MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Disusun untuk memenuhi tugas semester 3

Mata Kuliah : Sistem Pemgendalian Manajemen

Dosen Pengampu : Ikang Murapi,S.E,M.AK

Disusun oleh

Kelompok 11

Anggota:

1.Atirah (1902020034)

2.Junita Dwi Cahya (1902020037)

3.Lalu Galih Iradat Gunawan (1902020036)

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BUMIGORA MATARAM (UBG)

2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Allah SWT ,karna berkat rahmat dan
hidayah nya kami dapat menyelesaikan Makalah Sistem Pengendalian Manajemen ini
tepat pada waktunya.

Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas dari bapak
Ikang Murapi,S.E,M.AK pada mata kuliah sistem pengendalian manajemen.Selain itu
makalah inii juga bertujuan untuk menambah ilmu dan wawasan kita Penyusunan
anggaran,Analisis laporan kinerja,pengendalian organisai jasa,Pengendalian manajemen
pada perusahaan jasa keuangan,Pengendalian manajemen pada perusahaan
multinasional dan pengendalian manajemen proyek bagi para pembaca dan juga
penulis.

Kami mengucapkan terima kasih kepada bapak Ikang Murapi,S.E,M.AK selaku dosen di
bidang studi Sistem Pengendalian Manajemen yang telah memberikan tugas ini sehingga
dapat menambah pengetahuan dan wawasan sesuai dengan bidang studi yang kami
tekuni.

Kami juga mengucapkan erima kasih kepada pihak yang telah membagi sebagian
pengetahuan sehingga kami dapat menyesaikan makalah kami.Kami menyadari,bahwa
makalah yang kami tulis ini masih jauh dri kata sempurna.Oleh karena itu,kritik dan
saran kami nantikan demi kesempurnaan makalah kami.

Mataram,28 Desember 2020

Kelompok 11
 DAFTAR ISI

JUDUL....................................................................................................................................

KATA PENGANTAR ................................................................................................................

DAFTAR ISI.............................................................................................................................

BAB 1 PENDAHULUAN

Latar belakang ......................................................................................................................

Rumusan Masalah.................................................................................................................

Tujuan Pembahasan..............................................................................................................

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Penyusunan anggaran.....................................................................................................

2.2 Analisis Laporan Kinerja.................................................................................................

2.3 Pengendalian Organisasi Jasa .........................................................................................

2.4 Penyendalian Manajemen Pada Perusahaan Jasa Keuangan..........................................

2.5 Pengendalian Manajemen Pada Perusahaan Multinasional...........................................

2.6 Pengendalian Manajemen Proyek..................................................................................

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan......................................................................................................................

3.2 Saran...............................................................................................................................

DAFTAR PUTAKA...................................................................................................................
 BAB 1

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dalam sebuah persusahaan Sistem Pengendalian Manajemen sangat diperlukan

karena berperan besar dalam perkembangan perusahaan. Jika dalam suatu perusahaan
tidak ada pengendalian manajemen, maka secara otomatis perusahaan tersebut akan
sangat rentan dengan kemunduran. Sebaliknya, jika sistem pengedalian dalam suatu
perusahaan sangat baik, maka perusahaan tersebut akan sangat berkembang.

Tentunya setiap perusahaan mempunyai standar masing – masing untuk pengelian

manajemennya. Semakin baik sistem pengendaliannya maka akan sangat berpengaruh
pada perusahaan.Tetapi banyak juga dari perusahaan yang tidak terlalu memikirkan
sistem pengendalian manajemen, oleh sebab itu tidak banyak perusahaan – perusahaan
besar yang mengalami kemunduran atau bahkan gulung tikar.Melihat kenyataan bahwa
tersebut, setiap perusahaan harus kembali mengkaji ulang terhadap sistem pengelian
manajemen yang ada.

Pengendalian merupakan kegiatan positif dan membantu manager manager yang

efektik akan menggunakan usaha pengendalian untuk membantu merekan yang
memerlukanya.Selain itu Pengendalian membantu mengindetifikasikan masalah-
masalah manajemen.Unsaha- uasaha untuk mengidentifikasikan masalah-masalah
merupakan tantangan besar bagi para manager seorang manager akaan menyadari
suatu masalah apabila terjadi penyimpangan dari sasaran yang ingin dicapai.
B. Rumusan Masalah

a.Apa pengertian pengendalian?

b.Apa saja rancangan proses pengendalian?
c.Apa saja karakteristik pengendalian yang efektif

C. Tujuan Pembahasan

a.Untuk mengetahui pengertin pengendalian

b.Untuk mengetahui rancangan proses pengendalian
c.Untuk mengetahui karakteristik dalam pengendalian
 BAB II PEMBAHASAN

2.1 PENYUSUNAN ANGGARAN

Anggaran merupakan implementasi dari rencana dari rencana strategi yang telah
ditetapkan.Penyusunan anggaran adalah Proses pengoperasionalan rencana dalam
bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk kurun waktu
tertentu.Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif dalam unit
moneter untuk periode satu tahun.

1.      Definisi Anggaran

Dalam pengelolaan perusahaan, terlebih dahulu manajemen menetapkan tujuan dan

sasaran, dan kemudian membuat rencana kegiatan untuk mencapai tujuan dan sasaran
tersebut. Dampak keuangan yang diperkirakan akan terjadi sebagai akibat dari rencana
kerja tersebut, kemudian disusun dan dievaluasi melalui proses penyusunan anggaran.
Adapun pengertian anggaran menurut Gunawan Adisaputro dan Marwan Asri (1989 : 6),
adalah sebagai berikut :

“Suatu pendekatan yang formal dan sistematis daripada pelaksanaan tanggung jawab
manajemen di dalam perencanaan, koordinasi, dan pengawasan”.

Pada dasarnya anggaran yang bermanfaat dan realistis tidak hanya dapat membantu
mempererat kerja sama karyawan, memperjelas kebijakan dan merealisasikan rencana
saja, tetapi juga dapat menciptakan keselarasan yang lebih baik dalam perusahaan dan
keserasian tujuan diantara para manajer dan bawahannya. Menurut Mulyadi (1993 :
438), anggaran disusun oleh manajemen dalam jangka waktu satu tahun untuk
membawa perusahaan ke kondisi tertentu yang diperhitungkan.

Dengan anggaran, manajemen mengarahkan jalannya kondisi perusahaan.  Tanpa

anggaran, dalam jangka pendek perusahaan akan berjalan tanpa arah, dengan
pengorbanan sumber daya yang tidak terkendali (at any cost).

Lebih jelas lagi Munandar (2001 : 1), mengungkapkan pengertian anggaran adalah
sebagai berikut :
“Suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan
perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka
waktu (periode) tertentu yang akan dating.”

Dari pengertian tersebut, anggaran mempunyai empat unsur, yaitu :

1. Rencana

Yaitu suatu penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan yang akan
dilakukan di waktu yang akan dating.

2. Meliputi

Yaitu mencakup semua jegiatan yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian yang
ada dalam perusahaan.

3. Dinyatakan dalam unit moneter

Yaitu unit (kesatuan) yangdapat diterapkan pada berbagai kegiatan perusahaan yang
beraneka ragam. Adapun unit moneter yang berlaku di Indonesia adalah unit “rupiah”.

4. Jangka waktu tertentu yang akan datang

Yaitu menunjukkkan bahwa anggaran berlaku untuk massa yang akan dating. Ini berarti
Apa yang dimuat di dalam anggaran adalah taksiran-taksiran tentang apa yang akan
terjadi serta apa yang akan dilakukan dimasa yang akan datang.

Dari pengertian anggaran yang telah diutarakan di atas dapatlah diketahui

bahwa anggaran merupakan hasil kerja (out put) terutama berupa taksiran-taksiran yang
akan dilaksanakan di waktu yang akan dating. Karena suatu anggaran merupakan hasil
kerja (out put), maka anggaran dituangkan dalam suatu naskah tulisan yang disusun
secara teratur dan sistematis. Secara lebih terperinci Munandar ( 2001 : 16) menjelaskan
proses kegiatan yang tercakup dalam anggaran sebagai berikut :

1. Pengumpulan data dan informasi yang diperlukan untuk menyususn anggaran.

  2. Pengelolaan dan penganalisaan data dan informasi tersebut untuk mengadakan
taksiran-takisiran dalam rangka menyusun anggaran.
3. Menyusun anggaran serta meyajikannya secara teratur dan sistematis .

4. Pengkoordinasian pelaksanaan anggaran.

5. Pengumpulan data dan informasi untuk keperluan pengawasan kerja.

6. Pengolahan dan penganalisaan data tersebut untuk mengadakan interpretasi dan

memperoleh kesimpulan-kesimpulan dalam rangka mengadakan penilaian terhadap
kerja yang telah dilaksanakan.

Berdasarkan definisi-definisi dan pengertian anggaran dapat disimpulkan sebagai berikut

:

1. Bahwa anggaran harus bersifat formal, artinya anggaran disusun dengan sengaja dan
bersungguh-sungguh dalam bentuk tertulis.

2. Bahwa anggaran harus bersifat sistematis, artinya anggaran disusun dengan

berurutan dan berdasarkan logika.

3. Bahwa suatu saat manajer dihadapkan pada suatu tanggung jawab untuk mengambil
keputusan.

4. Bahwa keputusan yang diambil oleh manajer tersebut merupakan pelaksanaan fungsi
manajer dari segi perencanaan, koordinasi dan pengawas.

2.      Hakikat Anggaran

Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek
yang efektif dalam organisasi.  Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu
tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu.
Anggaran memiliki karakteristik sebagai berikut :

1.  Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.

2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung

dengan jumlah non moneter.
3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat
dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun-
misalnya, perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran
musim semi.

4. Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima langsung

tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.

5. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya
dari pembuat anggaran.

6. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.

7. Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians
dianalisis serta dijelaskan.

3.      Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari
beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi
organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan
perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua
proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara
perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun.
Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka
kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Suatu anggaran, intinya,
merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi.

Perbedaan lain antara rencana srategis dan anggaran adalah bahwa rencana srategis
intinya terstuktur berdasakan lini produk atau program lain, sementara anggaran
terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.

4.      Perbedaan dengan Prediksi

Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu
rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil
oleh pembuat anggaran-manajer yang menyusun anggaran-guna membuat kegiatan
nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang
mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan
berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda
dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagau berikut:

1. Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.

2. Dapat untuk periode waktu kapan pun.

3. Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang
diprediksikan.

4. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.

5. Suatu prediksi diperbaharui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya

suatu perubahan dalam kondisi.

6. Varians dari prediksi tidak Dianalisis secara formal maupun berkala.

5.      Kegunaan Anggaran

Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk

menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari
beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer,
untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk
menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan;
(4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja
aktual manajer.

1. Menyelaraskan dengan Rencana Strategis

Rencana strategis mempunyai karakteristik-karakteristik sebagai berikut: dibuat pada

awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu,
penyusunan melibatkan relatif sedikit manajer, dan dinyatakan dalam istilah yang relatif
luas. Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran,
memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan
didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam organisasi.

2. Koordinasi

Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan
anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan-potongan tersebut menjadi
suatu rencana keseluruhan, maka inkosistensi mungkin muncul. Penyebab yang paling
umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari organisasi produksi tidak
konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan, baik secara total maupun untuk
lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana pengiriman atas produk jadi
mungkin tidak konsisten dengan rencana-rencana pabrik atau departemen di dalam
pabrik untuk menyediakan komponen bagi produk-produk tersebut.

3. Penugasan tanggung Jawab

Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggungjawab dari setiap

manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manager pusat
tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu
yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih
tinggi.

4. Dasar untuk evaluasi Kinerja

Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh

karena itu, anggaran menjadi tolak ukur terhadap mana kinerja aktual dapat dinilai.
Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah.
Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja.
Anggaran menugaskan tanggung jawab pada ke setiap pusat tanggung jawab organisasi.

