek biaya; dan metode pembebanan biaya.
4. Dalam pembuatan keputusan ada beberapa informasi penting yang
dibutuhkan, yaitu: biaya relevan dan pendapatan relevan; biaya
diferensial dan pendaptan diferensial; serta biaya kesempatan dan
biaya yang terbenam.
Konsep Biaya 37
Latihan 1
1. Jelaskan dengan singkat apa yang dimaksud dengan objek biaya?
Berikan contohnya pada perusahaan manufaktur yang memproduksi
makanan!
2. Apakah yang dimaksud dengan perilaku biaya?
3. Berdasarkan perilaku biaya, biaya terdiri atas biaya tetap, biaya
variabel, dan biaya campuran. Berikan contoh dari masing-masing
kategori tersebut!
4. Jelaskan dengan singkat pengertian pemicu biaya dan pemicu aktivitas,
serta berikan contoh pemicu biaya dan pemicu aktivitas!
5. Apakah yang dimaksud dengan biaya aktivitas? Berikan contoh
beberapa aktivitas dari perusahaan manufaktur!
6. Jelaskan tiga jenis perusahaan berdasarkan kegiatan usahanya (produk
yang dijual)? Berikan contohnya dari masing-masing perusahaan!
7. Jelaskan pentingnya akuntansi manajemen bagi seorang manejer?
8. Mengapa overhead pabrik dianggap sebagai biaya tidak langsung dari
setiap unit produksi ?
9. Jelaskan perbedaan biaya produk dengan biaya periodik?
10. Sebutkan tiga elemen biaya produksi pada perusahaan manufaktur!
Latihan 2.1
PT Putri Delima menyajikan informasi penggunaan biaya untuk bulan Juli
2020.
1. Bahan baku : Rp1.150.000
2. Bahan penolong : 475.000
3. Gaji buruh pabrik : 1.200.000
4. Gaji mandor : 350.000
5. Biaya pemasaran : 475.000
6. Biaya administrasi umum : 250.000
Jusmarni, SE., M.Ak
Pertanyaan:
a. Hitunglah biaya untuk setiap fungsi pokok perusahaan!
b. Hitunglah biaya bahan baku, tenaga kerja langsung dan biaya
overhead pabrik!
c. Tentukan besarnya biaya utama dan biaya konversi!
d. Hitunglah berapa besar biaya periodik!
Latihan 2.2
PT Pangeran Gagah sedang mempertimbangkan untuk mengambil
keputusan taktis dan strategis. Hal pertama yang dilakukan adalah
mengidentifikasi biaya yang terkait dengan produk. Hasil identifikasi
berikut ini menunjukan biaya yang terkait suatu produk.
1. Riset dan pengembangan : Rp250.000
2. Produksi : 850.000
3. Pemasaran : 275.000
4. Layanan pelanggan : 150.000
Pertanyaan:
Tentukan biaya produk dengan menggunakan konsep:
a. Biaya produk rantai nilai;
b. Biaya produk operasional;
c. Biaya produk tradisional
Latihan 2.3
PT. Putra Mahkota adalah sebuah perusahaan manufaktur yang melakukan
beberapa aktivitas. Berikut adalah aktivitas perusahaan:
a. Mengeset peralatan.
b. Mengiklankan produk.
c. Menjawab pertanyaan pelanggan tentang produk baru.
d. Mengambil bahan dari gudang.
e. Memperbaiki produk yang masih bergaransi.
f. Menangani keluhan pelanggan melalui telepon.
g. Merancang proses baru.
h. Membangun prototipe model baru.
Konsep Biaya 39
i. Merakit produk.
j. Memindahkan barang dalam proses dari satu tempat ketempat lain.
k. Mengirim barang ke distributor.
l. Menginspeksi bahan yang dibeli.
m. Membangun pabrik untuk memproduksi produk baru.
n. Menyimpan produk jadi.
o. Menciptakan chip computer yang baru.
Pertanyaan:
Klasifikasikan setiap aktivitas tersebut dalam kategori aktivitas rantai
nilai yang sesuai, yaitu riset dan pengembangan, produksi, pemasaran,
dan layanan pelanggan!
Latihan 2.4
PT. Raja Perdana adalah perusahaan yang memproduksi sepeda motor.
Salah satu bahan pembuatan sepeda motor adalah ban. Selama ini
perusahaan membuat sendiri ban sepeda motor. Berikut biaya produksi
per unitnya:
Biaya tenaga kerja langsung 200.000
Biaya overhead pabrik variable 150.000
Biaya overhead pabrik tetap 150.000
Rp825.000
Pemasok ban mendatangi PT. Raja Perdana untuk memasukan ban dengan
kualitas yang sama sebanyak 1.000 unit per tahun dengan harga Rp550.000
per unit. Apabila perusahaan memutuskan memperoleh ban dari pemasok
luar, maka fasilitas produksi yang ada selama ini akan dijual dengan harga
dengan harga Rp120.000.000. Kerja sama pemasok ban diharapkan terjadi
dalam jangka waktu panjang
Pertanyaan:
Biaya mana saja yang relevan? Keputusan apa yang sebaiknya diambil
perusahaan?
Jusmarni, SE., M.Ak
DAFTAR PUSTAKA
Baldric Siregar, Bambang Suripto, Dody Hapsoro, Eko Widodo Lo, Frasto
Biyanto. (2013). Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.
Blocher, et al. (2011). Manajemen Biaya Penekanan Strategis. Jakarta:
Salemba Empat.
Brewer dan Noreen Garrison. (2013). Akuntansi Manajerial Buku 1. Jakarta:
Salemba Empat.
Merchant Kenneth A. dan Van der Stede, Wim A. (2017). Sistem
Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.
Mulyadi. (2015). Akuntansi Biaya. Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu
Manajemen YKPN.
Wiwik Lestari dan Dhyka Bagus Permana. (2017). Akuntansi Biaya Dalam
Perspektif Manajerial. Depok: Rajawali Pers.
Konsep Biaya 41
BIAYA BERDASAR
AKTIVITAS
(Activity Based Costing)
Minarni, SE.I., MSI., AWP

STIE AMM MATARAM
A. Pendahuluan
Perkembangan bisnis yang sangat pesat menuntut profesionalisme

yang tinggi dalam pengelolaannya agar laba perusahaan dapat tercapai
sesuai harapan dan semakin meningkat. Perusahaan manufaktur memiliki
aktivitas yang lebih kompleks dibandingkan perusahaan jasa ataupun
perusahaan dagang. Perusahaan manufaktur adalah perusahaan yang
mengolah bahan mentah menjadi barang setengah jadi maupun barang
jadi, sehingga siap menjadi barang yang siap untuk dijual. Perusahaan
manufaktur yang memproduksi beberapa jenis barang memiliki tingkat
kerumitan yang cukup tinggi dalam hal pembebanan biaya produksi.
Dalam perusahaan manufaktur, pembebanan biaya dapat dibagi ke
dalam tiga fase yaitu, 1) fase pra produksi yang terdiri dari biaya riset dan
pengembangan produk; 2)fase produksi yang terdiri dari biaya bahan baku,
biaya tenaga kerja dan biaya overhead pabrik; dan 3) fase pasca produksi
yang terdiri dari biaya pemasaran dan biaya administrasi.
Banyaknya jenis struktur biaya pada perusahaan manufaktur
memerlukan metode yang tepat dalam perhitungan seluruh biaya yang
ada, agar pembebanan biaya benar-benar tepat sasaran dan sesuai dengan
realitas. Perhitungan biaya yang tepat akan berpengaruh pada penentuan
harga jual produk yang kompetitif dan pemenuhan target laba yang
diinginkan perusahaan.
Metode perhitungan biaya yang banyak digunakan oleh beberapa
perusahaan adalah metode kalkulasi biaya tradisional. Metode ini cocok
digunakan untuk perusahaan yang skala produksinya belum terlalu besar
dan hanya memproduksi satu jenis produk. Metode perhitungan biaya
dengan sistem tradisional dikenal pula dengan istilah akuntansi biaya.
Kalkulasi biaya tradisional menghitung penyerapan biaya produksi
yang berupa biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya
overhead pabrik dengan menggunakan dasar satu tarif biaya, seperti jam
kerja mesin, jam kerja buruh atau jam pemeliharaan mesin. Dalam
implementasinya metode ini dianggap memiliki kelemahan karena kurang
akurat dan tidak menunjukkan besarnya pengorbanan biaya yang
sesungguhnya digunakan oleh masing-masing objek biaya.
Bagi perusahaan jasa yang memiliki banyak departemen atau divisi,
metode akuntansi sistem tradisional dinilai kurang memberikan kontribusi
yang sesuai untuk penentuan biaya per unit maupun total dan berakibat
pada penentuan harga yang tidak tepat. Hal ini juga terjadi pada
perusahaan dagang yang telah memiliki banyak cabang dan multi
departemen atau divisi. Pembebanan biaya yang hanya menggunakan satu
tarif saja tanpa memperhitungkan tarif lainnya menyebabkan kesulitan
dalam penentuan harga jual barang dagangan secara tepat serta
keuntungan yang diharapkan.
Metode kalkulasi sistem tradisional juga dinilai tidak akurat untuk
digunakan pada perusahaan manufaktur yang berskala besar,
memproduksi aneka jenis barang, memiliki banyak divisi dan memiliki
struktur biaya yang kompleks. Keterbatasan metode kalkulasi biaya sistem
tradisional tersebut dapat menyebabkan kerugian jangka pendek maupun
jangka panjang pada beberapa tipe perusahaan tersebut. Oleh karena itu,
perlu diketahui dan diimplemantasikan metode kalkulasi biaya yang tepat
untuk perusahaan yang sudah cukup besar dan menghasilkan atau menjual
berbagai jenis barang (multi produk).
Metode kalkulasi biaya yang dinilai lebih akurat tersebut dikenal
dengan metode kalkulasi biaya berdasar aktivitas atau activity based
costing system.
B. Sejarah dan Konsep Activity Based Costing System (ABC System)

Pada permulaan tahun 1971, George J. Staubus mengusulkan suatu
sistem manajemen baru yang dibangun berdasar aktivitas, akan tetapi
kurang mendapatkan perhatian karena dibutuhkan suatu sistem komputer
untuk mengumpulkan data aktivitas yang pada saat itu belum ada.
Pada awal tahun 1980-an, industri dan akademisi mengetahui
kelemahan mengenai sistem akuntansi biaya, di mana arus kas dan nilai
pemegang saham menjadi tujuan utama dari kebanyakan perusahaan.
Pada tahun 1984 Robert S. Kaplan dan Dr. Tom Johnson mulai menguraikan
secara terperinci kelemahan-kelemahan yang ditimbulkan dari sistem
akuantansi biaya sekarang, dan pada saat yang bersamaan Dr. Robin
Cooper mengembangkan suatu sistem biaya baru yang mengalokasikan
biaya berdasarkan transaksi biaya overhead dan activity yang disebut
dengan metode Activity Based Costing (ABC).
Activity Based Costing (ABC) mulai mendapat perhatian dan menyebar
luas. Northerm Telecom, Hewlett Packkard, Honeywell, dan Avery
Internasional adalah beberapa perusahaan yang telah menggunakan
sistem ABC. Jika pada awal perkembangannya sistem ABC hanya
difokuskan kepada biaya overhead pabrik, pada tahap perkembangan
selanjutnya sistem ABC diterapkan ke semua biaya mulai dari biaya desain,
biaya produksi, biaya penjualan, sampai biaya administrasi dan umum.
Sistem ABC menggunakan aktivitas sebagai titik pusat untuk
mempertanggungjawabkan biaya, karena aktivitas tidak hanya dijumpai di
perusahaan manufaktur dan tidak terbatas pada tahap produksi, maka
sistem ABC dapat dimanfaatkan pada perusahaan non manufaktur dan
mencakup biaya di luar kegiatan produksi.
C. Definisi ABC System

Hongren (Dunia, F. Ahmad dan Wasilah A, 2012), mendefinisikan
bahwa ABC (activity based costing) sebagai suatu sistem pendekatan
perhitungan biaya yang dilakukan berdasarkan aktivitas-aktivitas yang ada
di perusahaan. Sistem ini dilakukan dengan dasar pemikiran bahwa
penyebab timbulnya biaya adalah aktivitas yang dilakukan dalam suatu
Biaya Berdasar Aktivitas (Activity Based Costing) 45

perusahaan, sehingga wajar bila pengalokasian biaya-biaya tidak langsung
dilakukan berdasar aktivitas tersebut.
Activity Based Costing System (ABC System) adalah suatu sistem
informasi akuntansi yang mengidentifikasi berbagai aktivitas yang
dikerjakan dalam suatu organisasi dan membebankan biaya ke produk
berdasarkan aktivitas yang dikonsumsi oleh produk tersebut (Muslichah,
2021).
D. Perbedaan antara ABC System dan Traditional Costing

Perbedaan penerapan ABC dan Traditional Costing adalah pada cara
pengalokasian biaya-biaya tidak langsung kepada objek biaya. Untuk biaya
langsung, dapat dilakukan dengan cara pembebanan langsung kepada
masing-masing objek biaya karena dapat dilakukan penelusuran secara
mudah. Untuk biaya tidak langsung, tidak mungkin dilakukan penelusuran
langsung pada objek biaya, karena banyak jenis biaya yang harus
dibebankan tetapi tidak ditemukan hubungannya dengan objek biayanya.
Pada traditional costing, biasanya seluruh biaya tidak langsung akan
dikumpulkan dalam satu pengelompokan biaya (cost pool), kemudian
seluruh total biaya tersebut dialokasikan dengan satu dasar pengalokasian
(cost allocation based) kepada suatu objek biaya. Pemilihan dasar
pengalokasian biaya berdasarkan hubungan sebab akibat yang paling
mewakili sebagian besar biaya tidak langsung. Misalnya, jika biaya tidak
langsung suatu perusahaan didominasi oleh biaya overhead pabrik yang
sangat otomatis prosesnya, maka bisa saja dasar pengalokasian yang dipilih
adalah jam kerja mesin (Dunia, F ahmad dan Wasilah, 2012).
Pada ABC, seluruh biaya tidak langsung akan dikumpulkan ke dalam
beberapa pengelompokan biaya (cost pool) sesuai dengan aktivitas masing-
masing yang berhubungan, kemudian masing-masing kelompok biaya
tersebut dihubungkan dengan masing-masing aktivitas tersebut dan
dialokasikan berdasarkan aktivitasnya masing-masing. Pemilihan kelompok
biaya biasanya berdasarkan aktivitas yang sesuai dengan hierarki biaya dan
hampir sama kegiatannya. Sedangkan untuk pemilihan dasar alokasi adalah
jumlah aktivitas dalam setiap kelompok biaya tersebut (Dunia, F Ahmad

dan Wasilah, 2012).
Akuntansi biaya tradisional hanya menggunakan volume-related
drivers untuk membebankan biaya overhead ke produk, sehingga kos
produk yang dihasilkan dari cara pembebanan ini menjadi tidak akurat.
Akuntansi biaya tradisional hanya memperhitungkan biaya produksi ke
dalam kos produk. Biaya pemasaran serta biaya administrasi dan umum
tidak diperhitungkan ke dalam kos produk, namun diperlakukan sebagai
biaya usaha dan dikurangkan langsung dari laba bruto untuk menghitung
laba bersih usaha (Mulyadi, 2003).
Pada awal perkembangannya, akuntansi biaya tradisional didesain
untuk perhitungan kos produk pada perusahaan manufaktur yang kegiatan
utamanya mengolah bahan baku menjadi produk jadi dan menjual produk
jadi tersebut kepada pelanggan. Pada perkembangan selanjutnya,
akuntansi biaya digunakan untuk pengendalian biaya melalui akuntansi
pertanggungjawaban. Dalam akuntansi pertanggungjawaban, biaya
dihubungkan dengan manajer yang memiliki wewenang atas biaya tertentu
agar manajer tersebut dapat merencanakan dan mengendalikan biaya
yang menjadi tanggung jawabnya.
Dalam akuntansi biaya tradisional, biaya diklasifikasikan menurut
fungsi pokok perusahaan manufaktur: (1) fungsi produksi, (2) fungsi
administrasi dan umum, dan (3) fungsi pemasaran, sehingga biaya dibagi
menjadi tiga golongan yaitu biaya produksi, biaya administrasi dan umum,
dan biaya pemasaran. Sedangkan dalam ABC system, data biaya tidak lagi
hanya diklasifikasikan menjadi tiga golongan tersebut, namun
diklasifikasikan secara alami dan fleksibel dengan data lain, seperti pusat
pertanggungjawaban, aktivitas, produk/jasa, dan customer, untuk
menghasilkan informasi biaya multidimensi. Arus biaya dalam ABC system
dimulai dari pencatatan biaya berdasarkan natural classification, menurut
pusat pertanggungjawaban dan aktivitas, kemudian diakhiri dengan
pembebanan biaya aktivitas ke produk/jasa (Mulyadi, 154).

E. Keunggulan ABC System
ABC system didesain sebagai sistem informasi biaya untuk
menyediakan informasi tentang fakta (informing) dan memberdayakan
(empowering) manajemen dan karyawan dalam pengurangan biaya dan
pemrakiraan biaya secara andal (Mulyadi, 2003:196). ABC system
menghasilkan informasi kos produk/jasa lebih cermat dibandingkan
dengan informasi kos produk/jasa yang dihasilkan oleh akuntansi biaya
tradisional. Kecermatan kos produk/jasa yang dihasilkan ABC system
diperoleh dari:
1) Hubungan sebab akibat yang dibangun di antara produk/jasa, aktivitas,
dan sumber daya. Produk/jasa mengonsumsi aktivitas, dan aktivitas
mengonsumsi sumber daya. Hubungan sebab akibat antara produk/jasa
dengan aktivitas dan hubungan sebab akibat antara aktivitas dengan
sumber daya selalu dibangun dalam proses perhitungan kos
produk/jasa. Dengan demikian, biaya yang dibebankan sebagai kos
produk/jasa dapat ditelusuri dengan jelas dan cermat melalui hubungan
sebab akibat antara produk/jasa, aktivitas, dan sumber daya.
2) Penggunaan activity driver yang bervariasi sesuai dengan tuntutan
konsumsi aktivitas oleh produk/jasa. Lingkungan bisnis yang di
dalamnya customer memegang kendali menyebabkan customer sangat
pemilih dan perusahaan-perusahaan bersaing untuk memenangkan
pilihan customer tersebut. Hal ini menuntut perusahaan untuk
mengimplementasikan sistem penentuan kos produk/jasa yang mampu
mencerminkan bervariasinya pilihan customer. ABC system
menggunakan activity driver yang bervariasi seperti batch related
activity driver, product sustaining activity driver, dan facility sustaining
activity driver.
F. Contoh Kasus dan Pembahasan Kalkulasi Biaya Metode Tradisional

dan ABC
Contoh 1 (Studi Kasus pada Perusahaan Manufaktur)
Tabel 3.1.1
Data Akuntansi PT Abadi
Keterangan Produk A Produk B Total

Unit yang diproduksi 300 unit 200 unit 500 unit
Bahan langsung (Rp) 700.000 250.000 950.000
Upah langsung (Rp) 300.000 100.000 400.000
Total biaya utama (Rp)
Biaya overhead pabrik : Aktivitas Aktivitas Total
Biaya pemeliharaan 5.000 jam 2000 jam 350.000
Biaya
mesinpenanganan Bahan 600 jam 300 jam 500.000
Biaya persiapan mesin 250 jam 100 jam 650.000
Total 1.500.000
Diminta: Berdasarkan data di atas Buatlah Kalkulasi Biaya dengan metode

tradisional dan ABC !
Pembahasan :
Tabel 3.1.2
Kalkulasi Biaya Tradisional
Keterangan Produk A (Rp) Produk B (Rp)

Biaya Bahan Langsung (Rp) 700.000 250.000
Biaya Tenaga Kerja Langsung (Rp) 300.000 100.000
Biaya overhead pabrik 1.071.429 428.000
Total 2.071.429 778.571
Unit yang diproduksi 300 200
Biaya per unit (Rp) 6.904,76 3.892,9
Keterangan:
(1) Total biaya overhead pabrik, Rp1.500.000 : 7000 jam = Rp214
(2) BOP dibebankan A = 5.000 x Rp214 = Rp 1.071.429
BOP dibebankan B = 2.000 x Rp214 = Rp 428.571

Tabel 3.1.3
Kalkulasi Biaya berdasar aktivitas atau activity based costing
Keterangan Produk A Produk B

Biaya Bahan Langsung (Rp) 700.000 250.000
Biaya Tenaga Kerja Langsung (Rp) 300.000 100.000
Biaya overhead pabrik* :
Biaya pemeliharaan mesin 250.000 100.000
Biaya penanganan bahan 333.600 166.800
Biaya persiapan mesin 464.250 185.700
Total 2.047.850 802.500
Unit yang diproduksi 300 200
Biaya per unit (Rp) 6.826 4.013
Keterangan :
(1) Pemeliharaan mesin 350.000 : 7.000 jam = Rp 50 / jam
(2) Penanganan bahan 500.000 : 900 jam = Rp 556 / jam
(3) Persiapan mesin 650.000 : 350 jam = Rp 1.857 / jam
Tabel 3.1.4
Pembebanan Biaya Overhead Pabrik (BOP)
Pembebanan BOP Perhitungan Produk A Produk B

Pemeliharaan (5000 x 50) 250.000 -
Mesin (2000 x 50) - 100.000
Penanganan Bahan (600 x 556) 333.600 -
(300 x 556) - 166.800
Persiapan Mesin (250 x 1.857) 464.250 -
(100 x 1857) - 185.700
Contoh 2 (Studi Kasus pada Perusahaan Jasa)

Rumah Sakit Ibnu Sina mengoperasikan satu unit pelayanan rawat
intensif. Saat ini rumah sakit memberlakukan sistem, pasien dibebani
dengan tarif yang sama untuk setiap orang per hari perawatan. Unit
pelayanan rawat intensif terdiri dari penginapan, penyediaan makanan dan

perawatan. Observasi di lapangan menunjukkan beberapa hal yang
menarik.
Pertama, permintaan pasien atas jasa layanan perawatan bervariasi
tingkat parah atau tidaknya kasus yang ditangani oleh unit pelayanan rawat
intensif.
Kedua, aktivitas penginapan merupakan di antara dua aktivitas:
penginapan dan pemakaian peralatan untuk pemantauan pasien.
Disebabkan beberapa pasien memerlukan lebih banyak pemantauan
dibandingkan pasien yang lain, kedua aktivitas tersebut harus dipisahkan.
Ketiga, tarif harian yang dibebankan kepada pasien harus mencerminkan
perbedaan permintaan layanan sebagai akibat perbedaan kondisi pasien
menurut tingkat keparahan kasusnya.
Pada Tabel 3.2.1 disajikan data tentang aktivitas, biaya aktivitas, activity
driver dan activity driver quantity tahun anggaran 20X2. Berdasarkan data
pada tabel tersebut sistem biaya yang diterapkan hanya menggunakan
jumlah hari sebagai satu-satunya activity driver, sehingga setiap pasien
akan dibebani dengan tarif biaya sejumlah Rp55.833 (Rp335.000.000 :
6.000 hari). Oleh karena tingkat keparahan kasus yang dialami oleh pasien
menentukan konsumsi aktivitas pemantauan dan jam perawatan, maka
agar adil, pembebanan biaya ke pasien bervariasi sesuai dengan tingkat
keparahan tersebut. Misalkan data tentang tipe pasien menurut tingkat
keparahan dan konsumsi activity driver sebagaimana yang tercantum pada
tabel 3.2.2.
Tabel 3.2.1
Biaya Aktivitas, Activity Driver, dan Activity Driver Quantity
Biaya Activity Driver

Aktivitas Activity Driver
Aktivitas (Rp) Quantity
Penginapan 80.000.000 Jumlah hari 6.000
Pemantauan 130.000.000 Jumlah alat 10.000
pemantau
yang dipakai

Penyediaan 10.000.000 Jumlah hari 6.000
Makanan
Perawatan 115.000.000 Jam 63.000
perawatan
Total Biaya 335.000.000
Aktivitas
Tabel 3.2.2
Konsumsi Activity Driver Quantity oleh Pasien Menurut Tingkat Keparahan
Kasusnya
Tingkat Konsumsi Konsumsi

Hari
Keparahan Kasus Alat Pemantau Jam Perawatan
Parah 2.000 5.000 40.000
Sedang 3.000 4.000 18.000
Ringan 1.000 1.000 5.000
Jumlah 6.000 10.000 63.000
Tabel 3.2.3
Perhitungan Activity Driver Rate
Activity Activity
Total Activity Activity
Activity Driver Driver Rate
Cost (Rp) Driver
Quantity (2)/(4)
(1) (2) (3) (4) (5)
Penginapan 80.000.000 Hari rawat 6.000 13.333
Pemantauan 130.000.000 Jumlah alat 10.000 13.000
Penyediaan 10.000.000 Hari rawat 6.000 1.667
Makanan
Perawatan 115.000.000 Jam 63.000 1.825
perawatan
Karena aktivitas penginapan dan aktivitas penyediaan makanan

memiliki activity driver yang sama (hari perawatan), maka kedua aktivitas
tersebut perlu digabung ke dalam satu activity cost pool sehingga total
biaya kedua aktivitas tersebut sejumlah Rp 90.000.000 (Rp 80.000.000 + Rp
10.000.000). Dengan demikian activity cost pool rate unit pelayanan rawat
intensif disajikan pada Tabel 3.2.4.
Tabel 3.2.4
Penghitungan Activity Driver Rate
Total Activity Activity Activity Activity

Activity Cost (Rp) Driver Driver Driver Rate
Quantity
Penginapan 90.000.000 Hari rawat 6.000 15.000
dan Makanan
Pemantauan 130.000.000 Jumlah alat 10.000 13.000
Perawatan 115.000.000 Jam 63.000 1.825
perawatan
Tipe pasien dengan tingkat keparahan yang berbeda akan dibebani

dengan biaya unit pelayanan rawat intensif yang berbeda. Contoh, pasien
A menderita kasus dalam kategori parah dan B mengalami kasus dengan
kategori ringan. Keduanya dirawat di unit rawat intensif dan
mengkonsumsi tiga macam aktivitas sebagaimana data dalam Tabel 3.2.5.
Tabel 3.2.5
Penghitungan Activity Driver Rate
Aktivitas Konsumsi Activity Driver Quantity oleh :

(1) Pasien A (2) Pasien B (3)
Penginapan dan Makanan 10 10
Pemantauan 150 50
Perawatan 200 60

Berdasarkan data konsumsi aktivitas oleh pasien A dan pasien B pada
Tabel 3.2.5 di atas, pembebanan biaya kepada tiap-tiap pasien tersebut
dilakukan sebagaimana perhitungan yang disajikan pada Tabel 3.2.6. Jika
sistem akuntansi biaya hanya menggunakan hari rawat inap sebagai
activity driver tunggal, pasien A dan B yang dirawat dengan jumlah hari
rawat inap yang sama, masing-masing akan dibebani dengan biaya
sejumlah Rp558.330 (Rp55.833 x 10 hari).
Tabel 3.2.6
Perhitungan Pembebanan Biaya Perawatan Pasien di Unit Pelayanan
Rawat Intensif dengan memperhitungkan Tingkat Keparahan Penyakit.
Pasien A
Biaya aktivitas penginapan dan makanan: 10 hari x Rp 150.000
Rp 15.000 Rp 1.950.000
Biaya aktivitas pemantauan:150 x Rp 13.000 Rp 365.000
Biaya perawatan :200 x Rp 1.825
Total biaya yang dibebankan kepada pasien A Rp 2.465.000
Pasien B
Biaya aktivitas penginapan dan makanan: 10 hari x Rp 150.000
Rp 15.000 Rp 650.000
Biaya aktivitas pemantauan: 50 x Rp 13.000 Rp 109.500
Biaya perawatan: 60 x Rp 1.825
Total biaya yang dibebankan kepada pasien B Rp 909.500
G. Rangkuman Materi
1. ABC system merupakan tools atau alat kalkulasi biaya berdasar
aktivitas yang didesain untuk perhitungan biaya secara akurat
mengikuti perkembangan kecanggihan teknologi dan informasi. ABC
system dapat diimplementasikan pada perusahaan manufaktur,
perusahaan dagang, dan perusahaan jasa.
2. Pembebanan biaya berdasar aktivitas yang diperhitungkan pada kos

produk maupun jasa sesuai dengan konsumsi biaya yang dikorbankan
pada setiap kegiatan usaha diharapkan dapat mewujudkan simbiosis
mutualisme antara pihak perusahaan, karyawan, supplier, dan
customer karena menjadi bagian perhitungan harga yang fair.
3. ABC system juga menjadi strategi efisiensi biaya pada perusahaan
sehingga pengendalian biaya dapat terwujud. Dengan demikian
pembebanan biaya pada setiap aktivitas perusahaan mencerminkan
pengeluaran biaya yang sesungguhnya .

Soal Teori
1. Jelaskan pengertian kalkulasi biaya berdasar aktivitas atau Activity

Based Costing System!
2. Apa perbedaan antara perhitungan biaya metode tradisional dengan
metode berdasar aktivitas atau ABC system?
3. Jelaskan apa yang dimaksud dengan activity dan cost driver!
4. Apa keterbatasan dari kalkulasi biaya dengan metode traditional
costing?
5. Sebutkan keunggulan dan kelemahan kalkulasi biaya berdasar aktivitas
atau ABC system!
6. Berikan contoh perusahaan yang menerapkan kalkulasi biaya dengan
metode ABC!
Soal Studi Kasus
Perusahaan “Sukses Makmur” merupakan pabrik yang memproduksi aneka

makanan ringan. Selama ini perusahaan menggunakan sistem
pembebanan biaya overhead pabrik dengan traditional costing
berdasarkan jumlah jam kerja tenaga kerja langsung. Selanjutnya
perusahaan berencana akan beralih ke sistem pembebanan biaya activity
based costing.

Berikut ini adalah informasi keuangan dari perusahaan tersebut.
Produk Produk
Keterangan Produk Y Total
X Z
Jumlah produksi dan 60.000 45.000 18.000 123.000
penjualan (unit)
Penggunaan bahan 12 6 10 1.170.000
baku (per unit)
Biaya bahan baku 200 300 100 243.000.000
langsung (Rp)
Jam kerja buruh 2 3 1 273.000
Jam kerja mesin 4 5 6 573.000
Biaya tenaga kerja 150 300 100 60.300.000
langsung (Rp)
Biaya overhead 273.000.000
Jumlah aktivitasnya adalah sebagai berikut:

Keterangan Produk X Produk Y Produk Z Total
Jumlah Kali 6 20 30 56
Produksi
Jumlah 40 80 600 720
Penerimaan
Jumlah Pengiriman 15 10 50 75
Jumlah Pesanan 35 26 45 106
Produk
Biaya overhead berkaitan dengan aktivitas adalah sebagai berikut:

Biaya Overhead Jumlah (Rp)
Set Up 6.500.000
Mekanisasi 110.000.000
Penerimaan 70.000.000
Pengepakan 50.000.000
Engineering 80.000.000
Total 316.500.000
Keterangan hubungan antara aktivitas adalah sebagai berikut:

Set-Up Jumlah Kali produksi
Mekanisasi Jumlah Jam Kerja Mesin
Penerimaan Jumlah Penerimaan
Pengepakan Jumlah Pengiriman
Engineering Jumlah Pesanan Produk
Diminta:
Hitunglah total biaya produksi dan biaya produksi per unit dengan
menggunakan metode traditional costing dan dengan metode ABC !
Daftar Pustaka
Dunia, Firdaus Ahmad dan Wasilah Abdullah. (2012). Akuntansi Biaya.

Mulyadi. (2003). Activity Based Cost System. Yogyakarta: UPP AMP YKPN.
Muslichah dan Syaiful Bahri. (2021). Akuntansi Manajemen Teori dan
Aplikasi. Jakarta: Mitra Wacana Media.
Symamora, Henry. (2003). Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.
Utari, Dewi, dkk. (2016). Akuntansi Manajemen (Pendekatan Praktis).
Jakarta: Mitra Wacana Media.

AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN
Agus Khazin Fauzi, SE., M.Ak

STIE AMM
A. Pendahuluan
Materi akuntansi pertanggungjawaban sangat penting untuk dibaca
dan diterapkan. Kenapa demikian? Karena dalam materi ini akan
memberikan pemahaman dan wawasan yang luas kepada para pembaca
mengenai penerapan dan pengukuran akuntansi pertanggungjawaban
pada sebuah organisasi. Akuntansi pertanggungjawaban di sini merupakan
salah satu konsep dari akuntansi manajemen dan sistem akuntansi yang
dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang
ada di dalam organisasi.
Adapun pembahasan yang akan dibahas dan diuraikan terdiri dari :
1. Materi pertama mencakup tentang desentralisi vs sentralisasi, di mana
dalam materi ini akan diuraikan tentang pemilihan pendekatan dalam
pengambilan keputusan organisasi. Di sisi lain akan dibahas tentang
kelebihan dan kekurangan dari masing-masing pendekatan tersebut.
2. Materi kedua yang dibahas mencakup definisi dan tujuan dari
akuntansi pertanggungjawaban, di mana dalam materi ini akan dibahas
tentang apa itu akuntansi pertanggungjawaban dan tujuan diterapkan
akuntansi pertanggungjawaban
3. Materi ketiga berisi tentang perbandingan akuntansi
pertanggungjawaban tradisional dan akuntansi pertanggungjawaban
kontemporer. Dalam materi akan dibahas tentang kelebihan dan
kekurangan dari masing-masing akuntansi pertanggungjawaban baik
tradisional maupun kontemporer.
4. Materi keempat berisi uraian tentang pusat pertanggungjawaban. Di
dalam materi ini akan dibahas definisi dari pusat pertanggungjawaban
dan jenis pusat pertanggungjawaban
5. Materi kelima berisi pengukuran kinerja pusat pertanggungjawaban.
Dalam materi ini akan diuraikan tentang ukuran dan tolok ukur kinerja
dari masing-masing pusat pertanggungjawaban. Tidak hanya ukuran
kinerja dari sisi keuangan saja melainkan juga dari sisi non keuangan
6. Materi keenam berisi tentang laporan pertanggungjawaban. Dalam
materi ini, hal yang terakhir dilakukan oleh masing-masing pusat
pertanggungjawaban adalah membuat laporan pertanggungjawaban
yang akan dilaporkan ke atasannya dan sebagai bentuk
pertanggungjawaban dari kegiatan yang dikelolanya.
B. Desentralisasi Vs. Sentralisasi