6.      Isi dari Anggaran Operasi

Tampilan dibawah ini merupakan isi dari anggaran operasi yang umum dan
membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan : rencana strategis dan
anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca. Jumlahnya adalah jumlah rupiah
yang direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti
jumlah kepala (misalnya: jumlah pegawai) dan penjualan 5.       Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk
menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari
beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer,
untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk
menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan;
(4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja
aktual manajer.

1. Menyelaraskan dengan Rencana Strategis

Rencana strategis mempunyai karakteristik-karakteristik sebagai berikut: dibuat pada

awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu,
penyusunan melibatkan relatif sedikit manajer, dan dinyatakan dalam istilah yang relatif
luas. Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran,
memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan
didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam organisasi.

2. Koordinasi

Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan
anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan-potongan tersebut menjadi
suatu rencana keseluruhan, maka inkosistensi mungkin muncul. Penyebab yang paling
umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari organisasi produksi tidak
konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan, baik secara total maupun untuk
lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana pengiriman atas produk jadi
mungkin tidak konsisten dengan rencana-rencana pabrik atau departemen di dalam
pabrik untuk menyediakan komponen bagi produk-produk tersebut.

3. Penugasan tanggung Jawab

Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggungjawab dari setiap

manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manager pusat
tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu
yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih
tinggi.

4. Dasar untuk evaluasi Kinerja

Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh
karena itu, anggaran menjadi tolak ukur terhadap mana kinerja aktual dapat dinilai.
Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah.
Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja.
Anggaran menugaskan tanggung jawab pada ke setiap pusat tanggung jawab organisasi.

6.      Isi dari Anggaran Operasi

Tampilan dibawah ini merupakan isi dari anggaran operasi yang umum dan
membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan : rencana strategis dan
anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca. Jumlahnya adalah jumlah rupiah
yang direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti
jumlah kepala (misalnya: jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit.

●Rencana Strategis

●Anggaran Operasi

● Anggaran Modal

● Pendapatan dan beban untuk tiap program utama

● Tidak perlu bagi pusat tanggung jawab

● Rincian tidak sebanyak seperti dalam anggaran operasi

● Lebih banyak beban yang bersifat variable

● Untuk beberapa tahun

 Jumlah totalnya sama dengan anggaran operasi

• Untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk tiap unit bisnis

• Diklasifikasikan berdasarkan pusat tanggung

• Umumnya meliputi:

-Pendapatan

-Biaya Produksi dan penjualan

-Beban pemasaran

-Beban logistic

-Umum dan administrative

-Penelitian dan Pengembangan

-Pajak Penghasilan

-Laba bersih

• Beban dapat bersifat:

-Fleksibel

-Diskresioner

-Komitmen

Untuk waktu satu tahun yang dibagi per bulan atau per kuartal

Jumlah totalnya sama dengan rencan strategis (kecuali direvisi)

Masing-masing proyek modal yang utama didaftarkan secara terpisah

Total pengeluaran proyek per kuartal

Kategori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit bisnis,
keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halama saja. Dalam organisasi yang
relative besar, ada halaman ringkasan dan halaman-halaman lain yang berisi rincian dari
unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan
administratif.

1. Anggaran Pendapatan

Anggaran pendapatan berisi proyek penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang
diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang
paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi ketidakpastian paling
besar.

2. Anggaran biaya Produksi dan biaya Penjualan

Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk
kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan;
perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan
barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan
adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.

3. Beban Pemasaran

Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan.

Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmen
sebelum tahun tersebut dimulai. Jika anggaran tersebut adalah untuk suatu organisasi
penjualan yang terdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah karyawan
tertentu, maka rencana-rencana untuk membuka ataupun menutup kantor penjualan
dan untuk merektrut maupun melatih karyawan baru haruslah direncanakan jauh
sebelum dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan.

4. Beban logistik

Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan
pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entry pesanan, pergudangan dan
pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara
konseptual, beban-beban ini memiliki perilaku yang lebih serupa dengan biaya produksi
daripada biaya pemasaran; yaitu, banyak daripadanya yang merupakan biaya
teknik.  Kendati demikian, banyak perusahaan yang memasukkan beban-beban tersebut
dalam anggaran pemasaran, karena beban tersebut cenderung menjadi tanggung jawab
dari organisasi pemasaran.

5. Beban Umum dan Administratif

Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis.
Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa
komponennnya (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan
biaya teknik.

6. Beban Penelitian dan Pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah-satu dari dua

pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah total
merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini
yang disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar, dengan keyakinan
bahwa lebih banyak uang yang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika
perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika
terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru
secara signifikan.

7. Pajak Penghasilan

Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa
perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran
untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan
kantor pusat.

Anggaran-anggaran lain

Meskipun fokus utama adalah pada penyusunan anggaran operasi, anggaran yang
lengkap juga meliputi anggaran modal, anggaran neraca, dan anggaran laporan arus kas.

1. Anggaran Modal

Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah

jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat
yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi
dan oleh orang yang berbeda.

2. Anggaran Neraca

Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang

tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara keseluruhan,
anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya
memang bermanfaat untuk pengendalian.

3. Anggaran laporan Arus Kas

Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak yang yang dibutuhkan selama
tahun tersebut yang akan dipasok laba ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus
diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah
penting untuk perencanaan keuangan.

4. Manajemen Berdasarkan Tujuan

Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun
anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas. Implisit dalam jumlah
anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru,
memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan, memasang sistem
komputer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi
eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen berdasarkan
tujuan (Management by objective  MBO).

7.      Proses Penyusunan Anggaran

1. Organisasi

Departemen Anggaran dan Komite Anggaran

Departemen anggaran biasanya melapor ke kontroler korporat, menangani arus

informasi dari sistem pengendalian manajemen. Komite anggaran terdiri dari anggota-
anggota manajemen senior, seperti Chief Executive Officer (CEO), Chief Operating
Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO). Komite tersebut  meninjau dan
menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran.

2. Penerbitan Pedoman

Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan

pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan ke semua manajer.
Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan
dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui,
khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir.

3. Usulan Awal Anggaran

Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu dengan

stafnya, mengembangkan permintaan anggaran, Karena sebagian besar pusat tanggung
jawab akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain
yang sama seperti yang mereka miliki saat ini, maka anggaran ini didasarkan pada
tingkatan yang ada, yang dikemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.

4.Negosiasi

Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Ini merupakan

inti dari proses tersebut. Alasan cenderung untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian.

5. Tinjauan dan Persetujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi.
Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan
potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya. Sebagian, analisis
mempelajari konsistensi-misalnya, apakah anggaran produksi konsisten dengan rencana
volume penjualan? Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran
kepada CEO.  CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan
direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi pada bulan Desember, tepat sebelum awal tahun
anggaran.

PENGERTIAN SISTEM PENGENDALIAN ANGGARAN

Suatu sistem pengendalian perusahaan dengan menggunakan anggaran sebagai

alatnya. Pengendalian adalah upaya untuk menjamin agar sasaran perusahaan tercapai
dan anggaran dipakai sebagai patokan untuk menentukan arah. Jadi, dalam
pengendalian anggaran, yang dikendalikan bukan anggarannya, melainkan perusahaan.
Anggaran hanya merupakan alat belaka.
Untuk mencapai sasaran, perusahaan harus melakukan perencanaan, dan anggaran
merupakan bagian dari perencanaan tersebut. Untuk mengetahui letak sistem
pengendalian anggaran dalam rangka perencanaan, kita harus terlebih dahulu
memahami arti perencanaan itu sendiri.

Advertisement

Perencanaan adalah proses pengambilan keputusan mengenai sasaran yang dituju, serta
cara atau strategi untuk mencapai sasaran tersebut. Sebagai pedoman dalam memilih
strategi untuk mencapai sasaran, harus ditetapkan terlebih dahulu kebijakan, yaitu
batasan-batasan atau ketentuan-ketentuan yang harus diperhatikan dalam memilih
strategi. Penetapan strategi dalam rangka mencapai sasaran jangka panjang disebut
perencanaan jangka panjang dan perencanaan dalam rangka pelaksanaan strategi
disebut program kerja, yang biasanya meliputi kurun waktu 1 tahun, sehingga sering
pula disebut rencana tahunan. Anggaran merupakan penerjemahan program kerja ini ke
dalam nilai uang.

Program fcerja dapat disusun apabila strategi jangka panjang telah ditetapkan, sedang
strategi dapat disusun apabila sasaran serta kebijakan telah ditetapkan. Selanjutnya
anggaran dipergunakan sebagai alat untuk menjamin agar sasaran jangka pendek
maupun jangka panjang dapat tercapai, yaitu dengan membandingkannya dengan
realisasi.

Aspek-aspek dalam Sistem Pengendalian Anggaran. Di dalam menyusun dan

menggunakan ang-garan, harus diperhatikan empat aspek pokok berikut ini.

1. Organisasi peranggaran. Orang yang bertanggung jawab atas tersusunnya anggaran

adalah pucuk pimpinan, karena dia pulalah yang bertanggung ja-wab atas tercapainya
sasaran perusahaan. Untuk melaksanakan tanggung jawab ini, biasanya pucuk pimpinan
membentuk suatu Panitia Anggaran, yang anggotanya terdiri atas pimpinan-pimpinan”
bidang pemasaran, produksi, personalia, keuangan, dan bendaharawan. Panitia
Anggaran diketuai oleh pucuk pimpinan dan sebagai koordinator pelaksana teknis
penyusunan anggaran ditunjuk seorang Kepala Anggaran yang biasanya diambil dari
peioOnalia di bidang keuangan, setaraf dengan manajer keuangan.
Tugas Panitia Anggaran adalah: menerima dan menilai anggaran yang diajukan oleh
divisi-divisi atau bagian-bagian, serta memberikan saran-saran kepada mereka;
menyelesaikan pertentangan kepentingan antara bagian yang satu dan lainnya;
memberikan saran perubahan serta persetujuan atas rencana anggaran yang diajukan;
menerima, mempelajari dan menganalisis laporan realisasi dengan jalan membandinoka
anggaran dengan realisasinya; memberikan saran tentang kemungkinan-kemungkinan
perubahan kebijak” an serta prosedur anggaran; menyusun buku pedoman anggaran.

2. Prosedur penyusunan anggaran. Pada dasarnya penyusunan anggaran dapat dibagi ke

dalam tiga ta-hap sebagai berikut: (1) Tahap perencanaan strategik. Tahap ini berjangka
waktu 5 tahun atau lebih, dan meliputi kegiatan-kegiatan sebagai berikut: (a) peninjauan
umum tentang perkembangan jenis in dustri perusahaan yang bersangkutan, baik secara
nasional maupun internasional.

2.2 ANALISIS LAPORAN KINERJA

Laporan Kinerja (performance report) adalah laporan yang umumnya disajikan

setiap periode (bulan) dan mengikuti bentuk yang sudah distandarisasi yangdirancang
secara kusus untuk mempermudah manajemen melakukan pengendalian intern.

Ciri khas dari sebuah laporan pelaksanaan adalah bahwa laporan pelaksanaan dapat
menunjukkan varian antara hasil sesungguhnya dan standar yang dianggarkan serta
menunjukkan varian yang signifikan yang perlu diteliti secara seksama

Beberapa kemungkinan yang harus dipertimbangkan dalam menilai dan meneliti suatu
varians untuk menentukan penyebabnya, adalah:

• Varians tidak materiil.

• Varians disebabkan pelaporan.

• Varians disebabkan keputusan manajemen tertentu.

• Varians disebabkan faktor yang tidak dapat dikendalikan tetapi dapat ditentukan.

Beberapa cara menyelidiki varians untuk menentukan penyebabnya.

Musyawarah dengan pengawas.

a.Menganalisa suatu kerja

b.Observasi langsung ke lapangan

c.Pemeriksaan oleh akuntan

d.Analisa varian

Kegunaan analisa varians:

a.Untuk menyelidiki varians antara hasil sesungguhnya pada periode berjalan dan
sebelumnya.

b.Untuk menyelidiki varians antara hasil sesungguhnya dan biaya standar.

c.Untuk menyelidiki varians hasil sesungguhnya dengan tujuan yang direncanakan.

d.Analisis varian sering dilakukan dalam keadaan:

Analisa varians antara hasil actual periode berjalan dengan hasil actual periode
sebelumnya dimana sebagai dasar acuan.

Analisa varians antara hasil actual dengan biaya standard. Biaya standar sebagai dasar
acuan.

Analisa varian antara hasil actual dengan sasaran yang direncanakan.

Perencanaan tidak matang, ditandai dengan:

a.Pendekatan tidak bottom up

b.Tingginya revisi anggaran

c.Penetapan target keuangan masih bersifat formatif

d.Alokasi anggaran masih terkonsentrasi.

Permasalahan peraturan.
Proses finalisasi yang memakan waktu.

Belum ada sistem dalam sistem/mekanisme pengendalian untuk realisasi anggaran.

Analsis selisih secara keseluruhan

Merupakan sekumpulan kegiatan, aktivitas dan proses yang saling berkaitan untuk
memecahkan masalah atau memecahkan komponen menjadi lebih detail dan
digabungkan kembali lalu ditarik kesimpulan.

Kegiatannya seperti mengorganisasikan data, mengelompokkan data, mengklasifikasi

data, memaparkan data dan menarik kesimpulan dari keseluruhan data tersebut.

Bentuk dari kegiatan analisa salah satunya yaitu merangkum data mentah menjadi
sebuah informasi yang bisa disampaikan ke khalayak.

Segala macam bentuk analisis menggambarkan pola-pola yg konsisten di dalam data,

sehingga hasil analisa dpt dipelajari dan diterjemahkan dgn singkat dan penuh makna.

Contoh penyebab analisis selisih ½

Bahan baku: Selisih harga bahan baku, Selisih efisiensi bahan baku.

Upah langsung: Selisih tingkat upah.

Biaya overhead: Selisih budget, kapasitas dll.

Varian harga jual: selisih antara harga jual sesungguhnya dan harga jual yang
dianggarkan dikalikan penjualan sesungguhnya.

Varian kuantitas penjualan: selisih antara penjualan sesungguhnya dengan yang

dianggarkan, dikalikan harga jual yang dianggarkan.

Varian harga beli: varian antara rata rata harga beli sesungguhnya dan rata rata harga
beli dianggarkan, dikalikan volume pembelian sesungguhnya.

Contoh penyebab analisis selisih 2/2

Varian pemakaian bahan baku: varian antara kuantitas standar bahan baku dipakai dg
kuantitas sesungguhnya, bahan baku yang dipakai dikalikan dg harga standar bahan
baku per satuan.
Varian kuantitas pembelian: varian antara volume pembelian yg sesungguhnya dan
volume pembelian yg dianggarkan dikalikan rata rata harga beli yang dianggarkan.

Varian efisiensi tenaga kerja: varian antara jumlah jam kerja langsung yg sesungguhnya
dikerjakan dan jumlah jam kerja langsung standar yg diperkenankan, dikalikan upah
standard.

Varian pengeluaran: perbedaan yang disebabkan oleh pengeluaran yang lebih kecil dari
yang dianggarkan.

Kerangka kerja utk melakukan analisis selisih yang terjadi menggunakan ide-ide sbb:

Menentukan faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.

Pecah seluruh selisih laba berdasarkan faktor-faktor kunci penyebab selisih tersebut.

Memfokuskan pada pengaruh laba dari selisih yang disebabkan oleh masing-masing
faktor penyebab.

Berusaha menghitung pengaruh yang spesifik.

Menambah kompleksitas secara berurutan.

Menghentikan proses apabila penambahan kompleksitas pada tingkatan tertentu tidak

menambah kejelasan mengenai faktor-faktor yang mendasari selisih laba secara
keseluruhan.

Analisis selisih dalam praktek

Beberapa hal yang menyebabkan perbedaan dalam praktek yaitu:

• Perbandingan periode waktu

• Memfokuskan pada laba kotor

• Standar evaluasi

• Full Cost System

Keterbatasan analisis selisih

Tidak menjelaskan alasan terjadinya selisih dan tidak menjelaskan tindakan yang perlu
dilakukan sebagai tindak lanjutnya.

Tidak memberikan penjelasan apakah selisih yang terjadi tersebut penting atau tidak.

Penyeimbang selisih akan membingungkan pembaca laporan.

Manajer menjadi lebih tergantung pada keterangan & ramalan.

Hanya menunjukkan apa yang telah terjadi, tidak menunjukkan apa pengaruh dimasa
mendatang terhadap tindakan yang telah dilakukan manajer.

Paradigma manajemen lama dan baru

Paradigma dan teori manajemen lama dilandasi konsep kapitalisme yang materialistik
dalam pencapaian kinerja paling optimal.

Paradigma dan teori manajemen baru dilandasi konsep bahwa semangat dan perilaku
dari anggotanya yang cerdas, memiliki jejaring kerjasama luas, serta bersikap dan
berperilaku etik secara konsisten pada waktu menjalankan kegiatan kerja dan usaha
untuk pencapaian kinerja yang optimal.

2.3 PENGENDALIAN ORGANISASI JASA

Sistem pengendalian manajemen tidak hanya menyangkut aspek manufaktur

saja. Sistem pengendalian manajemen juga berfungsi pada sektor jasa. Dalam proses
pengendaliannya, sektor jasa mempunyai karakteristik yang relatif berbeda dibanding
sektor manufaktur. Sistem pengendalian manajemen yang akan dibahas adalah
dikhususkan pada organisasi jasa profesional (konsultan hukum, pengacara, akuntansi
dan profesi sejenis), rumah sakit, nirlaba (yayasan), pemerintah dan organisasi dagang
(agen, distributor, pengecer).
Selain membahas mengenai sistem pengendalian manajemen pada sector jasa, makalah
ini juga membahas mengenai sistem pengendalian manajemen pada perusahaan jasa
keuangan. Perusahaan jasa keuangan merupakan perusahaan yang bidang utamanya
adalah mengelola uang. Pada dasarnya perusahaan ini bertindak sebagai penengah
yakni ia memperoleh uang dari para deposan atau penabung dan meminjamkannya
pada perorangan atau perusahaan. Tindakan lainnya adalah pemindah resiko (risk
shifters), yakni memperoleh uang dalam bentuk premi, menginvestasikan premi
tersebut dan menerima resiko terjadinya peristiwa tertentu seperti kematian atau
kerusakan. Tindakan lainnya adalah sebagai pedagang yakni membeli dan menjual
sekuritas baik untuk mereka sendiri ataupun nasabahnya. Melihat bidang usaha yang
dijalankan, maka perusahaan jasa keuangan mempunyai beberapa masalh terhadap
pengendalian manajemennya yang berbeda dari perusahaan jasa lainnya..

2.1 Pengendalian Manajemen Pada Organisasi Jasa

2.1.1 Perusahaan Jasa Secara Umum

Beberapa hal yang membedakan sektor manufaktur dan sektor jasa :

1. Tidak adanya persediaan penyangga

Persediaan pada perusahaan manufaktur dimaksudkan untuk menjamin kontinuitas

produksi, serta untuk menjamin produk jadi selalu tersedia pada saat dibutuhkan oleh
konsumen. Namun karakteristik persediaan ini tidak ditemukan dalam industri jasa.
Perusahaan jasa harus berupaya meminimalkan kapasitas yang tidak terpakai. Biaya
yang terjadi pada organisasi jasa merupakan biaya tetap dalam jangka pendek. Variabel
kunci untuk organisasi jasa adalah seberapa besar kapasitas yang dipunyai oleh
perusahaan jasa untuk dibandingkan dengan permintaan akan jasa yang ada.

2. Kesulitan dalam pengawasan kualitas

Perusahaan manufaktur bisa memeriksa produknya sebelum dikirimkan ke pelanggan,

dan kualitas barang yang dikirim bisa diukur secara kasat mata atau dengan instrument
tertentu. Sedangkan perusahaan jasa tidak bisa melakukan hal yang sama seperti
barang. Penilaian atas kualitas jasa terjadi pada saat jasa itu diberikan dan seringkali
subyektif.
3. Penggunaan tenaga kerja yang intensif

Perusahaan manufaktur menambah peralatan dan otomasi alat produksinya dengan

maksud menggantikan tenaga kerja dan mengurangi biaya.perusahaan jasa tidak
melakukan itu, tetapi dimaksudkan untuk lebih meningkatkan pelayanan.

4. Organisasi dengan multi unit

Beberapa organisasi jasa mengoperasikan beberapa unit di lokasi yang berbeda yang
masing-masing relatif kecil. Karena unit-unit tersebut berbeda dalam menyediakan
pelayanan, perhatian khusus diperlukan untuk memperbandingkan kinerja masing-
masing unit. Teknik seperti menyesuaikan perbedaan seperti ini disebut data
envelopment analysis. Teknik ini mengidentifikasi unit yang paling efisien dengan
menggunakan metode statistic atas berbagai perbedaan yang diizinkan.

2.1.2 Organisasi Profesional

Organisasi yang dimaksud dalam hal ini adalah organisasi litbang, lembaga hukum,
rumah sakit, arsitek, konsultan,biro iklan usaha seni, dan olahraga dimana produknya
merupakan jasa professional.

• Karakteristik khusus:

1. Tujuan

Perusahaan profesional mempunyai relative sedikit asset yang dapat dilihat, asset
utamnya adalah kemampuan professional stafnya, dimana nilai ini tidak tampak dalam
laporan keuangan. Tujuan keuangan utamanya adalah menyediakan kompensasi yang
sepadan pada para profesionalnya. Pada banyak organisasi, Tujuan yang hendak dicapai
biasanya berkaitan dengan ukuran organisasi. Kecenderungan alamiah yang terjadi
adalah ukuran sukses suatu organisasi biasanya juga dilihat dari besar kecilnya
organisasi. Tujuan ini menunjukkan skala ekonomi dalam penggunaan berbagai usaha
dari staf kantor pusat organisasi dan unit-unit pertanggunjawaban agar tidak kalah
dalam persaingan.

2. Profesional
Organisasi professional lebih banyak mengandalkan tenaga kerja, dan tenaga kerja
dalam hal ini merupakan bentuk khusus. Professional biasanya cenderung tidak
membebani keputusannya dari sudut pengaruh keuangannya, mereka ingin
mengerjakan sebaik mungkin dengan mengabaikan biayanya. Karena profesional
merupakan sumber daya terpenting dalam suatu perusahaan.

3. Ukuran Output

Output dari suatu organisasi profesional tidak bisa diukur dengan ukuran fisik, seperti
unit, ton dan lain-lain. Output dalam hal ini adalah efektivitas kerja. Pendapatan yang
diperoleh biasanya merupakan ukuran output pada sejumlah organisasi profesi, namun
ukuran seperti ini lebih berhubungan pada jumlah jasa yang dilakukan, tidak berkaitan
dengan mutu, walau kualitas yang jelek dalam jangka panjang akan mengurangi
pendapatan. Pekerjaan yang dilakukan oleh banyak profesionaltidak repetitive atau
berulang-ulang. Hal ini menyulitkan dalam perencanaan waktu yang diperlukan untuk
menyelesaikan satu tugas, dan juga penilaian atas kinerja yang telah dilakukan.
Beberapa pekerjaan biasanya repetitive, misalnya mencatat kontrak penjualan dan
membuat draft tugas.

4. Ukuran Kecil

Dengan beberapa pengecualian, seperti kantor lembaga hokum, akuntan, organisasi

professional biasanya relative kecil dan berlokasi pada satu tempat saja. Manajer puncak
pada organisasi seperti ini bisa mengawasi dan memotivasi pegawainya secara langsung
dan pendekatan pribadi saja. Sehingga, kebutuhan untuk sistem pengendalian
manajemen tidaklah merupakan hal yang mendesak.

5. Pemasaran

Pada perusahaan manufaktur, pemilihannya jelas antara kegiatan produksi dan

pemasaran. Pada organisasi profesi pemilihan tersebut tidak ada. Pemasaran pada
dasarnya merupakan kegiatan inti pada semua organisasi.