Pernahkah Anda mendengar tentang perusahaan multinasional (multi
national corporation atau MNC)? Perusahaan yang keberadaannya tidak
bisa dilepaskan dari perkembangan era globalisasi yang memungkinkan
kerjasama hingga pada tingkatan internasional. Perusahaan berskala besar
yang memiliki banyak anak perusahaan di seluruh dunia. Perusahaan yang
tidak terlepas dari penggunaan teknologi canggih. Ya, itulah yang sering
dikenal dengan perusahaan MNC. Untuk mengendalikan anak perusahaan
yang tersebar di seluruh belahan dunia, top manajemen menggunakan
konsep atau sistem akuntansi pertanggungjawaban, yang di mana sistem
ini terjadi pemisahan yang jelas dan tegas antara wewenang dan tanggung
jawab di antara pusat-pusat pertanggungjawaban.
Pada dasarnya, akuntansi pertanggungjawaban dapat dilihat dari
struktur organisasi, di mana dalam struktur organisasi akan tergambar
dengan jelas wewenang dan tanggung jawab setiap divisi. Struktur
organisasi yang ada dalam perusahaan tentu berbeda-beda satu sama lain
tergantung dari aktivitas operasional yang dijalankan perusahaan. Ada
perusahaan yang memiliki struktur organisasi yang sederhana, maka
manajer akan mudah mengendalikan bawahannya, karena cakupannya
yang sempit. Ada juga perusahaan yang memiliki struktur organisasi yang
kompleks, maka manajemen akan butuh konsentrasi untuk mengendalikan
perusahaan. Oleh karena itu, untuk memudahkan pengendalian dan

evaluasi perusahaan, maka baik unit cabang maupun anak perusahaan
menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban.
Biasanya, perusahaan yang memiliki beberapa pusat
pertanggungjawaban akan memilih salah satu dari dua pendekatan dalam
pengambilan keputusan untuk mengelola kegiatan mereka yang rumit dan
beragam. Dua pilihan tersebut yaitu sentralisasi dan desentralisasi.
Sentralisasi dalam hal ini merupakan pemusatan seluruh wewenang
kepada manajer atau orang-orang yang berada di puncak struktur
organisasi. Sementara itu, desentralisasi merupakan pendelegasian
wewenang dari manajemen puncak terhadap bawahannya. Dari sini kita
bisa memahami bahwasanya, semakin besar wewenang didelegasikan ke
seluruh bagian yang ada dalam organisasi, semakin terdesentralisasi
organisasi tersebut.
Baik itu desentralisasi maupun sentralisasi, pastinya mempunyai
kelebihan dan kelemahan masing-masing, dan perusahaan yang
menerapkan hal itu pasti punya pertimbangan tersendiri ketika memilih
salah satu dari kedua pilihan tersebut. Berikut ini akan diuraikan kelebihan
dan kelemahan dari masing-masing sistem desentralisasi dan sentralisasi.
Kelebihan dari sistem desentraliasi sebagai yaitu berikut:
1. Manajemen puncak akan lebih fokus dan berkonsentrasi pada upaya
pencapaian rencana jangka panjang perusahaan dibandingkan
aktivitas operasional sehari-hari. Dengan kata lain, masalah yang
bersifat non strategic bisa diatasi oleh manajemen di bawahnya.
2. Lebih mendorong terciptanya kreativitas dan pengembangan ide baru
karena unit-unit organisasi yang ada akan berupaya mengembangkan
potensi masing-masing. Di sini, manajer tingkatan yang lebih bawah
akan termotivasi dan terlatih untuk menjadi lebih baik. Tidak hanya itu
saja, dikarenakan keterlibatan karyawan yang lebih besar dan motivasi
karyawan yang tinggi, maka akan tumbuh rasa memiliki terhadap
organisasi, sehingga karyawan termotivasi untuk mengembangkan dan
meningkatkan kinerja unit organisasinya.
3. Organisasi lebih responsif terhadap perubahan dan lebih mudah
menghadapi situasi terkini karena pengambilan keputusannya berada
Akuntansi Pertanggungjawaban 61
pada unit yang terdesentralisasi. Hal ini dikarenakan manajer tingkat
bawah yang mempunyai akses informasi selama ini dapat terjun
langsung menangani persoalan organisasi.
4. Kapabilitas organisasional meningkat sehingga kecakapan organisasi
akan lebih baik karena sumber daya manusia yang terlatih dan teruji
dalam memimpin organisasi sudah tersedia. Dengan begitu,
perusahaan akan dapat meningkatkan daya saingnya.
5. Dikarenakan adanya tambahan tanggung jawab dan wewenang dalam
pengambilan keputusan bagi manajer yang berada di unit organisasi,
maka akan menghasilkan peningkatan kepuasan kerja dan
memberikan insentif yang lebih besar bagi manajer tersebut untuk
menjalankan segala kegiatannya dengan cara terbaik.
6. Proses pengambilan keputusan lebih cepat dikarenakan jenjang
pendelegasian wewenang yang lebih pendek. Di sini, manajer
diberikan kebebasan dalam mengambil keputusan, sehingga manajer
merasakan status yang lebih tinggi.
Di samping memberikan kelebihan, desentralisasi memiliki beberapa
kekurangan sebagai berikut :
1. Dikarenakan bahwa manajer tingkat bawah diberikan kebebasan
dalam pengambilan keputusan, bisa berdampak keputusan yang
diambil tidak sejalan dengan strategi umum perusahaan dan hanya
menguntungkan divisi yang dipimpinnya saja.
2. Bisa berdampak terhadap kurangnya koordinasi antarmanajer atau
antar pimpinan karena manajer cenderung untuk memiliki sendiri unit
organisasi di bawah tanggung jawabnya.
3. Dikarenakan bahwa para manajer membutuhkan informasi yang
berhubungan dengan divisi yang dipimpinnya, dibutuhkan biaya mahal
dan dalam pengelolaan usahanya bisa boros dan tidak efisien, karena
hal ini berhubungan dengan pengumpulan dan pengelolaan informasi.
Kelebihan sentralisasi bagi organisasi yang melaksanakannya adalah:
1. Pengambilan keputusan akan lebih mudah dikarenakan bahwa seluruh
efektivitas organisasi terpusat, sehingga organisasi menjadi lebih
ramping dan efisien.
2. Organisasi akan lebih mudah merencanakan dan mengembangkan

pengorganisasiannya karena lebih terintegrasi sehingga tidak perlu
jenjang koordinasi yang terlalu jauh antara unit pengambilan
keputusan dan yang melaksanakan atau terpengaruh oleh
pengambilan keputusan tersebut.
3. Adanya peningkatan resource sharing dan sinergi dengan sumberdaya
yang dapat dikelola secara lebih efisien karena dilakukan lebih
terpusat.
4. Pengurangan redundancie asset dan fasilitas lain yang dapat
dipergunakan secara Bersama-sama tanpa harus menyediakan aset
yang sama untuk pekerjaan yang berbeda-beda.
5. Perbaikan koordinasi, sehingga koordinasi menjadi lebih mudah karena
adanya unity of command.
6. Pemusatan expertise berupa keahlian anggota organisasi yang bisa
dimanfaatkan secara maksimal karena pimpinan dapat memberi
wewenang tertentu.
Selain kelebihan, sentralisasi juga memiliki kekurangan sebagai
berikut:
1. Kemungkinan terjadinya penurunan kecepatan dalam pengambilan
keputusan dan kualitas keputusan karena seringkali tidak
mempertimbangkan faktor-faktor yang mempengaruhi pengambilan
keputusan.
2. Demotivasi dan disinsentif bagi pengembangan unit organisasi
sehingga anggota organisasi sulit untuk mengembangan potensi
dirinya karena tidak ada wahana dan dominasi pimpinan yang terlalu
tinggi
3. Penurunan kecepatan untuk merespon perubahan lingkungan dan
organisasi sangat tergantung pada daya respon orang-orang tertentu
saja.
4. Peningkatan kompleksitas dalam pengelolaan organisasi sehingga
semakin rumit karena banyaknya masalah pada level unit organisasi di
bawah.
5. Perspektif luas, tetapi kurang mendalam karena pimpinan organisasi
mengambil keputusan berdasarkan perspektif organisasi secara
keseluruhan tanpa pertimbangan tentang implementasi akan seperti
apa.
C. Definisi dan Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban
Perkembangan dunia bisnis yang semakin berkembang pada era
globalisasi saat ini yang ditandai dengan pemanfaatan teknologi yang
canggih, perkembangan ilmu pengetahuan maupun persaingan bisnis yang
semakin kuat mengharuskan perusahaan untuk memandang jauh ke
depan guna mengantisipasi berbagai kemungkinan yang dapat
mempengaruhi perkembangan perusahaannya. Sebagaimana diketahui
bahwasanya tujuan perusahaan adalah memperoleh keuntungan
maksimal, maka dari itu untuk mencapai tujuannya, setiap perusahaan
senantiasa berusaha untuk meningkatkan efektivitas maupun efisiensi
kerja, sehingga disusun strategi sebagai petunjuk dalam pencapaian
tujuannya. Salah satu hal yang dapat dilakukan adalah menerapkan
akuntansi pertanggungjawaban.
Akuntansi pertanggungjawaban didefinisikan sebagai suatu sistem
akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja dari setiap pusat
pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer
untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian
dari sistem pengendalian manajemen (Samryn, 2001:258). Menurut
Hansen dan Mowen (2009), dijelaskan bahwa akuntansi
pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang
dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang
dibutuhkan oleh manajer untuk mengoperasikan pusat
pertanggungjawaban mereka. Begitu juga dengan apa yang disampaikan
oleh Anthony & Govindarajan (2004), bahwasanya akuntansi
pertanggungjawaban merupakan bagian dari sistem pengontrolan
accounting yang merupakan salah satu faktor yang mendukung
implementasi strategi yang di mana strategi tersebut merupakan rencana
pencapaian tujuan organisasi.
Pada prinsipnya, akuntansi pertanggungjawaban yang baik dalam
penerapannya harus menetapkan atau memberi wewenang dan tanggung
jawab secara tegas. Karena dengan wewenang dan tanggungjawab
tersebut akan memudahkan pengendalian terhadap penyimpangan yang
terjadi. Akuntansi pertanggungjawaban menekankan proses akuntansi
yang melaporkan sampai sejauh mana manajer setiap pusat
pertanggungjawaban dapat mengelola pekerjaan yang langsung di bawah

pengawasan dan tanggungjawabnya. Untuk dapat menerapkan akuntansi
pertanggungjawaban, menurut Mulyadi (2001) ada beberapa syarat yang
harus dipenuhi sebagai berikut:
1. Struktur organisasi (organization structure)
Dalam kaitannya dengan akuntansi pertanggungjawaban, struktur
organisasi yang dimiliki sebuah organisasi atau perusahaan haruslah
menggambarkan aliran tanggung jawab, wewenang, dan posisi yang
jelas untuk setiap unit kerja dari setiap tingkatan manajemen yang
ada. Selain itu, struktur organisasi harus menggambarkan pembagian
tugas dengan jelas pula. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa
wewenang itu akan mengalir dari tingkatan manajemen atas ke bawah
sementara tanggungjawab justru sebaliknya mengalir dari tingkatan
bawahan ke atasan.
2. Anggaran (budget)
Dalam akuntansi pertanggungjawaban, setiap pusat
pertanggungjawaban haruslah ikut serta dalam penyusunan anggaran,
dikarenakan bahwa anggaran merupakan gambaran rencana kerja
para manajer yang akan dilaksanakan dan ini sebagai dasar dalam
penilaian kinerja manajer. Untuk itu dalam penyusunan anggaran
dibutuhkan peran serta manajer di semua lini untuk aktif yang lebih
dikenal dengan participate budgeting.
3. Penggolongan biaya (cost classification)
Pemisahan biaya ke dalam kelompok biaya terkendalikan dan tidak
terkendalikan perlu dilakukan dalam akuntansi pertanggungjawaban,
karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu bagian,
departemen atau lini dapat dikendalikan oleh manajer yang
bersangkutan. Oleh sebab itu, hanya biaya yang dapat dikendalikan
yang dapat dipertanggungjawabkan. Biaya terkendalil di sini adalah
biaya yang dapat secara langsung bisa dikendalikan oleh manajer
dalam jangka waktu tertentu sedangkan biaya yang tidak terkendali
adalah biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer sehingga bisa
diabaikan dalam proses pertanggungjawaban manajer.
4. Sistem akuntansi (accounting sistem)
Setiap tingkatan manajemen yang ada dalam sebuah organisasi
merupakan pusat biaya dan bertanggung jawab terhadap biaya yang
terjadi di dalamnya yang dipisahkan antara biaya yang dikendalikan
dan biaya yang tidak terkendalikan. Oleh karena biaya yang terjadi
akan dikumpulkan untuk setiap tingkatan manajer, maka biaya harus
digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkatan manajemen yang
terdapat dalam struktur organisasi.
5. Sistem pelaporan biaya (cost reporting sistem)
Bagian akuntansi biaya akan membuat laporan pertanggungjawaban
untuk setiap pusat biaya secara berkala setiap bulan. Lalu setiap awal
bulan, akan dibuat rekapitulasi biaya yang didasarkan atas total biaya
bulan lalu yang tercantum dalam kartu biaya. Selanjutnya, isi dari
laporan pertanggungjawaban disesuaikan dengan tingkatan
manajemen yang akan menerimanya di mana laporan
pertanggungjawaban tersebut dibuat atas dasar rekapitulasi biaya.
Ketika perusahaan menerapkan akuntansi pertanggungjawaban, hal
yang sangat penting diketahui adalah apa yang menjadi tujuan dari
penerapan akuntansi pertanggungjawaban tersebut. Pada dasarnya,
tujuan dari diterapkannya akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk
melakukan evaluasi secara mendasar hasil kerja yang sudah dilaksanakan
suatu pusat pertanggungjawaban dalam rangka meningkatkan efisiensi
dan efektifitas operasi perusahaan di masa yang akan datang. Dengan kata
lain, akuntansi pertanggungjawaban bukan hanya menunjukkan terjadinya
penyimpangan biaya tetapi bisa memberi informasi bagi manajer tentang
kegiatan yang menjadi tugas dan tanggungjawab masing-masing pusat
pertanggungjawaban, sehingga melalui informasi ini akan menimbulkan
motivasi bagi manajer untuk bekerja lebih efektif dan efisien serta dapat
melakukan tindakan yang korektif yang diperlukan agar hasil yang
diperoleh merupakan yang terbaik dengan tidak mengesampingkan tujuan
perusahaan.
Di sisi lain, pengaruh positif dari penerapan akuntansi
pertanggungjawaban adalah sebagai dasar penyusunan anggaran maupun
sebagai alat untuk memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas.
Dengan demikian, keuntungan yang diperoleh di sini adalah individu dalam
organisasi ikut berperan serta dalam mencapai sasaran perusahaan secara
efektif dan efisien.
D. Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional Vs. Akuntansi

Pertanggungjawaban Kontemporer
Sebelum sistem akuntansi pertanggungjawaban disusun, harus
terlebih dahulu dipelajari garis wewenang dan tanggung jawab pembuatan
keputusan, sehingga dapat ditentukan pusat-pusat pertanggungjawaban
yang ada dalam organisasi. Sistem akuntansi pertanggungjawaban
dirancang khusus sesuai dengan struktur organisasi untuk dapat
menyajikan laporan-laporan kinerja yang berguna dalam menilai
sumbangan manajer tingkat tertentu dalam pencapaian tujuan yang telah
ditentukan. Akuntansi pertanggungjawaban dapat memantau seluruh
aktivitas organisasi serta dapat mengetahui unit kerja yang bertanggung
jawab atas aktivitas tersebut dan menentukan organisasi mana yang tidak
berjalan dengan efisien. Oleh karena itu, penerapan akuntansi
pertanggungjawaban yang baik pada setiap aktivitas organisasi atau usaha
lainnya akan memperjelas peran setiap unit atau pihak yang bertanggung
jawab. Jika melihat dari kondisi bisnis sebuah perusahaan, pada dasarnya
akuntansi pertanggungjawaban diklasifikasikan ke dalam dua kelompok
yaitu Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional dan akuntansi
pertanggungjawaban kontemporer.
1. Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional
Dalam pandangan tradisional, akuntansi pertanggungjawaban
diterapkan ketika tidak ada inflasi, tidak ada fluktuasi nilai tukar mata uang
yang signifikan, tingkat suku bunga relatif stabil, pendapatan masyarakat
stabil dan persaingan tidak tajam. Akuntansi pertanggungjawaban
tradisional merupakan suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian
rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan atau pendapatan
dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi
dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang
bertanggung jawab atas penyimpangan biaya atau pendapatan yang
dianggarkan.
Pengendalian biaya dalam akuntansi pertanggungjawaban tradisional
tercermin melalui proses evaluasi yang menggunakan laporan akuntansi
pertanggungjawaban, sehingga jika ditemukan sumber daya yang ada tidak
digunakan secara efisien, maka penyebabnya harus diinvestigasi dan
dilakukan tindakan untuk menjamin ketidakefisienan tersebut.
Dikarenakan bahwa adanya persaingan bisnis yang cepat, sangat tajam dan
inovasi teknologi yang cepat berkembang yang berdampak terhadap
perkembangan bisnis yang dinamis, tentu akuntansi pertanggungjawaban
tradisional di era kini sulit untuk diterapkan karena beberapa keterbatasan
sebagai berikut :
a. Berfokus pada internal yaitu pembuatan standar biaya, anggaran dan
analisis varian biaya dan pendapatan.
b. Penekanannya pada penghematan biaya dan pengukuran kinerja
keuangan return on investment (ROI) dan return on equity (ROE).
c. Model akuntansi pertanggungjawaban tradisional mengabaikan
klasifikasi biaya yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah.
d. Model akuntansi pertanggungjawaban tradisional menggunakan
varian sebagai alat untuk memberi insentif.
2. Akuntansi Pertanggungjawaban Kontemporer

Akibat meningkatnya tingkat persaingan industri yang bermuara pada
meningkatnya tuntutan akan efisiensi dalam proses penciptaan produk, di
samping sebagai konsekuensi perubahan pardigma dan lingkungan
manufaktur yang berorientasi pada perbaikan berkesinambungan, sistem
akuntansi dan laporan pertanggungjawaban tradisional menghadapi
sejumlah tantangan. Oleh karena itu, perubahan peran akuntansi
pertanggungjawaban dari tradisional ke kontemporer sangat diperlukan
untuk dapat menghadapi perubahan paradigma yang ada. Akuntansi
pertanggungjawaban kontemporer merupakan akuntansi
pertanggungjawaban yang diterapkan oleh perusahaan atau organisasi
yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis. Akuntansi
pertanggungjawaban ini melibatkan proses seluruh tim manajemen yang
bertujuan untuk mereduksi biaya dan peningkatan kualitasi melalui mata
rantai nilai. Adapun beberapa kelebihan yang dimiliki sebagai berikut :
a. Berfokus kerja sama tim dan rantai nilai.
b. Penekanannya reduksi biaya dan perbaikan terus-menerus di segala
bidang.
c. Menekankan pentingnya klasifikasi biaya bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah.
d. Menggunakan keberhasilan kerja tim dalam hal peningkatan kualitas

dan pengurangan biaya sebagai alat untuk memberi insentif.
3. Perbedaan Antara Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional dengan

Kontemporer
Untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi, maka manajer puncak
atau pimpinan puncak haruslah memberi wewenang kepada manajer yang
ada di bawahnya, meminta tanggung jawab atas wewenang yang
diberikan, menetapkan ukuran kinerja, mengevaluasi kinerja berdasarkan
ukuran kinerja yang telah ditetapkan maupun memberikan imbalan layak
dan memanusiakan manusia. Setelah manajer diberi wewenang, maka
seorang manajer tersebut haruslah bertanggungjawab sesuai dengan
wewenang yang dimilikinya. Berikut ini perbedaan kedua jenis akuntansi
pertanggungjawaban yang digambarkan pada tabel di bawah ini:
Tabel 4.1
Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional dan Kontemporer
Akuntansi Akuntansi
No Keterangan Pertanggungjawaban Pertanggungjawaban
Tradisional Kontemporer
1 Lingkungan Stabil Dinamis
2 Orientasi Kemampuan individu Kemampuan Tim
3 Model berpikir Parsial, analitik Holistic, dialektik
4 Keuangan Unit organisasi Mata rantai nilai
5 Standar Standar yang biasa Kepuasan pelanggan
pengukuran dicapai
6 Kinerja Anggaran statis Proses yang optimal
7 Pengukuran Perbandingan biaya Efektivitas, just in time
kinerja actual dengan biaya
standar
8 Dasar imbalan Kinerja anggaran Kinerja tim, mata
kepada rantai, nilai kelompok
individu
9 Karakteristik Mudah dikendalilkan Tidak mudah atau sulit
biaya dikendalikan
Berdasarkan tabel di atas, ditunjukkan bahwa akuntansi
pertanggungjawaban tradisional dikembangkan pada saaat kebanyakan
perusahaan beroperasi di lingkungan yang relatif stabil, sehingga
pemberian tanggungjawab menitikberatkan pada unit organisasional dan
pengukuran kinerjanya hanya berfokus pada faktor keuangan yaitu
membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan. Sementara
itu, akuntansi pertanggungjawaban kontemporer lebih dinamis, di mana
tanggungjawab ditempatkan pada proses, sehingga pengukuran
kinerjanya tidak hanya dilakukakan pada perspektif keuangan saja
melainkan juga pada non keuangan.
E. Pusat Pertanggungjawaban
Hal yang terpenting ketika berbicara mengenai akuntansi
pertanggungjawaban adalah tidak terjadinya tumpang tindih mengenai
batas tanggung jawab. Manajer yang bertanggung jawab pada pekerjaan
yang sama tidak boleh lebih dari satu. Karena jika prinsip ini dilanggar,
maka bisa berdampak terhadap kekacauan, konflik maupun inefisiensi.
Walaupun pertanggungjawabannya terletak pada satu orang manajer saja
terhadap setiap aktivitas, manajer juga dituntut untuk bekerja sama dalam
tim dan antarunit organisasi. Jika ada manajer yang bertanggungjawab
terhadap beberapa aktivitas, sebaiknya dapat mendelegasikan pekerjaan
terkait aktivitas tertentu kepada bawahannya.
Konsep tersebut terlihat sederhana dan mudah namun terkadang sulit
untuk diterapkan dikarenakan ada beberapa aktivitas yang keputusannya
tentu tidak bisa dilakukan oleh manajer bawahannya, seperti contoh ketika
pembelian peralatan produksi yang digunakan oleh suatu unit operasi,
meskipun manajer bawahan tidak dalam posisi dapat mengevaluasi secara
tepat kualitas peralatan – jika manajer unit operasi tidak berwenang untuk
mengganti atau mengubah peralatannya, maka inefisiensi yang
ditimbulkan tidak dapat dilakukan.
Setiap manajer harus memahami tanggungjawabnya dengan jelas.
Oleh sebab itu, perusahaan harus memiliki bagan organisasi sebagaimana
dipersyaratkan dalam akuntansi pertanggungjawaban untuk
menggambarkan secara jelas bidang tanggung jawab dan pelaporan.

Tanggung jawab manajer di sini haruslah dijelaskan secara lengkap dalam
deskripsi tertulis. Atas dasar itulah perusahaan atau organisasi perlu
memiliki yang namanya pusat pertanggungjawaban.
Salman dan Farid (2016) mendefinisikan pusat pertanggungjawaban,
yaitu setiap unit kerja dalam sebuah organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer dan bertanggungjawab atas aktivitas yang dilakukan oleh unit
organisasi yang dipimpinnya. Samryn (2001) mengemukakan bahwa pusat
pertanggungjawaban merupakan suatu bagian dalam organisasi yang
memiliki kendali atas terjadinya biaya, perolehan pendapatan, atau
penggunaan dana investasi. Lebih lanjut, Hansen dan Mowen (2009)
menjelaskan pusat pertanggungjawaban sebagai segmen bisnis di mana
manajernya bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan
tertentu. Jadi, dalam sebuah organisasi biasanya terdiri dari beberapa
pusat pertanggungjawaban.
Keseluruhan pusat pertanggungjawaban tersebut membentuk jenjang
hierarki di mana pada tingkatan yang tertinggi, pusat
pertanggungjawabannya terdiri dari departemen atau divisi sementara
pada tingkatan yang terendah, bentuk pusat pertanggungjawabannya
terdiri dari bagian, seksi, serta unit kerja lainnya.
Pada dasarnya, pembentukan pusat pertanggungjawaban bertujuan
untuk mencapai sasaran tertentu, sehingga diharapkan terjadi kondisi di
mana sasaran setiap individu dalam pusat pertanggungjawaban harus
selaras, serasi dan seimbang untuk dapat mencapai sasaran umum
organisasi secara keseluruhan. Setiap pusat pertanggungjawaban dalam
kegiatan untuk menghasilkan keluaran (output) berupa barang ataupun
jasa memerlukan masukan (input) seperti bahan baku, tenaga kerja,
overhead pabrik maupun berbagai masukan lainnya.
Pada dasarnya, setiap pusat pertanggungjawaban akan diukur
kinerjanya atas dasar kriteria yang sudah ditetapkan sebelumnya.
Ketentuan yang biasa digunakan adalah dengan melihat efisiensi dan
efektifitas. Pusat pertanggungjawaban dikatakan efisien, apabila
menggunakan sumber atau biaya masukan lebih kecil untuk menghasilkan
keluaran dalam jumlah yang sama atau menggunakan sumber atau biaya
masukan yang sama untuk menghasilkan keluaran dalam jumlah yang
besar. Sementara itu, pusat pertanggungjawaban dikatakan efektifitas,
apabila dilihat dari hubungan antara output pusat pertanggungjawaban
dan tujuannya. Semakin besar kontribusi keluaran suatu pusat
pertanggungjawaban terhadap pencapaian tujuan perusahaan semakin
efektif kegiatan pertanggungjawaban tersebut.
Berikut ini akan diuraikan jenis atau tipe pusat pertanggungjawaban
yang didasarkan pada sifat pertanggungjawabannya:
1. Pusat Biaya (Cost Center)
Pusat biaya adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang prestasi
manajernya dinilai dan hanya bertanggungjawab mengenai biaya.
Contohnya departemen produksi, di mana tanggung jawab managernya
adalah menghasilkan produk tertentu dengan biaya serendah mungkin. Di
sini, departemen produksi tidak dibebankan atau tidak mengendalikan
pendapatan penjualan yang dihasilkannya walaupun keluaran departemen
produksi dapat diukur secara kuantitatif, namun bagaimana departemen
produksi mampu mengendalikan biaya. Semua pusat biaya menjalankan
tugas penting untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan tentu
peningkatan penjualan secara tidak langsung. Manajer dan karyawannya
tidak dimintai pertanggungjawaban atas laba dan investasi yang dibuatnya
namun bertanggungjawab atas keputusan biaya yang telah dikeluarkan.
Terkadang dalam beberapa industri di departemen pabrik diberikan
juga wewenang untuk menangani masalah penjualan seperti spesifikasi
produk yang unik, sehingga departemen produksi lebih cocok dimintai
pertanggungjawaban untuk menetapkan harga jual yang dihasilkannya.
Jika organisasi membagi tanggung jawab seperti ini, maka departemen
produksinya berfungi menjadi pusat biaya.
Pusat biaya dapat digolongkan menjadi dua golongan yaitu :
a. Pusat biaya teknik
Pusat biaya teknik didefinisikan sebagai pusat biaya yang sebagian
besar biayanya mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan
keluarannya. Untuk dapat menilai efisiensi pusat biaya teknik yaitu
jika biaya sesungguhnya tidak melebihi jumlah biaya standarnya.
Sementara efektifitasnya dinilai atas dasar kemampuan pusat
biaya dalam mencapai volume produksi yang diharapkan pada

tingkat kualitas dan waktu tertentu. Adapun contoh dari pusat
biaya teknik ialah departemen produksi.
b. Pusat biaya kebijakan
Pusat biaya kebijakan didefinisikan sebagai pusat biaya yang
sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan nyata dan
erat dengan keluarannya. Dalam pusat biaya ini, keluarannya tidak
dapat diukur dengan besaran nilai uang. Manajer pusat biaya
kebijakan harus mempunyai kemampuan teknik dan manajerial.
Contoh pusat biaya kebijakan yaitu departemen administrasi,
departemen penelitian dan pengembangan.
2. Pusat Investasi (Investment Center)
Pada unit usaha lain, laba dibandingkan dengan aktiva yang digunakan
untuk menghasilkan laba tersebut, sehingga pusat pertanggungjawaban ini
disebut sebagai pusat investasi. Pusat investasi terbilang pusat
pertanggungjawaban yang lebih luas dibandingkan pusat
pertanggungjawaban lainnya dikarenakan bahwa manajer pada pusat ini
bertanggung jawab dan punya wewenang mengendalikan pendapatan,
biaya dan investasi sekaligus. Ukuran prestasi manajer pusat investasi
dapat berupa rasio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk
memperoleh laba tersebut, sehingga ukuran kinerjanya adalah laba operasi
dan pengembalian atas investasi (ROI). Biasanya yang menjadi pusat
investasi adalah manajemen puncak, karena memiliki wewenang yang
lebih luas.
3. Pusat Laba (Profit Center)
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggungjawab mengenai pendapatan dan biaya secara bersama-sama.
Dikarenakan tanggungjawabnya untuk mengendalikan biaya dan
pendapatan sekaligus dalam jangka pendek, maka manajernya akan diberi
tanggung jawab sekaligus untuk membuat keputusan tentang jenis produk
yang akan dihasilkan, cara produksi, level kualitas, harga serta sistem
distribusi dan penjualannya. Dalam pusat pertanggungjawaban ini, perlu
perincian tugas, pendelegasian wewenang dan tanggung jawab serta
dukungan informasi agar manajer yang bersangkutan dapat merencanakan
kegiatan-kegiatan pada unit kerjanya dengan baik. Kinerja manajer pada
pusat pertanggungjawaban ini dievaluasi berdasarkan kemampuannya
memperoleh laba.
4. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban yang
manajernya bertanggung jawab pada perolehan pendapatan atau
penjualan. Kinerjanya tentu diukur dari pendapatan yang diperolehnya
namun tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai masukan (input)
karena pusat pertanggungjawaban ini tidak dapat mempengaruhi
pemakaian dari masukan tersebut.
Contoh dari pusat pendapatan adalah departemen pemasaran, di
mana departemen ini memiliki wewenang dalam menentukan strategi dan
taktik pemasaran seperti penentuan promosi, bauran produk, pemuasan
pelanggan, dan intinya meluaskan pangsa pasar untuk dapat meningkatkan
penjualan dan tentu efisiensi biaya pemasaran.
Namun, bila kita cermati bersama, jika kinerja pusat pendapatan hanya
diukur dari tingkat penjualan saja, kelihatan sangat sempit dan ini bukan
satu-satunya alat ukur prestasi pusat pertanggungjawaban ini. Bila hal itu
dilakukan akan mendorong manajer untuk mengejar penjualan dengan
cara yang kadang mungkin dapat merugikan profitabilitas perusahaan
seperti menjual dengan harga yang lebih murah untuk meningkatkan
penjualan, membuat iklan dengan biaya mahal untuk menggencarkan
promosi produk yang tentunya ini berdampak terhadap perolehan laba
yang kecil. Tindakan tersebut memang dapat menaikkan penjualan namun
di sisi lain tidak akan selalu diikuti dengan kenaikan laba secara
proporsional. Oleh sebab itu, penilaian kinerjanya perlu ditambah dengan
penilaian prestasi atas dasar laba atau kontribusi laba bruto yaitu dengan
menganalisis laba kotor dengan laba bruto yang dianggarkan atau
diharapkan.
F. Pengukuran Kinerja
1. Pengukuran Kinerja Pusat Pertanggungjawaban
Penilaian kinerja pada pusat pertanggungjawaban sangat penting
dilakukan untuk dapat mengetahui bagaimana kontribusi oleh suatu
bagian di dalam organisasi bagi pencapaian tujuan organisasi. Pengukuran
kinerja yang baik bersifat komprehensif dan meliputi ukuran finansial dan
non finansial, sehingga ukuran kinerja sebaiknya relevan dengan tujuan,
sasaran dan target perusahaan, dapat digunakan secara regular dan
berkelanjutan, dapat digunakan untuk menilai dan memberikan
penghargaan bagi para manajer maupun objektivitasnya dapat
dipertanggungjawabkan. Menurut Salman dan Farid (2016), dalam
mengevaluasi kinerja manajer pusat pertanggungjawaban ada tiga kriteria
yang digunakan, yaitu efisiensi, efektivitas dan ekonomis.
Dikatakan efisiensi apabila penggunaan sumber dana organisasi
seminimal mungkin tetapi output yang dicapai semaksimal mungkin. Hal ini
berarti efisiensi dilihat dari perbandingan antara output yang dihasilkan
dengan besarnya input yang digunakan. Sementara efektivitas adalah
hubungan antara output suatu pusat pertanggungjawaban dengan sasaran
yang harus dicapai, yang berarti efektivitas dikaitkan dengan tujuan
organisasi. Adapun ekonomis, secara sederhana mengacu pada perolehan
sumber daya dengan kemungkinan harga yang paling rendah. Jadi, pusat
pertanggungjawaban dalam melaksanakan operasinya haruslah memenuhi
ketiga kriteria tersebut, karena efisiensi tidak dapat dicapai tanpa
ekonomis dan efektivitas tidak dapat dicapai tanpa efisiensi, sementara
ekonomis dan efisiensi tidak selalu menghasilkan yang namanya
efektivitas.
Berdasarkan uraian dari jenis atau tipe pusat pertanggungjawaban di
atas, masing-masing pusat pertanggungjawaban tentu diukur kinerjanya
berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya. Namun, perlu diingat
seperti yang sudah disampaikan sebelumnya bahwa manajer pusat
pertanggungjawaban tidak hanya diukur kinerjanya menggunakan tolok
ukur keuangan saja melainkan masih ada tolok ukur non keuangan yang
digunakan untuk mengukur kinerja manajer pusat pertanggungjawaban.
2. Pengukuran Kinerja Pusat Investasi
Pengukuran kinerja pusat investasi dapat digunakan dengan return on
investment (ROI) dan laba residu atau economic value added (EVA) yang
dapat diuraikan berikut ini :
a. Return on Investment (ROI)
ROI merupakan salah satu bentuk dari rasio profitabilitas yang
digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan secara keseluruhan
dalam menghasilkan keuntungan dengan keseluruhan aktiva yang
tertanam dalam perusahaan. Dengan kata lain, dalam menghitung ROI
digunakan dengan membagi laba yang diperoleh oleh pusat investasi
dengan aktiva yang diinvestasikan untuk memperoleh laba tersebut.
Namun dalam penentuan ROI pada pusat investasi timbul masalah dalam
pemilihan konsep laba dan masalah penentuan aktiva yang dimasukkan
dalam unsur investasi serta pemilihan metode penilaian aktiva yang
digunakan oleh pusat investasi. Oleh sebab itu, konsep laba yang tepat
digunakan sebagai pengukur prestasi suatu pusat investasi adalah laba
yang terkendali oleh divisi.
Adapun rumus untuk menghitung ROI sebagai berikut :
Laba bersih operasi

ROI =
rata − rata aktiva operasi
Laba bersih operasi penjualan

ROI = x
penjualan rata − rata aktiva operasi
Atau
ROI = margin x perputaran
Laba bersih operasi (net operating income) adalah laba operasi

sebelum bunga dan pajak atau EBIT (earning before interest and taxes).
Sementara itu, aktiva operasi (operating income) mencakup kas, piutang
dagang, persediaan, mesin-mesin dan peralatan dan aktiva lain yang
dimiliki atau digunakan secara produktif dalam organisasi. Dasar aktiva
operasi yang digunakan dalam rumus itu pada umumnya diperhitungkan
sebagai rata-rata aktiva operasi antara awal dan akhir tahun. Nilai aktiva
untuk operasi dapat diperhitungkan sebesar nilai buku atau nilai
perolehannya. Adapun yang dimaksudkan dengan nilai perolehan adalah
harga beli aktiva dan semua biaya yang terjadi dalam rangka perolehan
aktiva yang bersangkutan sampai siap digunakan atau dijual.
Kebanyakan perusahaan menggunakan pendekatan nilai buku bersih

untuk menghitung rata-rata aktiva operasi karena dianggap konsisten dengan
praktik pelaporan keuangan perusahaan, yaitu mencatat nilai buku bersih
aktiva di neraca dan memasukkan depresiasi sebagai beban operasi di laporan
rugi laba. Pendekatan ini memiliki kekurangan yaitu nilai buku bersih aktiva
akan menurun dari waktu ke waktu sedangkan akumulasi penyusutannya akan
meningkat. Selanjutnya, penyebut perhitungan ROI juga akan menurun yang
berdampak terhadap peningkatan ROI dari waktu ke waktu. Selain itu,
pergantian peralatan lama yang terdepresiasi dengan peralatan baru akan
meningkatkan nilai buku aktiva yang dapat didepresiasikan sehingga
menurunkan nilai ROI. Rumus ROI juga dapat dihitung dengan cara mengalikan
margin dengan perputaran. Margin di sini adalah rasio laba operasi terhadap
penjualan. Margin menyatakan bagian dari penjualan yang tersedia untuk
bunga, pajak dan laba. Perputaran adalah ukuran yang dihitung dengan
membagi pendapatan dalam bentuk penjualan dengan aktiva operasi rata-
rata. Perputaran menunjukkan seberapa produktif aktiva yang digunakan
untuk menghasilkan penjualan.
Untuk menggambarkan ROI akan diilustrasikan atau diberikan contoh
misalnya neraca PT Zea per tanggal 31 Desember 2020 menunjukkan
penjualan Rp750.000, beban operasi Rp150.000, sehingga laba operasi bersih
Rp600.000 dan rata-rata aktiva operasi sebesar Rp500.000, sehingga
perhitungan ROI sebagai berikut:
ROI = x
600.000 750.000
ROI = x
750.000 500.000
ROI = 120%
Seandainya dari contoh di atas ternyata terjadi pergantian aktiva berupa
peralatan baru di mana sebelumnya beban penyusutannya berjumlah
Rp25.000, maka perhitungannya adalah:

ROI = x
625.000 750.000
ROI = x
750.000 525.000
ROI = 119%
Berdasarkan kedua contoh di atas, dapat dijelaskan bahwa pada kasus
1, metode nilai buku menunjukkan ROI sebesar 120% di mana pada metode
ini perhitugan laba bersih setelah dikurangi beban operasi termasuk
didalamnya beban penyusutan, sementara pada kasus 2, metode nlai
perolehan di mana laba operasi bersih diperhitungkan tanpa mengurangi
biaya penyusutan dikarenakan adanya pergantian aktiva berupa peralatan
baru. Sebagaimana disampaikan sebelumnya bahwa nilai buku bersih
aktiva akan menurun dari waktu ke waktu sedangkan akumulasi
penyusutannya akan meningkat.
Selanjutnya, penyebut perhitungan ROI juga akan menurun yang
berdampak terhadap peningkatan ROI dari waktu ke waktu. Selain itu,
pergantian peralatan lama yang terdepresiasi dengan peralatan baru akan
meningkatkan nilai buku aktiva yang dapat didepresiasikan sehingga
menurunkan nilai ROI. Pada umumnya, pengukuran ROI memiliki
keunggulan yaitu mendorong manajer untuk meningkatkan profitabilitas
perusahaan melalui peningkatan penjualan, efisiensi biaya dan efisiensi
aktiva. Namun, di sisi lain ROI juga berdampak negatif, yaitu mendorong
para manajer cenderung untuk berfokus pada kepentingan jangka pendek
dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang.
b. Laba Residu atau economic value added (EVA)
Konsep perhitungan laba residu atau yang biasa dikenal dengan istilah
lain yaitu nilai tambah ekonomi (economic value added) atau yang biasa
disingkat dengan EVA adalah laba operasi setelah pajak dikurangi dengan
total biaya modal tahunan. Istilah EVA pertama kali dipopulerkan oleh G. Benet
Stewart dan Joel M. Stern. EVA merupakan suatu metode untuk menentukan
apakah perusahaan telah menciptakan nilai ekonomis yang di atas atau
dibawah dari biaya modal yang dimiliki perusahaan dalam pengoperasian
kekayaan yang dimilikinya. Jika EVA positif, berarti perusahaan sedang
menghasilkan kekayaan, sementara jika EVA negatif, maka perusahaan sedang
menghancurkan modal. Adapun rumus dari EVA adalah :
EVA = Laba operasi setelah pajak – (biaya tertimbang rata-rata atas modal
x total modal terpakai)
Untuk dapat menghitung biaya tertimbang rata-rata atas modal,
perusahaan harus mengidentifikasi seluruh sumber dana yang diinvestasikan,
baik berasal dari pinjaman maupun ekuitas dari saham yang diterbitkan.
Sebagai ilustrasi dari perhitungan EVA misalnya PT Zea melakukan investasi
sebesar Rp1000 yang ditanam pada aktiva lancar sebesar Rp400 dan aktiva
tetap Rp600. Sumber pembiayaan diperoleh dari hutang sebear Rp200 dengan
bunga 20% dan modal sendiri sebesar Rp800 dengan hasil yang diharapkan
24%. Pada periode tahun berjalan, perusahaan mampu menghasilkan komoditi
dan menjualnya senilai Rp1.500, harga pokok penjualan Rp800, biaya
pemasaran Rp200 dan biaya administrasi Rp60. Diketahui pajak 20%.
Hitunglah EVA!
Biaya modal rata-rata tertimbang =
𝐵 𝑆
𝑘 = 𝑘𝑏 (1 − 𝑇) ( ) + 𝑘𝑠 ( )
𝑉 𝑉
200 800
= (0,20(1 − 0,20) ( ) + 0,24( )
800 1000
= 0,232 atau 23,2%
Laba operasi setelah pajak = Rp440 (1-0,20)