• Sistem Pengendalian Manajemen

1. Penentuan Harga
Harga jual dari pekerjaan yang dilakukan pada organisasi profesi biasabya ditetapkan
secara tradisional. Tarif biasanya didasrkan pada jam kerja untuk kompensasi dengan
tingkat profesionalnya, ditambah biaya overhead dan laba. Biasanya juga dibebankan
biaya tetapnya.

2. Pusat laba dan harga transfer

Organisasi nirlaba biasanya menggunakan pusat laba. Unit pendukung, seperti

pemeliharaan,proses informasi,transformasi, telekomunikasi, percetakan dan sejumlah
material dan jasa, membebankan uang yang dikonsumsinya pada jasa yang
diberikannya.

3. Perencanaan strategi dan pengangaran

Pada umumnya, sistem perencanaan strategi dibuat tidak sebaik pada perusahaan
manufaktur. Pada organisasi profesi, asset utamanya adalah orang, dan walaupun
terjadi fluktuasi jangka pendek pegawainya, perubahan ukuran dan kompensasiuntuk
stafnya lebih mudah dibuat dan direvisi dimana perlu.

4. Pengawasan operasi

Perhatian yang besar hendaknya diberikan pada penjadwalanwaktu dan professional

tersebut. The billed time ratio adalah rasio jumlah jam yang dipakai terhadap total jam
kerja yang tersedia dari professional tersebut, diawasi dengan cermat. Ketidakmampuan
untuk menciptakan standar kerja dan ukuran prestasinya, akan membawa dampak
terhadap perencanaan dan pengendalian tugas sehari-hari.

5. Ukuran prestasi dan penghagaan

Kinerja professional cukup mudah dinilai. Namun ada juga kinerja professional yang
cukup sulit dunilai. Untuk beberapa kondisi, ukuran prestasi biasanya tersedia.

2.1.3 Organisasi Perawatan Kesehatan

Organisasi yang dimaksud dalam hal ini adalah rumah sakit,klinik, rumah sakit bersalin,
laboratorium kesehatan, dan organisasi sejenis lainnya. Pada dasarnya ciri-ciri organisasi
seperti ini merupakan organisasi nirlaba, tapi banyak juga diantaranya yang merupakan
perusahaan yang berorientasi laba.

• Ciri-ciri khusus:

1. Kesulitan dalam masalah sosial

Masyarakat sering dihadapkan dengan pelayanan rumah sakit yang tidak bagus,
tingginya tarif rumah sakit, tingginya obat dan masalah-masalah lainnya. Dilain sisi
jumlah orang sakit terus bertambah karena kemajuan pengobatan memperpanjang
harapan hidup manusia, yang pada gilirannya membutuhkan perawatan. Pihak yang
menyediakan layanan kesehatan sebenarnya sadar akan masalah ini, namun diperlukan
mekanisme tertentu yang tidak saling merugikan antara penyedia dan pemakai
perawatan kesehatan.

2. Perubahan penyedia jasa perawatan kesehatan

Dengan meningkatnya biaya perawatan kesehatan, perubahan signifikan terjadi dalam

hal pelayanan perawatan, yang dulunya dilakukan oleh beberapa penyedia perawatan
kesehatan. Banyak jasa yang sebelumnya dilakukan oleh rumah sakit,sekarang cukup
dilakukan oleh klinik tertentu saja.

3. Profesional

Pengaruh pengendalian manajemen pada professional ini sama dengan yang terjadi
pada organisasi profesional lainnya. Loyalitas mereka biasanya lebih mengarah pada
profesi, tidak pada organisasi.manajer bagian pada dasarnya merupakan seorang
professional yang melakukan fungsi manajemennya hanya pada paruh waktu.

4. Pentingnya pengendalian mutu

Industri kesehatan banyak berkaitan dengan kehidupan manusia, sehingga kualitas jasa
yang diberikan harus benar-benar diperhatikan. Pada periode tertentu diperlukan
pengkajian ulang tentang prosedur operasi atau pembedahan, pengkajian ulang
terhadap dokter pribadi.

2.1.4 Organisasi Nirlaba

Organisasi nirlaba menurut definisi hukumnya merupakan organisasi yang tidak bisa
mengalihkan aktiva, pendapatan, atau keuntungannya kepada anggota, pegawai atau
direktur oeganisasi tersebut.Tetapi dalam hal ini, organisasi tentu saja bisa memberi
semacam kompensasi atas jasa ataupun barang yang diberikan oleh pegawai maupun
anggota organisasi tersebut. Definisi ini juga tidak berarti organisasi dilarang
memperoleh pendapatan yang diperhitungkan sebagai labanya. Yang dilarang adalah
distribusi laba tersebut. Organisasi nirlaba memerlukan laba yang tinggi untuk
menyediakan modal kerja dan sebagai penjagaan di masa paceklik perolehan dana.

• Ciri-ciri khusus :

1. Tidak ada ukuran dana

Tujuan utama dari kebanyakan usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan bagi
pemiliknya. Laba dalam hal ini merupakan ukuran prestasi terhadap tujuan yang telah
ditetapkan. Tujuan dan ukuran seperti ini tidak kita jumpai pada organisasi nirlaba.
Ketiadaan ukuran kuantitas dalam penghargaan kinerja manajemen merupakan masalah
yang serius bagi penerapan pengendalian manajemen pada organisasi nirlaba. Laporan
keuangan merupakan laporan yang sangat bermanfaat pada organisasi nirlaba, sama
seperti pada dunia usaha. Walaupun kinerja keuangan tidak merupakantujuan dominan
pada orgaisasi nirlaba, tapi tujuan seperti ini tetap perlu karena tanpa pendapatan yang
sedikit melebihi biaya sulit bagi suatu organisasi nirlaba untuk bertahan hidup.

2. Kontribusi modal

Hanya sedikit perbedaan utama pada pencatatan transaksi akuntansi pada unit usaha
dan organisasi nirlaba, yakni yang berkaitan dengan modal pada neraca. Sedangkan
persamaannya adalah baik organisasi laba maupun nirlaba menyatakan peningkatan
modal jika terjadi peningkatan pendapatan labanya. Ada dua kategori kontribusi modal
yaitu dalam bentuk bangunan dan sumbangan. Penerimaan kontribusi aktiva modal
tidak merupakan pendapatan. Organisasi nirlaba mempunyai dua bentuk laporan
keuangan, bentuk pertama berkaitan dengan kegiatan operasional dan termasuk di
dalamnya adalah laporan operasional, neraca, dan laporan cash flow, semuanya sama
seperti yang ditemui di dunia usaha umumnya. Bentuk kedua berkaitan dengan
kontribusi modal, dan lapran ini berisikan laporan kontribusi modal inflow dan outflow
selama satu periode dan neraca yang melaporkan kontribusi aktiva modal dan yang
berkaitan dengan hutang dan modal.

3. Akuntansi dana

Banyak organisasi nirlaba menggunakan pencatatan system akuntansinya dengan cara

akuntansi dana. Rekening disimpan terpisah untuk beberapa dana yang masing-masing
seimbang dengan sendirinya.

4. Aturan

Organisasi nirlaba biasanya diatur dan diawasi oleh dewan penyantun (trustee).
Biasanya dewan ini tidak mampu mengidentifikasi masalah sebenarnya. Untuk itulah
diperlukan dewan yang mengatur secara kuat dan bekerja secara efektif.

• Sistem Pengendalian Manajemen

1. Penentuan harga pokok

Kebanyakan organisasi nirlaba tidak memperhatikan dengan serius tentang kebijakan

harga. Harga atas jasa biasanya ditetapkan dengan system biaya penuh (full cost
system). Prinsip ini diterapkan pada jasa-jasa yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
Pada umunya pengendalian manajeman ditetapkan apabila harganya telah ditetapkan
terlebih dahulu sebelum ditetapkannya kinerja atas jasa yang diberikan.

2. Penyusunan anggaran dan perencanaan strategi

Pada organisasi nirlaba yang harus memutuskan alokasi sumber daya yang terbatas
secara bijaksana, perencanaan strategi lebih penting dan lebih banyak memakan waktu
dari pada jenis usahanya itu sendiri. Alat pengendalian manajemen yang paling penting
dalam organisasi seperti ini adalah berkaitan dengan aktivitas keuangan organisasi yakni
anggaran (baik itu pendapatan maupun pengeluaran.)

3. Operasi dan evaluasi

Pada kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui biaya operasional
yang optimum. Banyak organisasi mengalami kesulitan untuk memperoleh dana
terutama dari sumber pemerintah. Hal ini membawa konsekuensi makin diperlukannya
pengendalian manajemen.

2.1.5 Organisasi Pemerintahan

Organisasi pemerintah merupakan organisasi jasa dan kegiatan semacam ini merupakan
salah satu contoh organisasi nirlaba.

• Karakteristik Khusus :

1. Pengaruh politik

Pada organisasi pemerintah, keputusan dihasilkan melalui proses yang berjenjang dan
sering disertai dengan konflik. Tekana politik seperti ini tidak dapat dihindarkan. Tekana
berupa konflik seperti ini biasanya tidak menghasilkan keputusan yang optimum.

2. Informasi publik

Pemerintah biasanya membatasi jumlah informasi yang sensitive dan kontreoversial

yang mengalir melalui sistem pengendalian manajemen formal. Hal ini mengurangi
efektivitas sistem.

3. Sikap yang mengutamakan pelanggan

Pada dasarnya perusahaan yang berorientasi laba maupun nirlaba didukung oleh
pelanggannya dimana ia memperoleh penghasilan dari pelanggannya tersebut.
Organisasi pemerintah juga didukung oleh masyarakat,mereka memperoleh penghasilan
melalui masyarakat luas.

4. Peraturan pemerintah (Red tape)

Pemerintah telah mengumumkan sejumlah aturan dan regulasi. Beberapa aturan ini
sangat bermanfaat untuk meningkatkan kinerja pemerintah.

5. Kompensasi manajemen

Manajer dan profesional lainnya di organisasi pemerintah biasanya cenderung sedikit

mendapatkan kompensasi dibandingkan yang diperolejh profesional lainnya di swasta.
Kompensasi disini tidak hanya dalam bentuk materi, penghargaan atau yang lebih
konkret kenaikan pangkat secara otomatis adalah beberapa contoh kompensasi yang
dapat diberikan.

6. Akuntansi

Hingga saat ini sistem akuntansi yang dipakai pada organisasi pemerintah sudah kuno
dan tidak mengikuti perkembangan zaman. Disini perlu dilakukan perombakan sistem
akuntansi yang lebih mengacu pada kebutuhan saat ini.

• Sistem Pengendalian Manajemen

1. Penyusunan anggaran dan perencanaan strategis

Perencanaan strategis di organisasi pemerintahan merupakan faktor penting. Keputusan

yang diambil biasanya juga melibatkan pertimbangan politik. Keputusan yang diambil
biasanya dengan mempertimbangkan berbagai faktor tidak hanya faktor ekonomi tapi
juga faktor lainnya.

2. Ukuran kerja

Laba adalah selisih antara pendapatan dan biaya. Biaya pada organisasi pemerintah
dapat diukur sama akuratnya dengan yang di swasta. Pada organisasi pemerintah
pendapatan tidak merupakan output. Karena tidak merupakan ukuran moneter, maka
ukuran pendapatan disoini bisa dilihat dari kualifikasi yang dilakukan. Kualifikasi yang
biasanya dilakukan adalah:

1. Ukuran Hasil (A Result Measure) adalah ukuran output yang menurut dugaan
berhubungan dengan tujuan organisasi.

2. Ukuran Proses (A Proces Measure) adalah ukuran yang berkaitan dengan kegiatan
yang dijalankan oleh pemerintah.

3. Indikator Sosial adalah ukuran yang lebih luas dimana output yang dihasilkan
menunjukkan hasil kerja dari organisasi pemerintah tersebut.

2.1.6 Organisasi Usaha Dagang

Tidak seperti pada organisasi jasa, persediaan merupakan faktor penting pada
perusahaan dagang. Sebenarnya kepala departemen pada organisasi seperti ini disebut
“pembeli”, tidak hanya sekedar manajer, yang menunjukkan pentingnya fungsi
pengadaan. Alat pengawasan yang prinsip adalah dimungkinkannya untuk membeli
yakni jumlah maksimum yang boleh dibeli oleh pembeli kapan saja. Pengawasan modal
kerja merupakan faktor penting dalam perusahaan dagang. Saat ini organisasi dagang
dan organisasi swasta telah mengembangkan sistem informasi yang memungkinkan satu
perusahaan membandingkan pendapatan, biaya dan elemen lainnya dengan perusahaan
lainnya.

2.2 Pengendalian Manajemen Pada Perusahaan Jasa Keuangan

2.2.1 Perusahaan Jasa Keuangan Secara Umum

• Karakteristik Umum:

1. Aset Moneter

kebanyakan asset perusahaan jasa keuangan adalah moneter. Nilai asset moneter saat
ini lebih mudah diukur dari pada aset fisik lainnya, seperti gedung dan peralatan serta
hak patent dan aktiva tak berwujud lainnya. Mata uang merupakan contoh ekstrem
komoditi fungible. Setiap saat pada suatu waktu rupiah yang dimiliki oleh seluruh
perusahaan mempunyai nilai yang sama dengan nilai nominalnya atau daya belinya.
Daya beli rupiah berubah menurut waktu, tetapi pada masa depan, semua rupiah
mempunyai nilai yang seimbang. Hal ini berarti rupiah yang dipunyai setiap orang
mempunyai kualitas yang sama pada saat diberikan. Aset keuangan juga bisa ditransfer
dari satu pemilik ke pemilik lain dengan cepat dan mudah.

2. Jangka Waktu Untuk Transaksi

Kesuksesan atau kegagalan pengeluaran obligasi, pinjaman hipotik pada seseorang atau
kebijakan asuransi jiwa mungkin tidak diketahui selama 30 tahun atau lebih. Selama
periode ini, ketepatan dari pinjaman ataupun kebijakannya mungkin berubah, daya beli
uang tersebut tentu saja berubah. Ini berarti kinerja akhir meliputi otorisasi dan
penyusutan pinjaman, atau penjualan dan penetuan harga kebijakan asuransi, tidak bisa
diukur pada saat keputusan awal dibuat. Hal ini berarti pengawasan membutuhkan
suatu alat yang mensurvei keabsahan secara berkala transaksi selama periode tertentu,
termasuk pemeriksaa berkala semua pinjaman yang beredar.

3. Risiko dan penghargaan

Banyak perusahaan jasa keuangan dalam bisnis menerima risiko dalam bentuk
penghargaan, kebanyakan keputusan usaha melibatkan keseimbangan risiko dan
penghargaan. Makin besar risiko, makin besar penghargaan yang diterima. Pada
perusahaan jasa keuangan, keseimbangan ini nampak jelas pada investasi usaha, seperti
melibatkan pembelian mesin atau pengenalan produk baru. Tarif bunga atas pinjaman
dan premi pada polis asuransi didasari asumsi risiko yang akan terjadi.

4. Regulasi

Perusahaan jasa keuangan diatur secara ketat. Bank dan pedagang sekuritas diatur oleh
undang-undang dan peraturan lainnya. Walaupun regulasi ini diperlukan, beberapa
aturan ini melarang praktik usaha tertentu dan aturan akuntansi khusus lainnya berbeda
dari akuntansi yang berlaku umum (GAAP). Untuk keputusan tertentu, pengaruh baik
akuntansi GAAP maupun akuntansi pada regulasi tersebut harus dipertimbangkan.

2.2.2 Bank Komersial dan Lembaga pembiayaan

• Karakteristik Umum :

1. Modal Yang Diatur

Kemampuan suatu bank untuk meminjamkan atau menginvestasikan uang diatur oleh
pemerintah dimana modal setidaknya harus seimbang dengan persentase tertentu dari
asetnya

2. Produk Baru

Hingga saat ini kegiatan bank komersial umumnya berkaitan dengan kegiatan
menyimpan dan meminjamkan uang, dengan jumlah pendapatan yang relative kecil
dihasilkan dari fee yang dibebankan untuk mengelola dana trust dan pengamanan asset
konsumen. Bank melengkapi beberapa jasa untuk nasabahnya tanpa beban atau dengan
beban tidak langsung yang dihasilkan dari perolehan perusahaan dalam menjaga
keseimbangan minimum tertentu.

3. Risiko

Bank dihadapkan dengan 3 bentuk risiko:

1. Risiko kredit, yakni risiko dimana suatu pinjaman tidak bisa kembali.

2. Risiko tingkat bunga, yakni selisijh antara bunga yang dibayarkan pada deposito dan
tarif yang diperoleh atas pinjaman dan investasi, akan berubah dengan cara yang tak
tampak.

3. Risiko transaksi, yakni risiko kesalahan dalam proses transaksi.

4. Otomasi

Di semua bank fungsi penabungan dan penarikan biasanya otomatis.untuk jumlah

transaksi yang besar dilakukan melalui Automatic Teller Machine (ATM). Banyak
keputusan peminjaman juga terotomatisasi. Bahkan fungsi-funsi seperti ini
terotomatisasi diman para ahli percaya bahwa dalam waktu dekat hanya fungsi
karyawan pada kantor cabang yang masih melayani kepuasan pelanggan.

• Implikasi Pengendalian Manajemen

Jika cabang-cabang diperlakukan sebagai pusat laba masalah-masalah berikut perlu

diperhatikan :

1. Hubungan tarif dan jangka waktu deposito terhadap tarif dan jangka waktu pinjaman

2. Volume deposit

3. Kerugian pinjaman

4. Biaya

5. Pendapatan bersama

6. Harga transfer
2.2.3 Perusahaan Sekuritas

Karakteristik perusahaan sekuritas yang relevan dengan pengendalian manajemen

cukup berbeda dari beberapa organisasi terdahulu.

Perbedaaan tersebut adalah :

1. Kepentingan hubungan pelanggan

Produk dari perusahaan sekuritas adalah tidak tampak, dan mutunya sulit diukur. Isi
kualitas prinsipnya adalah kemampuan professional perusahaan. Sikap langganan
terhadap perusahaan terutama dipengaruhi oleh penilaian mereka tentang professional
yang biasa berhubungan dengan mereka

2. Stars dan kerjasama tim

Pelaku bintang struktur organisasi perusahaan sekuritas relative mempunyai tingkatan

yang sedikit, dan hubungan antara atasan dan bawahan lebih bersifat informal dan tidak
terstruktur. Bintang-bintang yang berdagang sekuritas biasanya dibantu professional
lain, yang beberapa diantaranya merupakan bintang juga. Untuk suatu tugas yang
penting, professional terdepan mungkin mengadopsi suatu tim yang bekerja pada suatu
proyek, terkadang full time tapi lebih sering paruh waktu.

3. Kebutuhan akan aliran informasi yang cepat

Banyak sekuritas dan komoditi yang didaftarkan pada bursa-bursa dunia yang masing-
masing wilayah mempunyai zona waktu yang berbeda. Oleh karenanya perusahaan
sekuritas menjalankan usaha perdagangan 24 jam per hari. Setiap trader mempunyai
sebuah buku yang menunjukkan posisi perubahan pada masing-masing sekuritas dimana
ia bertanggung jawab. Setiap trader juga mempunyai layer computer yang menunjukkan
informasi tentang perkembangan seluruh dunia yang mungkin saja mempengaruhi
harga. Pengembangan dan pemeliharaan system informasi pada perusahaan sekuritas
merupakan fungsi yang sangat penting.

4. Fokus pada kinerja jangka pendek

Perusahaan sekuritas cenderung memfokuskan pada kinerja jangka pendek, dan jangka
pendek yang mereka maksudkan adalah kuartalan. Bukti merupakan kelas investor
terbesar dan mereka mempunyai sedikit keuntungan pada kelas berjalan, karena tujuan
meeka adalahj menyediakan dana untuk pembayaran yang harus dilakukan sepanjang
waktu para pensiunan. Focus jangka pendek ada karena tidak seorang pun tau apa yang
akan terjadi dimasa depan dan terutama karena bukti jangka pendek ini telah menjadi
tradisi.

5. Pengukuran Kinerja Keuangan

Kinerja keuangan perusahaan sekuritas dan manajer atau professional lainnya terutama
diukur atas dasar pendapatan dan kedua berdasarkan laba kotor. Sedikit upaya yang
diperlukan untuk mengukur laba bersih dari berbagai aktivitas atau perseorangan.

2.2.4 Perusahaan Asuransi

Ada dua bentuk perusahaan asuransi yaitu asuransi jiwa dan asuransi kecelakaan.
Perusahaan asuransi jiwa mengumpulkan premi dari pemegang polis, menginvestasikan
premi ini, dan membayarkan sejumlah tertentu apabila pemegang polis meninggal.
Seluruh kontrak asuransi jiwa biasanya memasukkan suatu tampilan investasi yakni
bagian dari premi yang membawa pengembangan dari nilai kas polis tersebut.
Perusahaan asuransi kecelakaan mengumpulkan premi, menginvestasikan, dan
membayarkan kepad apemegang polis sejumlah kerugian tertentu.

Masalah pengendalian manajemen dalam perusahaan asuransi khususnya asuransi jiwa

adalah mereka tidak mengetahui laba dari penjualan polis saat ini sampai beberapa
tahun berikutnya. Mereka membuat premi didasarkan estimasi terbaik dari aluran
masuk dan keluaran dari polis tersebut. Walaupun laba tidak segera diketahui,
manajemen tidak bias menunggu terlalu lama untuk menghasilkan keputusan
pengendalian sehingga diperlukan informasi saat ini.

Aktuaris menghitung suatu premi tentatif, dan premi akhir menunjukkan penilaian orang
pemasaran tentang bagusnya polis tersebut dan premi yang dibebankan oleh pesaing.
Perhitungan aktuaris mempertimbangkan faktor-faktor berikut :

• Biaya akuisisi

• Biaya pemberian jasa

• Laba

• Kemungkinan kehilangan

• Pendapatan investasi

• Kemungkinan pembayaran

• Pajak penghasilan

• Tingkat laba yang diinginkan

Pengukuran kinerja penjualan lebih difokuskan pada volume penjualan dan tidak hanya
sekedar tingkat laba. Komisi didasarkan atas premi tahun pertama atau awal tahun, atau
atas jumlah polis yang tertulis.

2.4 PENGENDALIAN MANAJEMEN PDA PERUSAHAAN JASA KEUANGAN

Perusahaan jasa keuangan merupakan perusahaan yang bidang utamanya

mengelola uang. Pada dasarnya perusahaan ini bertindak sebagai penengah yakni ia
memperoleh uang dari para deposan atau penabung dan meminjamkannya pada
perorangan atau perusahaan.

Perusahaan Jasa Keuangan Secara Umum

Karakteristik Umum:

1.Aset Moneter

Kebanyakan asset perusahaan jasa keuangan adalah moneter. Nilai asset moneter saat
ini lebih mudah diukur dari pada aset fisik lainnya, seperti gedung dan peralatan serta
hak patent dan aktiva tak berwujud lainnya. Mata uang merupakan contoh ekstrem
komoditi fungible. Setiap saat pada suatu waktu rupiah yang dimiliki oleh seluruh
perusahaan mempunyai nilai yang sama dengan nilai nominalnya atau daya belinya.
Daya beli rupiah berubah menurut waktu, tetapi pada masa depan, semua rupiah
mempunyai nilai yang seimbang. Hal ini berarti rupiah yang dipunyai setiap orang
mempunyai kualitas yang sama pada saat diberikan. Aset keuangan juga bisa ditransfer
dari satu pemilik ke pemilik lain dengan cepat dan mudah.