= Rp352
laba operasi bersih setelah pajak
nilai perusahaan =
biaya modal rata − rata tertimbang
352
= = 1.517,24
23,2%
Nilai tambah perusahaan:

Nilai perusahaan Rp1.517,24
Nilai harta operasi Rp1.000
Nilai tambah perusahaan Rp2.517, 24
Nilai tambah ekonomi atau EVA:

Net operating profit after tax Rp352
Biaya modal 23,2% x Rp 1000 Rp232
Nilai tambah ekonomi Rp120
Maka nilai tambah perusahaan :
𝑙𝑎𝑏𝑎 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢 𝑎𝑡𝑎𝑢 𝐸𝑉𝐴 120

= = 517,24
𝑏𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑚𝑜𝑑𝑎𝑙 𝑟𝑎𝑡𝑎 − 𝑟𝑎𝑡𝑎 𝑡𝑒𝑟𝑡𝑖𝑚𝑏𝑎𝑛𝑔 23,2%
3. Pengukuran Kinerja Pusat Biaya

Biaya yang ada dalam perusahaan dikelompokkan menjadi biaya
pemasaran, biaya produksi, dan biaya administrasi. Pada dasarnya, prestasi
kinerja manajer pusat biaya dilihat atau dinilai dari kemampuannya
mengefisienkan biaya. Efisien dalam hal ini dilihat dari biaya sesungguhnya
(actual cost) lebih kecil daripada biaya standar atau biaya yang
dianggarkan. Metode tersebut pada umumnya menggunakan ukuran
tradisional dikarenakan bahwa bisa jadi perusahaan meninggikan biaya
standar agar biaya sesungguhnya lebih kecil. Untuk itu, secara rasional jika
perusahaan mampu menyajikan laporan biaya yang lebih rendah daripada
biaya pesaingnya untuk produk yang sama maka dikatakan manajer
bekerja lebih efisien dan mampu bersaing dengan perusahaan itu dan
dikatakan perusahaan lebih kompetitif.
4. Pengukuran Kinerja Pusat Laba

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang kinerja
finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba yaitu selisih antara
pendapatan dan pengeluaran. Prestasi kinerja manajer pusat laba dapat
diukur dengan beberapa alat ukur yaitu:
laba kotor atas penjualan

a. gross profit margin =
penjualan
laba operasi
b. operating profit margin =
penjualan
laba bersih
c. net profit margin = penjualan
laba bersih
d. return on asset (ROA) =
total aset
laba bersih
e. return on equity (ROE) = total ekuitas atau total modal sendiri
5. Pengukuran Kinerja Pusat Pendapatan

Manajer pada pusat pendapatan diukur kemampuannya dalam hal
memperoleh pendapatan. Untuk dapat memperoleh pendapatan yang
maksimal dan sesuai dengan yang ditargetkan, manajer pusat pendapatan
haruslah memfokuskan pada kegiatan pemasaran dengan cara
meningkatkan segmentasi pasar, memposisikan produk dan menentukan
kebijakan marketing mix yang tepat. Oleh sebab itu, manajer pusat
pendapatan diharapkan bisa meluaskan pangsa pasar sehingga unit yang
dijual mengalami peningkatan pada harga yang tetap (sama dengan
pesaing) ataupun meningkatkan harga pada jumlah unit yang dijual tetap.
6. Pengukuran Kinerja Lainnya
Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya, bahwasanya kebanyakan
pusat pertanggungjawaban diukur kinerjanya dengan hanya melihat dari
ukuran kuantitatif saja atau dari sisi kinerja keuangan saja. Padahal prestasi
kinerja manajer juga dapat diukur dari sisi non keuangan seperti:
a. Memperluas pangsa pasar
Manajer yang mampu memperluas pangsa pasar dapat dikatakan
sukses. Dikatakan sukses meraih pangsa pasar menunjukkan bahwa
perusahaan tentu memiliki kekuatan utama seperti kualitas produk bagus,
harga kompetitif dan keterampilan manajer pemasaran yang tinggi. Tentu
luasnya pangsa pasar identik dengan besaran volume penjualan. Dengan
volume penjualan yang tinggi, maka perusahaan memperoleh laba operasi
yang tinggi pula bila manajemen juga mampu menghemat biaya operasi.
Kemampuan manajer memperluas pangsa pasar merupakan wujud dari
kreativitas manajer dan timnya dalam divisi pemasaran. Hal ini
menunjukkan bahwa perusahaan mampu memenangkan persaingan.
Makin luas pangsa pasar, maka semakin populer komoditi suatu
perusahaan.
b. Memperkecil keluhan pelanggan
“Pelanggan adalah raja”, merupakan slogan yang tidak dapat dipungkiri
dan tidak ditampikkan bagi perusahaan. Tanpa adanya pelanggan, maka
keberadaan perusahaan bisa lenyap. Suatu perusahaan yang pelanggannya
tidak pernah mengeluh, tidak pernah mengadu, produk yang
dikonsumsinya tetap terjual dan tetap dikonsumsi oleh masyarakat
menunjukkan bahwa pelanggan tersebut loyal. Hal ini tentunya berdampak
terhadap peningkatan laba perusahaan karena adanya hubungan
pelanggan dengan perusahaan. Oleh sebab itu, jika ada keluhan pelanggan,
perusahaan haruslah segera merespon hal tersebut dan diselesaikan
dengan baik.
c. Memperhatikan ratio perputaran karyawan
Adanya pelanggan yang loyal juga harus diikuti dengan loyalitas
karyawan. Hal ini dikarenakan bahwa jika pelanggan saja yang loyal tanpa
dibarengi dengan loyalitas karyawan, maka akan berdampak terhadap
penurunan produktivitas kerja perusahaan secara perlahan. Oleh sebab itu,
perusahaan yang baik adalah perusahaan yang karyawannya seumur hidup
tetap bekerja dalam perusahaan yang bersangkutan dalam arti karyawan
senang bekerja yang tentunya kesenangan tersebut ditandai dengan
perolehan imbalan yang layak dan dimanusiakan. Disamping itu, karyawan
sebuah perusahaan yang tidak pernah keluar masuk dan jumlahnya selalu
meningkat dan produktivitas berarti perusahaan itu memiliki kinerja yang
baik atau manajemennya profesional.
d. Pengembangan karyawan
Pengembangan karyawan adalah suatu keharusan yang dilakukan oleh
perusahaan dalam hubungan kerja dikarenakan bahwa karyawan adalah
motor penggerak perusahaan. Kenapa demikian? Jika perusahaan
menginginkan untuk mencapai laba maksimal dalam arti gerak harta yang
diinginkan itu cepat memperoleh pendapatan dan laba, maka karyawan
haruslah dikembangkan dan ditingkatkan dengan cara diberikan pelatihan,
meningkatkan keterampilan dan pengetahuannya, serta mempromosikan
karyawan tersebut. Pengembangan tidak lain bertujuan agar semangat
produktivitas kerjanya juga meningkat.
e. Penghargaan prestasi manajer
Pada hakikatnya manajer adalah mediator antara karyawan dengan
pemilik perusahaan di mana manajer mempunyai fungsi yang strategis dan
taktis, yaitu di satu sisi mewakili perusahaan di satu sisi mereka adalah
karyawan yang siap diberhentikan kapan saja jika kinerjanya jelek. Di
tangan manajerlah, visi, misi, dan tujuan perusahaan dapat terwujud. Oleh
sebab itu, manajer harus dihargai prestasinya dengan jalan memberi
insentif berupa material maupun non material. Jika hal itu dilakukan, tentu
manajer tersebut akan bekerja lebih efektif, efisien dan produktif. Secara
tidak langsung hal itu akan berdampak terhadap pencapaian laba yang
maksimal. Penghargaan secara material seperti bonus tahunan, saham
partisipasi, kenaikan jabatan dan sebagainya ditambah dengan
penghargaan secara non material seperti tanda jasa, penghargaan dan
sebagainya, menandakan bahwa perusahaan itu peduli pada manajer
karena hakikatnya seorang manajer memiliki tugas ganda yaitu mengelola
karyawan untuk memperoleh laba dan mengelola pemilik untuk berpikir
dan bertindak manusiawi.
G. Laporan Pertanggungjawaban
Laporan akuntansi pertanggungjawaban pada dasarnya disusun
berdasarkan hierarki atau tingkatan pertanggungjawaban yang ada dalam
bagan organisasi. Hal ini dikarenakan bahwa masing-masing tingkatan
tentu memiliki konsumsi biaya yang berbeda-beda satu sama lainnya,
sehingga akan diketahui bagian mana yang efisien dalam biaya dan bagian
mana yang boros dalam konsumsi biaya. Laporan pertanggungjawaban ini
identik dengan laporan akuntabilitas masing-masing manajer di dalam
pusat pertanggungjawaban, karena manajer lah yang mengetahui dan
memiliki wewenang untuk mengendalikan aktivitas, sehingga harus
mempertanggungjawabkan tindakannya. Biasanya laporan
pertanggungjawaban dibuat secara periodik dan disampaikan kepada
manajer yang ada di atasnya. Mengingat bahwa dari laporan
pertanggungjawaban ini, manajer akan dievaluasi dan dimintai keterangan.
Tentu manajer akan berhati-hati dan mendorong mereka secara ketat
untuk mengendalikan aktivitasnya. Karena nantinya akan dapat ditemukan
kemungkinan terjadinya inefisiensi pada pusat yang dipimpinnya, sehingga
bisa diambil tindakan dengan cepat dan segera untuk dilakukan koreksi.
Dalam rangka meningkatkan efisiensi, laporan pertanggungjawaban
harus memiliki karakteristik sebagai berikut :
1. Laporan pertanggungjawaban yang dibuat haruslah sesuai dengan
struktur organisasi.
2. Setiap laporan yang diterbitkan, bentuk dan isinya harus konsisten. Di
sisi lain, harus diterbitkan secara teratur.
3. Laporan harus tepat waktu dan mudah dipahami.
4. Laporan memuat perincian yang memadai tetapi tidak berlebihan.
5. Laporan memuat dan menyajikan data perbandingan, yaitu
membandingkan anggaran atau standar yang sudah ditentukan
dengan hasil sesungguhnya
6. Laporan harus analitis dalam arti setiap unit organisasi menyajikan
informasi yang bermanfaat bagi setiap manajer.
7. Laporan untuk manajer operasi harus menyajikan informasi mengenai
unit fisik sekaligus jumlah rupiahnya.
Pada dasarnya untuk mengembangkan sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang baik sebuah organisasi haruslah memiliki
struktur organisasi yang baik sebab ketika perusahaan menemukan
kelemahan dalam struktur organisasinya, haruslah diperbaiki sebelum
proses perancangan dilanjutkan.
Adapun untuk menggambarkan tingkatan pertanggungjawaban dalam
sebuah organisasi dapat diilustrasikan sebagai berikut:
PT Zea merupakan perusahaan yang bergerak dalam produksi teh,
dipimpin oleh seorang Direktur Utama, kemudian di bawahnya ada posisi
Manajer Umum yang membawahi seorang Wakil Manajer dan beberapa
asisten yaitu Asisten Keuangan, Asisten Tanaman dan Asisten Teknik dan
Pengolahan. Asisten Keuangan bertanggungjawab atas pos dan arus keuangan
di dalam perusahaan, Asisten Tanaman bertanggungjawab atas masing-
masing kebun yang dimiliki perusahaan yang dikelolanya dan Asisten Teknik
dan Pengolahan baik Asisten Teknik dan Pengolahan Pabrik Teh dan Asisten
Teknik dan Pengolahan Kakao yang bertanggungjawab atas masing-masing
produksi pabriknya.
Dalam bagan struktur organisasi PT Zea, terdapat tiga garis penghubung
yaitu garis komando yang menunjukkan perintah dari direktur kepada manajer
umum dan bagaimana perintah dari manajer umum kepada wakil manajer.
Garis pembinaan menunjukkan bagaimana wakil manajer memiliki tugas untuk
melakukan pembinaan kepada masing-masing bagian yang dibawahnya yaitu

asisten keuangan, asisten tanaman dan asisten teknik dan pengolahan. Dan
garis koordinasi menunjukkan bagaimana ketiga asisten tersebut melakukan
koordinasi terkait bagaimana terus saling bekerjasama menjalankan program
kerja yang telah disusun. Agar lebih jelasnya berikut bagan organisasinya:
Direktur Utama
Manajer Umum
Wakil Manajer
Asisten Tanaman Asisten Teknik dan

Asisten Keuangan
Pengolahan
Gambar 4.1. Bagan Struktur Organisasi PT Zea.
Laporan akuntansi pertanggungjawaban disusun berdasarkan tingkatan

yang ada dalam organisasi PT Zea. Pada setiap tingkatan dilaporkan biaya yang
langsung dikeluarkan oleh manajer yang kemudian dilanjutkan dengan laporan
biaya yang dikeluarkan oleh unit di bawahnya. Berkaitan dengan laporan
pertanggungjawabannya dapat dilihat pada tabel berikut:
Laporan Pertanggungjawaban Biaya Produksi
Per 31 Desember 2021
Keterangan Anggaran Realisasi Selisih
Asisten tanaman 10.913.620.000 8.338.025.028 1.855.594.972
Asisten Teknik 2.802.125.000 2.120.253.739 681.871.261
dan pengolahan
Jumlah 12.995.745.000 10.695.168.346 2.537.466.233
Asisten Teknik dan Pengolahan

Laporan Biaya Pabrikasi
Gaji karyawan 122.185.000 86.719.666 35.465.334
Biaya pengolahan 1.496.339.000 1.139.614.270 356.724.730
Biaya sortasi 70.503.000 63.115.178 7.387.822
Biaya pengepakan 792.667.000 458.084.712 334.582.288
Biaya pemelihatan 320.431.000 372.719.913 (52.288.913)
pabrik, asuransi
dan PBB
Jumlah 2.802.125.000 2.120.253.739 681.871.261
Koordinasi Sortasi
Laporan Biaya Pengepakan
Gaji bulanan/ 102.202.000 102.406.399 (204.399)
pembantu mandor
Biaya 58.420.000 24.124.066 34.295.934
sablon/pengepakan
Biaya bahan baku 620.598.000 319.513.866 301.084.134
dan pelengkap
Biaya alat-alat 0 3.198.500 (3.198.500)
perlengkapan
Biaya lain-lain 11.647.000 8.841.881 2.805.119
Jumlah 792.667.000 458.084.712 334.582.288
Jika melihat dari laporan akuntansi pertanggungjawaban yang

disampaikan oleh Asisten Tanaman dan Asisten Teknik dan Pengolahan
tidak terjadi penyimpangan biaya dalam arti anggaran lebih kecil
dibandingkan dengan realisasinya. Begitu juga laporan akuntansi
pertanggungjawaban yang disampaikan oleh bagian Asisten Teknik dan

Pengolahan di bidang pabrikasi dan bagian koordinasi sortasi di bagian
biaya pengepakan. Dari laporan yang disampaikan tersebut perlu
sekiranya dilakukan evaluasi secara teratur karena tidak ada sistem
pelaporan yang sempurna, sehingga harus dikaji terus menerus agar sesuai
dengan kebutuhan manajemen.
H. Rangkuman Materi
1. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu model pengendalian
dan evaluasi kinerja anak perusahaan, cabang ataupun divisi yang
didasarkan pada wewenang yang diberikan. Sistem tersebut diciptakan
untuk memberikan keleluasaan kepada manajer untuk mengelola
bagian organisasi yang dipimpinnya secara optimal.
2. Hal yang terpenting ketika berbicara mengenai akuntansi
pertanggungjawaban adalah tidak terjadinya tumpang tindih
mengenai batas tanggung jawab.
3. Manajer yang bertanggung jawab pada pekerjaan yang sama tidak
boleh lebih dari satu. Karena jika prinsip ini dilanggar maka bisa
berdampak terhadap kekacauan, konflik maupun inefisiensi.
4. Jika melihat dari kondisi bisnis sebuah perusahaan, pada dasarnya
akuntansi pertanggungjawaban diklasifikasikan ke dalam dua
kelompok yaitu Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional dan
akuntansi pertanggungjawaban kontemporer.
5. Perusahaan yang memiliki beberapa pusat pertanggungjawaban
biasanya akan memilih salah satu dari dua pendekatan pengambilan
keputusan mereka untuk mengelola kegiatannya yang kompleks dan
beragam yaitu sentralisasi dan desentralisasi.
6. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang
memiliki kendali atas biaya, perolehan pendapatan atau penggunaan
dana investasi.
7. Empat jenis pusat pertanggungjawaban yang lazim dikenal dan ada
dalam sebuah organisasi terdiri dari pusat biaya, pusat pendapatan,
pusat laba dan pusat investasi.
8. Untuk dapat mengevaluasi kinerja dari masing-masing pusat
pertanggungjawaban, digunakan tolok ukur kinerja baik itu dari sisi
keuangan maupun dari sisi non keuangan.
9. Setiap pusat pertanggungjawaban perlu membuat laporan akuntansi
pertanggungjawaban untuk mempertanggungjawabkan aktivitas atau
tindakan yang dikelolanya.

1. Jelaskan definisi dari desentralisasi, dampak apa saja yang
ditimbulkannya?
2. Apa yang dimaksud dengan akuntansi pertanggungjawaban? Mengapa
akuntansi pertanggungjawaban perlu diterapkan dalam sebuah
organisasi/perusahaan?
3. Bagaimana cara mengevaluasi kinerja masing-masing pusat
pertanggungjawaban?
4. Berikut ini sebagian data yang dimiliki oleh PT Zhea Tahun 2021 (dalam
jutaan rupiah) :
Keterangan Rp Keterangan Rp
Aset Lancar 2.000 Hutang Lancar 800
Aset Tetap 4.000 Hutang jangka 2.400
panjang
Ekuitas 2.800
Total 6.000 Total 6.000
Jika diketahui laba bersih (earning after tax) dan total penjualan
masing-masing yaitu Rp600 dan Rp1.200, hitunglah ROE, ROA dan Net
Profit Margin!
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N. & Vijay Govindarajan. (2004). Management Control

Sistem. Eleventh Edition. Jakarta: Salemba Empat
Azhari dan Wisuda, Eko Rahman. (2007). Pengembangan Model
Pengukuran Kinerja Pusat Investasi Perusahaan Dengan Menggunakan
Sistem Agen Cerdas. Seminar Nasional Aplikasi Teknologi Informasi
2007 (SNATI 2007).
Hansen, Don R & Mowen, Maryanne M. Mowen. (2009). Akuntansi
Manajemen, 7 th. Jakarta: Salemba Empat
Hasna, Dwinia Lulu dan Rachman, Rachmawati. (2020). Analisis Penerapan
Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pada PT.
Taspen (Persero) KC Bogor. JIAKES: Jurnal Ilmiah Akuntansi Kesatuan,
Volume 8 Nomor 1.
Nuradhawati, Rira. (2019). Dinamika Sentralisasi dan Desentralisasi Di
Indonesia. Jurnal Academia Praja, Volume 2 Nomor 1.
Permana, Febrian Kresna dan Sirine, Hani. (2016). Implementasi Akuntansi
Pertanggungjawaban Pada Perusahaan XYZ. AJIE-Asian Journal Of
Innovation and Entrepreneurship, Volume 1 Nomor 2.
Purwanti, Ari dan Prawironegoro, Darsono. (2013). Akuntansi Manajemen,
Edisi 3 Revisi. Jakarta: Mitra Wacana Media
Ritchi, Hamzah dan Purnamasari, Pupung. (2005). Kritik Terhadap
Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional. Dimensia Jurnal
Manajemen dan Akuntansi STIESA, Volume 2 Nomor 2.
Salman, Kautsar Riza dan Farid, Mochammad. (2016). Akuntansi
Manajemen Alat Pengukuran dan Pengambilan Keputusan Manajerial.
Jakarta: Indeks.
Samryn, L.M. (2001). Akuntansi Manajerial Suatu Pengantar. Ed. 1. Jakarta:
PT RajaGrafindo Persada.
Siregar, Baldric; Suripto, Bambang; Hapsoro, Dody, Lo, Eko Widodo; dan
Biyanto, Frasto. (2013). Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba
Empat.
Viyanti dan Tin, Se. (2010). Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat
Pengendalian Manajemen Terhadap Penilaian Prestasi Kerja. Akurat
Jurnal Ilmiah Akuntansi Volume 1 Nomor 3.
ANALISIS BIAYA
VOLUME LABA
Dr. Achmad Maqsudi., M.Si., Ak. CA
UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945 (UNTAG) SURABAYA
A. Pendahuluan.
Setiap perusahaan memiliki peran penting di bidang ekonomi mikro.
Perusahaan harus mampu mengelola setiap peluang yang mungkin ada di
masa mendatang dengan melakukan perencanaaan. Perencanaan meliputi
tindakan memilih dan menghubungkan fakta-fakta serta membuat dan
menggunakan asumsi-asumsi mengenai masa yang akan datang dalam hal
memvisualisasi serta merumuskan aktivitas-aktivitas yang diusulkan yang
dianggap perlu untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Perusahaan mempunyai tujuan yang akan dicapai, baik berupa laba
yang maksimal, kelangsungan hidup, pertumbuhan perusahaan maupun
menciptakan kesejahteraan anggota masyarakat. Pengaruh lingkungan dan
perkembangan suatu perusahaan yang semakin kompleks mengakibatkan
tugas manajemen puncak dalam mencapai tujuan perusahaan semakin
sulit dan kompleks pula. Untuk mengatasi hal tersebut maka perusahaan
harus mendapatkan informasi yang dibutuhkan untuk tujuan pengambilan
keputusan.
Perencanaan merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam
suatu perusahaan karena akan mempengaruhi secara langsung faktor
kelancaran maupun keberhasilan manajemen dalam mencapai tujuannya.
Dengan adanya perencanaan yang baik, maka akan memudahkan tugas
manajemen itu sendiri, karena semua kegiatan perusahaan dapat
diarahkan untuk mencapai tujuan yang telah direncanakan, di mana
perencanaan yang baik akan memungkinkan manajemen untuk bekerja
lebih efektif dan efisien. Tujuan suatu perusahaan yang berorientasi laba
(profit seeking organization) selain untuk mendapatkan image, sangatlah
pasti bertujuan untuk mendapatkan laba semaksimum mungkin. Laba
merupakan salah satu tolak ukur kesuksesan manajemen dalam mengelola
perusahaannya. Seperti yang kita ketahui bahwa laba merupakan selisih
dari pendapatan atas semua biaya yang dikeluarkan selama periode
akuntansi. Dalam roda perekonomian, perusahaan selalu menetapkan
tujuan operasionalnya yaitu umumnya bertujuan untuk memperoleh laba
sesuai dengan pertumbuhan perusahaan. Dengan tujuan ini, perusahaan
harus merencanakan dan menggunakan sumber daya yang ada secara
optimal agar tujuan perusahaan tersebut dapat tercapai.
Dalam melakukan peramalan, analisis hubungan biaya-volume-laba
merupakan salah satu faktor kunci dalam berbagai keputusan manajemen,
misalnya pemilihan jenis atau kelompok produk, strategi pemasaran,
pemanfaatan fasilitas produksi, dan sejenisnya. Konsep analisis hubungan
biaya-volume-laba di bidang manajemen sangat dibutuhkan karena konsep
ini berhubungan dengan bagaimana seorang manajer melaksanakan
tugasnya. Konsep analisis biaya-volume-laba memiliki manfaat yang besar
sehingga berfungsi sebagai alat manajemen yang penting untuk
mengetahui potensi laba yang belum dimanfaatkan oleh suatu
perusahaan.
Analisis hubungan biaya-volume-laba (cost-volume-profit analysis) (Sri
Endar Utami; 2020) memiliki keterkaitan dengan harga jual produk atau
jasa, volume atau tingkatan kegiatan, biaya variabel per unit, total biaya
tetap, dan komposisi produk atau jasa yang dijual. Analisis biaya-volume-
laba seringkali secara sederhana dijelaskan sebagai analisis break even. Hal
ini kurang tepat karena analisis break even hanyalah salah satu bagian dari
konsep analisis biaya-volume-laba. Kendati demikian, perusahaan juga
harus menyadari bahwa analisis break even adalah bagian kunci dari
analisis biaya-volume-laba.
B. Pengertian Perencanaan Laba

Suatu perusahaan bisa berhasil biasanya ditandai dengan kemampuan
manajemen dalam melihat kemungkinan dan kesempatan di masa yang
akan datang, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh karena itu,
tugas manajemen adalah merencanakan masa depan perusahaannya.
Perencanaan pada dasarnya merupakan kegiatan membentuk masa

depan pada saat sekarang. Kegiatan penting manajemen dalam
perencanaan adalah memutuskan sekarang berbagai macam alternatif dan
perumusan kebijakan yang akan dilaksanakan di masa yang akan datang.
Ukuran yang seringkali digunakan untuk menilai berhasil atau tidaknya
manajemen perusahaan adalah laba yang diperoleh. Perencanaan laba
(profit planning) adalah pengembangan dari suatu rencana operasi guna
mencapai cita-cita dan tujuan perusahaan. Laba adalah sangat penting
dalam perencanaan karena tujuan utama dari suatu perencanaan adalah
laba yang memuaskan. Perencanaan laba yang baik adalah sulit karena ada
kekuatan-kekuatan eksternal yang mempengaruhi bisnis seperti
perubahan teknologi, tindakan pesaing, ekonomi, demografi, cuaca, wabah
virus corona, selera serta pilihan pelanggan, perilaku sosial, faktor politik.
Faktor-Faktor eksternal tersebut umumnya berada di luar kendali
perusahaan, sehingga sulit untuk diprediksi. Perencanaan laba dibagi
menjadi dua yaitu perencanaan laba jangka panjang dan perencanaan laba
jangka pendek.
1. Menetapkan Tujuan Laba.
Pada dasarnya, tiga pendekatan yang berbeda dapat diikuti dalam
menetapkan tujuan laba yaitu:
a. Metode priori, tujuan laba mendominasi perencanaan. Pertama-
tama manajemen menentukan tingkat pengembalian yang
diinginkan dan berusaha untuk merealisasikannya melalui
perencanaan.
b. Metode posteriori, tujuan laba berada di bawah perencanaan dan
diidentifikasikan sebagai hasil dari perencanaan.
c. Metode pragmantis, manajemen menggunakan suatu standar laba
yang telah diuji dan dibuktikan melalui pengalaman.
Dalam menentukan laba yang dinginkan, pihak manajemen sebaiknya
mempertimbangkan beberapa faktor berikut ini:
a. Laba atau rugi yang diakibatkan dari volume penjualan tertentu.
b. Volume penjualan yang diperlukan untuk menutup semua biaya plus
menghasilkan laba yang mencukupi untuk membayar dividen serta
menyediakan kebutuhan bisnis masa depan.
c. Titik impas.
d. Volume penjualan yang dapat dicapai dengan kapasitas operasi
sekarang
Analisis Biaya Volume Laba 93
e. Kapasitas operasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan laba.
f. Pengembalian atas modal yang digunakan.
2. Keuntungan dan Keterbatasan Perencanaan Laba

a. Keuntungan perencanaan laba sebagai berikut:
1) Perencanaan laba menyediakan suatu pendekatan yang disiplin
atas identifikasi dan penyelesaian masalah.
2) Perencanaan laba menyediakan pengarahan ke semua tingkatan
manajemen.
3) Perencanaan laba meningkatkan koordinasi. Hal tersebut
memberikan suatu cara untuk menyesuaikan usaha-usaha dalam
mencapai cita-cita.
4) Perencanaan laba menyediakan suatu cara untuk memperoleh
ide dan kerja sama dari semua tingkatan manajemen.
5) Perencanaan laba menyediakan suatu tolok ukur untuk
mengevaluasi kinerja aktual dan meningkatkan kemampuan dari
individu-individu.
b. Keterbatasan perencanaan laba sebagai berikut:
1) Prediksi bukan suatu ilmu pengetahuan pasti, ada sejumlah
pertimbangan dalam estimasi manapun. Perencanaan laba harus
didasarkan pada prediksi atau kejadian di masa depan, sehingga
besar kemungkinan terjadi kesalahan.
2) Perencanaan laba dapat memfokuskan perhatian manajemen
pada cita-cita (seperti tingkat produksi yang tinggi atau tingkat
penjualan kredit yang tinggi) yang tidak selalu sesuai dengan
tujuan keseluruhan dari organisasi.
3) Perencanaan laba harus memperoleh komitmen dari
manajemen puncak dan kerja sama dari semua anggota
manajemen.
4) Penggunaan anggaran secara berlebihan sebagai alat evaluasi
dapat menyebabkan perilaku disfungsional.
5) Perencanaan laba tidak menghilangkan atau menggantikan
peranan administrasi. Rencana laba didesain untuk menyediakan
informasi yang terinci yang memungkinkan eksekutif
mengarahkan perusahaan ke tujuan organisasi.
6) Penyusunan perencanaan laba memakan waktu.
Contoh: Perusahaan Z memproduksi rak baju. Proyeksi penjualan untuk

kuartal pertama tahun yang akan datang dan persediaan awal serta akhir
adalah sebagai berikut:
Unit Penjualan 100,000

Harga Per Unit Rp 15.00
Unit dalam Persediaan Awal 8,000
Unit dalam Persediaan Akhir yang 12,000
Ditargetkan
Rak baju dicetak dan kemudian dicat. Masing-masing rak membutuhkan

empat pon logam yang bernilai Rp 2,5 per pon. Persediaan awal bahan
baku adalah 4.000 pon. Perusahaan Z ingin memiliki 6.000 pon logam
dalam persediaan di akhir tersebut. Tiap rak baju yang diproduksi
membutuhkan 30 menit jam tenaga kerja langsung yang dibebankan
sebesar Rp 9 per jam. Perhitungan perencanaannya menjadi:
Perusahaan Z
Anggaran Penjualan Untuk Kuartal Pertama
Unit 100.000
Harga per unit Rp 15
Penjualan Rp 1.500.000
Perusahaan Z
Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung Untuk Kuartal Pertama
Unit yang diproduksi 104.000
Bahan baku langsung per unit (pon) x4
Produksi yang dibutuhkan (pon) 416.000
Persediaan akhir yang dibutuhkan (pon) 6.000
Total yang dibutuhkan (pon) 422.000
Persediaan awal (pon) -4.000
Bahan baku yang perlu dibeli (pon) 418.000
Biaya per pon Rp 2,5
Total biaya pembelian Rp 1.045.000

Perusahaan Z
Anggaran Tenaga Kerja Langsung Untuk Kuartal Pertama
Unit yang diproduksi 104.000
Tenaga kerja jam per unit x 0,5
Total jam yang dibutuhkan 52.000
Biaya per jam x Rp 9
Total biaya tenaga kerja langsung Rp 468.000
C. Analisis Biaya Volume Laba

Analisis biaya volume laba memfokuskan pada hubungan antara lima
faktor berikut:
1) Harga dari produk atau jasa.
2) Volume produk dan jasa yang diproduksi dan terjual.
3) Biaya variabel per unit.
4) Biaya tetap total.
5) Bauran produk dan jasa yang dihasilkan.
Analisis biaya volume laba merupakan teknik untuk menghitung
dampak perubahan harga jual, volume penjualan dan biaya terhadap laba
untuk membantu manajer dalam perencanaan laba jangka pendek. Analisis
Biaya volume laba merupakan suatu proses bagaimana perbedaan biaya
dan laba dengan berubahnya volume. Analisis biaya volume laba
merupakan suatu alat yang menyediakan informasi bagi manajemen
tentang hubungan antara biaya, laba, bauran produk dan volume
penjualan untuk mencapai target laba pada tingkatan tertentu.
Beberapa asumsi dalam melakukan analisis biaya volume laba antara
lain:
1) Asumsi analisis fungsi pendapatan dan biaya linear.
2) Asumsi analisis bahwa harga, total biaya tetap, dan unit biaya
variabel dapat diidentifikasi secara akurat dan tetap konstan
melebihi batas relevan.
3) Asumsi analisis bahwa apa yang diproduksi dapat dijual.
4) Untuk analisis multi produk, bauran penjualan diasumsikan

diketahui.
5) Harga jual dan biaya diasumsikan diketahui dengan pasti.
Analisis biaya volume laba merupakan alat yang sangat berguna untuk
perencanaan dan pengambilan keputusan yang menekankan hubungan
antara biaya, volume penjualan dan harga. Untuk mengetahui bagaimana
pendapatan, beban dan laba berperilaku ketika volume berubah, analisis
biaya volume laba dapat dimulai dengan menentukan titik impas
perusahaan. Analisis titik impas adalah titik di mana total pendapatan sama
dengan total biaya, titik di mana laba sama dengan nol. Titik impas adalah
volume penjualan di mana pendapatan dan jumlah bebannya sama, tidak
terdapat laba maupun rugi bersih.
Titik impas merupakan tingkat penjualan di mana kontribusi margin
hanya menutup biaya tetap dan konsekuensi pendapatan bersih sama
dengan nol. Impas adalah keadaan suatu usaha yang tidak memperoleh
laba dan tidak menderita rugi. Dengan kata lain, suatu usaha dikatakan
impas jika jumlah pendapatan sama dengan jumlah biaya atau apabila laba
kontribusi hanya dapat digunakan untuk menutup biaya tetap saja.
Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa analisis titik
impas adalah suatu cara atau alat atau teknik yang digunakan untuk
mengetahui volume kegiatan produksi (usaha) di mana dari volume
produksi tersebut perusahaan tidak memperoleh laba dan juga tidak
menderita rugi. Manajemen memerlukan informasi impas (break even)
untuk mengetahui tingkat penjualan yang mesti dicapai, sehingga tidak
menderita kerugian, batas minimum volume yang harus diraih perusahaan
dan diharapkan dapat mengambil langkah yang tepat untuk masa yang
akan datang.
Ada dua cara untuk menentukan impas: pendekatan teknik persamaan
dan pendekatan grafik. Penentuan impas dengan teknik persamaan
dilakukan dengan mendasarkan pada persamaan pendapatan sama
dengan biaya ditambah laba, sedangkan penentuan impas dengan
pendekatan grafik dilakukan dengan cara mencari titik potong antara garis
pendapatan penjualan dan garis biaya dalam suatu grafik yang disebut
grafik impas.
1. Perhitungan Impas dengan Pendekatan Teknik Persamaan.
Titik impas dengan pendekatan persamaan dapat dinyatakan dalam
jumlah unit yang terjual guna menghasilkan laba yang ditargetkan dan
dalam rupiah penjualan. Untuk menemukan titik impas dalam jumlah unit
yang terjual, perusahaan memfokuskan pada laba operasi.
a. Titik impas dalam unit yang terjual
Laba adalah sama dengan pendapatan penjualan dikurangi dengan
biaya atau dapat dinyatakan dalam persamaan sebagai berikut:
y = cx – bx – a
Keterangan:
y = laba operasi
c = harga jual per satuan
x = jumlah produk yang dijual
b = biaya variabel per satuan
a = biaya tetap
Berdasarkan definisi suatu perusahaan akan mencapai keadaan impas jika
jumlah pendapatan sama dengan jumlah biaya (laba=nol, y=0) dan
kemudian memecahkan persamaan laba operasi untuk jumlah unit. Jadi,
rumus titik impas dalam satuan unit yang terjual dapat dinyatakan dengan
persamaan sebagai berikut:
Biaya tetap
Titik impas dalam unit =
Harga jual per unit - Biaya variabel per unit
b. Titik impas dapat juga dihitung dengan menggunakan margin

kontribusi.
Margin kontribusi adalah pendapatan penjualan dikurangi total biaya
variabel. Pada impas, margin kontribusi sama dengan beban tetap. Apabila
mengganti margin kontribusi per unit untuk harga dikurangi biaya variabel
per unit pada persamaan laba operasi dan memperoleh jumlah unit, maka
persamaan dasar impas menjadi sebagai berikut:
Biaya tetap
Titik impas dalam unit =
Margin kontribusi per unit
Meskipun titik impas merupakan informasi yang berguna, namun

kebanyakan perusahaan ingin memperoleh laba operasi lebih besar
daripada nol. Analisis Biaya Volume Laba menyediakan suatu cara untuk
menentukan berapa unit yang harus dijual untuk menghasilkan target laba
tertentu. Target laba dapat dinyatakan dalam jumlah rupiah atau
persentase dari pendapatan penjualan. Persamaan analisis titik impas
untuk memperoleh target laba adalah:
Jumlah unit untuk memperoleh Biaya tetap + Target Laba

=
target laba
Harga – Biaya variabel per unit
Contoh: Perusahaan Abadi memproduksi mesin pemotong rumput. Untuk

tahun yang akan datang, pengawas telah menyusun proyeksi laporan laba
rugi sebagai berikut:
Penjualan (1000 unit @ Rp400,-) Rp400.000
Beban variabel -325.000
Margin kontribusi 75.000
Beban tetap -45.000
Laba operasi 30.000
Maka titik impas dengan rumus unit produk yang terjual:

Titik impas dalam unit = Rp45.000 : (Rp400 - Rp325)
= Rp45.000 : Rp75
= 600 unit
Jika dihitung dengan margin kontribusi, maka perhitungannya sebagai
berikut:
Margin kontribusi per unit Rp75,- (Rp75.000,-/1.000 atau Rp400 - Rp325).
Titik impas dalam unit = Rp45.000 : Rp75 = 600 unit
Contoh: Dengan asumsi soal sama dengan contoh di atas, namun