2.Jangka Waktu Untuk Transaksi

Kesuksesan atau kegagalan pengeluaran obligasi, pinjaman hipotik pada seseorang atau
kebijakan asuransi jiwa mungkin tidak diketahui selama 30 tahun atau lebih. Selama
periode ini, ketepatan dari pinjaman ataupun kebijakannya mungkin berubah, daya beli
uang tersebut tentu saja berubah. Ini berarti kinerja akhir meliputi otorisasi dan
penyusutan pinjaman, atau penjualan dan penetuan harga kebijakan asuransi, tidak bisa
diukur pada saat keputusan awal dibuat. Hal ini berarti pengawasan membutuhkan
suatu alat yang mensurvei keabsahan secara berkala transaksi selama periode tertentu,
termasuk pemeriksaa berkala semua pinjaman yang beredar.

3.Risiko dan penghargaan

Banyak perusahaan jasa keuangan dalam bisnis menerima risiko dalam bentuk
penghargaan, kebanyakan keputusan usaha melibatkan keseimbangan risiko dan
penghargaan. Makin besar risiko, makin besar penghargaan yang diterima. Pada
perusahaan jasa keuangan, keseimbangan ini nampak jelas pada investasi usaha, seperti
melibatkan pembelian mesin atau pengenalan produk baru. Tarif bunga atas pinjaman
dan premi pada polis asuransi didasari asumsi risiko yang akan terjadi.

4.Regulasi

Perusahaan jasa keuangan diatur secara ketat. Bank dan pedagang sekuritas diatur oleh
undang-undang dan peraturan lainnya. Walaupun regulasi ini diperlukan, beberapa
aturan ini melarang praktik usaha tertentu dan aturan akuntansi khusus lainnya berbeda
dari akuntansi yang berlaku umum (GAAP). Untuk keputusan tertentu, pengaruh baik
akuntansi GAAP maupun akuntansi pada regulasi tersebut harus dipertimbangkan.

•Bank Komersial dan Lembaga pembiayaan

KarakteristikUmum:
1.Modal yang diatur

Kemampuan suatu bank untuk meminjamkan atau menginvestasikan uang diatur oleh
pemerintah dimana modal setidaknya harus seimbang dengan
persentasetertentudariasetnya

2.Produk Baru

Hingga saat ini kegiatan bank komersial umumnya berkaitan dengan kegiatan
menyimpan dan meminjamkan uang, dengan jumlah pendapatan yang relative kecil
dihasilkan dari fee yang dibebankan untuk mengelola dana trust dan pengamanan asset
konsumen. Bank melengkapi beberapa jasa untuk nasabahnya tanpa beban atau dengan
beban tidak langsung yang dihasilkan dari perolehan perusahaan dalam menjaga
keseimbangan minimum tertentu.

3.Risiko

Bank dihadapkan dengan 3 bentuk risiko:

1. Risiko kredit, yakni risiko dimana suatu pinjaman tidak bisa kembali.

2. Risiko tingkat bunga, yakni selisijh antara bunga yang dibayarkan pada deposito dan
tarif yang diperoleh atas pinjaman dan investasi, akan
berubahdengancarayangtaktampak.

3. Risiko transaksi, yakni risiko kesalahan dalam proses transaksi.

4.Otomasi

Di semua bank fungsi penabungan dan penarikan biasanya otomatis.untuk jumlah

transaksi yang besar dilakukan melalui Automatic Teller Machine (ATM). Banyak
keputusan peminjaman juga terotomatisasi. Bahkan fungsi-funsi seperti ini
terotomatisasi diman para ahli percaya bahwa dalam waktu dekat hanya fungsi
karyawan pada kantor cabang yang masih melayani kepuasan pelanggan.

•Implikasi Pengendalian Manajemen

Jika cabang-cabang diperlakukan sebagai pusat laba masalah-masalah berikut perlu
diperhatikan:

1. Hubungan tarif dan jangka waktu deposito terhadap tarif dan jangka waktu pinjaman

2.Volume deposi

3.Kerugian pinjaman

4.Biaya

5.Pendapatan

6. Harga transfer

•Perusahaan Sekuritas

Karakteristik perusahaan sekuritas yang relevan dengan pengendalian manajemen

cukup berbeda dari beberapa organisasi terdahulu.

Perbedaaan tersebut adalah:

1.Kepentingan hubungan pelanggan

Produk dari perusahaan sekuritas adalah tidak tampak, dan mutunya sulit diukur. Isi
kualitas prinsipnya adalah kemampuan professional perusahaan. Sikap langganan
terhadap perusahaan terutama dipengaruhi oleh penilaian mereka tentang professional
yang biasa berhubungan dengan mereka

2.Stars dan kerjasamatim

Pelaku bintang struktur organisasi perusahaan sekuritas relative mempunyai tingkatan

yang sedikit, dan hubungan antara atasan dan bawahan lebih bersifat informal dan tidak
terstruktur. Bintang-bintang yang berdagang sekuritas biasanya dibantu professional
lain, yang beberapa diantaranya merupakan bintang juga. Untuk suatu tugas yang
penting, professional terdepan mungkin mengadopsi suatu tim yang bekerja pada suatu
proyek, terkadang full time tapi lebih sering paruh waktu.

3.Kebutuh akan analiran informasi yangcepat

Banyak sekuritas dan komoditi yang didaftarkan pada bursa-bursa dunia yang masing-
masing wilayah mempunyai zona waktu yang berbeda. Oleh karenanya perusahaan
sekuritas menjalankan usaha perdagangan 24 jam per hari. Setiap trader mempunyai
sebuah buku yang menunjukkan posisi perubahan pada masing-masing sekuritas dimana
ia bertanggung jawab. Setiap trader juga mempunyai layer computer yang menunjukkan
informasi tentang perkembangan seluruh dunia yang mungkin saja mempengaruhi
harga. Pengembangan dan pemeliharaan system informasi pada perusahaan sekuritas
merupakan fungsi yang sangat penting.

4.Fokus pada kinerja jangka pendek

Perusahaan sekuritas cenderung memfokuskan pada kinerja jangka pendek, dan jangka
pendek yang mereka maksudkan adalah kuartalan. Bukti merupakan kelas investor
terbesar dan mereka mempunyai sedikit keuntungan pada kelas berjalan, karena tujuan
meeka adalahj menyediakan dana untuk pembayaran yang harus dilakukan sepanjang
waktu para pensiunan. Focus jangka pendek ada karena tidak seorang pun tau apa yang
akan terjadi dimasa depan dan terutama karena bukti jangka pendek ini telah menjadi
tradisi.

5.Pengukuran Kinerja Keuangan

Kinerja keuangan perusahaan sekuritas dan manajer atau professional lainnya terutama
diukur atas dasar pendapatan dan kedua berdasarkan laba kotor. Sedikit upaya yang
diperlukan untuk mengukur laba bersih dari berbagai aktivitas atau perseorangan.

•PerusahaanAsuransi

Ada dua bentuk perusahaan asuransi yaitu asuransi jiwa dan asuransi kecelakaan.
Perusahaan asuransi jiwa mengumpulkan premi dari pemegang polis, menginvestasikan
premi ini, dan membayarkan sejumlah tertentu apabila pemegang polis meninggal.
Seluruh kontrak asuransi jiwa biasanya memasukkan suatu tampilan investasi yakni
bagian dari premi yang membawa pengembangan dari nilai kas polis tersebut.
Perusahaan asuransi kecelakaan mengumpulkan premi, menginvestasikan, dan
membayarkan kepad apemegang polis sejumlah kerugian tertentu.

Masalah pengendalian manajemen dalam perusahaan asuransi khususnya asuransi jiwa

adalah mereka tidak mengetahui laba dari penjualan polis saat ini sampai beberapa
tahun berikutnya. Mereka membuat premi didasarkan estimasi terbaik dari aluran
masuk dan keluaran dari polis tersebut. Walaupun laba tidak segera diketahui,
manajemen tidak bias menunggu terlalu lama untuk menghasilkan keputusan
pengendalian sehingga diperlukan informasi saat ini.

Aktuaris menghitung suatu premi tentatif, dan premi akhir menunjukkan penilaian
orang pemasaran tentang bagusnya polis tersebut dan premi yang dibebankan oleh
pesaing. Perhitungan aktuaris mempertimbangkan faktor-faktorberikut:

• Biaya akuisisi

• Biaya pemberian jasa

• Laba

• Kemungkinan kehilangan

• Pendapatan investasi

• Kemungkinan pembayaran

• Pajak penghasilan

•Tingkat laba yang diinginkan

Pengukuran kinerja penjualan lebih difokuskan pada volume penjualan dan tidak hanya
sekedar tingkat laba. Komisi didasarkan atas premi tahun pertama atau awal tahun, atau
atas jumlah polis yang tertulis.

• Kinerja penjualan.

Manajemen menginginkan organisasi penjualan membuktikan produk tersebut

bisa menghasilkan laba.

• Biaya Pengendalian

Biaya dikendalikan melalui program dan anggaran seperti halnya perusahaan

industri. Ukuran produktivitas secara luas digunakan dalam pengendalian tugas klerikal
dan operasional berulang-ulang lainnya. Walaupun penilaian tentang kinerja mereka
agak subjektif, kegiatan penyesuaian klaim harus selalu dipantau.
• Pengendalian Investasi

Seperti organisasi jasa keuangan lainnya, fungsi manajemen investasi sangat

penting. Secara tradisional perusahaan asuransi diikuti kebijakan asuransi konservatif,
karena pengaruh lembaga pengatur. Pada tahun terakhir mereka telah
mendiversifikasikan menjadi penempatan langsung pinajman dan investasi pada
lembaga keuangan ventura dan real estate seta perusahaan lainnya. Perubahan ini
membutuhkan pendekatan yang berbeda. Pengendalian yang dilakukan sama dengan
organisasi jasa keuangan lainnya.

2.5 PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA PERUSAHAAN MULTINASIONAL

Permasalahan perusahaan multinasional.Harga transfer pada perusahaan

multinasional.Metode harga transfer pada perusahaan multinasional.Kendala
perusahaan multinasional.Pertimbangan hukum pada perusahaan multinasional.Bentuk
lain dari eksposure nilai tukar.

Perusahaan multinasional adalah perusahaan yang selain beroperasi secara domestik juga
mempunyai hubungan afiliasi dengan perusahaan – perusahaan di negara lain.

Proses perencanaan dan pengendalian yang telah diuraikan – perencanaan strategis,

penyusunan anggaran operasional, analisis penyimpangan, dan pelaporan, evaluasi
prestasi, serta kompensasi  manajemen – umumnya juga diterapkan pada perusahaan
multinasional.

Harga Transfer
Penentuan harga transfer untuk barang – barang, jasa, dan teknologi menunjukkan
perbedaan penting antara pengendalian manajemen dalam suatu negara dengan yang
beroperasi di luar negeri. Pertimbangan dalam hal ini menyangkut tentang aturan pajak,
aturan pemerintah, tarif, nilai tukar, pengawasan nilai tukar asing, akumulasi dana,
tekanan persaingan dan joint venture.

Metode Harga Transfer

 Harga transfer berdasar harga pasar
Unit usaha yang ada mampu beroperasi sebagai pusat laba independen dimana manajer
masing – masing unit bertanggung jawab atas kinerjanya sendiri

 Metode harga transfer berdasar harga pokok

Harga pokok ini biasanya bisa diperoleh dari dalam perusahaan yakni dari sistem
akuntansinya . Metode ini biasanya diterima oleh pihak pajak maupun bea cukai karena
metode ini menyediakan beberapa indikasi dimana harga transfer memperkirakan harga
sesungguhnya dari barang yang ditawarkan sehingga beban pajak yang dikenakan lebih
menggambarkan harga sesungguhnya dari produk.

 Metode negosiasi
Dengan pendekatan ini, unit usaha pembelian maupun penjualan bebas bernegosiasi agar
harga transfer yang ditetapkan saling menguntungkan.

Kendala – kendala
 Kendala internal
Kendala yang timbul dari berbagai kepentingan yang ada dalam perusahaan multinasional
menyangkut desentralisasi dan sentralisasi

 Kendala eksternal
Kendala yang timbul biasanya menyangkut kepentingan perusahaan multinasional
tersebut dengan kepentingan publik dari negara yang betsangkutan.