Perusahaan Abadi ingin memperoleh laba operasi sebesar Rp 100.000,-,

maka perhitungan unit yang diperoleh untuk mencapai target laba sebagai
berikut:
Jumlah unit untuk memperoleh target laba = (45.000 + 100.000) : (400-325)
= 145.000 : 75
= 1.933 Unit
c. Titik impas dalam rupiah penjualan.
Suatu ukuran unit yang terjual dapat dikonversikan menjadi suatu
ukuran pendapatan penjualan hanya dengan mengalikan harga jual per
unit dengan unit yang terjual. Dalam hal ini, variabel yang penting adalah
rupiah penjualan, sehingga pendapatan maupun biaya variabel harus
dinyatakan dalam rupiah.
Untuk menghitung titik impas dalam rupiah penjualan, biaya variabel
didefinisikan sebagai suatu persentase dari penjualan, bukan sebagai
jumlah unit yang terjual. Dengan menggunakan pendekatan impas dalam
unit yang terjual maka, akan diperoleh persamaan impas dalam penjualan
rupiah sebagai berikut:
• Titik impas dalam unit = Biaya tetap / (Harga – Biaya variabel)
• Titik impas dalam unit x Harga = Harga x [Biaya tetap/(Harga-Biaya
variabel per unit)]
• Titik impas dalam rupiah = Biaya tetap x [Harga/(Harga-Biaya
variabel per unit)]
• Titik impas dalam rupiah = Biaya tetap x (Harga/Margin kontribusi)
• Titik impas dalam rupiah = Biaya tetap/Rasio margin kontribusi
• Untuk menghitung besarnya pendapatan penjualan untuk
memperoleh target laba tertentu, persamaan titik impas yang
digunakan adalah sebagai berikut:
Rupiah penjualan untuk Biaya tetap + Target Laba

memperoleh target laba =
Rasio margin kontribusi
Contoh: Laporan laba rugi berdasarkan perhitungan biaya variabel

Perusahaan Abadi untuk 1000 mesin pemotong rumput

Persentase
Rupiah
Penjualan
Penjualan Rp400.000 100%
Biaya variabel -325.000 81,25%
Margin kontribusi 75.000 18,75%
Biaya tetap -45.000
Laba operasi 30.000
Pendapatan penjualan yang harus dihasilkan Perusahaan Abadi untuk

mencapai impas sebagai berikut:
Impas dalam rupiah penjualan dengan persamaan laba operasi:
Laba operasi= Penjualan – Biaya variabel – Biaya tetap
0 = Penjualan – (Rasio biaya variabel x Penjualan) – Biaya tetap
0 = Penjualan (1 – Rasio biaya variabel) – Biaya tetap
0 = Penjualan (1-0,8125) – Rp 45.000,-
Penjualan (0,1875) = Rp 45.000,-
Penjualan = Rp 240.000,-
Impas dengan menggunakan rumus penjualan impas:

Titik impas dalam rupiah = Rp 45.000,-/0,1875
Penjualan impas = Rp 240.000,-
Contoh: Asumsi soal sama dengan contoh di atas, maka pendapatan
penjualan yang harus dihasilkan perusahaan Abadi untuk memperoleh laba
sebelum pajak Rp 100.000,- adalah
Rupiah Penjualan untuk memperoleh target laba
= (Rp 45.000 + Rp 100.000) : 0,1875
= Rp 145.0000 : 0,1875
= Rp 773.333,-
2. Perhitungan Impas dengan Pendekatan Grafik

Perhitungan impas dapat dilakukan juga dengan menentukan titik
pertemuan antara garis penjualan dengan garis biaya dalam suatu grafik.
Titik pertemuan antara garis penjualan dengan garis biaya merupakan titik
impas. Untuk dapat menentukan titik impas, harus dibuat grafik dengan
sumbu datar menunjukkan volume penjualan, sedangkan sumbu tegak

menunjukkan biaya dan pendapatan. Jika harga jual produk per satuan
sebesar c, kuantitas produk yang dijual sebesar x, biaya tetap sebesar a dan
biaya variabel sebesar b per satuan , untuk volume penjualan sebesar x,
maka:
Pendapatan penjualan : cx
Biaya variabel : bx
Biaya tetap :a
Contoh: PT. Santoso memproduksi produk A diketahui informasi sebagai

berikut:
Harga jual produk per satuan (c) = Rp 172.000

Biaya variabel per satuan (b) = Rp 43.000
Biaya tetap per tahun (a) = Rp 77.400.000
Untuk berbagai macam volume penjualan (x) pendapatan penjualan, biaya

variabel, biaya tetap dan total biaya disajikan sebagai berikut (angka dalam
ribuan rupiah):
Vol.
Biaya Biaya Total Laba
Penjualan Penjualan
variabel tetap biaya (Rugi)
(Rp)
x cx bx a a + bx cx – (a + bx)
1.000 Rp Rp Rp Rp Rp 51.600
800 137.600
172.000 34.400
43.000 77.400 111.800
120.400 25.800
600 103.200 25.800 77.400 103.200 0
400 68.800 17.200 77.400 94.600 (25.800)
200 34.400 8.600 77.400 86.000 (51.600)
Apabila data di atas disajikan dalam bentuk grafik, maka akan tampak
sebagai berikut:

Analisis biaya volume laba sangat mudah bila diterapkan dalam kasus
produk tunggal. Namun pada kenyataannya, banyak perusahaan yang
menghasilkan dan menjual beberapa macam produk dan jasa. Walaupun
Analisis Biaya Volume Laba akan terlihat lebih kompleks pada
permasalahan multi produk, pengoperasiannya akan sangat sederhana.
Dalam permasalahan multi produk, hanya pendekatan persamaan yang
dapat digunakan untuk menghitung titik impas. Dua solusi yang dapat
digunakan dalam permasalahan multi produk adalah:
1) Dengan melakukan analisis secara terpisah untuk setiap jenis produk.
Hal ini mungkin untuk menghitung titik impas secara individu ketika
pendapatan diartikan sebagai margin produk. Rumus yang digunakan
sama dengan rumus titik impas:
Titik impas dalam unit = Biaya tetap : (harga – Biaya Variabel per unit)
2) Mengkonversikan permasalahan multi produk ke dalam format analisis
biaya volume laba produk tunggal dengan membagi produk ke dalam
paket-paket penjualan. Tahapan yang perlu dilakukan adalah sebagai
berikut:
a. Melakukan asumsi paket penjualan;
b. Menghitung Titik impas per paket dengan rumus:
Paket impas = Biaya tetap : Margin kontribusi per unit
Contoh: Perusahaan Abadi memutuskan untuk menawarkan dua model
mesin giling: masin giling manual dengan harga jual Rp 400,- dan mesin
giling otomatis dengan harga jual Rp 800,-. Bagian pemasaran yakin
bahwa sebanyak 1.200 mesin giling manual dan 800 mesin giling
otomatis dapat dijual tahun depan. Proyeksi laporan laba rugi sebagai
berikut:
Mesin Manual Mesin Otomatis Total
Penjualan Rp480.000 Rp640.000 Rp1.120.000
Beban
-Rp390.000 -Rp480.000 -Rp870.000
variabel
Kontribusi
Rp90.000 Rp160.000 Rp250.000
Margin
Beban tetap
-Rp30.000 -Rp40.000 -Rp700.000
langsung
Margin
Rp60.000 Rp120.000 Rp180.000
Produk
Beban tetap -Rp26.250
umum
Laba operasi Rp153.750
1) Analisis titik impas secara individu

Margin kontribusi mesin giling manual = Rp75 (Rp400 – Rp325).
Margin kontribusi mesin giling otomatis = Rp200 (Rp800 – Rp600).
Unit impas mesin giling manual = Rp 30000/Rp 75 = 400 unit
Unit impas mesin giling otomatis = Rp 40000/Rp200 = 200 unit

2) Mengkonversi permasalahan multi produk ke dalam produk tunggal

Asumsi bauran penjualan= 1200 : 800 = 12 : 8 = 3 : 2
Berdasarkan data produk individu yang disajikan, nilai paket dapat
dihitung sebagai berikut:
Harga variabel Biaya kontribusi Margin
Produk
Per Unit Per Unit Penjualan
Mesin manual Rp 400 Rp 325 Rp 75
Mesin otomatis Rp 800 Rp 600 Rp 200
Margin kontribusi per paket: Margin kontribusi mesin manual = Rp 75 x 3 =

Rp 225 Margin kontribusi mesin otomatis= Rp 200 x 2 = Rp 400
Total paket margin kontribusi = Rp 625
Biaya tetap = Rp 96.250
Paket impas = Biaya tetap/ Margin kontribusi per paket
= Rp 96.250/ Rp 625 = 154 paket
Maka Perusahaan Abadi harus menjual 462 (154 paket x 3) mesin giling
manual dan 308 (2 x 154 paket) mesin giling otomatis.
D. Analisis Biaya Volume Laba dan Perhitungan Biaya Berdasarkan

Aktivitas
Analisis biaya konvensional mengasumsikan bahwa semua biaya
perusahaan dapat dikelompokkan dalam dua kategori yaitu biaya tetap dan
biaya variabel. Selanjutnya biaya diasumsikan sebagai fungsi linier dari
volume penjualan. Perbedaan biaya tetap dan variabel ini terlalu
menyederhanakan masalah dan tidak sesuai lagi dengan lingkungan
manufaktur yang semakin maju. Karakteristik biaya produksi dalam
lingkungan manufaktur maju ditandai dengan berkurangnya unsur biaya
tenaga kerja langsung dan membesarnya biaya overhead pabrik karena
banyak menggunakan mesin/robot, di samping itu teknologi manufaktur
maju memungkinkan perusahaan melakukan diversifikasi produk yang
diproduksi dan menyebabkan semakin besarnya proporsi biaya overhead
yang tidak berkaitan dengan unit yang diproduksi. Setiap produk yang

diproduksi mengkonsumsi biaya overhead per unit dengan proporsi yang
berbeda-beda.
Pada sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, biaya dibagi
dalam kategori berdasarkan unit dan non unit. Sistem perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas mengakui bahwa beberapa biaya berubah
tergantung pada jumlah unit yang diproduksi sedangkan beberapa yang
lainnya tidak. Dengan perhitungan berdasarkan aktivitas, analisis biaya
volume laba menjadi lebih bermanfaat karena memberikan hasil yang lebih
akurat mengenai perilaku biaya. Persamaan biaya berbasis aktivitas adalah
sebagai berikut:
Total biaya = Biaya tetap + (Biaya variabel per unit x jumlah unit) +
(Biaya pengaturan x Jumlah pengaturan) + (Biaya
rekayasa x jam rekayasa)
Jika digunakan pendekatan laba operasi dapat dinyatakan sebagai
berikut:
Laba operasi = total pendapatan – [(Biaya tetap + (Biaya variabel per
unit x jumlah unit) + (Biaya pengaturan x Jumlah
pengaturan) + (Biaya rekayasa x Jumlah jam rekayasa)]
Pada titik impas, laba operasi sama dengan nol dan jumlah unit yang harus
dijual untuk mencapai impas adalah:
Biaya tetap + (Biaya pengaturan x Jumlah
Titik Impas (unit) = pengaturan) + (Biaya rekayasa x jumlah jam
rekayasa)
Harga – Biaya varibel per unit
Contoh: Perusahaan B ingin menghitung jumlah unit yang harus terjual

untuk menghasilkan laba sebelum pajak Rp 20.000,-. Analisis didasarkan
pada data berikut:

Tingkat
Biaya variabel
penggerak
Penggerak aktivitas per unit
aktivitas
Unit yang terjual Rp10
Pengaturan 1000 20
Jam rekayasa 30 1000
Data lainnya:
Total biaya tetap Rp 100.000,-
(konvensional)
(ABC)
Harga jual per unit 20
Dengan menggunakan analisis biaya volume laba, jumlah unit yang

terjual untuk menghasilkan laba sebesar Rp 20.000,- adalah:
Jumlah unit = (Rp 20.000,- + Rp 100.000,-) / (Rp 20 – Rp 10)
= Rp 120.000,-/ Rp 10
= 12.000 unit
Dengan menggunakan persamaan berbasis aktivitas, jumlah unit yang
harus terjual untuk menghasilkan laba sebesar Rp 20.000,- adalah sebagai
berikut:
Jumlah unit = (Rp 20.000,+ Rp 50.000 + (Rp 1000 x 20) + (Rp 30 x 1000)/
(Rp 20 – Rp 10)
= 12.000 unit
Jumlah unit yang harus dijual sama menurut kedua pendekatan. Hal ini
dikarenakan kelompok total biaya tetap menurut perhitungan biaya
konvensional terdiri dari biaya variabel berdasarkan non unit ditambah
biaya yang tetap tanpa memperhatikan penggerak aktivitas. Sistem
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas memilah-milah berbagai biaya
variabel berdasarkan non unit. Biaya-biaya ini berhubungan dengan tingkat
tertentu dari setiap penggerak aktivitas. Selama tingkat aktivitas penggerak
biaya berdasarkan non unit tetap sama, maka hasil perhitungan
konvensional dan berbasis aktivitas akan sama.

Keunggulan analisis biaya volume laba berbasis aktivitas dibandingkan
konvensional yaitu dalam metode konvensional sebenarnya tidak semua
biaya yang semula digolongkan ke dalam biaya tetap berperilaku tetap.
Biaya aktivitas produk dan biaya pengaturan yang tidak berubah secara
proporsional dengan perubahan aktivitas unit digolongkan dalam
pendekatan konvensional sebagai biaya tetap. Namun dalam pendekatan
berbasis aktivitas, biaya aktivitas produk dan biaya pengaturan merupakan
biaya variabel yang berubah sebanding dengan perubahan aktivitas yang
bersangkutan dengan biaya tersebut. Oleh karena itu, jika suatu kebijakan
menyebabkan perubahan dalam dalam biaya aktivitas produk dan biaya
pengaturan, pendekatan berbasis aktivitas mampu mencerminkan akibat
perubahan biaya tersebut terhadap impas.
E. Rangkuman Materi
1. Dalam melakukan peramalan, analisis hubungan biaya-volume-laba
merupakan salah satu faktor kunci dalam berbagai keputusan
manajemen, misalnya pemilihan jenis atau kelompok produk, strategi
pemasaran, pemanfaatan fasilitas produksi, dan sejenisnya. Kegiatan
pokok manajemen dalam perencanaan adalah memutuskan sekarang
berbagai macam alternatif dan perumusan kebijakan yang akan
dilaksanakan di masa yang akan datang.
2. Analisis biaya volume laba merupakan teknik untuk menghitung
dampak perubahan harga jual, volume penjualan dan biaya terhadap
laba untuk membantu manajer dalam perencanaan laba jangka
pendek. Analisis Biaya volume laba merupakan suatu proses
bagaimana perbedaan biaya dan laba dengan berubahnya volume.
Analisis biaya volume laba merupakan suatu alat yang menyediakan
informasi bagi manajemen tentang hubungan antara biaya, laba,
bauran produk dan volume penjualan untuk mencapai target laba pada
level tertentu.
3. Analisis titik impas adalah suatu cara atau alat atau teknik yang
digunakan untuk mengetahui volume kegiatan produksi (usaha) di
mana dari volume produksi tersebut perusahaan tidak memperoleh
laba dan juga tidak menderita rugi.

4. Break Even Point adalah salah satu teknik analisis untuk mempelajari
hubungan antara biaya tetap, biaya variabel, keuntungan dan volume
penjualan dan merupakan teknik untuk menggabungkan,
mengkoordinasikan, menafsirkan data dan distribusi untuk membantu
manajemen dalam pengambilan keputusan.
5. Ada dua cara untuk menentukan impas: pendekatan teknik persamaan
dan pendekatan grafik. Penentuan impas dengan teknik persamaan
dilakukan dengan mendasarkan pada persamaan pendapatan sama
dengan biaya ditambah laba, sedangkan penentuan impas dengan
pendekatan grafik dilakukan dengan cara mencari titik potong antara
garis pendapatan penjualan dan garis biaya dalam suatu grafik yang
disebut grafik impas.

1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan analisis biaya volume laba dan apa
manfaatnya ?
2. Jelaskan keunggulan analisis biaya volume laba berbasis aktivitas
dibandingkan konvensional?
3. Hitunglah titik impas dalam unit jika diketahui biaya tetap sebesar
Rp30.000.0000,-; harga produk A sebesar Rp 60.000,- dan biaya
variabel per unit sebesar Rp 30.000,-!
4. Berikut data perusahaan ABC:
Biaya Tingkat
Penggerak aktivitas variabel penggerak
per unit aktivitas
Unit yang terjual Rp20
Pengaturan 2000 40
Jam rekayasa 60 2000
Data lainnya:
Total biaya tetap (ABC)
(konvensional) Rp 100.000,-
Harga jual per unit 40

Perusahaan ABC ingin menghitung jumlah unit yang harus terjual untuk
menghasilkan laba sebelum pajak Rp40.000,-. Berdasarkan data
tersebut di atas, hitunglah jumlah unit yang harus dijual ?
DAFTAR PUSTAKA
Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan. (2012). Management Accounting

Information for Decision-making and Strategy Execution;
Publisher:Pearson.
Charles T. Horngren, George Foster, Srikant M. Datar, Madhav Rajan, Chris
Ittner. (2008) Cost Accounting Introduction to Financial Accounting A
Managerial Emphasis; Publisher: Prentice Hall PTR.
Edward J. Vnderbeck, William K Carter, Milton F Usry. (2002). Cost
Accounting. Publisher: Cengage Learning.
Jackson, Sawyers. (2005). Managerial Accounting Focus on Decision
Making. Publisher: Cengage South-Western.
Maryanne M. Mowen, Don R. Hansen, Dan L. Heitger. (2016). Managerial
Accounting The Cornerstone of Business Decision Making. Publisher:
Cengage Learning.
Mulyadi. (2001). Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa.
Selfinta B Sihombing. (2013). Analisis Biaya Volume Laba Sebagai Alat
bantu Perencanaan Laba PT Bangun Wenang Beverages Company;
Jurnal EMBA 181 Vol.1 No.3 September 2013, Hal. 181-188.
Sri Endar Utami. (2020). Analisis Biaya Volume Laba Sebagai Alat
Perencanaan Laba pada CV Kartika Kota Kupang. Jurnal Akuntansi (JA)
Vol. 7, No.2, Mei 2020. Hal 88-98.

PENGANGGARAN
Dr. Anwar, SE., M.Si
UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
A. Pendahuluan
Salah satu fungsi dari manajemen adalah perencanaan (planning),
yaitu suatu kegiatan yang dibuat berdasarkan fakta dan asumsi mengenai
gambaran kegiatan yang dilakukan pada waktu yang akan datang untuk
mencapai tujuan yang diinginkan. Perencanaan merupakan suatu upaya
tindakan berhati-hati sebelum melakukan sesuatu agar yang dilakukan
dapat berhasil dengan baik.
Perencanan kegiatan yang berkesinambungan dilakukan untuk
memastikan ke mana arah perusahaan, dan apa tujuan yang ingin dicapai
oleh perusahaan tersebut dalam periode waktu tertentu. Program yang
disusun oleh perusahaan disebut juga program kerja perusahaan yang
penyusunannya berdasarkan tahapan-tahapan kegiatan yang akan
dilakukan oleh setiap bagian atau departemen yang dimiliki oleh
perusahaan. Dimulai dari perencanaan kegiatan yang ingin dilakukan oleh
tiap bagian atau departemen tersebut, sehingga akan membentuk
program perusahaan. Program ini tentunya memerlukan pembiayaan
untuk pelaksanaannya. Biaya-biaya yang dibutuhkan untuk menjalankan
program perusahaan inilah yang dikenal sebagai penganggaran.
Penganggaran perusahaan (budgeting) merupakan suatu rencana
keuangan yang disusun secara sistematis dan terperinci yang berlaku pada
periode tertentu di masa mendatang. Anggaran memainkan suatu peranan
penting dalam perencanaan, pengendalian, dan pembuatan keputusan.
Anggaran juga berfungsi untuk memperbaiki komunikasi dan koordinasi
seiring dengan berkembangnya ukuran perusahaan. Sebuah perusahaan
wajib memiliki anggaran, sebab memiliki peran sangat penting untuk

pemantauan perkembangan dan laju pertumbuhan ekonomi internal
bisnis.
Penyusunan suatu anggaran menjadikan perusahaan akan terarah
untuk menghadapi masa yang akan datang. Dalam pelaksanaannya
perusahaan tinggal berpedoman pada semua rencana yang telah
disusun sebelumnya. Anggaran yang tertata dengan baik membantu
memudahkan anggota organisasi untuk memahami tujuan yang harus
dicapai perusahaan. Apabila taksiran-taksiran yang terkandung dalam
anggaran cukup akurat, maka dapat dikatakan bahwa anggaran tersebut
berfungsi dengan baik, sehingga tidak jauh berbeda dengan realisasi yang
akan terjadi. Untuk dapat melakukan penilaian yang lebih akurat
dibutuhkan berbagai data, informasi dan pengalaman yang menjadi faktor-
faktor yang harus diperhatikan dalam penyusunan anggaran. Salah satu
faktor yang dapat memengaruhi dan menentukan keberhasilan
penyusunan anggaran adalah tingkat realistis tidaknya anggaran tersebut.
B. Konsep Dasar Penganggaran

1. Pengertian Penganggaran
Penganggaran dapat didefinisikan sebagai proses kegiatan dalam
menyusun budget atau anggaran. Beberapa pendapat para ekonomi
dalam menjelaskan definisi anggaran yaitu:
a. Harahap (2008), anggaran adalah pendekatan yang sistematis dan
formal yang bertujuan untuk mencapai pelaksanaan fungsi
perencanaan sebagai alat bantu pelaksanaan tanggung jawab
manajemen.
b. Munandar (2011), anggaran adalah suatu rencana yang disusun
dengan sistematis yang meliputi semua aktivitas perusahaan yang
dinyatakan dalam unit atau kesatuan moneter yang berlaku untuk
jangka waktu tertentu.
c. Nafarin (2000), anggaran adalah rencana tertulis tentang sebuah
organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif untuk jangka waktu
tertentu. Biasanya anggaran dinyatakan dalam satuan moneter, tapi
bisa juga dinyatakan dalam satuan barang atau jasa.

d. Adisaputro (2015), anggaran memaparkan bahwa anggaran adalah

sebuah rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif dan diukur
dalam satuan moneter standar. Satuan ukuran lainnya yang digunakan
dalam anggaran adalah jangka waktu, yaitu dalam satu tahun.
2. Fungsi Penganggaran
Peranan anggaran sebagai output dari penganggaran pada suatu
perusahaan merupakan alat untuk membantu manajemen dalam fungsi
perencanaan, koordinasi dan pengawasan serta pedoman kerja dalam
menjalankan perusahaan untuk tujuan yang telah ditetapkan.
a. Fungsi perencanaan, di mana fungsi ini merupakan dasar dari
pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen lainnya. Sebelum suatu
perusahaan melakukan operasinya, pimpinan dari perusahaan tersebut
harus lebih dahulu merumuskan suatu kegiatan-kegiatan apa yang akan
dilaksanakan di masa yang akan datang dan hasil yang akan dicapai.
b. Fungsi koordinasi, di mana anggaran yang berfungsi sebagai suatu
perencanaan harus dapat menyesuaikan rencana yang dibuat untuk
berbagai bagian dalam perusahaan, sehingga suatu rencana kegiatan
yang satu akan selaras dengan lainnya. Untuk itu, dalam anggaran ini
juga dapat dipakai sebagai alat koordinasi untuk seluruh bagian yang
ada dalam perusahaan, karena semua kegiatan yang saling berkaitan
antara satu bagian dengan bagian lainnya sudah diatur dengan baik.
c. Fungsi pengawasan adalah hal untuk dapat mengevaluasi prestasi kerja
dan tindakan perbaikan apabila perlu. Aspek pengawasan adalah
sebagai hal untuk dapat membandingkan antara prestasi dengan yang
dianggarkan, apakah dapat ditemukan efisiensi atau apakah para
manajer pelaksana telah bekerja dengan baik dalam mengelola suatu
perusahaan.
d. Anggaran sebagai pedoman kerja, di mana dalam penyusunan
anggaran ini berdasarkan pengalaman masa lalu dan taksir-taksiran
pada masa yang akan datang, maka ini dapat menjadi sebuah pedoman
kerja bagi setiap bagian dalam perusahaan untuk menjalankan
kegiatannya. Tujuan yang paling utama dari suatu anggaran adalah
untuk pengawasan bagian luar, yaitu untuk dapat membatasi sumber-
Penganggaran 113
sumber daya keseluruhan yang tersedia untuk suatu instansi dan untuk
dapat mencegah pengeluaran-pengeluaran bagi hal-hal atau kegiatan
yang tidak dibenarkan oleh undang-undang.
3. Sistematika Penganggaran
Penganggaran dapat dilakukan dengan dua cara, yakni secara
sebagian demi sebagian (partial), dan secara keseluruhan
(comprehensive), karena itu dikenal Comprehensive budget.
Comprehensive budget (anggaran komprehensif) yakni penyusunan
rencana perusahaan (business budget) secara keseluruhan. Anggaran
komprehensif merupakan anggaran dengan ruang lingkup yang
menyeluruh. Aktivitas yang tercakup dalam anggaran komprehensif
mencakup seluruh aktivitas perusahaan baik dalam bidang pemasaran,
produksi, keuangan dan administrasi. Anggaran Parsial merupakan
anggaran yang disusun dengan ruang lingkup yang terbatas atau dalam
ruang lingkup yang sempit. Misalnya, perusahaan hanya menyususn
anggaran produksi saja, penjualan atau keuangan saja. Dalam anggaran
parsial, masing-masing bagian menyusun anggaran secara sendiri-sendiri,
sehingga rencana tersebut disusun tidak terpadu. Dibandingkan dengan
anggaran komprehensif, anggaran parsial lebih mudah disusun karena
belum begitu kompleks. Secara sistematis penyusunan anggaran dapat
dilakukan dengan tahapan sebagai berikut:

Sumber: Munandar (2012)
Penganggaran 115
4. Penjabaran Materi Penganggaran dalam Kasus
Perusahaan Astrolence merupakan perusahaan yang bergerak di
bidang fashion dan clothing. Perusahaan ini berdiri pada pada tanggal 21
Februari 2015. Berbagai produk yang dibuat oleh perusahaan adalah baju,
tas, topi, tumblr dan berbagai barang lainnya. Produk utama yang di jual
oleh perusahaan Astrolence adalah baju, yaitu produk Astro dan Velence.
Target pemasarannya adalah untuk semua kalangan. Penyusunan
anggaran perusahaan PT Astrolence dilakukan agar perencanaan kegiatan
produksi, pemasaran, personalia dan kegiatan lainnya dapat berjalan
sesuai dengan tujuan perusahaan.
Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang jasa konveksi, aktivitas
utamanya adalah memberikan kualitas dan kuantitas terhadap kebutuhan
desain yang diinginkan oleh para konsumen. Dalam era persaingan bebas
sekarang ini, perusahaan harus dapat bersaing dengan perusahaan-
perusahaan lain yang bergerak dalam bidang usaha yang sama. Untuk
terus dapat eksis dalam persaingan tersebut, perusahaan harus dapat
menghasilkan produk yang berkualitas bagi konsumen yang menggunakan
produknya.
Data penjualan perusahaan menggunakan data historis pada tahun
2019 dan 2020. Berikut ini data historis penjualan perusahaan Astrolence
triwulan 2 tahun terakhir:
Tabel 6.1.
Penjualan PT Astrolence tahun 2019-2020
Penjualan
Tahun Triwulan
Astro Velence
TW I 2.500 2.600
TW II 2.600 2.800
2019
TW III 2.800 2.850
TW IV 2.850 2.900
TW I 2.950 3.000
TW II 3.000 3.200
2020
TW III 3.100 3.250
TW IV 3.300 3.400

Pada tabel di atas terlihat bahwa penjualan untuk masing-masing produk

Astro dan Velence dari tahun ke tahun mengalami kenaikan. Kenaikan
penjualan ini di pengaruhi oleh meningkatnya permintaan oleh konsumen
terhadap baju Astro dan Velence karena dianggap sebagai salah satu fashion
yang tren dan kekinian, sehingga penjualan terus mengalami peningkatan,
yang diikuti dengan peningkatan desain, dan model Astro Velence yang
semakin bervarian, memiliki harga yang murah serta berkualitas serta
pengaruh dalam Instagram ads.
C. Peramalan Penjualan
Forecast penjualan berarti menentukan ramalan penjualan pada waktu
yang akan datang, dengan menggunakan suatu metode atau teknik tertentu.
Pada perusahaan Astrolence, digunakan teknik peramalan dengan
perhitungan manual sebagai berikut:
Berdasarkan data penjualan poduk perusahaan Astrolence, maka
perhitungan tren penjualan untuk kedua produk adalah sebagai berikut:
Persamaan tren:
Y = a + bX
Di mana:
∑Y = n.a + ∑X.b
∑XY = ∑X.b + ∑X2.b
1) Forecast Penjualan Produk Astro
Tabel 6.2.
Tabel Perhitungan Metode Least Square
Astro
Tahun
Triwulan Y X XY X2
TW I 2.500 0 0 0
TW II 2.600 1 2600 1
2019
TW III 2.800 2 5600 4
TW IV 2.850 3 8550 9
TW I 2.950 4 11800 16
TW II 3.000 5 15000 25
2020
TW III 3.100 6 18600 36
TW IV 3.300 7 23100 49
Jumlah 23.100 28 85250 140
Penganggaran 117
Sehingga nilai a dan b adalah:
23.100 = 8a + 28b 3,5 80.850 = 28a + 98b

85.250 = 28a + 140b 1 85.250 = 28a + 140b
- 4400 = -b 42
b = 104,8 atau 105
Kemudian untuk mencari nila a, masukkan nilai b pada salah satu
persamaan di atas, yaitu;
23.100 = 8a + 28b
23.100 = 8a + 28 (105)
8a = 23.100 - 2.933
20.167
a=
8
a= 2.521
Persamaan tren produk astro adalah:

Y = 2.521 + 105(X), di mana X = 8 (peramalan penjualan Triwulan I
tahun 2021)
Y = 2.521 + 105(8)
Y = 3.361
Peramalan penjualan produk Astro tahun 2021 pada triwulan I adalah
sebanyak 3.361 unit.
Selanjutnya, perhitungan peramalan penjualan untuk produk Astro yaitu:

Y= 2.521 + 105(X), di mana X = 9 (peramalan penjualan Triwulan II
tahun 2021)
Y= 2.521 + 105(9)
Y= 3.466
Jadi, hasil peramalan untuk produk astro pada triwulan II tahun 2021
adalah sebanyak 3.466 unit.

2) Peramalan Penjualan Produk Velence

Tabel 6.3.
Tabel Perhitungan Metode Least Square
Velence
Tahun Triwulan Y X XY X2
TW I 2.600 0 0 0
TW II 2.800 1 2800 1
2019 TW III 2.850 2 5700 4
TW IV 2.900 3 8700 9
TW I 3.000 4 12000 16
TW II 3.200 5 16000 25
2020 TW III 3.250 6 19500 36
TW IV 3.400 7 23800 49
Jumlah 24.000 28 88500 140
Sehingga nilai koefisien dan konstanta adalah:
24.000 = 8a + 28b 3,5 84.000 = 28a + 98b

85.250 = 28a +
88.500 = 28a + 140b 1
140b
- 1.250 = -b 42
b = 30
Kemudian untuk mencari nilai a, masukkan nilai b pada salah satu
persamaan di atas, yaitu:
24.000 = 8a + 28b
24.000 = 8a + 28 (30)
8a = 24.000 – 833
23.167
a=
8
a= 2.896
Persamaan tren peramalan penjualan produk velence yaitu:
Y = 2.896 + 30 (X), di mana X = 8 (peramalan penjualan Triwulan I tahun 2021)
Y = 2. 896 + 30(8)
Y = 3.136
Penganggaran 119
Peramalan penjualan produk Velence tahun 2021 pada triwulan I adalah
sebanyak 3.136 unit.
Untuk triwulan II, peramalan penjualan produk Velence yaitu:

Y = 2.896 + 30 (X), di mana X = 9 (peramalan penjualan Triwulan II tahun 2021)
Y = 2.896 + 30 (9)
Y = 3.139 unit
Setelah peramalan penjualan dilakukan, sebagai langkah
pengembangan dari anggaran perusahaan PT Astrolence Triwulan I tahun
2021 sebelumnya, perusahaan akan melalukan perhitungan juga untuk
periode Triwulan II tahun 2021, sehingga anggaran perusahaan untuk PT
Astrolence dilakukan perhitungan untuk bulan Januari hingga dengan
bulan Juni tahun 2021.
D. Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan PT Astrolence disusun secara rinci dengan waktu
Triwulan I. Data yang relevan untuk anggaran penjualan PT Astrolence
salah satunya adalah data hasil proyeksi penjualan produk Astro dan
Velence selama tahun 2021 periode triwulan I. Kemudian data tambahan
lainnya yaitu sebagai berikut:
1. Pertimbangan kapasitas atau proyeksi kapasitas. Proyeksi kapasitas PT
Astrolence untuk kedua produk yaitu:
• kapasitas tenaga kerja 95%
• kapasitas mesin 90%
• kapasitas material 100%
2. Berdasarkan pertimbangan kapasitas mesin yang hanya mampu
melakukan produksi sebanyak 90% dari hasil peramalan yang di
lakukan, maka unit penjualan yang dianggarkan untuk periode
triwulan tahun 2021 untuk masing-masing produk adalah:
Triwulan I
• Astro = 90% X 3.361 = 3.025 Unit
• Velence = 90% X 3.136 = 2.822 Unit
Dengan pertimbangan kapasitas yang sama, maka unit penjualan yang
akan di anggarkan untuk triwulan II tahun 2021 pada kedua produk
yaitu:

Triwulan II
• Astro = 90% X 3.466 = 3.119
• Velence = 90% X 3.139 = 2.825
3. Penjualan dalam produksi unit Astro dan Velence selama triwulan I
dan triwulan II tahun 2021 dibagi berdasarkan atas bulan Januari,
Februari, Maret, April, Mei, dan Juni. Dengan daerah pemasaran yang
di bagi atas 3 kota besar yaitu Jakarta, Denpasar, dan Yogyakarta. Di
mana pembagian kedua produk untuk ke tiga kota tersebut yaitu
Jakarta sebesar 50%, Denpasar 25%, dan Yogyakarta 25%. Sehingga
unit produksi PT Astrolence yaitu:
Triwulan I
Astro
• Jakarta : 3.025 x 50% = 1.513
• Denpasar : 3.025 x 25% = 756
• Yogyakarta : 3.025 x 25% = 756
Velence
• Jakarta : 2.822 x 50% = 1.411
• Denpasar : 2.822 x 25% = 706
• Yogyakarta : 2.822 x 25% = 706
Triwulan II
Astro
• Jakarta : 3.119 x 50% = 1.560
• Denpasar : 3.119 x 25% = 780
• Yogyakarta : 3.119 x 25% = 780
Velence
• Jakarta : 2.825 x 50% = 1.413
• Denpasar : 2.825 x 25% = 706
• Yogyakarta : 2.825 x 25% = 706
4. Produk Astro dan Velence dijual di beberapa daerah dengan proporsi

sebagai berikut:
Penganggaran 121
Tabel 6.4.
Proporsi Penjualan Masing-Masing Daerah
Triwulan I Januari Februari Maret

Jakarta 30% 35% 35%
Yogyakarta 35% 35% 30%
Denpasar 40% 30% 30%
Triwulan II April Mei Juni
Jakarta 35% 35% 30%
Yogyakarta 40% 30% 35%
Denpasar 35% 30% 35%
Perbedaan proporsi penjualan utuk masing-masing daerah pemasaran di
sebabkan oleh perbedaan biaya distribusi masing-masing daerah
pemasaran sehingga tiap masing-masing memiliki persentase yang
berbeda. Sehingga penjualan masing-masing daerah pada setiap triwulan
I dan II adalah sebagai berikut:
a. Produk Astro
Jakarta
• Januari : 30% X 1.513 = 454 unit
• Februari : 35% X 1.513 = 530 unit
• Maret : 35% X 1.513 = 529 unit
• April : 35% X 1.560 = 546 unit
• Mei : 35% X 1.560 = 546 unit
• Juni : 30% X 1.560 = 468 unit
Yogyakarta
• Januari : 35% X 756 = 264 unit
• Februari : 35% X 756 = 264 unit
• Maret : 30% X 756 = 227 unit
• April : 40% X 780 = 312 unit
• Mei : 30% X 780 = 234 unit
• Juni : 30% X 780 = 234 unit

Denpasar
• Januari : 40% X 756 = 302 unit
• Februari : 30% X 756 = 227 unit
• Maret : 30% X 756 = 227 unit
• April : 30% X 780 = 234 unit
• Mei : 35% X 780 = 273 unit
• Juni : 35% X 780 = 273 unit
b. Produk Velence
Jakarta
• Januari : 30% X 1.411 = 423 unit
• Februari : 35% X 1.411 = 494 unit
• Maret : 35% X 1.411 = 494 unit
• April : 35% X 1.413 = 495 unit
• Mei : 35% X 1.413 = 495 unit
• Juni : 30% X 1.413 = 424 unit
Yogyakarta
• Januari : 35% X 706 = 247 unit
• Februari : 35% X 706 = 247 unit
• Maret : 30% X 706 = 212 unit
• April : 40% X 706 = 282 unit
• Mei : 30% X 706 = 212 unit
• Juni : 30% X 706 = 212 unit
Denpasar
• Januari : 40% X 706 = 282 unit
• Februari : 30% X 706 = 212 unit
• Maret : 30% X 706 = 212 unit
• April : 30% X 706 = 212 unit
• Mei : 35% X 706 = 247 unit
• Juni : 35% X 706 = 247 unit
Penganggaran 123
5. Harga per unit masing-masing produk yaitu:
Produk Jakarta Denpasar Yogyakarta

Astro 60.000 65.000 60.000
Velence 65.000 70.000 65.000
Harga yang lebih tinggi di tunjukkan pada daerah pemasaran di kota

Denpasar yang disebabkan oleh rata-rata harga produk pesaing memilki
rentan harga tersebut. Harga yang lebih murah dibandingkan daerah
pemasaran lainnya yaitu daerah Jakarta di mana segala produksi
pembuatan produk Astro dan Velence dilakukan di daerah ini, sehingga
beban biaya pada daerah ini lebih sedikit dibandingkan dengan daerah
lainnya, sehingga memengaruhi harga jual produknya. Berdasarkan data
dan perhitungan di atas, dapat dibuat tabel anggaran penjualan PT
Astrolence Triwulan I dan Triwulan II tahun 2021 secara lengkap sebagai
berikut:
Tabel 6.5.
Anggaran Penjualan PT Astrolence Triwulan I Tahun 2021
Astro
Keterangan Unit Harga Jumlah Total
Jakarta
Januari 454 Rp 27.240.000
Februari 530 Rp 31.800.000
Maret 529 Rp 31.740.000
April 546 Rp 32.760.000
Mei 546 Rp 60.000 Rp 32.760.000 Rp 184.380.000
Juni 468 Rp 28.080.000
Yogyakarta
Januari 264 Rp 17.160.000
Februari 264 Rp 17.160.000
Maret 227 Rp 14.755.000
April 312 Rp 20.280.000
Rp 65.000 Rp 99.775.000
Mei 234 Rp 15.210.000
Juni 234 Rp 15.210.000

Denpasar
Januari 302 Rp 18.120.000
Februari 227 Rp 13.620.000
Rp 60.000 Rp 123.900.000
Maret 227 Rp 45.360.000
April 273 Rp 16.380.000
Mei 234 Rp 14.040.000
Juni 273 Rp 16.380.000
TOTAL Rp 408.055.000
Velence
Keterangan Unit Harga Jumlah Total
Jakarta
Januari 423 Rp 25.380.000
Februari 494 Rp 29.640.000
Maret 404 Rp 60.000 Rp 24.240.000 Rp 164.100.000
April 495 Rp 29.700.000
Mei 495 Rp 29.700.000
Juni 424 Rp 25.440.000
Yogyakarta
Januari 247 Rp 16.055.000
Februari 247 Rp 16.055.000
Maret 212 Rp 65.000 Rp 13.780.000 Rp 91.780.000
April 282 Rp 18.330.000
Mei 212 Rp 13.780.000
Juni 212 Rp 13.780.000
Denpasar
Januari 282 Rp 16.920.000
Februari 212 Rp 12.720.000
Maret 212 Rp 60.000 Rp 12.720.000 Rp 84.720.000
April 212 Rp 12.720.000
Mei 247 Rp 14.820.000
Juni 247 Rp 14.820.000
TOTAL Rp 340.600.000
Penganggaran 125
E. Anggaran Produksi
Setelah anggaran penjualan PT Astrolence disusun, berikutnya adalah
menyusun anggaran produksi. Penyusunan anggaran produksi tahun 2021
menggunakan metode kebijakan produk konstan. Data yang dibutuhkan
dalam penyusunan anggaran produksi yaitu data pada anggaran penjualan
PT Astrolence triwulan I tahun 2021.
Tabel 6.6.
Anggaran Penjualan PT Astrolence Triwulan I dan II Tahun 2021
Bulan Astro Velence

Triwulan I
Januari 1.020 952
Februari 1.021 953
Maret 983 828
Triwulan II
April 1.131 989
Mei 1.014 954
Juni 975 883
1. Anggaran Produksi Astro tahun 2021

Triwulan I
• Persediaan awal bulan sebesar 400 unit.
• Persediaan akhir bulan direncanakan sebesar 501 unit.
• Anggaran produksi dihitung:
Anggaran Penjualan 3.562 unit
Persediaan Akhir 501 unit
Jumlah 4.063 unit
Persediaan Awal 400 unit
Anggaran Produksi 3.663 unit
• Anggaran produksi per-triwulan: 3.663/3 = 1.221

Tabel 6.7.
Anggaran Produksi Astro Kebijakan Konstan
Astro
Keterangan Januari Februari Maret Triwulan I
Anggaran Penjualan 1.020 1.021 1.521 3.562
Persediaan Akhir 601 801 501 501
Jumlah 1.621 1.822 2.022 5.465
Persediaan Awal 400 601 801 400
Anggaran Produksi 1.221 1.221 1.221 3.663
Kemudian pada periode berikutnya yaitu triwulan II, anggaran produksi

dengan kebijakan konstan adalah:
Triwulan II
• Persediaan akhir bulan direncanakan sebesar 1.044 unit.
Persediaan Akhir 1.044 unit
Jumlah 4.164 unit
• Anggaran produksi per-triwulan: 3.663/3 = 1.221
Tabel 6.8.
Astro
Keterangan April Mei Juni Triwulan II
Anggaran Penjualan 1.131 1.014 975 3.120
Persediaan Akhir 591 798 1.044 1.044
Jumlah 1.722 1.812 2.019 5.553
Anggaran Produksi 1.221 1.221 1.221 3.663
Penganggaran 127
2. Anggraran Produksi Velence tahun 2021
Triwulan I
Jumlah 3.223 unit
• Anggaran produksi per-triwulan: 2.823/3 = 941
Tabel 6.9.
Velence
Keterangan Januari Februari Maret Triwulan I
Anggaran Penjualan 952 953 828 2.733
Jumlah 1.341 1.330 1.318 3.989
Anggaran Produksi 941 941 941 2.823
Triwulan I
Jumlah 3.313 unit
• Anggaran produksi per-triwulan: 2.823/3 = 941

Tabel 6.10.
Velence
Keterangan April Mei Juni Triwulan II
Anggaran Penjualan 989 954 883 2.826
Jumlah 1.431 1.383 1.370 4.184
Anggaran Produksi 941 941 941 2.823
F. Anggaran Material
1. Anggaran Kebutuhan Material
PT Astrolence menggunakan kebijakan produksi konstan, maka dengan
ini kebijakan rencana produksi Triwulan I dan triwulan II apabila untuk
satu produk menggunakan 2 meter kain adalah sebagai berikut:
• Astro : 3.663/3 = 1.221 unit. (data anggaran produksi triwulan I
dan II)
• Velence: 2.823 /3 = 941 unit. (data anggaran produksi triwulan I
dan II)
Dengan ini rencana kebutuhan material per triwulan produk Astro dan
Velence tahun 2021 pada triwulan I dan Triwulan II adalah sebagai
berikut:
Tabel 6.11.
Anggaran Kebutuhan Material Triwulan I dan Triwulan II Produksi Konstan
Astro Velence
Bulan Produksi Standar Kebutuhan Produksi Standar Kebutuhan
Januari 1.221 2 2442 941 2 1882
Februari 1.221 2 2442 941 2 1882
Maret 1.221 2 2442 941 2 1882
April 1.211 2 2422 941 2 1882
Mei 1.211 2 2422 941 2 1882
Juni 1.211 2 2422 941 2 1882
Jumlah 7.296 2 14.592 5.646 2 11.292
Penganggaran 129
2. Anggaran Pembelian Material
Dalam periode triwulan I dan triwulan II tahun 2021, PT Astrolence
melakukan pembelian material yang direncanakan yaitu sebanyak 6
kali pada awal bulan dengan harga per meter kain yang berbeda di tiap
pembelian. Pembelian tersebut dilakukan pada toko yang berbeda
sehingga harga yang di tawarkan kepada perusahaan berbeda.
• Pembelian 1: Rp5.000
Pada akhir bulan Desember tahun 2020 yaitu triwulan IV, persediaan
yang disimpan perusahaan untuk periode berikutnya yaitu 500 m kain
untuk produk astro. Sedangkan untuk produk velence, persediaan awal
material yaitu 500 m kain. Dengan persediaan awal dan akhir untuk
produk astro dan velence adalah sebagai berikut:
Astro:
Persediaan awal sebesar 500 m Persediaan akhir sebesar 600m
Velence:
Persediaan awal sebesar 500 m Persediaan akhir sebesar 600m
Anggaran pembelian material PT Astrolence tahun 2021pada triwulan I
adalah sebagai berikut:
a. Anggaran Pembelian Material Astro

Anggaran Kebutuhan Material 14.652 m
Persediaan Akhir 600 m
Jumlah 15.252 m
Persediaan Awal 500 m
Anggaran Pembelian Material 14.752 m
• Setiap kali pembelian sebanyak; 14.752 m / 6 = 2.459 m
• Anggaran biaya pembelian material, yaitu:

Pembelian 1:2.459 m x Rp5.000 = Rp12.295.000

Pembelian 3:2.459 m x Rp5.100 = Rp12.540.900 +
Rp76.229.000
b. Anggaran Pembelian Material Velence
Anggaran Kebutuhan Material 11.292 m
Persediaan Akhir 600 m
Jumlah 11.892 m
Persediaan Awal 500 m
Anggaran Pembelian Material 11.392 m
• Setiap kali pembelian sebanyak; 11.392 m / 6 = 1.899 m

• Anggaran biaya pembelian material yaitu:
Pembelian 1: 1.899 m x Rp5.000 = Rp9.495.000
Pembelian 3: 1.899 m x Rp5.100 = Rp9.684.900 +
Rp58.896.000
3. Anggaran Penggunaan Material
a. Nilai persediaan awal
• Astro: persediaan awal 500 m dengan harga sama dengan
pembelian 1, maka 500 m x Rp5.000 = Rp2.500.000
• Velence: persediaan awal 500 m dengan harga sama dengan
pembelian 1, maka 500 m x Rp5.000 = Rp2.500.000
b. Nilai Persediaan Akhir (FIFO)
• Astro : 600 m x Rp5.100 = Rp3.060.000
• Velence: 600 m x Rp5.100 = Rp3.060.000
Anggaran penggunaan material bila menggunakan nilai persediaan

akhir untuk triwulan I dan Triwulan II dengan metode FIFO adalah:
Penganggaran 131
• Produk Astro
Anggaran Pembelian Material Rp76.229.000
Nilai persediaan awal (FIFO) 2.500.000
Jumlah Rp78.729.000
Nilai persediaan akhir (FIFO) 3.060.000
Anggaran penggunaan material Rp75.729.000
• Produk Velence
Anggaran Pembelian Material Rp. 58.896.000
Nilai persediaan awal (FIFO) Rp. 2.500.000
Jumlah Rp. 61.396.000
Nilai persediaan akhir (FIFO) Rp. 3.060.000
Anggaran penggunaan material Rp. 58.336.000
4. Anggaran Persediaan Material

Tabel 6.12.
Anggaran Penggunaan Material Astro
Astro
Triwulan
Persd. Awal Pembelian Jumlah Kebutuhan Persd. Akhir
Januari 500 2.459 2.959 2.442 517
Februari 517 2.459 2.976 2.442 534
Maret 534 2.459 2.993 2.442 551
April 551 2.459 3.010 2.442 568
Mei 568 2.459 3.027 2.442 585
Juni 585 2.459 3.044 2.442 600
Tabel 6.13.
Anggaran Penggunaan Material Velence
Velence
Triwulan
Persd. Awal Pembelian Jumlah Kebutuhan Persd. Akhir
Januari 500 1.899 2.399 1.882 517
Februari 517 1.899 2.416 1.882 534
Maret 534 1.899 2.433 1.882 551
April 551 1.899 2.450 1.882 568
Mei 568 1.899 2.467 1.882 585
Juni 585 1.899 2.484 1.882 600

G. Anggaran Tenaga Kerja Langsung

Anggaran tenaga kerja langsung merupakan anggaran yang
merencanakan secara terperinci jumlah jam kerja langsung dan biaya
tenaga kerja langsung dalam satu periode yang akan datang. Dasar data
yang digunakan dalam menghitung anggaran tenaga kerja langsung adalah
anggaran produksi triwulan I dan triwulan II tahun 2021. Berikut data
tambahan yang digunakan dalam menyusun anggaran tenaga kerja
langsung PT Astrolence tahun 2021 yaitu:
• Standar penggunaan jam kerja:
Tabel 6.14.
Penggunaan Jam Kerja
Jenis Produk Departemen I Departemen II

Astro 3 2
Velence 3 2
• Tarif upah pada departemen I sebesar Rp. 1500 per JKL dan pada
Departemen II sebesar Rp. 1000 per JKL.
1. Anggaran JKL Departemen I dan II
Departemen I
Tabel 6.15.
Anggaran JKL Departemen I
Astro Velence
Triwulan Total JKL
Produksi Standar Jam JKL Produksi Standar Jam JKL
Januari 1.221 3 3663 941 3 2823 6486

Februari 1.221 3 3663 941 3 2823 6486
Maret 1.221 3 3663 941 3 2823 6486
April 1.221 3 3663 941 3 2823 6486
Mei 1.221 3 3663 941 3 2823 6486
Juni 1.221 3 3663 941 3 2823 6486
Jumlah 7.326 3 21.987 5.646 3 16.938 38.916
Penganggaran 133
Departemen II
Tabel 6.16.
Anggaran JKL Departemen II
Astro Velence
Triwulan Total JKL
Jam JKL Jam JKL
Produksi Standar Produksi Standar
Januari 1.221 2 2442 941 2 1882 4324
Februari 1.221 2 2442 941 2 1882 4324
Maret 1.221 2 2442 941 2 1882 4324
April 1.221 2 2442 941 2 1882 4324
Mei 1.221 2 2442 941 2 1882 4324
Juni 1.221 2 2442 941 2 1882 4324
Jumlah 7.326 2 14.652 5.646 2 11.292 21.620
2. Anggaran Biaya TKL
Departemen I: 38.916 x Rp1.500 = Rp58.374.000

Departemen II: 21.620 x Rp1.000 = Rp21.620.000
Rp79.994.000
3. Biaya TKL Per-Unit
Astro
Biaya TKL Departemen I : 21.987 X Rp.1.500 = Rp 32.967.000
Biaya TKL Departemen II : 14.652 X Rp. 1.000 = Rp 14.652.000
Jumlah Rp 47.619.000
47.619.000
Biaya TKl/Unit = = Rp 6.500
7.326
Velence
Biaya TKL Departemen I : 16.938 x Rp. 1500 = Rp 25.407.000
Biaya TKL Departemen II : 11.292 x Rp. 1000 = Rp 11.292.000
Rp 36.699.000
Biaya TKl/Unit = 36.699.000 = Rp 6.500

5.646

H. Anggaran Biaya Overhead

Data yang dibutuhkan dalam penyusunan anggaran biaya overhead PT
Astrolence pada Triwulan I 2021 adalah sebagai berikut:
• BOP departemen produksi dan jasa. Produksi I : Rp. 25.000.000

Produksi II : Rp. 15.000.000 Jasa Pengiriman : Rp. 7.000.000
Jasa Pemeliharaan : Rp. 2.600.000
• Biaya depresiasi tahun 2021 sebesar Rp. 5.000.000. biaya ini muncul
akibat penurunan manfaat aset tetap yang dimiliki perusahaan. Pada
produksi I memiliki nilai depresiasi yang lebih besar di bandingkan
dengan yang lain di sebabkan oleh penurunan kualitas dan manfaat
mesin mesin jahit. Untuk produksi II di sebabkan oleh depresiasi aset
berup gedung kantor. Kemudian mobil yang merupakan aset
perusahaan dalam mendistribusikan produk astro dan velence ke
beberapa reseller dan distributor yang ada.
Produksi I 40%
Produksi II 30%
Jasa Pengiriman 20%
Jasa Pemeliharaan 10%
• Penggunaan jasa departemen jasa:
Tabel 6.17.
Penggunaan Jasa
Pemakai Jasa
Pemberi Jasa
Pemeliharaan Pengiriman Produksi I Produksi II
Pemeliharaan - 20% 45% 60%
Jasa Pengiriman - 50% 40%
Maka perhitungan biaya overhead PT Astrolence adalah sebagai

berikut:
1. Biaya depresiasi
Biaya depresiasi masing-masing departemen adalah sebagai berikut:
Produksi I : 40% x Rp5.000.000 = Rp2.000.000
Produksi II: 30% x Rp5.000.000 = Rp1.500.000
Penganggaran 135
Jasa Pengiriman : 20% x Rp5.000.000 = Rp1.000.000
Jasa Pemeliharaan : 10% x Rp5.000.000 = Rp500.000
Tabel 6.18.
Anggaran BOP
Jasa Jasa Produksi Produksi
Keterangan
pengiriman Pemeliharaan I II
BOP belum termasuk
7.000.000 2.600.000 25.000.000 15.000.000
depresiasi
Depresiasi 1.000.000 500.000 2.000.000 1.500.000
BOP sebelum alokasi 8.000.000 3.100.000 27.000.000 16.500.000
Alokasi dari:
Jasa Pengiriman 1.600.000 3.600.000 2.115.000
Jasa pemeliharaan 4.700.000 4.800.000 2.820.000
35.400.000 21.435.000
• Alokasi jasa pengiriman ke:
Jasa Pemeliharaan : 20% x Rp8.000.000 = Rp1.600.000
Produksi I : 45% x Rp8.000.000 = Rp3.600.000
• Alokasi jasa pemeliharaan ke:
Produksi I : 45% x Rp4.700.000 = Rp2.115.000
• BOP departemen produksi setelah alokasi:
Produksi I 35.400.000
Produksi II 21.435.000
56.835.000
Besarnya BOP TW I tahun 2021 adalah:
56.835.000
BOP Triwulan I = = Rp4.381
12.927
I. Anggaran Biaya Administrasi

Perusahaan PT Astrolence memiliki bagian sekretariat, pembukuan
dan bagian rumah tangga dalam penganggaran biaya administrasi. Data
tahun 2020 digunakan untuk menghitung anggaran biaya administrasi PT
Astrolence Triwulan I tahun 2021.
Berikut ini pengelompokan dan proyeksi biaya administrasi tahun

2021:
1. Gaji karyawan
Karyawan PT Astrolence saat ini mencapai 30 orang karyawan yang
masing-masing terbagi ke dalam beberapa daerah atau wilayah
pemasaran perusahaan, 20 di antaranya merupakan pegawai tetap
dan 10 lainnya merupakan pegawai yang memiliki kontrak, yaitu hanya
selama periode triwulan I tahun 2021. Gaji pokok karyawan sebesar
Rp1.600.000 per bulan dan per orangnya, sehingga besarnya gaji
karyawan per bulan mencapai Rp48.000.000. Pada triwulan 2, 10
orang karyawan telah menyelesaikan kontrak dengan perusahaan,
sehingga total keseluruhan gaji karyawan untuk triwulan I dan
triwulan II tahun 2021 yaitu sebesar Rp 288.000.000. Proporsi gaji
karyawan tahun 2021 pada Triwulan I adalah:
• Administrasi 40%
• Akuntansi 20%
• Pemasaran 40%
2. Peralatan kantor
Kebutuhan peralatan untuk masing-masing divisi bagian mencapai
Rp8.000.000 pada triwulan I, yang kemudian diperkirakan mengalami
kenaikan sebesar 20% dari kebutuhan sebelumnya yaitu Rp9.600.000.
Berikut proporsi peralatan kantor:
• Sekertariat 60%
• Pembukuan 30%
• Rumah tangga 10%
3. Pemeliharan gedung
Pemeliharaan gedung dengan biaya tetap sebesar Rp7.000.000.
4. Pemeliharaan alat
Untuk pemeliharaan alat-alat dan mesin jahit dikeluarkan sejumlah
Rp5.000.000. Proporsi masing-masing bagian adalah 30%, 40%, dan
30%.
5. Biaya listrik dan air
Biaya listrik yang dikeluarkan sejumlah Rp3.000.000 dengan proporsi
yang sama dengan pemeliharaan alat.
Penganggaran 137
6. Biaya depresiasi kendaraan, gedung, dan lain-lain.
Biaya depresiasi mecapai Rp6.000.000 dengan proporsi 35%, 30%, dan
35%.
Berdasarkan data tahun 2021 di atas, maka anggaran biaya administrasi

PT Astrolence tahun 2021 adalah sebagai berikut:
1. Gaji karyawan
Gaji karyawan : Rp288.000.000
• Administrasi : 40% x Rp288.000.000 = Rp19.200.000
• Akuntansi : 20% x Rp288.000.000 = Rp9.600.000
• Pemasaran : 40% x Rp288.000.000 = Rp19.200.000
2. Peralatan Kantor
Peralatan Kantor : Rp8.000.000
Peralatan Kantor : 120% x Rp8.000.000 = Rp9.600.000
• Akuntansi : 30% x Rp9.600.000 = Rp2.880.000
• Pemasaran : 10% x Rp9.600.000 = Rp960.000
3. Pemeliharaan Gedung
Biaya tetap : Rp7.000.000
• Akuntansi : 30% x Rp7.000.000 = Rp2.100.000
• Pemasaran : 45% x Rp7.000.000 = Rp3.150.000
4. Pemeliharaan Alat
Pemeliharaan alat : Rp5.000.000
• Akuntansi : 40% x Rp5.000.000 = Rp2.000.000
• Pemasaran : 30% x Rp5.000.000 = Rp1.500.000
5. Listrik dan air
Biaya Listrik dan air : Rp5.000.000
• Akuntansi : 40% x Rp5.000.000 = Rp2.000.000
• Pemasaran : 30% x Rp5.000.000 = Rp1.500.000

6. Depresiasi
Biaya Depresiasi : Rp. 6.000.000
• Akuntansi : 30% x Rp6.000.000 = Rp1.800.000
• Pemasaran : 35% x Rp6.000.000 = Rp2.100.000
Tabel 6.19.
Anggaran Biaya Administrasi
J. Anggaran Biaya Penjualan

Perusahaan akan menyusun anggaran biaya penjualan tahun 2021
dengan data sebagai berikut:
a. Anggaran penjualan triwulan I dan Triwulan II tahun 2021 sebesar
Rp408.055.000 untuk produk Astro dan Velence sebesar
Rp340.600.000
b. Biaya administrasi penjualan ditentukan sebesar 10% dari anggaran
penjualan.
c. Pada tahun 2021, realisasi biaya administrasi penjualan masing-
masing dengan proporsi sebagai berikut:
• Biaya Promosi 30%
• Biaya Komisi 15%
• Biaya Akomodasi 35%
• Biaya tunjangan 20%
d. Penjualan dilakukan per triwulan dan khsusunya triwulan I.
Berdasarkan data di atas, anggaran biaya penjualan PT Astrolence

tahun2021 adalah sebagai berikut:
Penganggaran 139
1. Biaya administrasi penjualan tahun 2021 triwulan I yaitu:
Astro : 13% x Rp408.055.000 = Rp53.047.150
Velence: 13% x Rp340.600.000 = Rp44.287.000
2. Rincian Biaya pada setiap triwulan adalah:
Astro:
Biaya Promosi Triwulan I & II = 30% x 53.047.150 = Rp 15.814.145
Per bulan = Rp 15.814.145 = Rp 2.652.358

6
Biaya Komisi Triwulan I & II = 15% x 53.047.150 = Rp 7.957.073
Rp 7.957.073
Per bulan = = Rp 1.326.179
6
Biaya Akomodasi Triwulan I & II = 35% x 53.047.150 = Rp 18.566.503
Rp 18.566.503
Per bulan = = Rp 3.094.417
6
Biaya tunjangan Triwulan I & II = 20% x 53.047.150 = Rp 10.609.430
Rp 10.609.430
Per bulan = = Rp 1.768.238
6
Velence:
Biaya Promosi Triwulan I & II = 30% x 44.287.000 = Rp 13.286.100

Rp 13.286.100
Perbulan = 6 = Rp 2.214.350
Biaya Komisi Triwulan I & II = 15% x 44.287.000 = Rp 6.643.050

Rp 6.643.050
Perbulan = = Rp 1.107.175
6
Biaya Akomodasi Triwulan I & II = 35% x 44.287.000 = Rp 15.500.450
Rp 15.500.450
= Rp 2.583.408
Perbulan = 6
Biaya tunjangan Triwulan I & II = 20% x 44.287.000 = Rp 8.857.400
Rp 8.857.400
Per bulan = = Rp 1.476.233
6

Tabel 6.20.
Anggaran Biaya Penjualan
Astro
No. Jenis Januari Februari Maret April Mei Juni Jumlah
Biaya
1 Biaya 2.652.358 2.652.358 2.652.358 2.652.358 2.652.358 2.652.358 15.914.145
promosi
2 Biaya 1.326.179 1.326.179 1.326.179 1.326.179 1.326.179 1.326.179 7.957.073
komisi
3 Biaya 3.094.417 3.094.417 3.094.417 3.094.417 3.094.417 3.094.417 18.566.503
Akomodasi
4 Biaya 1.768.238 1.768.238 1.768.238 1.768.238 1.768.238 1.768.238 10.609.430
Tunjangan
Jumlah 8.841.192 8.841.192 8.841.192 8.841.192 8.841.192 8.841.192 53.047.150
Velence
No. Jenis Januari Februari Maret April Mei Juni Jumlah
Biaya
1 Biaya 2.214.350 2.214.350 2.214.350 2.214.350 2.214.350 2.214.350 13.286.100
promosi
2 Biaya 1.107.175 1.107.175 1.107.175 1.107.175 1.107.175 1.107.175 6.643.050
komisi
3 Biaya 2.583.408 2.583.408 2.583.408 2.583.408 2.583.408 2.583.408 15.500.450
Akomodasi
4 Biaya 1.476.233 1.476.233 1.476.233 1.476.233 1.476.233 1.476.233 8.857.400
Tunjangan
Jumlah 7.381.167 7.381.167 7.381.167 7.381.167 7.381.167 7.381.167 44.287.000
K. Laporan Laba Rugi

Penyusunan Laporan Laba Rugi PT Astrolence
Laporan laba Rugi

PT Astrolence Periode Januari-
Juni 2021
Pendapatan:
Penjualan Rp 748.655.000
Harga pokok penjualan:
Persediaan awal Rp 5.000.000
Pembelian Rp 135.195.000
Barang yang tersedia Rp 140.195.000
Persediaan akhir (Rp 6.120.000)
Penganggaran 141
HPP (Rp134.075.000)
Laba Kotor Rp 614.580.000
Beban Usaha:
Beban Operasional
Gaji Karyawan Rp 288.000.000
Peralatan Kantor Rp 9.600.000
Listrik dan air Rp 3.000.000
Biaya promosi Rp 29.200.245
Biaya akomodasi Rp 34.066.953
Total Rp 363.867.198
Beban Administrasi:
Pemeliharaan gedung Rp 7.000.000
pemeliharaan alat Rp 5.000.000
Biaya Depresiasi Rp 6.000.000
Biaya Komisi Rp 14.600.123
Biaya Tunjangan Rp 19.466.830
Total Rp 52.066.953
Total beban (operasional (Rp415.934.150)
dan adm)
Laba atau Rugi Rp 198.645.850
L. Anggaran Piutang
Berikut ini data dalam perhitungan anggaran piutang PT
Astrolence untuk Triwulan I dan triwulan II tahun 2021.
Tabel 6.21.
Anggaran Penjualan
Periode Bulan Penjualan
Januari Rp 120.875.000
Februari Rp 120.995.000
Triwulan I
Maret Rp 142.595.000
April Rp 130.170.000
Mei Rp 120.310.000
Triwulan II
Juni Rp 113.710.000

a. Kebijakan penjualan yang ditetapkan atas penjualan secara tunai 45%

dan secara kredit 55%
b. Pembayaran piutang ditentukan sebagai berikut :
• 65% dari jumlah piutang dibayarkan 1 bulan setelah penjualan
• 35% dibayarkan 1 bulan dari pembayaran sebelumnya
c. Selama periode triwulan I setiap debitur rata-rata tidak melunasi
utangnya sebesar 7%.
d. Penyusunan anggaran piutang:
Tabel 6.22.
Penjualan Tunai dan Kredit
Astro
Triwulan Penjualan Tunai (45%) Kredit (55%) Bad Debt Piutang Neto
I (7%)
Januari Rp 120.875.000 Rp54.393.750 Rp66.481.250 Rp4.653.688 Rp61.827.563
Februari Rp 120.995.000 Rp54.447.750 Rp66.547.250 Rp4.658.308 Rp61.888.943
Maret Rp 142.595.000 Rp64.167.750 Rp78.427.250 Rp5.489.908 Rp72.937.343
April Rp 130.170.000 Rp58.576.500 Rp71.593.500 Rp5.011.545 Rp66.581.955
Mei Rp 120.310.000 Rp54.139.500 Rp66.170.500 Rp4.631.935 Rp61.538.565
Juni Rp 113.710.000 Rp51.169.500 Rp62.540.500 Rp4.377.835 Rp58.162.665
Penganggaran 143
144
Tabel
Tabel 6.23 8.23.
Anggaran Piutang Triwulan I
Akuntansi Manajemen
Penerimaan
Bulan Piutang Piutang
Januari Februari Maret April Mei Juni Juli
Juli Agustus
Agustus
Januari Rp61.827.563 - Rp40.187.916 Rp21.639.647
Februari Rp61.888.943 - Rp40.227.813 Rp21.661.130
Maret Rp72.937.343 - Rp47.409.273 Rp25.528.070
April Rp66.581.955 - Rp43.278.271 Rp23.303.684
Mei Rp61.538.565 - Rp21.538.498
Rp40.000.067 Rp21.538.498
Juni Rp58.162.665 - Rp37.805.732 Rp20.356.933
Rp37.805.732 Rp20.356.933
Jumlah Rp196.653.848 - Rp59.344.230 Rp20.356.933
Rp40.187.916 Rp61.867.460 Rp69.070.403 Rp25.528.070 Rp63.303.752 Rp59.344.230 Rp20.356.933
M. Anggaran Persediaan
Pada tahun 2021 untuk triwulan II dan triwulan I perusahaan Astrolence
memproduksi 2 jenis produk yaitu Produk Astro dengan jumlah produksi
3.663 unit dan produk Velence sebanyak 2.823 unit sebagai produk
andalan perusahaan. Pemakaian material produk Astro sebesar 14.652 m
kain sedangkan untuk produk Velence kain yang dibutuhkan sebanyak
11.292 m kain untuk dua triwulan. Berikut ini rencana pembelian material
pada triwulan I dan triwulan 2 dengan jumlah dan harga yang ditawarkan
sebagai berikut:
Tabel 6.24.
Anggaran Penggunaan Material
Astro Velence
Triwulan
Material Material
Harga Harga
Kain Kain
Januari 1882 Rp5.000 2442 Rp5.000
Februari 1882 Rp5.500 2442 Rp5.500
Maret 1882 Rp5.100 2442 Rp5.100
April 1882 Rp5.100 2442 Rp5.100
Mei 1882 Rp5.200 2442 Rp5.200
Juni 1882 Rp5.100 2442 Rp5.100
Tabel 6.25.
Pembelian Material
Astro Velence
Keterangan
Jumlah Harga Jumlah Harga
1) Pembelian desember 2020 1.800 Rp5000 2.400 Rp5.000
2) Pembelian Triwulan I
dan II 2021
Pembelian 1 1.882 Rp5.000 2.442 Rp5.000
Pembelian 2 1.882 Rp5.500 2.442 Rp5.500
Pembelian 3 1.882 Rp5.100 2.442 Rp5.100
Pembelian 4 1.882 Rp5.100 2.442 Rp5.100
Pembelian 5 1.882 Rp5.200 2.442 Rp5.200
Pembelian 6 1.882 Rp5.100 2.442 Rp5.100
Penganggaran 145
Pada akhir Desember tahun 2020, perusahaan memiliki persediaan akhir
sebesar 2.400 m untuk produk astro sedangkan untuk produk velence
sebanyak 1.800 m
a. Penilaian dengan metode FIFO

1) Nilai PA produk Astro :1.400 x Rp5.100 = Rp 5.100.000
:1.000 x Rp5.200 = Rp 4.160.000
2.400 Rp 9.260.000
2) Nilai PA produk Velence : 1.000 x Rp5.100 = Rp 7.140.000
: 800 x Rp5.200 = Rp 5.200.000
1. 800 Rp 12.340.000
b. Pembelian dengan LIFO
1) Nilai PA produk Astro :1.400 x Rp5.000 = Rp 7.000.000
: 1.000 x Rp5.000 = Rp 5.000.000
2.400 Rp 12.000.000
2) Nilai PA produk Velence : 1.000 x Rp5.000 = Rp 5.000.000
: 800 x Rp5.000 = Rp 4.000.000
1. 800 Rp 9.000.000
N. Anggaran Utang
Setiap pembelian material untuk produk Astro dan Velence yang di produksi
oleh PT Astrolence tahun 2021 pada triwulan I dan triwulan II di lakukan
dengan pembelian tunai hanya 60% dan 40% (kredit) nya dibayar pada bulan
berikutnya dari pembayaran sebelumnya selama periode triwulan I dan
triwulan II. Data yang dibutuhkan yaitu:
Tabel 6.26.
Anggaran Pembelian Material
Astro Velence
Triwulan
Kain (m) Harga Kain (m) Harga
Januari 2.459 Rp5.000 1.899 Rp5.000
Februari 2.459 Rp5.500 1.899 Rp5.500
Maret 2.459 Rp5.100 1.899 Rp5.100
April 2.459 Rp5.100 1.899 Rp5.100
Mei 2.459 Rp5.200 1.899 Rp5.200
Juni 2.459 Rp5.100 1.899 Rp5.10
0 5.100
Perhitungan pembayarannya adalah sebagai berikut:

Anggaran Utang PT Astrolence Triwulan I dan Triwulan II tahun 2021
Astro
Biaya
Bulan Tunai (60%) Kredit (40%)
Pembelian
Januari Rp 12.295.000 Rp 7.377.000 Rp 4.918.000
Februari Rp 13.524.500 Rp 8.114.700 Rp 5.409.800
Maret Rp 12.540.900 Rp 7.524.540 Rp 5.016.360
April Rp 12.540.900 Rp 7.524.540 Rp 5.016.360
Mei Rp 12.786.800 Rp 7.672.080 Rp 5.114.720
Juni Rp 12.540.900 Rp 7.524.540 Rp 5.016.360
Velence
Biaya
Bulan Tunai (60%) Kredit (40%)
Pembelian
Januari Rp 9.495.000 Rp 5.697.000 Rp 3.798.000
Februari Rp 10.444.500 Rp 6.266.700 Rp 4.177.800
Maret Rp 9.684.900 Rp 5.810.940 Rp 3.873.960
April Rp 9.684.900 Rp 5.810.940 Rp 3.873.960
Mei Rp 9.874.800 Rp 5.924.880 Rp 3.949.920
Juni Rp 9.684.900 Rp 5.810.940 Rp 3.873.960
Pembayaran utang ditentukan sebagi berikut :

• 70% dari jumlah utang dibayarkan 1 bulan setelah penjualan
• 30% dibayarkan 1 bulan dari pembayaran sebelumnya
Pembayaran utang per bulan selama triwulan I dan triwulan 2 yaitu:
Penganggaran 147
148
Tabel 6. 27.
Pembayaran Utang Per Bulan PT Astrolence
Akuntansi Manajemen
O. Anggaran Aktiva Tetap

PT Astrolence melakukan pembelian aktiva tetap pada akhir periode
triwulan I yaitu bulan Maret tahun 2021, yang berupa pembelian mesin
jahit sebenyak 5 buah dalam rangka menunjang produksi produk Astro
dan Velence yang terus meningkat pada tiap bulannya. Harga per mesin
jahit tersebut adalah Rp950.000 per mesinnya. Di bulan yang sama, PT
Astrolence mendaftarkan hak paten HKI untuk kedua produk Astro dan
Velence dengan biaya sebesar Rp. 1.800.000. Kemudian pada bulan April,
perusahaan menjual sebuah alat sablon khusus yang sudah tidak di
gunakan sebanyak 10 unit dengan harga Rp1.500.000 per unitnya, di mana
hasil penjualan secara tunai yang diterima adalah sebesar Rp12.000.000
dan sisanya akan di bayarkan pada bulan Mei. Kemudian pada bulan juni,
perusahaan membeli 1 unit printer dengan harga sebesar Rp1.500.000
dan satu unit komputer seharga Rp5.000.000. Kemudian perusahaan
menjual alat bordir model lama yang sudah tidak digunakan dengan
harga Rp60.000.000 di mana pembayarannya dilakukan secara tunai
pada bulannya mulai pada bulan April hingga Juni dengan pembayaran per
bulannya sebesar Rp20.000.000.
Anggaran Aktiva tetap untuk triwulan I dan trwulan II adalah sebagai

berikut:
Tabel 6.28.
Anggaran Aktiva Tetap
Keterangan Jan Feb Maret April Mei Juni
Penambahan
- - - - - -
Aktiva Tetap
Hak Paten produk
- - Rp3.600.000 - - -
(Astro dan Velence)
Pembelian Mesin
- - Rp4.750.000 - - -
Jahit
Pembelian Printer - - - - Rp1.500.000 -
Pembelian
- - - - Rp5.000.000 -
Komputer
Jumlah 0 0 Rp8.350.000 0 Rp6.500.000 0
Pengurangan
- - - - - -
Aktiva tetap
Penjualan mesin
- - - Rp12.000.000 Rp3.000.000 -
sablon
Penjualan alat
- - - Rp20.000.000 Rp20.000.000 Rp20.000.000
bordir
Jumlah 0 0 0 Rp32.000.000 Rp23.000.000 Rp20.000.000
Penganggaran 149
P. Anggaran Kas
Anggaran kas PT Astrolence triwulan I tahun 2021 belum melakukan
penambahan ataupun pengurangan aktiva tetap. Akan tetapi, setelah
memasuki awal periode Triwulan II perusahaan melakukan pembelian
beberapa aset tetap sehingga anggaran kas PT Astrolence untuk aktivitas
operasional dan investasi pada periode Triwulan I dan Triwulan II adalah
sebagai berikut:
1. Penerimaan Kas
Anggaran penerimaan kas berasal dari aktivitas penjualan baik tunai
maupun kredit, rincian penerimaan kas perusahaan pada triwulan I dan
triwulan II adalah:
Tabel 6.29.
Penerimaan Kas PT Astrolence (Dalam Rupiah)
Ket. Januari Februari Maret April Mei Juni