Pertimbangan hukum
 Metode harga tak terkontrol yang sebanding.
Perbandingan didasarkan atas persamaan penjualan yang terkontrol dan tidak berkaitan
dengan properti fisik dan keadaan sesungguhnya yang mendasari transaksi tersebut.

 Metode harga jual kembali.

Prembayar pajak bekerja kembali dari harga jual akhir dimana barang tersebut dibeli dari
perusahaan afiliasinya dijual dengan harga yang tidak bisa terkontrol

 Metode biaya tambah

Titik awal penghitungan harga bebas ini adalah harga pokok produksi, yaitu harga pokok
yang dihitung menurut praktik akuntansi yang lazim.
 Nilai tukar dan evaluasi kinerja
 Nilai tukar.
Nilai tukar adalah harga dari suatu mata uang jika dibandingkan dengan mata uang
lainnya. Sedangkan nilai tukar rill adalah nilai tukar spot setelah disesuaikan dengan
inflasi antara dua negara

 Bentuk – bentuk lain dari eksposur nilai tukar.

Translation exposure adalah pengungkapan neraca dan rugi laba perusahaan
multinasional iluntuk perubahan nilai tukar nominal.

Transcation exposure adalah pengungkupan nilai tukar dimana perusahaan mempunyai

transaksi lewat batas waktu yaitu transaksi dikakukan hari ini, tetapi penyelesaian
pembayarannya dilakujan pada waktu yang akan datang.

Economic exposure adalah pengungkapan nilai tukar aliran kas perusahaan menjadi nilai
tukar rill.

Pilihan metris dalam penilaian prestasi.

Ada 3 kemungkinan pilihan metris dalam membentuk dan memeriksa anggaran nilai
tukar yang berlaku pada saat anggaran tersebut dibuat, nilai tukar proyeksi pada saat
anggaran tersebuat dibuat atau nilai tukar sesungguhnya yang berlaku pada saat anggaran
tersebut diperiksa.

Masalah desain sistem pengendalian

 Pengaruh penjabaran
 Pengaruh ekonomi
 Pengaruh transaksi
Prestasi anak perusahaan
Jika kinerja ekonomi jangka panjang perusahaan anak terus menurun, walaupun kinerja
manajernya bagus, lalu perusahaan induk hendaknya memberi pertanyaan mendasar.
Pertanyaan ini hendaknya dijawab berkaitan dengan keputusan lokasi usaha, tidak
sekedar keputusan evaluasi pteatasi, hal ini hendaknya merupakan keputusan yang
independen.

Pertimbangan Manajemen
 Manajer perusahaan anak hendaknya tidak bertanggung jawab pada pengaruh
penjabaran mata uang asing.
 Pengaruh transaksi sebaiknya ditangani melalui koordinasi yang tersentralisasi
atas seluruh kebutuhan hedging perusahaan multinasional.
 Manajer suatu pusat pertanggungjawaban hendaknya bertanggung jawab hanya
pada pengaruh ketergantungan dari nilai tukar yang dihasilkan dari eksposur ekonomi.

2.6 PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK

Pengendalian merupakan pemantauan, pemeriksaan, dan evaluasi yang

dilakukan oleh pemimpin atau atasan dalam organisasi terhadap komponen organisasi
dan sumber-sumber yang ada untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya
secara terus menerus dan berkesinambungan agar semua dapat berfungsi secara
maksimal sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif dan efesien.

Pengendalian manajemen merupakan suatu istilah yang umum dan makin banyak
digunakan dalam berbagai variasi kepentingan dan pengertian. Kadang-kadang
digunakan untuk pemeriksaan rutin intern, misalnya pada penyusunan kembali
pembukaan. Biasanya interprestasi yang lebih sempit ini ternyata merupakan salah satu
kegiatan daripada struktur pengendalian manajemen yang luas itu

Definisi mengenai pengendalian manajemen menurut para ahli:

Menurut Arief Suadi, Ph.D :

Pengendalian Manajemen adalah semua usaha untuk menjamin bahwa sumber daya
perusahaan digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan perusahaan.
Atau Proses untuk mempengaruhi orang lain dalam sebuah perusahaan agar secara
efektif dan efisien mencapai tujuan perusahaan melalui strategi tertentu.

Menurut Anthony, Dearden dan Bedford :

Pengendalian Manajemen adalah semua metode, prosedur dan strategi organisasi,

termasuk sistem pengendalian manajemen yang digunakan oleh manajemen untuk
menjamin bahwa pelaksanaan sesuai dengan strategi dan kebijakan perusahaan.

2.2.   Hakikat Proyek

Sebuah proyek adalah sekumpulan kegiatan yang dimaksudkan untuk mencapai

hasil akhir terentu yang memiliki arti yang cukup penting bagi kepentingan pihak
manajemen proyek bisa dalam bentuk proyek konstruksi pembuatan suatu produk besar
yang unik pengaturan ulang pabrik pengembangan produk baru kegaitan konsultasi audi
akuisisi dan divestasi tuntutan hukum restrusturisasi financial kegiatan riset dan
pengembangan pengembangan dan instalansi system informasi dan banyak yang lain.

Sebuah proyek dimulai ketika manajemen telah menyetujui sifat umum dari apa yang
harus dikerjakan dan yang telah disetujui tentang taksiran jumlah sumber daya yang
akan digunakan alama mengerjakan suatu proyek dan akan berakhir ketika tujuannya
telah tercapai atau proyek tersebut telah dibatalkan penyelesesain atas suatu proyek
mungkin mengakibatkan adanya operasi yang berlangsung rutin seperti proyek
pengembangan suatu produk baru yang berhasil transisi dari organisasi proyek ke
organisasi operasional yang akan melibatkan masalah pengendalian manajemen yang
rumit Ada beberapa jenis proyek antara lain yang dikerjakan oleh sedikit atau banyak
orang didalamnya seperti proyek pengembangan suatu produk dan lain sebagainya.

2.3.  Lingkungan Pengendalian

1.Organisasi Proyek
 Organisasi proyek merupakan organisasi sementara sebuah tim dibentuk untuk
pelaksanaan proyek dan tim dibubarkan ketika tuganya selesai anggota tim dapat
merupakan karyawan dari organisasi yang menjadi sponsor proyek atau dapat pula
direkrut khusu untuk proyek tersebut atau mereka alah karyawan dari organisasi luar
yang mendapat kontrak untuk melaksanakan proyek itu.

Jika proyek dilaksanakan seluruhnya atau sebagian oleh kontraktor dari luar sponsor
proyek sebaiknya dengan menetapkan aturan kerja yang jelas dengan para personel
kontraktor itu hubungan ini diatur oleh syarat-syarat kontrak, Jika proyek dilaksankan
oleh organisasi yang mensponsori beberapapekerjaan mungkin ditugaskan untuk
mendukung unit unit yang ada dalam organisasi dan hubungan yang serupa yang haris
dibentuk oleh mereka.

• Organisasi Matrix

Organisasi matriks disebut juga organisasi manajemen proyek, yaitu organisasi dimana
penggunaan struktur organisasi menunjukkan dimana para spesialis yang mempunyai
keterampilan di masing-masing bagian dari kegiatan perusahaan dikumpulkan lagi
menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus diselesaikan. Organisasi ini
digunakan berdasarkan struktur organisasi staf dan lini khususnya di bidang penelitian
dan pengembangan. Kebaikan organisasi ini adalah terletak pada fleksibilitas dan
kemampuannya dalam memperhatikan masalah-masalah yang khusus maupun
persoalan teknis yang unik serta pelaksanaan kegiatan organisasi ini tidak mengganggu
struktur organisasi yang ada. Sedangkan kelemahannya akan timbul kalau manager
proyek tidak bisa mengkoordinir dari berbagai bagian yang berbeda tersebut sehingga
dapat menghadapi kesulitan dalam mengembangkan tim yang padu. Untuk mengatasi
kesulitan yang mungkin timbul, maka manager proyek biasanya diberi wewenang khusus
yang penting.

• Evolusi Struktur Organisasi

Jenis personel dan metode manajemen yang berbeda mungin tepat dilaksanakan pada
berbagai tahapan proyek pada tahap perencanaan sebuah proyek konstruksi pada tahap
pelaksaanaan royek peran utama adalah para manjer produksi pada tahap akhir
pekerjaan sudah berkurang dan tugas utama barangkali adalah mengupayakan
penerimaan sponsor dengan ketarmpilan pemasaran yang tinggi.
 • Hubungan Kontraktual

Jika proyek dilaksanakan oleh kontraktor luar, maka tingkat pengendalian proyek akan
bertambah. Sebagai tambahan kepada pengendalian yang dilaksanakan oleh kontraktor
yang mengadakan pekerjaan itu, organisasi sponsor juga bertanggung jawab untuk
melakukan pengendaliannya sendiri. Kontraktor dapat membawa system
pengendaliannya sendiri ke dalam proyek, dan sistem ini mungkin harus disesuaikan
untuk memberikan informasi yang dibutuhkan oleh sponsor. (Hal ini bukan berarti
terjadi duplikasi sistem; hanya saja sistem sponsor hendaknya menggunakan data dari
sistem proyek.) Bentuk pengaturan kontrak mempunyai dampak penting pada
pengendalian. Kontrak memiliki dua jenis umum: harga tetap dan penggantian
biaya,dengan banyak variasi pada masing-masing jenis.

Struktur lnformasi

a. Paket Kerja

Dalam sistem pengendalian proyek, informasi disusun berdasarkan elemen-

elemen proyek. Elemen yang paling kecil disebut paket kerja, dan cara di mana paket
kerja ini adalah kumpulan yang disebut struktur rincian pekerjaon (work breakdown
structure -WBS). Paket kerja adalah pertambahan pekerjaan yang dapat diukur, biasanya
dengan jangka waktu yang singkat. pekerjaan tersebut harus memiliki sebuah titik yang
tringgal dan dapat diidentifikasi, yang disebut tolok ukur kemajuan (rnilestone). Setiap
paket pekerjaan harus merupakan tanggung jawab dari seorang manajer. Jika proyek
mempunyai paket-paket pekerjaan yang sama (misalnya, paket pekerjaan yang terpisah
untuk pekerjaan elektrikal pada setiap lantai gedung perkantoran), masing-masing harus
didefinisikan dengan cara yang sarna agar supaya biaya dan informasi jadwal pekerjaan
dapat dibandingkan dengan paket pekerjaan yang serupa. Demikian juga jika sebuah
industri telah mengembangkan biaya atau waktu, standar uniuk kinerja jenis tertentu
dari paket pekerjaan (sebagaimana merupakan kasus di banyak cabang industri
konstruksi), atau jika organisasi proyek telah mengembangkan standar seperti itu
berdasarkan pekerjaan sebelumnya, definisi yang digunakan di dalam standar-standar
ini harus diikuti.
Sebagai tambahan dari paket pekerjaan bagi pekerjaan proyek langsung, dibuat
perkiraan biaya untuk aktivitas administrasi dan aktivitas pendukung. Berbeda dengan
paket pekerjaan, aktivitas ini trdak mempunyai hasil keluaran yang didefinisi. Estimasi
biaya ini biasanya ditetapkan dalam satuan unit waktu, seperti dalam sebulan, persis
seperti penyajian biaya overhead untuk pusat tanggung jawab aktivitas rutin. Daftar
akun, yang merupakan aturan pembebanan biaya ke dalam proyek, dan wewenang
memberikan persetujuan dan kuasa penandatanganan yang spesifik ditentukan di muka.