Penjualan 120.875.000 120.995.000 142.595.000 130.170.000 120.310.000 113.710.000
Tunai
Piutang - 40.187.916 61.867.460 69.070.403 25.528.070 63.303.752
Penjualan
Aktiva - - - 32.000.000 23.000.000 20.000.000
tetap
Jumlah 120.875.000 161.182.916 204.462.460 231.240.403 168.838.070 197.013.752
2. Pengeluaran Kas
Terdiri atas pengeluaran dan pembayaran beban-beban yang di lakukan
oleh perusahaan baik untuk menunjang aktivitas operasional perusahaan
maupun investasi.
Tabel 6.30.
Pengeluaran kas PT Astrolence (Dalam Rupiah)

Utang - 6.101.200 2.614.800 2.876.280 2.667.096 9.012.344
Biaya TKL 48.000.000 48.000.000 48.000.000 32.000.000 32.000.000 32.000.000
Biaya BOP 9.472.500 9.472.500 9.472.500 9.472.500 9.472.500 9.472.500
Biaya Adm. 53.100.000 53.100.000 53.100.000 53.100.000 53.100.000 53.100.000
Biaya 16.222.358 16.222.358 16.222.358 16.222.358 16.222.358 16.222.358
Penjualan
Pembelian
Aktiva Tetap - - 8.350.000 - 6.500.000 -
Pembelian
Material 21.790.000 23.696.000 22.225.800 22.225.800 22.661.600 22.225.800
Jumlah 148.584.858 156.865.058 159.985.458 135.896.938 142.623.554 142.033.002

3. Anggaran Kas Sementara

Tabel 6.31.
Anggaran Kas Sementara PT Astrolence (Dalam Rupiah)

Saldo Awal 120.875 000 120.995.000 142.595.000 130.170.000 120.310.000 113.710.000
Penerimaan 120.875 000 161.182.916 204.462.460 231.240.403 168.838.070 197.013.752
Kas
Jumlah 241.750.000 282.177.916 347.057.460 361.410.403 289.148.070 310.723.752
Pengeluaran 148.584.858 156.865.058 159.985.458 135.896.938 142.623.554 142.033.002
Kas
Saldo Akhir 93.165.142 125.312.857 187.072.001 225.513.464 146.524.516 168.690.749
Q. Rangkuman Materi
1. Penganggaran perusahaan (budgeting) merupakan suatu rencana
keuangan yang disusun secara sistematis dan terperinci yang berlaku pada
periode tertentu di masa mendatang.
2. Permalan penjualan (sales forecasting) merupakan teknik proyeksi
permintaan langganan yang potensial untuk suatu waktu tertentu dengan
berbagai asumsi sehingga hasil dari suatu peramalan penjualan lebih
merupakan pernyataan atau penilaian yang dikuantifisir terhadap kondisi
masa depan mengenai penjualan sebagai proyeksi teknis dari permintaan
konsumen potensial untuk jangka waktu tertentu.
3. Anggaran penjualan dapat didefinisikan sebagai anggaran yang
merencanakan secara lebih terperinci tentang penjualan perusahaan
selama periode yang akan datang, yang di dalamnya meliputi rencana
tentang jenis (kualitas) barang yang akan dijual, jumlah (kuantitas) barang
yang akan dijual, harga barang yang akan dijual, waktu penjualan serta
tempat (daerah) penjualannya.
4. Budget produksi adalah suatu perencanaan secara terpisah mengenai
jumlah unit produk yang akan diproduksi selama periode yang akan
datang, yang di dalamnya mencakup rencana mengenai jenis (kualitas),
jumlah (kuantitas), waktu (kapan) produksi akan dilakukan serta tempat
(daerah) penjualannya.
5. Budget material adalah merupakan suatu perencanaan penggunaan
Penganggaran 151
taksiran bahan baku untuk memproses suatu produk menjadi produk jadi
pada suatu periode di masa yang akan datang.
6. Budget upah tenaga kerja langsung adalah rencana biaya untuk taksiran
pembayaran tenaga kerja yang dibutuhkan dalam proses memproduksi
produk yang telah direncanakan pada suatu periode tertentu.
7. Budget biaya pabrik tidak langsung adalah suatu perencanaan yang
terperinci mengenai biaya-biaya tidak langsung yang dikeluarkan
sehubungan dengan proses produksi selama periode yang akan datang,
meliputi jenis biaya, waktu serta tempat (departemen) di mana biaya
tersebut terjadi.
8. Budget Biaya Administrasi adalah semua rencana biaya yang berkaitan
dengan aktivitas operasional kantor utnuk mengatur dan mengendalikan
organisasi secara umum.
9. Budget biaya pemasaran merupakan taksiran biaya-biaya yang akan
dikeluarkan bagian pemarasan dalam memasarkan produk perusahaan.
10. Budget laba/rugi adalah anggaran yang merencanakan secara lebih
terperinci tentang estimasi/taksiran pendapatan perusahaan dan biaya-
biaya yang dikeluarkan perusahaan selama satu periode.
11. Budget piutang adalah anggaran yang merencanakan secara lebih
terperinci tentang jumlah piutang perusahaan beserta perubahannya dari
waktu ke waktu selama periode yang akan datang.
12. Budget persediaan merupakan anggaran yang merencanakan secara
sistematis dan lebih terperinci tentang jumlah persediaan barang dari
waktu ke waktu selama periode tertentu yang akan datang.
13. Budget perubahan aktiva tetap (Capital Addition Budget) ialah anggaran
yang merencanakan secara lebih terperinci tentang perubahan-
perubahan aktiva tetap dari waktu-waktu selama pereiode yang akan
datang.
14. Budget utang adalah anggaran yang merencanakan secara lebih terperinci
tentang jumlah utang perusahaan beserta perubahannya dari waktu ke
waktu selama periode yang akan datang.
15. Budget kas menunjukan rencana sumber dan penggunaan kas selama
tahun anggaran yang terdiri dari rencana penerimaan kas (aliran kas
masuk) dan perencanaan kas (aliran kas keluar).


1. PT Fahmir, sebuah perusahaan pembuat jaket pria dewasa, saat ini sedang
menyusun anggaran penjualan untuk tahun 2018. Data penjualan tahun
2012 s/d 2017 adalah sebagai berikut:
Tahun Penjualan ( potong)

2012 58.000
2013 69.000
2014 60.000
2015 70.000
2016 75.000
2017 65.000
Pola penjualan perbulan dan pada triwulan berikutnya adalah :

Januari 10%
Februari 10%
Maret 10%
Triwulan II 20%
Triwulan III 25%
Triwulan IV 25%
Anda diminta oleh perusahaan tersebut untuk :
a. Membuatkan peramalan penjualan tahun 2018 dengan menggunakan
metode moment, least square dan semi average (pilih salah satu).
b. Menyusun anggaran penjualan perusahaan tahun 2018 secara rinci
menurut bulan dan triwulanan jika harga jual per potong ditetapkan
sebesar Rp. 45.000,-.
2. PT Jinsing telah menetapkan bahwa besarnya penjualan barang yang

dihasilkan untuk tahun 2020 adalah sebagai berikut :
Rencana Rencana
Bulan Bulan
Penjualan (Unit) Penjualan (Unit)
Januari 2.500 Juli 2.000
Pebruari 1.800 Agustus 1.000
Maret 2.600 September 1.800
April 1.600 Oktober 1.200
Mei 1.100 Nopember 2.000
Juni 2.500 Desember 2.400
Penganggaran 153
Diminta:
a. Berapakah jumlah produksi tahun 2020, bila persediaan awal tahun
2020, sebesar 4.200 unit dan persediaan akhir tahun 2020
direncanakan sebesar 4.000 unit?
b. Susunlah anggaran produksi bulanan tahun 2020, jika perusahaan
menganut kebijakan stabiltas produksi atau produksi bergelombang
pilih salah satu.
3. Pihak manajemen PT Cahaya Utama menetapkan tarif BOP Rp100 setiap 1

kwt produksi. Jika dalam 1 bulan perusahaan menghasilkan 2.500 kwt,
maka anggaran BOP sebesar Rp810.000. Pada saat produksi mencapai
7.500 kwt, maka anggaran BOP sebesar Rp910.000. Pada bulan April 2021
lalu, perusahaan menghasilkan produk sebanyak 6.000 kwt, sehingga BOP
yang dikeluarkan sebesar Rp750.000.
Berdasarkan data di atas, hitunglah:
a. Tarif BOP variabel;
b. Anggaran BOP tetap;
c. Kapasitas normal;
d. BOP yang dibebankan pada bulan April 2021; serta
e. Selisih BOP pada bulan April 2021, yang dirinci menjadi:
1) Selisih anggaran; dan
2) Selisih kapasitas.
4. PT Harapan Mulia memiliki data mengenai rencana penjualan selama 6

bulan untuk tahun 2018 sebagai berikut.
Januari Rp. 36.000.000 April Rp. 34.000.000

Februari Rp. 29.000.000 Mei Rp. 36.000.000
Maret Rp. 35.000.000 Juni Rp. 33.000.000
Syarat penjualannya adalah sebagai berikut.

30% dibayar tunai pada bulan yang bersangkutan, sisanya secara kredit:
a. 60% dari penjualan kredit dibayar 1 bulan kemudian, tanpa
dikenakan bunga.
b. 35% dari penjualan kredit dibayar 2 bulan kemudian, dengan
dikenakan bunga sebesar 2% per bulan.
c. 5% dari penjualan kredit dianggap sebagai piutang tak tertagih (bad
debts).

5. Berikut ini merupakan data yang dimiliki PT Lintang yang dikumpulkan

untuk melakukan penyusunan anggaran kas tahunan pada semester 1
tahun 2019.
Rencana penjualan selama semester 1 tahun 2019
Periode Unit Penjualan Harga/Unit (Rp) Volume Penjualan
(Rp)
Januari 5.000 3.000 15.000.000
Februari 5.500 3.000 16.500.000
Maret 6.000 3.000 18.000.000
April 7.000 3.000 21.000.000
Mei 8.000 3.000 24.000.000
Juni 7.000 3.000 21.000.000
Sejak beroperasi, perusahaan selain menjual secara tunai, juga menjual

secara kredit. Adapun komposisi penjualannya adalah sebagai berikut.
a. Sebesar 60% dari total penjualan adalah penjualan tunai dan sisanya
adalah penjualan kredit. Untuk penjualan tunai manajemen
menetapkan akan memberikan potongan harga sebesar 10%.
b. Untuk penjualan kredit, manajemen memberlakukan term of payment
5/10, n/60. Dari penjualan kredit diperkirakan sebesar 60% akan
memanfaatkan periode potongan, sedangkan sisanya tidak
memanfaatkan periode potongan. Dari pembeli yang tidak
memanfaatkan potongan, 50%-nya akan membayar pada bulan
transaksi dan sisanya akan membayar pada bulan berikutnya.
c. Diperkirakan besarnya piutang tak tertagih (bad debt) adalah 5% dari
penjualan kredit.
d. Besarnya cash opname awal tahun 2019 adalah Rp10.000.000.
Perusahaan melakukan pembelian bahan baku yang merencanakan akan
dibayar 30% secara tunai dan 70% dibayar bulan berikutnya. Adapun
pembelian yang dilakukan adalah sebagai berikut.
Periode Pembelian Bahan Baku (Rp)
Januari 5.000.000
Februari 6.000.000
Maret 8.000.000
April 7.500.000
Mei 9.000.000
Juni 11.000.000
Penganggaran 155
Utang jatuh tempo yang harus dibayarkan adalah sebagai berikut.
Periode Utang Jatuh Tempo (Rp)

Januari 2.500.000
Februari 1.000.000
Maret 3.000.000
Dari data tersebut, Anda diminta untuk:

a. Menyusun skedul pengumpulan piutang untuk triwulan 1 tahun 2019
dengan menyertakan persiapan perhitungannya;
b. Menyusun skedul penerimaan kas untuk triwulan 1 tahun 2019;
c. Menyusun skedul pengeluaran kas untuk triwulan 1 tahun 2019; dan
d. Menyusun skedul kas sementara untuk triwulan 1 tahun 2019.
DAFTAR PUSTAKA
Adisaputro, Gunawan. (2015). Anggaran Perusahaan 2. Edisi 1. Yogyakarta:

BPFE UGM.
Arsawa, Marsa dan Nyoman Sutama. (2013). Anggaran Perusahaan. Bali:
Politeknik Negeri Bali.
Harahap, S. Syafri. (2008). Budgeting Penganggaran Perencanaan Lengkap.
Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Munandar, (1998). Budgeting: Perencanaan, Pengorganisasian, dan
Pengawasan Kerja. Edisi Pertama. Yogyakarta: BPFE
Nafarin. M. (2007). Penganggaran Perusahaan. Edisi ke-3. Banjarmasin:
Salemba Empat.
Rudianto. (2009). Penganggaran. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Shim, Jae K., Joel, G Siegel. (2000). Budgeting. Jakarta: Erlangga
Welch, G.A. (1993). Penyusunan Anggaran Perusahaan. Jakarta: Bumi.

MANAJEMEN
KUALITAS TOTAL (TQM)
Dr. Maria, S.E., M.Si., Ak., CA

POLITEKNIK NEGERI SRIWIJAYA
A. Pendahuluan
Manajemen Kualitas Total atau Total Quality Management (TQM),
filosofi manajerial berorientasi untuk kepuasan pelanggan/pengguna
dengan cara menghasilkan barang ataupun jasa yang berkualitas. Hal ini
dapat dicapai melalui keterlibatan manajemen pada seluruh tingkatan,
perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) dari produk, layanan,
dan proses, pendidikan serta pelatihan untuk seluruh karyawan dan
pemecahan masalah (problem solving). TQM bukan hal baru terutama bagi
akuntan manajemen dalam menjalankan tugasnya sebagai penyelia
informasi akuntansi, melakukan analisis terhadap biaya pemborosan yang
seharusnya tidak perlu terjadi.
Pendekatan TQM dilakukan secara terus-menerus untuk masa depan
entitas dengan melibatkan setiap orang dalam perusahaan untuk
memenuhi apa yang diinginkan pelanggan/pengguna. Penerapan TQM di
perusahaan diharapkan dapat mendukung semua kegiatan baik proses,
orang-orang dan produk yang dihasilkan supaya dapat dipertahankan dan
terus diperbaiki kualitasnya.
TQM memiliki dua komponen utama, yaitu:
(1) Pelanggan/pengguna adalah tujuan akhir kualitas; dan
(2) Kualitas dibangun dalam desain produk bukan diinspeksi sesudah
produk diproduksi. Pada tulisan ini diuraikan konsep dasar TQM,
prinsip-prinsip TQM, serta Konsep dan Aplikasi Total Quality
Accounting (TQA).

B. Konsep Dasar TQM
Delapan dimensi kualitas menurut Garvin (1988) dan Rao, et al (1996)
sebagai dasar TQM, yaitu:
1. Performance, berhubungan dengan karakteristik utama suatu produk.
Contoh sebuah televisi, kinerja utama adalah kualitas gambar yang
ditonton dan suara yang dapat didengar dengan jelas.
2. Features, atau fitur, merupakan karakteristik pendukung dari
karakteristik utama produk. Contoh handphone, fitur pendukung yang
diharapkan antara lain: kamera sensor, baterai yang kuat, ukuran layar,
dan daya tahan air.
3. Reliability, atau keandalan, adalah dimensi kualitas sebuah produk yang
dimungkinkan dapat bekerja secara memuaskan pada waktu dan
kondisi tertentu.
4. Conformance, adalah kesesuaian kinerja dan kualitas produk dengan
standar yang diinginkan.
5. Durability, ketahanan suatu produk hingga produk tersebut harus
diganti.
6. Serviceability, kemudahan layanan atau perbaikan produk jika
dibutuhkan. Layanan ini ditemui pada purna jual oleh
penghasil/produsen seperti service center, serta ketersediaan
sparepart.
7. Aesthetics, atau estetika, merupakan dimensi kualitas sehubungan
dengan tampilan, rasa, suara, aroma bau.
8. Perceived Quality, yaitu kesan kualitas suatu produk yang dirasakan
pengguna seperti persepsi terhadap suatu merek tertentu.
Membangun keberadaan TQM membutuhkan waktu yang cukup lama
dan keberlanjutan. Sebagaimana konsep lima pilar sebagaimana yang
dikemukakan oleh Creech, B. (1996) yang hingga saat ini kelima pilar
tersebut masih dipertahankan dalam menerapkan TQM.

PRODUK PROSES
ORGANISASI
PEMIMPIN KOMITMEN
Sumber: Creech, B. (1996).
Gambar 7.1. Lima pilar TQM.
Produk
Produk dapat berwujud barang ataupun jasa. Produk, berhubungan
langsung dengan konsumen (pengguna). Konsumen berusaha untuk
mendapatkan produk sesuai ekspektasinya atau mungkin lebih dari itu.
Peningkatan produk dapat dilakukan dengan upaya:
a. Peningkatan nilai produk (rasa, tampilan, kemasan, dan lain-lain);
b. Layanan yang responsif dan cepat;
c. Pengetahuan akan layanan;
d. Harga yang terjangkau.
Proses
Usaha peningkatan kualitas produk tidak akan berarti bila proses
menghasilkan luaran (output) tidak ditingkatkan. Peningkatan proses ini
dapat diupayakan dengan cara:
a. Upgrade mesin
b. Peningkatan kualitas material/input yang digunakan
c. Sumber daya manusia yang kompeten
Organisasi
Seluruh anggota organisasi harus dilibatkan untuk memahami arti penting
“kualitas”. Penerapan TQM akan berjalan optimal jika organisasi
memberikan edukasi kepada seluruh anggotanya tentang makna TQM.
Manajemen Kualitas Total (TQM) 159

Pemimpin
Karakteristik pemimpin yang mampu mengarahkan, mengevaluasi, dan
mendorong anggotanya untuk mencapai tujuan organisasi sangat
diperlukan. Penerapan TQM akan efektif jika para pemimpin memiliki
kualitas sebagai pemimpin yang mumpuni.
Komitmen
Penerapan TQM membutuhkan komitmen yang kuat oleh para anggota
organisasi. Blocher, et.al. (2000:209) menyatakan faktor-faktor kritis TQM
terdiri dari: fokus pada pelanggan, berusaha keras untuk melakukan
perbaikan berkelanjutan, dan melibatkan seluruh kekuatan kerja
(pemberdayaan karyawan). Ketiga faktor ini saling memperkuat satu sama
lain dan tidak dapat dipisahkan dalam membentuk bangunan TQM.
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Perbaikan secara Berfokus pada Melibatkan semua

terus-menerus pelanggan pekerja
Harapan dan persyaratan dari

pelanggan eksternal
Spesifikasi untuk supplier/

pelanggan internal
Spesifikasi untuk supplier/

pelanggan eksternal
Sumber: Blocher, et.al (2000:209).
Gambar 7.2. Faktor-Faktor Kritis TQM.

C. Prinsip-prinsip TQM
Crash (1995) mengemukakan bahwa program TQM harus mempunyai
empat prinsip bila ingin sukses dalam penerapannya. Keempat prinsip
tersebut adalah:
1. Program TQM harus didasarkan pada kesadaran akan kualitas dan
beorientasi pada kualitas dalam semua kegiatannya sepanjang
program, termasuk dalam setiap proses dan produk.
2. Program TQM harus mempunyai sifat kemanusiaan yang kuat
dalam memberlakukan karyawan, mengikutsertakan, dan
memberinya inspirasi.
3. Program TQM harus didasarkan pada pendekatan desentralisasi
yang memberikan wewenang di semua tingkat, terutama di garis
depan, sehingga antusiasme keterlibatan dan tujuan bersama
dapat terwujud.
4. Program TQM harus diterapkan secara menyeluruh sehingga
semua prinsip, kebijakan dan kebiasaan mencapai setiap celah
organisasi.
Penerapan TQM dapat dilakukan di entitas skala besar maupun Usaha
Kecil Menengah (UKM). Untuk membuktikan TQM dapat diterapkan pada
UKM, Singh et al (2018) telah melakukan penelitian terhadap perusahaan
manufaktur dan jasa di India yang menunjukkan elemen TQM
berhubungan positif terhadap kinerja organisasi di India.
Di sisi lain, pertumbuhan dan kelangsungan hidup industri bergantung
pada berbagai strategi yang diikuti oleh organisasi dan implementasinya
yang sukses, yang membantu organisasi untuk menjadi hemat biaya,
responsif dalam operasi dan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dalam
lingkungan yang kompetitif (Singh dan Ahuja, 2014). Semua persyaratan
tersebut telah memaksa industri untuk menggunakan alat-alat seperti
manajemen kualitas total (Kaur et al:2020).
Penelitian di sektor publik (pemerintah daerah) yang dilakukan oleh
Haider et al (2019) menjelaskan faktor-faktor mendasar yang menyebabkan
motivasi kerja pegawai pemerintah daerah secara berkelanjutan dan
jangka panjang. Prinsip-prinsip TQM disesuaikan dan dirancang untuk

memenuhi sifat spesifik sektor publik dan pemerintah daerah sebagai
alternatif untuk efisiensi proses kerja. Jika direncanakan dan dilaksanakan
dengan benar, peningkatan TQM sangat membantu meningkatkan proses
kerja, menghasilkan koordinasi yang lebih baik di antara berbagai unit
organisasi, dan pada gilirannya membantu meningkatkan kepuasan
pegawai dan mengurangi stres pekerjaan.
D. Konsep dan Aplikasi Total Quality Accounting (TQA)

TQA suatu pendekatan dalam akuntansi manajemen yang
menggunakan metode TQM guna menghasilkan informasi biaya kualitas
yang dibutuhkan pihak manajemen. Biaya kualitas (quality cost) adalah
biaya yang berhubungan dengan produksi, identifikasi, penghindaran atau
perbaikan produk karena tidak sesuai dengan kriteria yang ditetapkan.
Dalam praktiknya, entitas biasanya mengklasifikasikan biaya kualitas ke
dalam empat komponen, yaitu biaya pencegahan (prevention cost),
penilaian (appraisal cost), kegagalan internal (internal failure) dan
kegagalan eksternal (external failure).
Biaya Pencegahan (Prevention Cost)
Yaitu pengeluaran-pengeluaran untuk mencegah timbulnya produk
yang cacat. Dengan meningkatnya biaya pencegahan, diharapkan produk
yang dihasilkan dapat mencapai zero defect atau minimal mendekati. Biaya
pencegahan yang tinggi dapat mengakibatkan turunnya biaya kualitas
lainnya. Kondisi ini menyebabkan entitas lebih memfokuskan pada biaya
pencegahan yang berhubungan dengan kualitas, dengan cara
menginvestasikannya ke dalam tindakan pencegahan.
Biaya Penilaian (Appraisal Cost)
Biaya ini dikeluarkan entitas berkaitan dengan pengukuran dan analisis
data untuk melihat apakah produk/jasa yang dihasilkan sesuai dengan
spesifikasi yang diinginkan. Biaya dikeluarkan setelah produk selesai tetapi
sebelum terjadi penyerahan produk ke konsumen/sebelum dilakukannya
penjualan. Contoh: “A” memproduksi tekstil untuk kualitas ekspor. Agar
spesifikasi benang yang digunakan sesuai dengan ketentuan yang telah
disepakati masing-masing negara yang melakukan perdagangan, maka
dibutuhkan sejumlah biaya yang antara lain sehubungan dengan

penggunaan alat pengujian kualitas produk, gaji dan upah bagian penilaian
kualitas, evaluasi lapangan, maupun biaya untuk membuktikan laporan
kualitas atas tekstil tersebut.
Biaya Kegagalan Internal (Internal Failure)
Biaya ini dikeluarkan karena rendahnya kualitas yang dijumpai mulai
penilaian awal hingga penyampaian barang ke konsumen. Biaya ini sifatnya
nonvalue added. Contoh: biaya yang dikeluarkan untuk merancang ulang
produk, biaya gaji/upah yang dikeluarkan selama inspeksi ulang.
Biaya Kegagalan Eksternal (External Failure)
Biaya ini dibebankan untuk memperbaiki cacat kualitas produk sampai
ke konsumen. Contoh: biaya untuk menangani retur penjualan, biaya
administrasi pertanggungjawaban produk, dan terjadinya penurunan
margin kontribusi akibat menurunnya pangsa pasar.
Dengan demikian, biaya kualitas berlangsung sejak adanya bahan baku
hingga digunakannya produk oleh konsumen. Pada perusahaan
manufaktur, aktivitas yang paling mendapat perhatian adalah tahap proses
produksi (biaya pencegahan/preventif). Jika produk yang dihasilkan
berkualitas, maka biaya lainnya seperti penilaian, kesalahan internal dan
eksternal dapat dikurangi bahkan dapat dieliminasi. Jadi apabila biaya yang
dikeluarkan untuk mencegah terjadi produk rusak (defect product)
ditingkatkan jumlahnya, hal ini akan meminimalkan produk rusak. Produk
rusak yang berkurang menyebabkan proporsi biaya kegagalan (baik
internal maupun eksternal) menurun jumlahnya.
Salah satu elemen TQM sebagaimana dinyatakan oleh Blocher et al
(1999), yaitu perbaikan terus menerus (continuous improvement)
termasuk pula program reduksi biaya terus menerus. Program ini disusun
secara sistematis untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas melalui
pengurangan biaya yang tidak ber-value added dan bagian dari TQA. Guna
mendukung keberhasilan program ini, maka perlu diketahui langkah-
langkah dalam siklus program reduksi biaya sebagaimana ditunjukkan pada
gambar berikut ini.

Tahap 1:
Pengukuran
Biaya
Tahap 4: Tahap 2:
Reduksi Biaya Evaluasi Biaya
Terus-menerus
Tahap 3:
Perencanaan
Program
Reduksi Biaya
Gambar 7.3. Siklus Program Reduksi Biaya Terus-Menerus.
E. Rangkuman Materi
Manajemen kualitas total atau TQM sangat populer di lingkungan
entitas profit. Namun, TQM juga dapat diterapkan di entitas nirlaba seperti
halnya pemerintahan. setiap pekerjaan dalam manajemen kualitas harus
dilakukan melalui tahap perencanaan, persiapan (termasuk alat dan
bahan), pelaksanaan teknis dengan metode yang efektif dan efisien untuk
menghasilkan produk berupa barang/jasa yang bermanfaat bagi
penggunan.

1. Anda, salah satu anggota keluarga besar. Setiap bulan keluarga ini
berkumpul untuk melakukan pertemuan keluarga dan memasak
masakan favorit kegemaran keluarga. Biasanya, sekitar 40 orang
datang ke pertemuan ini. Setiap keluarga membawa makanan
penutup, minuman, keripik, dan sebagainya. Pada pertemuan bulan
ini, satu orang bertanggung jawab untuk membuat empek-empek.
Tuan rumah mengusulkan Anda menjadi juru masaknya. Catatan, Anda
telah berbicara tanpa henti tentang pentingnya kualitas. Jadi, sebagai

anggota keluarga, mereka mempercayakan Anda untuk membuat

empek-empek yang berkualitas.
Anda akan membuat empek-empek dengan serius. Rencananya Anda
akan membeli daging ikan yang sudah digiling/dihaluskan, tepung sagu
dan bahan-bahan lain sehari sebelumnya. Daging ikan dicampur sagu,
air dan garam yang selanjutnya dibentuk sesuai empek-empek yang
diinginkan. Pada saat hari H, Anda meletakkan bahan-bahan pelengkap
(mie, mentimun) di atas meja besar untuk setiap orang untuk
ditambahkan ke empek-empek mereka.
Jelaskan karakteristik empek-empek berkualitas Anda!
2. Cari laporan untuk produk di Consumer Reports. Gunakan laporan yang
membandingkannya ke dalam kompetisi untuk menjawab hal berikut:
a. Manakah dari delapan dimensi kualitas yang tercantum oleh Garvin
yang digunakan untuk mengevaluasi produk?
b. Bagaimana produk "pembelian terbaik" dibandingkan dengan
persaingan pada setiap dimensi?
3. Filosofi TQM bertujuan untuk membangun sebuah organisasi yang

menekankan Peningkatan Berkelanjutan, Fokus Pelanggan, dan
Partisipasi Total. Bagaimana masing-masing dari 14 poin Deming
mendukung dimensi ini?
4. Untuk masing-masing layanan berikut, tulis pada item yang akan Anda
cari atau pertanyaan yang ingin Anda jawab untuk menentukan
kualitas pada lima dimensi kualitas layanan:
a. Dokter gigi
b. Hotel
c. Sekolah

DAFTAR PUSTAKA
Blocher, E. J., & Chen, K. (1999). Cost Management: A Strategic Emphasis.

New York: McGraw Hill.
Garvin, D. A. (1988). Managing Quality: The strategic and Competitive
Edge. New York: Free Press.
Haider, S., Bao, G., Larsen, G. L., & Draz, M. U. (2019). Harnessing
Sustainable Motivation: A Grounded Theory Exploration of Public
Service Motivation in Local Governments of the State of Oregon,
United States. Sustainability (Switzerland), 11 (11) 3.
Kaur , M., Singh, K., & Singh, D. (2020). Assesing the Synergy Status of TQM
and SCM Initiatives in Terms of Business Performance of the Medium
and Llarge Scale Indian Manufacturing Industry. International Journal
of Quality & Reliability Management, 37, 243-278.
Rao, A., Carr , L. P., Dambolena, I., Kopp, R. J., Martin , J., Rafii, F., &
Schlesinger, P. F. (1996). Total Quality Management: A Cross Functional
Perspective. Canada: John Wiley & Sons Inc.
Singh , K., & Ahuja, I. P. (2014). Assessing the business performance
measurements for transfusion of TQM and TPM initiatives in the Indian
manufacturing industry. Internal Journal of Technology, Policy and
Management, 14, 44-82.
Singh, V. S., Kumar, A., & Sing, T. (2018). Impact of TQM on Organisational
Performance: The Case of Indian Manufacturing and Service Industry.
Operation Research Perspective 5, 199-217.

BIAYA PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
Dr., Dra., Titiek Rachmawati, SE., M.Si., CMA

UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945 (UNTAG) SURABAYA
A. Pendahuluan
Biaya berdasarkan tujuan pengambilan keputusan manajemen, dapat
dikelompokkan ke dalam: biaya relevan (relevant cost) dan biaya tidak
relevan (irrelevant cost). Biaya relevan (relevant cost) merupakan biaya
yang berbeda di antara berbagai alternatif tindakan tertentu, sehingga
biaya relevan harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan.
Sedangkan biaya tidak relevan (irrelevant cost) merupakan biaya yang tidak
berbeda di antara berbagai alternatif. Biaya tidak relevan akan tetap sama
jumlahnya dari berbagai alternatif, sehingga biaya tidak relevan tidak
dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan.
Keputusan manajerial dilihat dari jangka waktunya, dapat
dikelompokkan menjadi keputusan bersifat jangka panjang (keputusan
strategis) dan keputusan bersifat jangka pendek (keputusan taktis).
Keputusan jangka panjang (keputusan strategis) merupakan keputusan
pemilihan strategi untuk mencapai keunggulan bersaing. Penyelesaian
persoalan keputusan jangka panjang yang biasanya terjadi di perusahaan
sudah ada dan tidak perlu melalui proses pengambilan keputusan.
Sedangkan keputusan yang bersifat jangka pendek (keputusan taktis)
berdampak jangka panjang. Pemecahan permasalahan keputusan taktis
yang sifatnya insidental, juga berguna untuk jangka panjang. Selain itu juga
ada keputusan yang sifatnya rutinitas atau kebiasaan.
Pengambilan keputusan strategis mempunyai tujuan keunggulan
bersaing jangka panjang dapat tercapai, yaitu dengan cara menentukan

strategi alternatif dan ditentukan oleh manajemen puncak. Keputusan
Strategis mengandung ciri khusus yang membedakan keputusan strategis
dengan keputusan keputusan yang lain. Tujuan keseluruhan dari
pengambilan keputusan strategis (strategic decision making) adalah untuk
memilih strategi alternatif, sehingga dalam jangka panjang keunggulan
kompetitif dapat tercapai. Pengambilan keputusan jangka panjang yang
bersifat strategis memiliki jangka waktu minimal lima tahun.
Keputusan yang bersifat jangka pendek berdampak jangka
panjang. Pengambilan keputusan jangka pendek tidak hanya mencapai
pemecahan permasalahan yang sifatnya insidental (keputusan taktis),
tetapi juga berguna untuk jangka panjang. Selain itu pemecahan
permasalahan untuk keputusan yang sifatnya rutinitas atau kebiasaan
karena ritme yang senada terjadinya berulang, sehingga sebaiknya
pemecahan permasalahannya dibuatkan Standar Operating Prosedur
(SOP).
B. Model Pengambilan Keputusan Taktis

Subbab ini membahas bagaimana langkah-langkah model pengambilan
keputusan taktis yang harus diambil, bila terdapat permasalahan yang
harus segera diselesaikan. Pengambilan keputusan taktis adalah proses
memilih salah satu yang menguntungkan dari beberapa alternatif
keputusan taktis. Ada enam tahap proses pengambilan keputusan taktis,
yaitu:
Tahap 1: Mendefinisikan masalah.
Tahap 2: Mengidentifikasi setiap alternatif penyelesaian masalah.
Tahap 3: Mengidentifikasi biaya dan manfaat dari setiap alternatif
penyelesaian masalah.
Tahap 4: Menghitung total biaya dan manfaat relevan dari setiap
alternatif penyelesaian masalah.
Tahap 5: Pertimbangkan dengan faktor kualitatif.
Tahap 6: Mengambil keputusan dengan memilih alternatif yang
memberikan manfaat yang terbesar.

Berikut ini diberikan contoh proses pengambilan keputusan tiap tahap.

Diketahui PT Anugerah mengalami permasalahan, di mana perusahaan
tidak bisa memenuhi permintaan dari produk yang dihasilkan, yaitu
produk ABC. Dari kasus PT Anugerah ini, maka tahapan pengambilan
keputusan adalah sebagai berikut:
Tahap 1. Mendefinisikan masalah.
Dari masalah PT Anugerah tersebut, maka dapat diidentifikasi bagaimana
agar perusahaan dapat memenuhi permintaan produk ABC.
Tahap 2. Mengidentifikasi setiap alternatif penyelesaian masalah.
Alternatif pemecahan masalah tersebut adalah :
• Membangun sarana baru dengan kapasitas yang cukup.
• Menyewa sarana baru yang lebih besar, dan menyewakan sarana
yang sudah ada.
• Menyewa sarana lagi, yang sama dengan sarana yang ada saat ini
dan digunakan untuk sarana tambahan.
• Menyewa tempat yang akan digunakan untuk gudang.
• Membeli komponen produk ABC dari pihak luar, sehingga tidak
memikirkan kapasitas.
Dari kelima alternatif di atas, dipilih yang layak dan tidak berisiko.
Sedangkan, alternatif lainnya yang tidak layak dan berisiko dieliminasi.
Selanjutnya memasuki tahap 3.
Tahap 3. Mengidentifikasi biaya dan manfaat dari setiap alternatif yang
layak untuk penyelesaian masalah.
Pada tahap 3 ini, menghitung biaya dan manfaat untuk alternatif yang layak
dan tidak beresiko, yaitu alternatif menyewa tempat yang akan digunakan
untuk gudang dan alternatif membeli komponen dari produk ABC.
Alternatif menyewa tempat yang akan digunakan untuk gudang.
• Biaya produksi variabel Rp345.000.000
• Biaya sewa per tahun Rp 15.000.000
Alternatif membeli komponen dari produk ABC.
• Harga beli dari pemasok luar Rp 350.000.000
Biaya Pengambilan Keputusan 169

Tahap 4. Menghitung total biaya dan manfaat relevan dari setiap
alternatif penyelesaian masalah.
Hitunglah biaya relevan dari kedua alternatif di atas.
Alternatif menyewa tempat yang akan digunakan untuk gudang
• Biaya produksi variabel Rp 345.000.000
• Biaya sewa per tahun Rp 15.000.000
Total biaya produksi variabel Rp 360.000.000
Alternatif membeli komponen dari produk ABC.
• Harga beli dari pemasok luar Rp 350.000.000
Biaya diferensial (Rp 360.000 - Rp 350.000 = Rp 10.000), hal ini
menunjukkan bahwa “alternatif membeli komponen dari produk ABC”
menghabiskan biaya lebih rendah Rp 10.000
Tahap 5. Pertimbangkan dengan faktor kualitatif.
Selain faktor kuantitatif yang diperhitungkan untuk pengambilan
keputusan, maka faktor kualitatif juga perlu diperhatikan untuk
pengambilan keputusan. Ada beberapa faktor kualitatif, salah satu
contohnya adalah kualitas dari komponen produk ABC yang dibeli di bawah
standar yang ditentukan oleh PT. Anugerah, dan harga yang ditawarkan
dari pemasok tidak stabil.
Tahap 6. Mengambil keputusan dengan memilih alternatif yang
memberikan manfaat yang terbesar.
Meskipun dari perhitungan biaya relevan “alternatif membeli komponen
dari produk ABC” lebih murah, namun dari pertimbangan faktor kualitatif
terdapat dampak yang negatif, sehingga keputusan yang diambil adalah
“alternatif menyewa tempat yang akan digunakan untuk gudang”.
C. Pengertian dan Aplikasi Biaya Relevan

1. Pengertian Biaya Relevan
Biaya relevan merupakan faktor utama dalam menentukan pemecahan
masalah untuk pengambilan keputusan. Biaya Relevan adalah biaya yang
berbeda di antara berbagai alternatif dan merupakan biaya masa depan.

2. Aplikasi Biaya Relevan

Aplikasi biaya relevan dalam pengambilan keputusan taktis adalah :
a. Keputusan membeli atau membuat sendiri.
b. Keputusan menerima atau menolak pesanan khusus.
c. Keputusan menghentikan atau meneruskan segmen.
d. Keputusan menjual atau memproses lebih lanjut.
e. Keputusan bauran produk.
Selanjutnya akan dibahas satu persatu dari kelima keputusan taktis
tersebut.
a. Keputusan membeli dari pemasok luar atau membuat sendiri
Dalam keputusan membeli dari pemasok luar atau membuat sendiri,
kita membandingkan biaya relevan antara kedua alternatif, setelah itu kita
pilih biaya yang terkecil dari kedua alternatif tersebut. Contoh kasus
berikut tentang keputusan kedua alternatif.
Perusahaan “Sejahtera” pada tahun mendatang harus memproduksi
10.000 komponen dan perusahaan ini telah dihubungi pemasok
komponen dari produk tersebut dengan harga Rp 47.500 per unit.
Biaya produksi Rp 82.000 per unit. Biaya produksi penuh (full
absorption cost) untuk memproduksi 10.000 unit komponen, adalah:
Total Biaya untuk Biaya Produksi per

Keterangan
Produksi 10.000 unit (Rp) unit (Rp)
Sewa peralatan 120.000.000 12.000
Penyusutan peralatan 20.000.000 2.000
Bahan Baku Langsung 50.000.000 5.000
Tenaga Kerja Langsung 200.000.000 20.000
Overhead Variabel 80.000.000 8.000
Overhead Tetap Umum 300.000.000 30.000
Total 820.000.000 82.000
Perusahaan “Sejahtera” segera menetapkan pilihannya, apakah

membeli atau membuat/memproduksi komponen tersebut (dengan
asumsi tidak ada masalah kualitatif)? Hal ini harus segera diambil
keputusan. Karena dampak keputusannya hanya satu periode dan tidak
perlu dipertimbangkan biaya yang muncul secara periodik, maka perlu

dibuat perbedaan biaya relevan antara membeli atau membuat komponen
tersebut.
Alternatif Membuat Alternatif Membeli

Keterangan (Rp)
(Rp)
Sewa peralatan 120.000.000 -
Bahan Baku Langsung 50.000.000 -
Tenaga Kerja Langsung 200.000.000 -
Overhead Variabel 80.000.000 -
Harga Beli - 475.000.000
Total 450.000.000 475.000.000
Karena alternatif membuat lebih kecil dari pada alternatif membeli

(Rp450.000.000 < Rp475.000.000), maka alternatif yang dipilih perusahaan
“Sejahtera” adalah alternatif membuat sendiri komponen dari poduk yang
dihasilkan.
b. Keputusan menerima atau menolak pesanan khusus.
Yang dimaksud dengan pesanan khusus adalah pesanan di mana harga
dari produk yang dipesan di bawah harga yang ditetapkan.
Contoh kasus:
Kapasitas produksi perusahaan “Hikmah” adalah 300.000 unit per
tahun. Karena pasar mengalami kelesuan, perusahaan hanya memproduksi
180.000 unit selama tahun depan. Produk tersebut biasanya dijual seharga
Rp 120.000 per unit. Pada awal tahun , satu pelanggan dari luar wilayah
yang biasa dilayani perusahaan menawarkan pembelian sebanyak 100.000
unit, seharga Rp. 70.000 per unit.
Biaya produksi perusahaan “Hikmah” adalah sebagai berikut :
Total Biaya untuk Biaya Produksi per

Keterangan
Produksi 100.000 unit (Rp) unit (Rp)
Bahan Baku Langsung 2.000.000.000 20.000
Tenaga Kerja Langsung 1.000.000.000 10.000
Overhead Variabel 3.000.000.000 30.000
Overhead Tetap 2.000.000.000 20.000
Total 8.000.000.000 80.000

Apakah perusahaan menerima ataukah menolak pesanan khusus (dengan

asumsi tidak ada masalah kualitatif)? Perusahaan harus mengidentifikasi
biaya dan manfaat relevan dari setiap alternatif.
Menerima Pesanan Menolak Pesanan

Keterangan
Khusus (Rp) Khusus (Rp)
Pendapatan 7.000.000.000 -
Bahan Baku Langsung (2.000.000.000) -
Tenaga Kerja Langsung (1.000.000.000) -
Overhead Variabel (3.000.000.000) -
Total Manfaat 1.000.000.000 0
Karena menerima pesanan khusus perusahaan mendapatkan tambahan

keuntungan sebanyak Rp1.000.000.000 dibandingkan kalau menolak
pesanan khusus (perusahaan tidak mendapatkan keuntungan/nol), maka
kesimpulannya, perusahaan menerima pesanan khusus.
c. Keputusan menghentikan atau meneruskan segmen.

Keputusan ini terjadi apabila perusahaan punya banyak segmen
produk. Pada saat merugi terus-menerus, maka alternatifnya apakah
segmen yang merugi itu dihentikan produksinya ataukah diteruskan.
Contoh kasus:
PT. Ridho memproduksi tiga jenis produk: Poduk A, B dan C. Berikut ini
Laporan Laba Rugi Segmen PT. Ridho.
Produk A Produk B Produk C Total

Keterangan
(Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
Pendapatan Penjualan 500.000.000 800.000.000 150.000.000 1.450.000.000
(-) Biaya Variabel 250.000.000 480.000.000 140.000.000 870.000.000
Margin Kontribusi 250.000.000 320.000.000 10.000.000 580.000.000
(-) Biaya Tetap
- Advertensi 10.000.000 10.000.000 10.000.000 30.000.000
- Gaji 37.000.000 40.000.000 35.000.000 112.000.000
- Depresiasi 53.000.000 40.000.000 10.000.000 103.000.000
Margin Segmen 150.000.000 230.000.000 (45.000.000) 335.000.000
(-) Biaya Tetap 125.000.000
- - -
Bersama
Laba Operasi - - - 210.000.000

Ternyata produk C rugi sebanyak Rp45.000.000. Apakah produk C
dipertahankan ataukah diberhentikan, maka dibuatlah analisis biaya
relevan, yaitu:
Alternatif Produk C Alternatif Produk C

Keterangan Diberhentikan (Rp)
Dipertahankan (Rp)
Penjualan 150.000.000 -
(-) Biaya Variabel (140.000.000) -
Margin Kontribusi 10.000.000 -
(-) Advertensi (10.000.000) -
(-) Biaya Gaji (35.000.000) -
Laba (Rugi) Relevan (35.000.000) -
Dari analisis biaya relevan, kalau produk C dipertahankan tetap akan

rugi sebanyak Rp 35.000.000, sedangkan kalau produk C diberhentikan,
maka perusahaan tidak akan rugi maupun laba. Jadi kesimpulannya produk
C diberhentikan dari produksi (asumsi tidak terdapat hubungan
komplementer maupun substitusi antara produk-produk yang dihasilkan
perusahaan).
d. Keputusan menjual atau memproses lebih lanjut.

Keputusan ini terdapat pada perusahaan yang menghasillkan joint
product.
Contoh kasus:
“PT. Pinejus” adalah sebuah perusahaan besar perkebunan nanas,
menghasilkan 3 golongan yaitu: golongan 1 sebanyak 800 kg Nanas dengan
kualitas yang bagus dan dibeli langsung oleh supermarket; golongan 2
yaitu nanas sebanyak 600 kg dikemas dalam kantong plastik, dan ada
pembeli dari perusahaan besar agar nanas golongan 2 dijadikan selai roti;
dan golongan 3 nanas rusak sebanyak 600 kg, langsung dijadikan saus
nanas. Untuk nanas golongan 2, ada 2 kemungkinan yaitu dijual langsung
dalam kemasan atau diproses lebih lanjut menjadi selai roti akan menjadi
500 kaleng selai roti, isi 16 ons per kaleng dengan biaya produksi Rp 24.000
per kg. Harga jual Rp 90.000 per kaleng. Alternatif keputusanya adalah

dijual langung dalam bentuk kemasan atau diproses lebih lanjut menjadi
selai roti, perhitungannya sebagai berikut:
Dijual dalam Diproses lebih Biaya Diferensial

Keterangan bentuk kemasan lanjut menjadi (Rp)
(Rp) selai roti (Rp)
Penjualan 15.600.000 45.000.000 29.400.000
Biaya 3.000.000 14.400.000 11.400.000
Total Laba 12.600.000 30.600.000 18.000.000
Oleh karena nilai penjualan sebanyak Rp 29.400.000, masih lebih besar

dari kenaikan biaya Rp 11.400.000, maka keputusannya diproses lebih
lanjut menjadi selai roti.
e. Keputusan bauran produk.
Perusahaan memiliki kebebasan dalam menentukan bauran produk
yang dihasilkan. Dalam menentukan bauran produk, akan berpengaruh
pada kemampuan perusahaan menghasilkan laba. Bauran optimal harus
dipilih seorang manajer karena adanya kendala dalam perusahaan.
Hubungan kendala sumberdaya dan produk optimal secara mutlak dapat
memengaruhi pemilihan bauran optimal. Hubungan ini memengaruhi
jumlah setiap produk yang diproduksi sehingga berakibat terhadap total
margin kontribusi yang dihasilkan.
Sebagai contoh, PT. “Berkah” memproduksi 2 komponen A dan B
dengan margin kontribusi per unit untuk komponen A, Rp50.000.000 per
unit dan komponen B, Rp20.000.000 per unit. Masing-masing komponen
diproduksi dengan mesin khusus. Mesin tersebut dapat memproses
komponen A dan B dengan total kapasitas 40.000 jam mesin. Waktu proses
komponen A = 2 jam mesin dan B = 0,5 jam mesin.
Pertanyaan:
a. Berapa margin kontribusi komponen A dan B per jam mesin?
b. Berapa bauran produk optimal?

Jawab:
a. Margin Kontribusi per jam mesin komponen A = Rp 50.000.000 : 2 =
Rp 25.000.000
Margin Kontribusi per jam mesin komponen B = Rp 20.000.000 : 0,5 =
Rp 40.000.000
b. Karena komponen B menghasilkan margin kontribusi yang lebih besar
sebanyak 40.000.000 per jam, maka semua kapasitas mesin
diperuntukkan untuk memproduksi komponen B.
Komponen B = 40.000 jam mesin : 0,5 jam = 80.000 unit
Komponen A = 0 unit, Jadi bauran produk 80.000 : 0
D. Rangkuman Materi
1. Biaya berdasarkan tujuan pengambilan keputusan manajemen, dapat
dikelompokkan ke dalam: biaya relevan (relevant cost) dan biaya tidak
relevan (irrelevant cost). Biaya relevan (relevant cost) merupakan
biaya yang berbeda di antara berbagai alternatif tindakan tertentu,
sehingga biaya relevan harus dipertimbangkan dalam pengambilan
keputusan.
2. Berdasarkan jangka waktunya, keputusan manajerial dapat
dikelompokkan menjadi keputusan bersifat jangka panjang (keputusan
strategis) dan keputusan bersifat jangka pendek (keputusan taktis).
Pemecahan permasalahan keputusan taktis yang sifatnya insidental,
juga berguna untuk jangka panjang. Selain itu juga ada keputusan yang
sifatnya rutinitas atau kebiasaan.
3. Dalam pengambilan keputusan taktis tidak hanya mencapai
pemecahan permasalahan yang sifatnya insidental saja, tetapi juga
berguna untuk jangka panjang. Pengambilan keputusan taktis adalah
proses memilih salah satu yang menguntungkan dari dari beberapa
alternatif keputusan taktis. Analisis terhadap biaya relevan sebagai
konsep dasar dalam pengambilan keputusan taktis.
4. Keputusan taktis ada lima, yaitu: a) keputusan membeli atau membuat
sendiri; b) keputusan menghentikan atau meneruskan; c) keputusan
menerima atau menolak pesanan khusus; d) keputusan menjual atau
memproses lebih lanjut; e) keputusan bauran produk.


1. Keputusan strategis dan keputusan taktis merupakan keputusan yang
berbeda, sebutkan dan jelaskan perbedaan kedua keputusan tersebut!
2. Sebutkan dan jelaskan tahapan model pengumpulan taktis!
3. Sebutkan dan jelaskan tahapan dalam pengambilan keputusan taktis!
4. Jelaskan apa yang dimaksud dengan biaya diferensial!
5. Apakah yang harus dipertimbangkan perusahaan dalam keputusan
membeli atau membuat sendiri?
6. Bagaimanakah bentuk laporan laba rugi yang paling bermanfaat bagi
perusahaan pada saat dihubungkan dengan proses pengambilan
keputusan menghentikan atau meneruskan?
7. Ada tawaran dari pelanggan baru di Perusahaan “Aman” untuk
membeli 34.000 unit produk seharga Rp24.000.000 per unit. Pelanggan
baru tersebut bertempat tinggal terpisah dan jauh dari pelanggan
lainnya dan tidak akan berpengaruh terhadap penjualan yag telah ada.
Biasanya perusahaan memproduksi 400.000 unit, rencananya untuk
tahun depan hanya memproduksi dan menjual 360.000 unit. Biasanya
harga jual Rp30.000.000 per unit. Informasi biaya (terdiri dari bahan
baku + TKL + Overhead Variabel) Rp22.000.000 per unit. Dari data
tersebut apakah perusahaan “Aman” sebaiknya menerima pesanan
khusus ?
8. Dari soal nomor 7, berapa banyak laba akan meningkat atau menurun
bila pesanan ini diterima oleh perusahaan “Aman”?
9. Perusahaan “Selamat” menerima tawaran dari pemasok satu
komponen seharga Rp650.000 per unit. Perusahaan “Selamat”
menggunakan 5.300 unit komponen setiap tahunnya. Sedangkan total
biaya komponen jika membuat sendiri per unitnya Rp915.000, terdiri
dari Biaya BB = Rp295.000 + TKL Rp40.000 + Biaya Overhead Variabel
Rp180.000 + Biaya Overhead Tetap Rp400.000). Perusahaan lebih
banyak membuat sendiri komponen tersebut. Overhead tetap adalah
pengeluaran tetap, tidak satupun yang akan dihapus jika produksi
komponen dihentikan. Alternatif apa yang dihadapi oleh perusahaan
“Selamat”?

10. Dari soal nomor 9, susunlah daftar biaya relevan untuk tiap alternatif,
dan alternatif apa yang akan dipilih?
DAFTAR PUSTAKA
Atkinson, A. A., R. D. Banker, R. S. Kaplan, dan S. M. Young. (1995).

Management Accounting, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.
Inc.
Carter, W.K., dan M. F. Usry. (2002). Cost Accounting. 13rd Edition.
Cincinnati Ohio: College Division, South-Western Publishing Co.
Garrison, R. H., Noreen, E. W., Brewer, P. C., Cheng, N.S., dan Yuen, K.C. K.
(2015). Managerial Accounting. Second Edition. New York: Mc Graw-
Hill Education.
Hansen, D. R. dan Mowen, M. (2007). Management Accounting. 8th Edition.
USA: South-Western. A Division of Thompson Learning.
Narsa, I. M. (2019). Akuntansi Manajemen. Edisi 3. Tangerang Selatan:
Universitas Terbuka.
Simamora, Henry.(1999). Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.
Usry, M.F. dan Hammer, L.H.(1991). Cost Accounting Planning and Control.
10 th edition. Cincinnati Ohio, South-Western Publishing Co.

REORGANISASI
DAN MERGER
Dr. Febrianty, SE., M.Si

POLITEKNIK PALCOMTECH PALEMBANG
A. Pendahuluan
Ketika dihadapkan pada situasi ekonomi dan usaha yang tidak
menggembirakan, perusahaan seringkali terpaksa wajib bertahan dengan
apa yang telah terdapat atau “memperkecil diri", agar tidak mengalami
kesulitan yang makin parah. Reorganisasi pada aspek finansial dilakukan
untuk memperkecil beban finansial yang permanen sifatnya. Perusahaan
melakukan reorganisasi finansial jika dievaluasi bahwa prospek perusahaan
masih baik, sehingga bisa tertolong.
Untuk menyelamatkan perusahaan, maka dibutuhkan suatu
pengorbanan oleh semua pihak (pemilik, kreditur, karyawan, supplier,
pemerintah), meskipun pemiliklah yang bertanggung jawab terakhir.
Kreditur mungkin terpaksa kehilangan sebagian tagihannya, mungkin pula
mereka wajib mengubah kreditnya menjadi penyertaan. Pemilik kapital
sendiri mungkin harus kehilangan kepemilikan atas perusahaan tadi.
Secara holistik, para kreditur mungkin harus bersedia menerima jumlah
yang lebih sedikit yang dari pada tagihan semula. Cara semacam ini
mungkin dipilih jika dievaluasi lebih baik daripada lewat proses likuidasi.
Planning reorganisasi berdasarkan pada prinsip keadilan serta
kelayakan. Prinsip keadilan berarti seluruh pihak harus diperlakukan secara
adil (fair). Prinsip kelayakan berarti rencana tadi wajib layak (bisa)
dilakukan. Contohnya, Jika perusahaan mempunyai beban hutang terlalu
tinggi, sedangkan kedapatan penjualan sangat kecil, maka reorganisasi
tidak layak dilakukan.

Menggabungkan perusahaan yang sangat menguntungkan dengan
perusahaan yang bangkrut dimaksudkan untuk mengimbangi keuntungan,
sementara merger dipilih dengan tujuan memperluas perusahaan secara
holistik.
Peningkatan pangsa pasar dapat mempengaruhi tujuan awal merger,
terutama antar perusahaan besar. Dengan bergabung terhadap pesaing
utama, maka perusahaan dapat mendominasi pasar di mana sebelumnya
antar perusahaan tersebut saling bersaing. Namun, bentuk penggabungan
ini dapat menyebabkan masalah ketika dua perusahaan yang mendominasi
pasar saling tergabung, karena bisa memicu litigasi tentang aturan
monopoli.
B. Reorganisasi
1. Pendahuluan
Reorganisasi berkaitan dengan aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan agar dapat bertahan serta atau memperkecil/mengurangi
skala usahanya, sehingga perusahaan tidak mengalami kesulitan keuangan
pada situasi ekonomi yang kurang menguntungkan. perkiraan dasar
mengapa perusahaan melakukan reorganisasi, artinya bahwa perusahaan
masih memiliki kedapatan operasional yang relatif baik pada situasi
ekonomi yang kurang menguntungkan. Hal ini umumnya ditekankan pada
efisiensi biaya (khususnya biaya tetap) yang terdapat pada struktur biaya
perusahaan. Penekanan pada efisiensi porto yang sifatnya permanen ini
dalam kata reorganisasi diklaim sebagai reorganisasi finansial
Jika fokus di efisiensi porto sudah tidak memungkinkan lagi untuk
dilakukan, maka saatnya perusahaan melakukan reorganisasi operasional.
Reorganisasi operasional ini dilakukan dalam rangka mengubah mesin-
mesin maupun peralatan agar penggunaannya jauh lebih efisien,
mengurangi tenaga kerja, serta melakukan pemangkasan porto-porto yang
semestinya tidak perlu terjadi.
Tentunya pengambilan keputusan melakukan reorganisasi operasional
ini akan membawa akibat yang relatif besar bagi perusahaan, yakni

timbulnya konsekuensi akan kebutuhan dana yang juga cukup besar ketika
dilakukannya reorganisasi.
Reorganisasi finansial tidak jarang dibarengi dengan upaya konsolidasi,
yaitu membentuk perusahaan jadi lebih “ramping” secara operasional.
Reorganisasi dan konsolidasi dilakukan dengan cara sebagai berikut (Ema
Yunita, 2019):
a. Melakukan penghematan biaya, di mana pengeluaran-pengeluaran
yang tidak penting ditunda atau dibatalkan.
b. Menjual aktiva-aktiva yang tidak diharapkan.
c. Divisi (unit usaha) yang tidak menguntungkan dihilangkan atau
digabung.
d. Menunda rencana perluasan sampai dengan situasi dievaluasi lebih
menguntungkan
e. Memanfaatkan kas yang tersedia, tidak menambah utang (kalau bisa
dikurangi dari penjualan aktiva yang tidak diharapkan), serta menjaga
likuiditas. Pada jangka pendek mungkin sekali profitabilitas
dikorbankan (profitabilitas terpaksa negatif),
2. Pengertian Reorganisasi
Reorganisasi artinya suatu upaya untuk menjaga perusahaan tetap
hidup dengan mengganti struktur modalnya (pemodelan ulang struktur
kapital). Pada situasi ekonomi serta bisnis yang tidak menggembirakan,
perusahaan tidak jarang terpaksa wajib bertahan dengan keadaannya.
Reorganisasi pada aspek finansial dilakukan untuk memperkecil beban
finansial yang permanen sifatnya.
Pada umumnya, reorganisasi adalah pengaturan atau pemugaran
mengenai susunan kapital suatu perseroan, umumnya meliputi penarikan
semua pengaruh yang belum diselesaikan, dan penggantiannya dengan
imbas yang baru. Reorganisasi pada khususnya, adalah suatu rekapitalisasi
mengenai suatu perseroan yang jatuh bangkrut, yang memutuskan, bahwa
para pemegang saham, pemegang obligasi, dan para kreditur menyetujui
satu sama lain akan menyerahkan kepentingan-kepentingan dan tuntutan-
tuntutannya, dan membentuk suatu perseroan yang baru untuk
menyelesaikan segala utang perseroan yang lama dan melanjutkan usaha-
usahanya (Ridho GR, n.d).
Reorganisasi dan Merger 181
Usaha perusahaan tidak selalu berjalan sesuai rencana, suatu saat
perusahaan pasti akan menghadapi kesulitan. Kesulitan yang relatif
menghambat kelancaran perjalanan perusahaan artinya yang terkait
mengenai keuangan perusahaan, baik kesulitan keuangan ringan serta
yang lebih serius yaitu masalah solvabilitas.
Saat sudah memasuki tahap solvabel ini terdapat dua penyelesaian
untuk mengatasinya, yaitu likuidasi atau reorganisasi. Likuidasi dipilih Bila
nilainya lebih besar dibandingkan dengan nilai perusahaan semula bila
diteruskan. Reorganisasi dipilih Jika perusahaan masih menerangkan
prospek yang baik.
Berdasarkan penjelasan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa
reorganisasi adalah situasi di mana aktiva asal perusahaan yang mengalami
kesulitan keuangan dinyatakan dalam nilai pasar serta penyusunan kembali
struktur permodalan perusahaan untuk mencerminkan setiap perubahan
di sisi aktiva. Dalam reorganisasi, perusahaan terus berjalan sedangkan
perusahaan pailit dilikuidasi.
3. Pembedaan Reorganisasi Perusahaan
Pengertian Reorganisasi menurut aturan kepailitan Indonesia PKPU
yang disebut sejalan dengan pendirian Reorganization yang diatur oleh UU
Kepailitan Amerika Serikat (Bankruptcy Code). PKPU diatur dalam Bab II,
Pasal 212 – Pasal 279 UU Kepailitan Indonesia, sedangkan Reorganization
diatur dalam Chapter 11 U.S. Bankruptcy Code. Kamus istilah Keuangan dan
Investasi mendefinisikan bahwa Reorganisasi Perusahaan adalah
menstrukturkan kembali keuangan perusahaan pada kebangkrutan.
Reorganisasi perusahaan berarti pula menyusun kembali organisasi yang
dapat dibedakan:
a. Reorganisasi Yuridis, terjadi bila terdapat perubahan bentuk
perusahaan. Contohnya, perusahaan perseorangan diubah penjadi
Perseroan Terbatas (PT).
b. Reorganisasi Struktural, yaitu penyusunan balik struktur organisasi.
misalnya struktur organisasi fungsional diubah menjadi struktur
organisasi garis.
c. Reorganisasi finansial, ialah capital restucturing yang menyangkut
perubahan menyeluruh dari struktur modal sebab perusahaan sudah

atau sangat cenderung untuk insolvable. Tujuan organisasi finansial

adalah untuk menyehatkan kembali permodalan perusahaan. Struktur
modal disusun kembali karena perusahaan mengalami kesulitan
permodalan, sehingga diharapkan struktur modal yang baru relatif
layak untuk membantu operasi perusahaan di waktu mendatang.
4. Undang-undang yang Mengatur Tentang Reorganisasi Perusahaan
Undang-undang No. 7: Resolusi paling sempurna bila evaluasi pemilik
asal suatu perusahaan dinyatidakan kepailitan tadi tidak bisa dipulihkan
serta perusahaan tersebut tidak dapat dijual menjadi perusahaan yang
mempunyai kelangsungan hidup, sehingga alternatif terbaik bagi semua
pihak mungkin merupakan kepailitan likuidasi, yang juga dikenal dengan
UU No. 7 asal kode kepailitan.
Pengadilan mengarah wali amanat yang akan mengumpulkan properti
perusahaan, mengubahnya menjadi kas, serta mendistribusikan kas tadi
secara proporsional kepada para kreditor sesuai basis prorate dalam waktu
sesingkat mungkin dikarenakan seluruh aset dijual untuk melunasi utang.
Kepailitan likuidasi sebagai akibatnya memberikan waktu tambahan untuk
melaksanakan reorganisasi yang tidak dapat dilakukan secara sukarela. Bila
perusahaan tidak bisa melakukannya, maka mekanisme sesuai dengan UU
No. 7 akan memungkinkan pembubaran bisnis secara adil serta teratur.
5. Langkah-langkah Reorganisasi Perusahaan
Langkah-langkah reorganisasi dalam perusahaan antara lain :
a. Memilih Nilai Perusahaan, yaitu dengan menghitung nilai perusahaan
berdasarkan taraf permodalan.
b. Memilih Struktur modal yang Baru, hal ini bertujuan untuk mengurangi
beban permanen (bunga) agar perusahaan bisa beroperasi lebih
fleksibel. Untuk mengurangi beban tetap tadi, total utang biasanya
akan dikurangi. Bila tidak ada lagi harapan bahwa operasi perusahaan
akan berhasil, maka likuidasi menjadi alternatif satu-satunya yang
mungkin dapat dilakukan oleh perusahaan.
6. Jenis-jenis Reorganisasi Perusahaan
a. Reorganisasi portofolio/asset, yaitu kegiatan penyusunan portofolio
perusahaan agar kinerja perusahaan menjadi semakin baik. Portofolio

perusahaan yakni setiap aset, lini bisnis, divisi, unit usaha atau SBU
(Strategic Business Unit), serta anak perusahaan.
b. Reorganisasi modal atau keuangan, yaitu penyusunan ulang
komposisi modal perusahaan agar kinerja keuangan menjadi lebih
sehat. Kesehatan perusahaan dapat diukur sesuai rasio kesehatan
meliputi: tingkat efisiensi (efficiency ratio), tingkat efektifitas
(effectiveness ratio), profitabilitas (profitability ratio), tingkat likuiditas
(liquidity ratio), tingkat perputaran aset (asset turn over), leverage
ratio serta market ratio. Selain itu tingkat kesehatan dapat ditinjau dari
profil risiko tingkat pengembalian (risk return profile).
c. Reorganisasi manajemen atau organisasi, yaitu penyusunan ulang
komposisi manajemen, struktur organisasi, pembagian kerja, sistem
operasional, serta hal-hal lain yang berkaitan dengan masalah
manajerial dan organisasi. Intinya setiap perusahaan dapat
menerapkan salah satu jenis reorganisasi tetapi bisa pula melakukan
reorganisasi secara keseluruhan sebab aktifitas reorganisasi saling
terkait. Sebelum melakukan reorganisasi, manajemen perusahaan
perlu melakukan evaluasi secara komprehensif atas semua
permasalahan yang dihadapi perusahaan. Evaluasi ini sangat
bermanfaat untuk reorganisasi yang perlu dilakukan berdasarkan skala
prioritas.
7. Alasan Perusahaan Melakukan Reorganisasi
Alasannya antara lain:
a. Masalah aturan/desentralisasi Undang-undang No.22/1999 dan
No.25/1999 telah mendorong korporasi untuk menelaah ulang cara
kerja dan mengevaluasi korelasi tempat kerja pusat, dengan
perusahaan cabang yang menyebar di seluruh pelosok tanah air.
Keinginan Pemda untuk ikut memperoleh pemasukan dari perusahaan-
perusahaan yang terdapat di wilayah masing-masing menuntut
mereka untuk mengkaji ulang seberapa jauh wewenang yang perlu
diberikan kepada pimpinan perusahaan cabang agar dapat
memutuskan sendiri Jika terdapat masalah terkait aturan daerah.

b. Masalah hukum/monopoli Perusahaan yang sudah masuk pada daftar

hitam monopoli, serta telah dinyatidakan bersalah oleh Komisi
supervisi Persaingan usaha (KPPU)/pengadilan, harus melakukan
restrukturisasi agar terbebas dari persoalan aturan. Misalkan,
perusahaan wajib melepas atau memecah divisi agar dikuasai pihak
lain, atau menahan laju produk yang masuk ke daftar monopoli agar
pesaing dapat mendapat porsi yang mencukupi.
c. Semakin banyaknya produsen menjadikan tuntutan pasar untuk
memanjakan konsumennya. Apalagi di era perdagangan bebas
memberikan kesempatan para produsen yang dari dari manapun boleh
memasarkan produknya ke Indonesia. Hal ini menuntut perusahaan
untuk memenuhi tuntutan konsumen, yang antara lain menyangkut
kenyamanan (convenience), kecepatan pelayanan (speed),
ketersediaan produk (conformity), serta nilai tambah yang dirasakan
oleh konsumen (value added). Tuntutan tadi bisa dipenuhi Jika
perusahaan paling tidak mengganti cara kerja, pembagian tugas, serta
sistem dalam perusahaan agar mendukung pemenuhan tuntutan
tersebut.
d. Persoalan geografis menjadi hambatan perusahaan yang melakukan
perluasan ke daerah-daerah sulit dijangkau. Untuk itu perlu memberi
kewenangan khusus pada anak perusahaan (cabang) agar perusahaan
dapat beroperasi secara efektif. Demikian pula Jika melakukan
ekspansi ke luar negeri, perusahaan perlu mempertimbangkan sistem
keorganisasian dan korelasi induk-anak perusahaan agar anak
perusahaan di mancanegera bisa bekerja dengan baik.
e. Perubahan syarat perusahaan sering menuntut manajemen untuk
memperbarui iklim perusahaan agar semakin inovatif dan
menciptidakan produk atau cara kerja yang baru. Iklim ini bisa
diciptidakan bila perusahaan memperbaiki manajemen dan
memperhatikan aspek-aspek keorganisasian, misalnya syarat kerja,
sistem bonus, serta manajemen kinerja.
f. Hubungan holding-anak perusahaan korporasi yang masih kecil bisa
menerapkan operating holding system, di mana induk bisa terjun
kepada keputusan-keputusan operasional anak perusahaan. Semakin
besar ukuran perusahaan, holding perlu bergeser dan berlaku sebagai
supporting holding, yang hanya mengambil keputusan-keputusan
penting dalam rangka mendukung anak-anak perusahaan agar
berkinerja baik. Semakin besar ukuran perusahaan, maka induk harus
rela bertindak menjadi investment holding, yang tidak ikut dalam
aktifitas tetapi semata-mata bertindak sebagai pemilik anak-anak
perusahaan, menyuntik ekuitas serta pinjaman, serta di akhir tahun
meminta anak-anak perusahaan mempertanggungjawabkan hasil
kerjanya dan menyetor dividen.
g. Dilema serikat pekerja era keterbukaan yang diikuti dengan munculnya
undang-undang ketenagakerjaan yang terus mengalami perubahan
mendorong para buruh untuk semakin berani menyuarakan
kepentingan mereka.
h. Perbaikan citra (image) perusahaan tidak jarang mengubah logo
perusahaan pada rangka membangun image baru, atau memperbaiki
image yang selama ini menempel di stidakeholders korporasi.
Contohnya, beberapa tahun lalu PT Garuda Indonesia mengubah logo
perusahaan dengan tujuan agar image perusahaan mengalami
perubahan.
i. Fleksibilitas Manajemen, seringkali manajemen merestrukturisasi diri
agar cara kerjanya lebih lincah, pengambilan keputusan lebih cepat,
perbaikan bisa dilakukan lebih tepat guna. Reorganisasi ini biasanya
berkaitan dengan perubahan job description, kewenangan tiap
tingkatan manajemen untuk memutuskan pengeluaran, kewenangan
dalam mengelola sumber daya (termasuk SDM), dan bentuk organisasi.
PT Kimia Farma melakukan reorganisasi perusahaan dengan memisah
unit apotik agar manajemen menjadi semakin lincah dan fokus
beroperasi.
j. Pergeseran kepemilikan pendiri perusahaan biasanya dengan
memutuskan untuk go public setelah si pendiri menyatidakan diri sudah
tua, tidak sanggup lagi menjalankan perusahaan seperti dulu.
Perubahan paling sederhana adalah mengalihkan sebagian
kepemilikan kepada anak-anaknya. Tapi cara ini seringkali tidak cukup.

Untuk memperoleh akses modal yang lebih baik, PT Indosat menjual

sebagian sahamnya di Bursa Efek New York (NYSE). Dengan demikian,
perusahaan tersebut tidak harus membanjiri BEI dengan sahamnya setiap
kali membutuhkan modal. Sebagai dampak tindakan ini, struktur
kepemilikan otomatis berubah. Reorganisasi perusahaan sebetulnya tidak
harus menunggu perusahaan menurun, namun dapat dilakukan setiap kali,
agar perusahaan dapat bersaing dan tumbuh berkembang.
Dalam keadaan normal, perusahaan perlu melakukan pembenahan
dan perbaikan agar dapat terus unggul dalam persaingan, atau paling tidak
dapat bertahan. Cara reorganisasi ditempuh apabila perusahaan tengah
mengalami kesulitan keuangan, namun perusahaan tersebut diperkirakan
masih bisa diperbaiki karena prospek perusahaan diperkirakan masih baik.
Lain halnya apabila kondisi perusahaan sudah tidak bisa diperbaiki, maka
likuidasi harus ditempuh.
Beberapa perusahaan melakukan reorganisasi dengan mengadakan
restrukturisasi utang perusahaan. Proses ini dapat dilakukan dengan
mengadakan extention (menunda jatuh tempo utang perusahaan), atau
composition (mengurangi jumlah klaim atau taraf bunga yang seharusnya
diterima oleh kreditur). Untuk melakukan reorganisasi finansial, ada
beberapa langkah yang perlu ditempuh, yaitu menaksir nilai perusahaan,
memilih struktur kapital yang baru.
1. Menentukan nilai perusahaan. Cara evaluasi yang relatif sederhana
dan sering dipergunakan yaitu dengan menghitung nilai perusahaan
berdasarkan taraf permodalan. Misalkan kurator atau pihak penilai
memperkirakan perusahaan sehabis direorganisasi dapat memperoleh
pendapatan bersih pertahunnya sebesar Rp10 milyar. Taraf
permodalan untuk perusahaan yang serupa ialah 20%. Nilai
perusahaan tadi dapat dihitung sebagai berikut:
Nilai perusahaan = Rp10 milyar / 0,2 = Rp50 milyar.
Disparitas sangat mungkin terjadi karena sangat sulit menghitung
pendapatan bersih di masa mendatang.
2. Menentukan struktur modal yang baru. Untuk mengurangi beban
tetap, total hutang umumnya akan dikurangi. Beberapa langkah yang
umumnya dilakukan untuk reorganisasi :
a. Menghitung nilai perusahaan. misalnya pihak pengadilan kurator
mengestimasikan penjualan di masa mendatang bisa mencapai Rp75
juta pertahun. Marjin laba (profit margin) yang dapat dicapai
diperkirakan sekitar 10%, sehingga laba yang diperkirakan dapat
diperoleh perusahaan tersebut sekitar Rp 7,5 juta pertahun
b. Menghitung taraf permodalan (kapitalisasi) atau taraf multiple, dan
nilai perusahaan. Contohnya, tingkat kapitalisasi perusahaan yang
homogen adalah kurang lebih 12%, maka Nilai = 7,5 juta/0,12 =
Rp62,50 juta. Teknik multiplel (mirip PER) juga dapat digunakan.
Contohnya, PER (Price Earning Ratio) untuk perusahaan lain kurang
lebih 8 kali. Pihak penilai menganggap rasio tadi relatif masuk akal
untuk perusahaan tersebut. dengan memakai teknik tadi, maka nilai
perusahaan adalah: Nilai perusahaan = Rp 7,5 juta x 8 = Rp 60 juta.
Tentu saja teknik atau cara yang berbeda akan menghasilkan nilai yang
tidak sesuai. Contohnya saja pihak kurator memilih nilai perusahaan
adala Rp 600 juta.
c. Memilih struktur modal yang baru, sebab jumlah Rp60 juta tadi dinilai
lebih rendah dibandingkan dengan total klaim (total passiva), maka
struktur modal yang baru dibutuhkan untuk meringankan beban tetap
perusahaan.
C. Merger
Merger merupakan proses difusi atau penggabungan dua perseroan
dengan salah satu antara yang lain permanen berdiri dengan nama
perseroannya sementara yang lain lenyap dengan segala nama dan
kekayaannya dimasukan dalam perseroan yang tetap berdiri tadi
(Khairany, 2018).
Salah satu penggunaan merger, contohnya adalah untuk
menggabungkan perusahaan yang sangat menguntungkan dengan
perusahaan yang pailit untuk mengimbangi keuntungan, serta sementara
waktu bertujuan memperluas perusahaan secara holistik.

1. Tipe-Tipe Merger
Berdasarkan kegiatan ekonomi, merger dapat diklasifikasikan ke dalam
lima tipe, yaitu:
a. Merger Horizontal
Merger horizontal merupakan merger antara dua atau lebih
perusahaan yang beranjak dalam industri yang sama. Sebelum terjadi
merger, perusahaan-perusahaan ini bersaing satu sama lain pada pasar-
industri yang sama. Tujuan utama merger dan akuisisi horizontal adalah
untuk mengurangi persaingan atau untuk menaikkan efisiensi melalui
penggabungan aktivitas produksi, pemasaran serta distribusi, riset dan
pengembangan dan fasilitas administrasi. Dampak dari merger horizontal
ini ialah semakin terkonsentrasinya struktur pasar pada industri tadi. Bila
hanya ada sedikit pelaku usaha, maka struktur pasar bisa mengarah pada
bentuk oligopoli, bahkan akan menunjuk pada monopoli.
b. Merger Vertikal
Merger vertikal merupakan integrasi yang melibatkan perusahaan-
perusahaan yang berkecimpung dalam tahapan proses produksi atau
operasi. Merger dan akuisisi tipe ini dilakukan jika perusahaan yang berada
pada industri hulu memasuki industri hilir atau sebaliknya. Merger dan
akuisisi vertikal dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang bermaksud
untuk mengintegrasikan usahanya terhadap pemasok serta atau pengguna
produk pada rangka stabilisasi pasokan dan pengguna. Seluruh perusahaan
memiliki bidang usaha yang lengkap mulai dari penyediaan input sampai
pemasaran. untuk mengklaim bahwa pasokan input berjalan dengan
lancar, maka perusahaan tersebut dapat mengakuisisi atau merger dengan
pemasok.
Merger dan akuisisi vertikal ini dibagi pada dua bentuk, yaitu integrasi
ke belakang atau ke bawah (backward/downward integration) dan
integrasi ke depan atau ke atas (forward/upward integration).
c. Merger Konglomerat
Merger konglomerat adalah merger dua atau lebih perusahaan yang
masing-masing berkecimpung pada industri yang tidak terkait. Merger dan
akuisisi konglomerat terjadi jika sebuah perusahaan berusaha mendiversifikasi
bidang bisnisnya dengan memasuki bidang bisnis yang tidak sesuai sama

sekali dengan usaha semula. apabila merger serta akuisisi konglomerat ini
dilakukan secara terus menerus oleh perusahaan, maka terbentuklah
sebuah konglomerasi. Sebuah konglomerasi memiliki bidang usaha yang
sangat beragam dalam industri yang tidak sama.
d. Merger keberadaan Pasar
Merger perluasan pasar adalah merger yang dilakukan oleh dua atau
lebih perusahaan secara bersama-sama memperluas area pasar. Tujuan
merger dan akuisisi ini terutama untuk memperkuat jaringan pemasaran
produk masing-masing perusahaan. Merger dan akusisi ekstensi pasar
seringkali dilakukan oleh perusahan-perusahan lintas negara pada rangka
ekspansi dan penetrasi pasar. Taktik ini dilakukan untuk mengakses pasar
luar negeri dengan cepat tanpa wajib membangun fasilitas produksi dari
awal di negara yang akan dimasuki. Merger dan akuisisi perluasan pasar
dilakukan untuk mengatasi keterbatasan ekspor, dikarenakan kurangnya
fleksibilitas penyediaan produk terhadap konsumen luar negeri.
e. Merger eksistensi Produk
Merger perluasan produk ialah merger yang dilakukan oleh dua atau
lebih perusahaan untuk memperluas lini produk masing-masing perusahaan.
Selesainya merger perusahaan akan menunjukkan lebih poly jenis dan lini
produk, sehingga akan menjangkau konsumen yang lebih luas. Merger
serta akuisisi ini dilakukan dengan memanfaatkan kekuatan departemen
riset dan pengembangan masing-masing perusahaan untuk mendapatkan
sinergi melalui efektivitas riset, sehingga perusahaan lebih produktif dalam
hal inovasi.
2. Alasan-alasan Melakukan Merger
Alasan perusahaan dalam melakukan merger yaitu sebagai berikut
(Gitman, 2015):
a. Pertumbuhan atau diversifikasi
Perusahaan yang menginginkan pertumbuhan yang cepat, baik ukuran,
pasar saham, maupun diversifikasi usaha bisa melakukan merger juga
akuisisi. Perusahaan tidak mempunyai risiko adanya produk baru. Selain
itu, Jika melakukan perluasan dengan merger dan akuisisi, maka
perusahaan dapat mengurangi perusahaan pesaing atau mengurangi
persaingan.

b. Sinergi
Sinergi dapat tercapai saat merger membentuk taraf skala ekonomi.
Tingkat skala ekonomi terjadi sebab perpaduan biaya overhead menaikkan
pendapatan yang lebih besar daripada jumlah pendapatan perusahaan
ketika tidak merger. Sinergi tampak jelas ketika perusahaan yang
melakukan merger berada pada bisnis yang sama, sebab fungsi dan tenaga
kerja yang berlebihan bisa dihilangkan.
c. Menaikkan Dana
Banyak perusahaan tidak dapat memperoleh dana untuk melakukan
perluasan internal, namun dapat memperoleh dana untuk melakukan
ekspansi eksternal. Perusahaan tersebut menggabungkan diri dengan
perusahaan yang mempunyai likuiditas tinggi, sehingga menyebabkan
peningkatan daya pinjam perusahaan dan penurunan kewajiban keuangan.
Hal ini memungkinkan meningkatnya dana dengan porto rendah.
d. Menambah Keterampilan Manajemen atau Teknologi
Beberapa perusahaan tidak dapat berkembang dengan baik sebab
tidak adanya efisiensi di manajemennya atau kurangnya teknologi.
Perusahaan yang tidak bisa mengefisiensikan manajemennya dan tidak bisa
membayar untuk mengembangkan teknologinya, dapat menggabungkan diri
dengan perusahaan yang mempunyai manajemen atau teknologi yang ahli.
e. Pertimbangan pajak
Perusahaan bisa membawa kerugian pajak sampai lebih 20 tahun ke
depan atau sampai kerugian pajak dapat tertutupi. Perusahaan yang
mempunyai kerugian pajak dapat melakukan akuisisi dengan perusahaan
yang memperoleh keuntungan untuk memanfaatkan kerugian pajak. Pada
perkara ini perusahaan yang mengakuisisi akan menaikkan kombinasi
pendapatan selesainya pajak dengan mengurangkan pendapatan sebelum
pajak dari perusahaan yang diakuisisi. Bagaimanapun, merger tidak hanya
dikarenakan keuntungan pajak, namun berdasarkan tujuan memaksimalkan
kesejahteraan pemilik.
f. Mempertinggi Likuiditas Pemilik
Merger antar perusahaan memungkinkan perusahaan mempunyai
likuiditas yang lebih besar. Bila perusahaan lebih besar, maka pasar saham

akan lebih luas serta saham lebih mudah diperoleh, sehingga lebih likuid
dibandingkan dengan perusahaan yang lebih kecil.
g. Melindungi dari pengambilalihan
Hal ini terjadi saat sebuah perusahaan menjadi incaran pengambilalihan
(mengakuisisi) perusahaan lain yang tidak bersahabat. Cara mengakuisisi
perusahaan lain, yaitu dengan membiayai pengambilalihannya melalui
beban hutang, di mana kewajiban perusahaan menjadi terlalu tinggi untuk
ditanggung oleh bidding firm.
3. Manfaat Merger
a. Adanya merger dapat menaikkan pendapatan perusahaan. Hal ini
diikarenakan perusahaan melakukan pemasaran yang baik,
manajemen yang lebih terfokus, dan dominasi pasar. Di sisi lain,
pendapatan perusahaan menjadi terdiversifikasi karena perusahaan
melakukan penggabungan usaha.
b. Satu alasan primer mengapa perusahaan mau melakukan merger
karena perusahaan akan mengalami efisiensi pada biaya operasi
dibandingkan dengan dua perusahaan yang terpisah. Salah satu model
penurunan porto bisa dilakukan dengan melakukan pemasaran secara
bersama untuk produk yang tidak selaras dibandingkan dengan dua
perusahaan terpisah.
Operasi perusahaan dapat diefisienkan, terutama di bidang sumber
daya manusia yang menangani kepegawaian. Pembayaran gaji bisa
dilakukan dengan satu divisi yang memakai teknologi lebih baik.
Pengiklanan perusahaan bisa dilakukan sekaligus dibandingkan dengan
dua perusahaan yang sendiri-sendiri. Porto iklan lebih murah sebab
biaya iklan hanya satu dengan adanya merger. Cara ini efektif dan
sangat menguntungkan perusahaan. Penggabungan dua perusahaan
juga memberikan keuntungan terhadap jaringan perusahaan yang
semakin besar dibandingkan dengan sendiri-sendiri. Dalam masalah ini
akan timbul biaya produksi yang mengalami penurunan serta kuantitas
produksi akan mengalami peningkatan, sehingga pendapatan
perusahaan mengalami peningkatan. Dengan adanya efisiensi yang
dilakukan, maka untung perusahaan akan semakin tinggi seiring
dengan harga saham yang juga mengalami peningkatan.
c. Kapitalisasi (permodalan) pasar perusahaan mengalami peningkatan

jika perusahaan melakukan merger. Bila perusahaan berdiri sendiri,
maka modalnya tidak mengalami peningkatan secara cepat
dikarenakan pertumbuhan laba yang kecil. Namun, dengan merger
perusahaan, maka modal saham perusahaan lebih besar dikarenakan
adanya harapan investor terhadap perusahaan yang mengalami
peningkatan pendapatan sesuai dengan tujuan merger tersebut.
d. Adanya merger akan memberi peningkatan kualitas sumber daya
manusia di perusahaan merger. Pegawai yang baik akan bekerja dan
mentransfer pengetahuan kepada pegawai yang belum memahami.
Antar pegawai akan saling mentransfer pengetahuan untuk
mempertinggi kemajuan perusahaan. Diskusi antar pegawai akan
terjadi, sebab mereka saling bertukar pikiran untuk meningkatkan
pengetahuan yang dimiliki.
e. Adanya merger bagi dua perusahaan akan memperbaiki posisi
keuangan perusahaan dan kualitas neraca perusahaan. Semakin baik
posisi serta kualitas neraca perusahaan, maka semakin membentuk
perusahaan yang mempunyai daya tawar di pasar, baik pada rangka
memasarkan produk perusahaan maupun menerima bahan standar.
Kualitas neraca perusahaan juga memberikan citra yang baik pada
investor, dan akhirnya menaikkan nilai saham perusahaan di bursa.
Bagi bank yang memiliki pinjaman pada perusahaan tersebut semakin
konfiden dananya akan balik, sehingga perusahaan bisa menaikkan
kreditnya dengan kualitas neraca tersebut.
f. Laba pajak merupakan salah satu keuntungan merger. Jika perusahaan
melakukan merger atau akuisisi, maka perusahaan dapat memperoleh
laba pajak karena adanya kerugian operasi dari perusahaan yang
diakuisisi. Laba bersih yang besar di perusahaan yang mengakuisisi
mengakibatkan perusahaan membayar pajak yang tinggi, namun
dengan masuknya perusahaan yang rugi mengakibatkan pajak yang
dibayarkan berkurang. Keuntungan pajak juga bisa diperoleh dengan
cara meningkatkan kapasitas utang perusahaan yang belum terpenuhi.
Perusahaan dengan semua utangnya, menyebabkan pajak yang
dibayarkan mengalami penurunan.

g. Adanya merger akan memberi kualitas keputusan yang diambil
menjadi lebih berkualitas. Pengambil keputusan perusahaan merger
akan diperoleh dari karyawan yang berkualitas sebab karyawan yang
tinggal pada perusahaan merger merupakan mereka yang memiliki
kualitas. Akibatnya, pegawai yang mengambil keputusan akan selalu
mempertimbangkan keputusannya untuk kepentingan perusahaan
serta tidak melanggar peraturan yang terdapat di dalamnya.
4. Faktor yang Mendorong Perusahaan Untuk Melakukan Merger
Motivasi perusahaan untuk melakukan alternatif strategi merger
antara lain :
a. Untuk mendapatkan kesempatan beroperasi dalam skala usaha yang
ekonomis;
b. Berguna untuk meningkatkan pangsa pasar;
c. Menghilangkan inefisiensi melalui operasional dan pengendalian
finansial yang lebih baik;
d. Kesempatan menggabungkan sumber daya ataupun pasar yang dimiliki
oleh masing-masing perusahaan;
e. Sebagai platform pertumbuhan perusahaan;
f. Mengurangi pengeluaran-pengeluaran organisasional dengan cara
menghapuskan penggandaan dan mentransfer pengetahuan di antara
dan antar unit-unit bisnis atau alur produk individu.
5. Kelebihan dan Kekurangan Merger
Adapun Kelebihan dan Kekurangan merger yakni sebagai berikut:
a. Kelebihan Merger
Pengambilalihan melalui merger lebih sederhana serta lebih murah
dibanding pengambilalihan yang lain.
b. Kekurangan Merger
Dibandingkan akuisisi, merger mempunyai beberapa kekurangan, yaitu
wajib terdapat persetujuan dari para pemegang saham masing-masing
perusahaan, sedangkan untuk menerima persetujuan tersebut
membutuhkan waktu yang cukup lama.

D. Rangkuman Materi
1. Reorganisasi pada khususnya, adalah suatu rekapitalisasi mengenai
suatu perseroan yang jatuh bangkrut, yang memutuskan, bahwa para
pemegang saham, pemegang obligasi, dan para kreditur menyetujui
satu sama lain akan menyerahkan kepentingan-kepentingan dan
tuntutan-tuntutannya, dan membentuk suatu perseroan yang baru
untuk menyelesaikan segala utang perseroan yang lama dan
melanjutkan usaha-usahanya.
2. Terdapat tiga jenis reorganisasi pada perusahaan yaitu: a) reorganisasi
yuridis; b) reorganisasi struktural; dan c) reorganisasi finansial.
3. Merger merupakan proses difusi atau penggabungan dua perseroan
dengan salah satu antara yang lain permanen berdiri dengan nama
kekayaannya dimasukan dalam perseroan yang tetap berdiri tadi.
4. Berdasarkan kegiatan ekonomi, merger dapat dibagi ke dalam lima
jenis:
a) Merger Horizontal;
b) Merger Vertikal;
c) Merger Konglomerat;
d) Merger Keberadaan Pasar; dan
e) Merger Eksistensi Produk.

1. Apakah yang dimaksud dengan reorganisasi?
2. Sebutkan dan jelaskan tiga jenis reorganisasi!
3. Apakah yang dimaksud dengan merger?
4. Sebutkan dan jelaskan kelebihan dan kekurangan merger!
5. Sebutkanlah contoh implementasi lima jenis merger pada perusahaan
yang Anda ketahui! Mengapa merger tersebut perlu dilakukan?

DAFTAR PUSTAKA
Ema Yunita. (2019). Reorganisasi Dan Likuidasi.
Gitman. (2015). Merger dan Akuisisi. Proxsis Banking.
https://ibf.proxsisgroup.com/merger-dan-akuisisi-pengertian-jenis-
alasan-kelebihan-dan-kekurangan-merger-dan-akuisisi/
Khairany, K. (2018). Pengertian Merger dan Akuisisi.
Ridho GR. (n.d.). No Title. Reorganisasi Perusahaan.
https://www.academia.edu/34864713/Reorganisasi

GLOSARIUM
A
ABC (Activity Based Costing): Suatu sistem pendekatan perhitungan
biaya yang dilakukan berdasarkan aktivitas-aktivitas yang ada di
perusahaan.
Aktivitas: Setiap kejadian atau transaksi yang menjadi pemicu biaya.
Akuntansi Pertanggungjawaban: Sistem akuntansi yang disusun
berdasarkan struktur organisasi yang secara tegas memisahkan tugas,
wewenang dan tanggungjawab di setiap tingkatan manajemen.
________________________________________________________
B
Biaya: Kos barang atau jasa yang telah memberikan manfaat yang
digunakan untuk memperoleh pendapatan.
Biaya Bahan Baku: Nilai bahan baku yang digunakan dalam proses
produksi yang kemudian diubah menjadi produk jadi.
Biaya Campuran: Biaya yang memiliki karakter biaya variabel sekaligus
biaya tetap.
Biaya Diferensial: Biaya yang berbeda antara alternatif keputusan satu
dengan lainnya.
Biaya Kesempatan: Manfaat potensial yang akan hilang bila salah satu
alternatif telah dipilih dari jumlah alternatif yang tersedia.
Biaya Langsung: Biaya yang dapat ditelusuri ke produk secara
langsung.
Biaya Overhead Pabrik: Semua biaya produksi selain bahan baku dan
tenaga kerja langsung.
Biaya Produk Operasional: Biaya produk yang mempertimbangkan
aktivitas lain mulai dari proses produksi, pemasaran, hingga layanan
pelanggan.
197
Biaya Produk Rantai Nilai: Biaya produk yang mempertimbangkan
semua biaya mulai dari riset dan pengembangan, produksi, pemasaran,
sampai layanan pelanggan.
Biaya Produk Tradisional: Akumulasi biaya bahan, tenaga kerja, dan
overhead pabrik yang digunakan dalam menghasilkan produk.
Biaya Produksi: Biaya untuk membuat bahan baku menjadi produk
jadi.
Biaya Relevan: Biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing
alternatif dalam rangka pengambilan keputusan.
Biaya Tenaga Kerja Langsung: Biaya atas semua tenaga kerja yang
melaksanakan proses produksi yang dapat ditelusuri ke produk
setengah jadi maupun produk jadi dan bagian terbesar dari biaya
tenaga kerja.
Biaya Terbenam: Biaya yang timbul pada masa lalu yang tidak akan
terpengaruh dan mempengaruhi pengambilan keputusan pada saat ini
ataupun masa yang akan datang.
Biaya Tetap: Biaya yang secara total cenderung bersifat konstan/tidak
berubah (dalam rentang relevan tertentu) untuk suatu periode
tertentu.
Biaya Tidak Langsung: Biaya yang tidak dapat ditelusuri langsung pada
suatu objek biaya.
Biaya Variabel: Biaya yang secara total selalu mengalami perubahan
searah dan sebanding dengan perubahan tingkat kegiatan, tetapi
jumlah perunutnya tetap.
________________________________________________________
C
Cost Center: Pusat pertanggungjawaban yang manajernya hanya
bertanggungjawab untuk mengendalikan biaya tanpa menghubungkan
dengan pendapatan yang diterima.
Company: Perusahaan atau tempat terjadinya kegiatan produksi dan
berkumpulnya semua faktor produksi.
198
Customer: Pelanggan (juga dikenal sebagai klien, atau pembeli)
adalah penerima layanan, baik, produk, atau ide, yang diperoleh dari
penjual, atau pemasok untuk pertimbangan berharga moneter atau
lainnya.
________________________________________________________
D
Demografi: Mempelajari jumlah, persebaran wilayah, dan komposisi
penduduk, perubahan dan sebab perubahan itu yang biasanya timbul
karena kelahiran, perpindahan penduduk, dan mobilitas sosial.
Desentralisasi: Pendelegasian wewenang dari manajemen puncak
terhadap bawahannya.
________________________________________________________
E
______________________________________
F
Fleksibilitas Manajemen: Restrukturisasi pola manajemen agar cara
kerjanya lebih lincah, pengambilan keputusan lebih cepat, dan
perbaikan yang dilakukan lebih tepat guna.
________________________________________________________
G
________________________________________________________
H
________________________________________________________
I
Investment Center: Pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggungjawab untuk mengendalikan biaya, pendapatan dan
investasi sekaligus
________________________________________________________
199
J
Jasa: Pemberian suatu kinerja atau tindakan tak kasat mata dari satu
pihak kepada pihak lain.
_________________________________________________________
K
Kos: Pengorbanan sumber ekonomi untuk memperoleh barang atau
jasa yang diharapkan memberi manfaat sekarang atau di masa yang
akan datang.
________________________________________________________
L
Level Unit (Output Unit Level): sumber daya yang digunakan untuk
aktivitas yang akan meningkat pada setiap unit produksi/jasa yang
dihasilkan.
Level Kelompok Unit Tertentu (Batch Level): Sumber daya yang
digunakan untuk aktivitas yang akan terkait dengan sekelompok unit
produk/jasa yang dihasilkan.
Level Produk/Jasa Tertentu (Product/Service Sustaining Level):
Sumber daya yang digunakan untuk aktivitas menghasilkan suatu
produk dan jasa.
Level Fasilitas Tertentu (Facility Sustaining Level): Sumber daya yang
digunakan untuk aktivitas yang tidak dapat dihubungkan secara
langsung dengan produk/jasa yang dihasilkan tetapi untuk
mendukung organisasi secara keseluruhan.
Likuiditas: Likuiditas adalah kemampuan suatu perusahaan dalam
memenuhi kewajiban jangka pendek yang dimilikinya pada saat jatuh
tempo.
________________________________________________________
200
M
Manajemen: merupakan seni dalam mengelola sumber daya manusia
dan sumber daya lainnya untuk menjalankan aktifitas-aktifitas mulai
dari perencanaaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan
pengawasan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan
tertentu.
Merger: proses difusi atau penggabungan dua perseroan dengan
salah satu antara yang lain permanen berdiri dengan nama
kekayaannya dimasukan dalam perseroan yang tetap berdiri tadi.
________________________________________________________
N
________________________________________________________
O
Objek Biaya: Sesuatu (dapat berupa apapun seperti produk,
pelanggan, departemen, proyek, aktivitas dan sebagainya) yang
diukur biayanya dan dibebankan, atau sesuatu yang menjadi dasar
pengukuran biaya.
Organisasi: Kumpulan dari orang-orang yang bekerjasama untuk
mencapai tujuan, yang mana untuk mencapai tujuan tersebut
diperlukan manajemen dan kepemimpinan.
________________________________________________________
P
Pemicu: Faktor yang menyebabkan besarkecilnya konsumsi biaya oleh
objek biaya yang dapat diamati.
Pemicu Aktivitas: Faktor yang menentukan besar atau kecilnya
permintaan aktivitas oleh objek biaya.
Pemicu Biaya: Faktor yang menentukan besar atau kecilnya
permintaan aktivitas oleh objek biaya atau faktor penyebab dalam
pengeluaran biaya pada perusahaan.
201
Pendapatan Diferensial: Pendapatan yang berbeda antara alternatif
dan keputusan.
Pendapatan Relevan: Pendapatan masa depan yang berbeda antara
satu alternatif dan alterbatif lain.
Penelusuran Langsung: Proses penentuan biaya yang dikonsumsi
objek biaya dengan mengamati hubungan langsung antara biaya dan
objek biaya.
Penelususran Pemicu: Proses penelusuran biaya yang dikonsumsi
objek biaya dengan mengamati hubungan sebab akibat antara pemicu
dan objek biaya.
Pengelompokan biaya (cost pool): Proses pengelompokan biaya-
biaya yang sama.
Profit Center: Pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggungjawab terhadap biaya dan pendapatan secara bersama-
sama.
Pusat Pertanggungjawaban: Segmen bisnis di mana manajernya
bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu.
Produk: Sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk diperhatikan,
dipakai, dimiliki, atau dikonsumsi, sehingga dapat memuaskan
keinginan atau kebutuhan.
profit/pro·fit/ n 1 untung; keuntungan; 2 manfaat.
________________________________________________________
Q
________________________________________________________
R
Reorganisasi: Pada khususnya, adalah suatu rekapitalisasi mengenai
suatu perseroan yang jatuh bangkrut, yang memutuskan, bahwa para
pemegang saham, pemegang obligasi, dan para kreditur menyetujui
satu sama lain akan menyerahkan kepentingan-kepentingan dan
tuntutan-tuntutannya, dan membentuk suatu perseroan yang baru
untuk menyelesaikan segala utang perseroan yang lama dan
melanjutkan usaha-usahanya.
202
Revenue Center: Pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggungjawab terhadap penjualan atau perolehan pendapatan.
________________________________________________________
S
Sentralisasi: Pemusatan seluruh wewenang kepada manajer atau
orang-orang yang berada di puncak struktur organisasi.
Strategi: Pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan
pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas
dalam kurun waktu tertentu; Posisi kompetitif organisasi dalam
memberikan beragam nilai untuk organisasi; Cara organisasi
memahami kompetitor dan pasar yang sudah ditetapkan untuk
menentukan bagaimana organisasi bereaksi.
_________________________________________________________
T
Target Market: Kelompok pembeli yang akan dilayani perusahaan
dengan karakteristik kebutuhan sama.
Total Quality Accounting (TQA): Suatu pendekatan dalam akuntansi
manajemen yang menggunakan metode TQM guna menghasilkan
informasi biaya kualitas yang dibutuhkan pihak manajemen.
Total Quality Management (TQM): Filosofi manajerial berorientasi
untuk kepuasan pelanggan/pengguna dengan cara menghasilkan
barang ataupun jasa yang berkualitas.
_________________________________________________________
U
Usaha Patungan (Joint Venture): merupakan pola kemitraan yang
bersifat patungan atau bersama-sama ikut berkontribusi dalam
melakukan akitvitas dalam bidang ekonomi dengan membentuk badan
baru.
_________________________________________________________
V
________________________________________________________
203
W
________________________________________________________
X
________________________________________________________
Y
________________________________________________________
Z
Zero Defect: Upaya perusahaan untuk mengeliminasi kerusakan
(cacat) dalam proses produksi industri hingga mencapai titik nol.
________________________________________________________
204
PROFIL PENULIS
Dr. Ida Ayu Nursanty, SE.,Ak., CSRS., CSRA

Penulis lahir di Pattallassang pada 29 Juni 1972.
Pendidikan tinggi diselesaikan di Universitas
Hasanuddin Makassar, Jurusan Akuntansi Fakultas
Ekonomi (2001). Program Magister Manajemen
Keuangan (2010) dan Program Doktoral Philosophi
(2019) di Universitas Brawijaya (UB) Malang. Saat
ini sebagai Dosen Akuntansi di STIE AMM dan
beberapa perguruan tinggi lainnya. Selain itu,
Penulis juga aktif sebagai reviewer di sejumlah
jurnal nasional, di antaranya seperti Jurnal Akurasi Universitas Mataram
dan Jurnal Valid STIE AMM.
Jusmarni, SE., M.Ak

Penulis adalah salah seorang Dosen di Sekolah
Tinggi Ilmu Ekonomi Persada Bunda di kota
Pekanbaru. Mengampu mata kuliah Akuntansi
Manajemen, Akuntansi Biaya dan Analisa Laporan
Keuangan. Lahir di Melai, 27 Juli 1980.
Menyelesaikan Pendidikan tinggi S1 di Universitas
Muhammadiyah Riau pada Program Studi
Akuntansi dan S2 pada Program Studi Magister
Akuntansi di Universitas Riau. Saat ini sedang
merintis usaha fassion busana Muslimah. Selain aktif mengajar dan
berwirausaha juga aktif dalam kegiatan sosial pengabdian kepada
masyarakat terutama pemberdayaan anak perempuan di salah satu panti
asuhan puteri di Pekanbaru.
205
Minarni, SE.I., M.SI, AWP
Penulis menyelesaikan S1 Jurusan Ekonomi Islam
Prodi Akuntansi Syari’ah di STAIN (Sekolah Tinggi
Agama Islam Negeri) Surakarta (2005). Lulus S2
Ekonomi Islam Program Pascasarjana Magister Studi
Islam dari Universitas Islam Indonesia (UII)
Yogyakarta (2013). Pernah menjadi dosen di
Fakultas Ekonomi Prodi Ekonomi Islam Universitas
Wahid Hasyim Semarang. Selanjutnya menjadi
dosen tetap di STIE AMM Mataram (2018-sekarang).
Memperoleh gelar Associate Wealth Planner (AWP) dari Departemen
Ekonomi Syariah Universitas Internasional Semen Indonesia (2022).
Semasa karier di STIE AMM, penulis mendalami dan mengajar mata kuliah
Ekonomi Islam, Pengantar Akuntansi, Akuntansi Manajemen, Akuntansi
Syari’ah, Pengantar Bisnis, Kewirausahaan, dan lainnya. Di samping
mengajar, penulis juga aktif sebagai dosen pembina pada unit kegiatan
Mahasiswa Forum Studi Ekonomi Islam (FORSEI) STIE AMM Mataram.
Penulis pernah menulis buku berjudul Falsifikasi Kebijakan Fiskal di
Indonesia Perspektif Islam dan pernah menulis beberapa jurnal
terakreditasi nasional dengan topik Ekonomi Islam dan Akuntansi Syari’ah.

Penulis adalah dosen tetap Sekolah Tinggi Ilmu
Ekonomi AMM Mataram sejak tahun 2016.
Menyelesaikan studi S1 di Universitas Mataram
Jurusan Akuntansi pada (2012), dan S2 Magister
Akuntansi di Universitas Mataram (2015).
Kesehariannya adalah dosen di Program Studi D3
dan S1 Jurusan Akuntansi dan D3 Keuangan dan
Perbankan serta S1 Manajemen. Pernah menjadi
dosen luar biasa pada perguruan Tinggi STIA
Mataram dan menjadi tutor pada Universitas Terbuka UPBJJ Mataram.
Saat ini penulis juga menjadi dosen luar biasa di LKP Akparnus Berdaya NTB.
206
Dr. Achmad Maqsudi., M.Si., Ak. CA.
Penulis adalah dosen tetap di Universitas 17
Agustus 1945 Surabaya sejak tahun 1988
dengan pendidikan S1 Sarjana Jurusan
Akuntansi Universitas Brawijaya Malang, S2
Program Studi Akuntansi Universitas Gadjah
Mada Yogyakarta, dan S3 Doktor Ilmu Ekonomi
Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya dengan
peminatan bidang akuntansi. Selain itu, dirinya
juga menjadi dosen luar biasa perguruan tinggi
swasta yang lain di Surabaya. Jabatan yang
pernah dipegang antara lain sebagai: Ketua Program Studi Akuntansi;
Ketua Gugus Penjaminan Mutu (GPM) dan saat ini menjabat sebagai Ketua
Badan Penjaminan Mutu (BPM) di Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya.
Sebagai seorang dosen telah banyak karya penelitian yang diterbitkan, baik
di jurnal internasional maupun jurnal nasional.
Selain menjadi dosen sehari-hari juga sebagai pengusaha, trainer, dan
tenaga ahli di bidang akuntansi dan manajemen. Dirinya menjabat sebagai
Direktur LSP P3 Akuntansi Profesional Surabaya; Direktur CV Menara Abi
Surabaya, yaitu perusahaan yang bergerak di bidang pengadaan dan
konsultan bidang manajemen dan akuntansi. Di dalam organisasi profesi
aktif sebagai pengurus di organisasi Ikatan Akuntan Indonesia (IAI) Bidang
Pengembangan, Pengabdian Kepada Masyarakat dan Hubungan
Masyarakat, serta menjabat sebagai Ketua Bidang Akuntansi Keuangan
Forum Dosen di Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia (ISEI) cabang Surabaya
perwakilan Jawa Timur.
207
Penulis merupakan sarjana dari Fakultas Ekonomi
dan Bisnis Universitas Negeri Makassar
Konsentrasi Manajemen Keuangan, Magister dari
Pascasarjana Universitas Hasanuddin Konsentrasi
Manajemen Keuangan, Doktoral dari
Pascasarjana Universitas Brawijaya Malang
Konsentrasi Ilmu Manajemen Kauangan Strategik.
Sebagai dosen tetap di Fakultas Ekonomi dan
Bisnis Universitas Negeri Makassar Prodi
Manajemen sejak tahun 2015. Mengampu beberapa mata kuliah, di
antaranya Budgeting, Manajemen Operasional, Pengantar Manajemen
Keuangan, Manajemen Keuangan Strategik, Manajemen Keuangan UMKM,
Manajemen Investasi dan Portofolio, Manajemen Keuangan Internasional,
Pengantar Bisnis, Pengantar Manajemen. Penulis aktif dalam berbagai
kegiatan akademik, bisnis dan sosial kemasyarakatan.

Penulis adalah dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas 17 Agustus 1945 (UNTAG) Surabaya.
Lahir di Madiun pada tahun 1966. Memperoleh
gelar Doktor Ilmu Akuntansi dari Universitas
Airlangga (UNAIR) Surabaya. Gelar Master of
Science bidang Ilmu Akuntansi dari Universitas
Padjadjaran (UNPAD) Bandung.
Dalam bidang penelitian, penulis telah memiliki
ID Scopus No. 57213198602 dan Sinta ID
6015658. Beberapa publikasi yang telah diterbitkan, antara lain: Factors
Affecting The Performance Of Batik Small Industries Tanjungbumi
Becoming Environment Friendly (2017); The Role of Creating Shared Value
in the Company (2018); dan Creating Shared Value (CSV): The Sustainable
Business Model (2019).
208
Lahir di Sungailiat (Bangka) 18 November 1966.
Memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan
Akuntansi dari Fakultas Ekonomi Universitas
Sriwijaya (1993), Magister Sains bidang Kajian
Akuntansi dari Universitas Padjajaran (2006), dan
Doktor dari Universitas UPI Y.A.I (2017) untuk
konsentrasi Akuntansi Manajemen.
Saat ini penulis sebagai dosen tetap jurusan
Akuntansi di Politeknik Negeri Sriwijaya (sejak
tahun 1997). Mata Kuliah Akuntansi Manajemen merupakan salah satu
mata kuliah yang diampu.
Dr. Febrianty, S.E., M.Si

Penulis merupakan Dosen PNSD Dpk Politeknik
PalComTech Program Studi Akuntansi. Lahir di
Palembang, tanggal 13 Februari 1980. Penulis
tamatan tahun 2001 dari S1 Fakultas Ekonomi
Jurusan Manajemen Keuangan Universitas
Sriwijaya. Selanjutnya tamatan tahun 2004 dari
S2 Pascasarjana Ilmu Ekonomi Universitas
Sriwijaya, dan tamatan tahun 2016 dari program
Doktor Ilmu Ekonomi Universitas Sriwijaya.
Dunia mengajar telah digeluti oleh penulis
selama hampir 19 tahun. Penulis telah menghasilkan banyak karya buku
dan publikasi dengan fokus perhatian pada Bidang Kewirausahaan,
Manajemen, Pariwisata, dan Penerapan Teknologi Informasi di bisnis dan
UKM. Penulis juga aktif dalam riset-riset tingkat regional dan nasional.
E-mail penulis: febrianty.mustafa@gmail.com
209

BC - Akuntansi Manajemen

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

BC - Akuntansi Manajemen

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

AKUNTANSI

Editor : Ahmad Bairizki, SE., MM

Diterbitkan oleh: Seval Literindo Kreasi (Penerbit SEVAL)

Cetakan pertama, Mei 2022

Hak Cipta 2022, Pada Penulis

Hak Cipta Dilindungi Oleh Undang-Undang

Mataram, Mei 2022

BAB 1 KONSEP DASAR AKUNTANSI MANAJEMEN……..…………...1

BAB 2 KONSEP BIAYA……………................................................15

BAB 3 BIAYA BERDASAR AKTIVITAS (ACTIVITY BASED-

BAB 5 ANALISIS BIAYA VOLUME LABA…………………................. 91

BAB 6 PENGANGGARAN…………………………………………………… 111

BAB 8 BIAYA PENGAMBILAN KEPUTUSAN....................……...167

BAB 9 REORGANISASI DAN MERGER...............…………..............179

Dr. Ida Ayu Nursanty, SE.,Ak., MM., CSRS., CSRA

B. Pengertian dan Fungsi Akuntansi Manajemen

kualitatif. Akuntansi sendiri sangat dibutuhkan karena di sana terdapat

Konsep Dasar Akuntansi Manajemen 3

C. Ruang Lingkup Akuntansi Manajemen

D. Persamaan dan Perbedaan Akuntansi Keuangan dengan Akuntansi

No. Faktor Perbedaan Akuntansi Manajemen Akuntansi Keuangan

3. Objek yang diukur Prestasi para manajer Kondisi-kondisi dan

4. Orientasi Laporan Orientasi masa depan, Orientasi masa lalu,

6. Bentuk laporan Bentuk terinci, untuk Bentuk ringkasan dan

7. Tingkat kesulitan Lebih sulit, Lebih mudah, pada

Konsep Dasar Akuntansi Manajemen 7

9. Tingkat Presisi Presisi dan akurasinya Presisi dan akurasinya

10. Sifat mandatori Tidak bersifat Bersifat mandatori

E. Perkembangan Akuntansi Manajemen

pelanggan, sehingga perlu dicermati adalah aktivitas mana saja yang

Konsep Dasar Akuntansi Manajemen 9

mengajaknya dalam setiap pengambilan ketetapan penyelesaian masalah

2. Peran akuntansi manajemen sebagai suatu tipe informasi

G. Proses Manajemen dan Hubungannya dalam Pengambilan

Konsep Dasar Akuntansi Manajemen 11

LATIHAN DAN EVALUASI

Konsep Dasar Akuntansi Manajemen 13

Ahmad, Kamararuddin. (2005). Akuntansi Manajemen; Dasar-Dasar

Jusmarni, SE., M.Ak

A. Pengertian dan Klasifikasi Biaya

Gambar 2.1 Ringkasan Klasifikasi Biaya.

a. Klasifikasi Biaya Berdasarkan Ketertelusuran.

biaya ke objek biaya, maka semakin akurat pembebanan biayanya.

Untuk memproduksi sweater dibutuhkan 1,2 meter kain wool

3. Biaya campuran (mixed cost), adalah biaya yang memiliki komponen

1 2.000.000 500 2.000.500 2.000.500

100 2.000.000 50.000 2.050.000 20.500

200 2.000.000 100.000 2.100.000 10.500

300 2.000.000 150.000 2.150.000 7.167

c. Klasifikasi Biaya Berdasarkan Fungsi Pokok Perusahaan.

3. Biaya overhead (Manufacture overhead cost) adalah biaya yang

B. Pembebanan Biaya (Cost Assignment)

Gambar 2.2 Metode Pembebanan Biaya.

b. Penelusuran Pemicu (driver tracing). Sehubungan dengan kenyataan

Gambar 2.3. Penelusuran Biaya Pada Objek Biaya.

Biaya : Biaya peralatan

Objek Biaya : Departemen Produksi

Akurasi Pembebanan Biaya

outsourcing. Evaluasi yang akurat mengenai biaya yang dikeluarkan dan

C. Biaya Barang dan Jasa

Dampak pada Akuntansi

2. Biaya Berbeda Untuk Tujuan Berbeda

Gambar 2.4. Aktivitas Rantai Nilai.