2. Perencanaan Proyek

Pada tahap perencanaan, tim perencanaan proyek menggunakan perkiraan kasar yang
menjadi dasar pengambilan keputusan.pelaksanaan proyek sebagai titik awalnya.
Mereka mengolah perkiraan ini menjadi spesifikasi terinci atas produk, jadwal rinci, dan
anggaran biaya. Mereka juga mengembangkan sistem pengendalian manajemen dan
sistem pengendalian tugas yang menjadi dasar (atau menerapkan semua ini dari sistem
yang pernah digrurakan sebelumnya), dan sebuah bagan organisasi. Kotak dalam bagan
ini lama-kelamaan akan diisi dengan nama-narna personel yang akan mengelola
pekerjaan tersebut. Pada proyek yang tidak terlalu rumit sekalipuir, ada rencana untuk
perencanann, yaitu uraian perencanaan setiap tugas, siapa yang bertanggung jawab
untuk pekerjaan itu, kapan pekerjaan itu harus diselesaikan, serta hubungan antara
tugas-tugas tersebut. Proses perencanaan itu sendiri merupakan sub proyek dalam
keseluruhhn proyek. juga ada sistem pengendalian untuk memastikan bahwa kegiatan
perencanaan dilakukan secara semestinya.

3. Sifat Perencanaan Proyek

Rencana akhir terdiri atas tiga bagian yang berkaitan: lingkup, jadwal, dan biaya. Bagian
lingkup (scope) menvebutkan spesifikasi setiap paket pekerjaan dan nama dari orang
atau unit organisasi yang bertanggung jawab. Jika proyek adalah salah satu proyek yang
memiliki spesifikasi yang tidak je1as, sebagaimana pada kasus yang terjadi di banyak
proyek-proyek konsultasi, riset dan pengembangan, pernyataarr ini hams ringkas dan
umum. Bagian jadwal (schedule) menyatakan estimasi waktu yang diperlukan untuk
menyelesaikan setiap paket pekerjaan dan hubungan antara paket pekerjaan, yaitu
paket pekerjaan yang mana yang harus diselesaikan sebelum paket pekerjaan yang lain
dimulai. Perangkat hubungan-hubungan ini disebut jaringan pekerjaan. Jaringan
pekedaan akan dijelaskan di dalam bagian berikutnya. Biaya (cost) yang dinyatakan di
dalam anggaran proyek, biasanya disebut anggaran pengendalian. Jika pekerjaan tidak
cukup besar, biaya satuan moneter diperlihatkan secara kumpulan dari beberapa paket
pekerjaan. Sumber daya yang akan dipergunakan unhrk masing-masingpaket pekerjaan,
dinyatakan dalam jumlah nonmoneter seperti jumlah hari kerja, atau beton dalam yard
kubik.

4. Memperkirakan Biaya

Karena alasan kepraktisan, perkiraan biaya sering kali dibuat pada tingkat agregat yang
menggabuagkan beberapa paket pekerjaan menjadi satu. Sumber daya yang digunakan
pada masing-masing paket pekerjaan dikendalikan dalam hal kuantitas fisiknya, bukan
dalam bentuk biaya, sehingga membuat perkiraan biaya bagi setiap paket pekerjaan
tidak akan banyak memberikan manfaat. Perkiraan biaya untuk kebanyakan proyek
cenderung kurang akurat dibandingkan dengan perkiraan biaya untuk barang barang
produksi karena proyek kurang terstandardisasi, dan informasi biaya yang terkumpul
untuk pekerjaan sejenis, tidak absah untuk dijadikan sebagai dasar perbandingan.
Namun demikian, jika kontraktor ielahmelaksanakan pekerjaan yang sama, biaya yang
timbul pada paket pekerjaan ini akan memberikan titik awar untuk menaksir biaya
proyek baru. Untuk beberapa pekerjaan, norma industri, atau peraturan telah
dikembangkan dan berguna dalam memperkirakan biaya. Jelas, tidak seorang pun tahu
apa yang akan terjadi di masa depan; oleh karenanya tidak seorang pun tahu berapa
biaya yang akan terjadi nantinya.

Dalam mem perkira kan biaya, dua macam ketidaktahuan yang harus pertimbangkan.
Jenis pertama adalah ketidaktahuan yang diketahui adalah perkiraan biaya untuk
aktivitas-aktivitas yang telah diketahui akan terjadi, misalnya menggali fondasi untuk
rumah. sifat pekerjaannya diketahui; dan biayanya, walaupun tidak diketahui, sering kali
dapat ditaksir dalam batas-batas yang layak berdasarkan pengalaman masa lalu. Tetapi,
bila dijumpai kondisi-kondisinya diharapkan, misanya tanah berbatu perkiraan ini
mungkin dapat menyimpang jauh. Ketidaktahuan yang lain adalah ketidak tahuan yang
tidak diketahui untuk kegiatan ini, penaksir tidak tahu bahwa ini akan terjadi, dan oleh
karenanya, tidak mungkin dapat memperkirakan biayanya. Penghentian pekerjaan,
kerusakan karena badai atau banjir, tertundanya penerimaan bahan baku, kecelakaan,
gagainya pengawas dari pihak pemerintah untuk bertindak secara tepat waktu,
merupakan contoh-contoh kejadian ini. Dalam kontrak harga tetap, biasanya dinyatakan
bahwa biava yang timbul karena kejadian seperti itu ditambahkan ke dalam harga tetap.

5. Penyiapan Anggaran pengendalian

Anggaran pengendalian dipersiapkan mendekati awal pekerjaan, memberikan, waktu

yang hanya cukup untuk meminta persetujuan oleh pengambil keputusan sebelum
komitmen dari biaya. untuk proyek yang panjang, anggaran pengendalian awal dapat
dipersiapkan dengan rinci hanya untuk fase pertama proyek dengan perkiraan biaya
yang agak kasar untuk tahap berikutnya. Anggaran yang terinci bagi fase berikutnya
dipersiapkan hanya seberum pekerjaan dimulai pada fase-fase ini. Memperlambat
penyiapan pengendalian anggaran sampai kepada hanya pekerjaan akan dimulai,
memastikan bahwa anggaran pengendarian memakai informasi sekarang ini tentang
cakupan dan jadwal, hasil analisis biaya, dan data sekarang tentang tingkat gaji, harga-
harga baharr, dan variabel lainnya.

6. Aktivitas Perencanaan yang Lain

Selama fase perencanaan, aktivitas yang lain tetap dikerjakan, bahan-bahan baku
dipesan, izin-izin diperoleh, wawancara awal dilaksanakan, personel dipilih, dan
seterusnva. semua aktivitas ini harus dikendalikan dan diintegrasikan ke dalam upaya
proyek keseluruhan. Satu perangkat aktivitas berhubungan dengan seleksi dan
pengorganisasian personel. setelah personel mulai bekerja, mereka akan saling
mengenal satu sama lain dan menemukan di mana mereka cocok ditempatkan. di
dalam,organisasi proyek, mereka belajar tentang apa yang diharapkan dari mereka.
Informasi yang dipelajari dan harapan yang dikembangkan selama tahap ini merupakan
bagian dari ikrim pengendalian, dan mereka dapat mempunyai dampak yang besar pada
keberhasilan penyelesaian proyek.

2.4.   Pelaksanaan Proyek

Pada akhir proses perencanaan proyek, bagi kebanyakan proyek akan terdapat
spesifikasi paket pekerjaan, jadwal, dan anggaran; begitu pula, manajer yang
bertanggung jawab atas setiap paket pekerjaan .yang teridentifikasi. Jadwal
memperlihatkan perkiraan waktu bagi setiap aktivitas dan anggaran menperlihatkan
perkiraan biaya dari setiap bagian pokok proyek. Informasi ini acap kali dinyatakan di
dalam model keuangan. Jika sumber daya akan digunakan di dalam paket pekerjaan
yang rinci diekspresikan di dalam istilah nonmoneter seperti jumlah hari kerja yang dibr-
rtuhkary pengendalian.anggaran menyatakan biaya secara moneter hanya bagi
kumpulan yang cukup besar dari masing-masing paket pekerjaan.

Dalam proses pengendalian, data atas biaya aktual, waktu aktual, dan pencapaian actual
dibandingkan dengan semua estimasi ini. perbandingan mungkin dapat dibuat ketika
tercapainya milestone yang ditetapkan di dalam proyek atau pada interval wakt’ yahg
telah ditentukan. Seperti dalam mingguan atau bulanan.

• Sifat Laporan

Para manajer memerlukar tiga jenis laporan yang berbeda satu sama lain; laporan
kendala, laporan kemajuan pekerjaan, dan laporan keuangan. Laporan kendala
melaporkan baik masalah yang sudah terjadi (seperti keterlambatan yang disebabkan
oleh sejumlah sebab-sebab yang memungkinkan) dan masalah di kemudian hari yang
sudah diantisipasi. Masalah kritis akan ditandai. Sangat penting bahwa laporan ini segera
sampai kepada manajer yang tepat sehingga tindakan korektif dapat dilaksanakan;
laporan ini sering disampaikan melalui diskusi tatap muka, telepon, atau faksimili.
Ketepatan terpaksa dikorbankan untuk kepentingan kecepatan; angka-angka kasar
sering digunakanjumlah jam kerja, daripada biaya buruh, atau jumlah bata, daripada
biaya material- Jika persoalan yang dilaporkan adalah signifikan, laporan lisan kemudian
dikonfirmasikan dengan dokumen tertulis untuk menjadi catatan.

Laporan kemajuan (progress report) mernbandingkan jadwal aktual dan biaya dengan
jadwal yang direncanakan dan biaya-biaya bagi pekerjaan yang telah selesai dan mereka
memuat perbandingan yang sama untuk aktivitas overhead yang tidak langsung terkait
dengan pekerjaan. Varians yang berhubungan dengan harga, keterlambatan jadwal dan
faktor-faktor sejenis dapat diidentifikasi dah diukur secara kuantitatif menggunakan
teknik-teknik analisis varians yang sama dengan yang digunakan di dalam analisis
operasi rutin. Laporan keuangan (financial report) adalah laporan yang akurat dari biaya
proyek yang harus disiapkan sebagai basis untuk pembayaran tiap termin kemajuan
pekerjaan jika itu merupakan kontrak penggantian biaya; dan mereka biasanya
diperlukan sebagai dasar pencatatan ayat-ayat akuntansi keuangan untuk kontrak harga
tetap. Akan tetapi, laporanJaporan ini kurang penting bagi pengendalian minajemen jika
dibandingkan dengan inforrnasi biaya yang terdapat di dalam lapoian kemajuan. Karena
laporan keuangan harus akurat mereka diperiksa dengan hati hati, dan proses
inimemakanwaktu. Sedangkan informasi kasaryang tersedia dengan segera

• Kuantitas Laporan

Untuk memastikan bahwa semria kebutuhan akan informasi telah terpenuhi, akuntan
manajemen kadang-kadang membuat lebih dari jumlah optimum yang dibutuhkan dari
laporan. Laporan yang tidak diperlukan atau informasi tambahan yang terdapat di dalam
laporan, menimbulkan biaya tambahan dalam penyusunan dan pengiriman informasi.
Yang lebih penting, pembacanya dapat membuang waktu secara percuma untuk
rnembaca laporan itu, atau mereka mungkin melewatkan informasi yang penting karena
terkubur di bawah sejnmlah besar hal-hal detail. Oleh sebab itu, dalam pelaksanaan
proyek perhr dilakukan peninjauan atas kumpulan laporan tersebut dan hai ini mungkin
dapat menyebabkan penghapusan dan penyederhanaan beberapa Iaporan.

• Persentase Penyelesaian

Beberapa paket pekerjaan hanya akan selesai sebagian pada sdat tanggal pelaporan, dan
persentase penyelesaian dari setiap paket pekerjaan semacam itu harus diperkirakan
sebagai dasar untuk perbandingan waktu aktual dengan waktu yang dijadwalkan dan
biaya aktual dengan anggaran biaya. jika pencapaian dapat diukur secara fisik, seperti
jumlah pengecoran beton dalam yard kubik, persentase penyelesaian atas paket
pekerjaan tersebut dapat diukur dengan mudah. Jika pengukuran kuantitatif tidak
tersedia, sebagaimana dalam banyak kasus riset dan pengembangan dan proyek
konsultasi, persentase penyelesaian bersifat subjektif. Beberapa organisasi
membandingkan jam kerja aktual dengan jam kerja yang dianggarkan sebagai basis
untuk menghitung penyelesaian pekerjaan tetapi ini mengasumsikan bahwa upaya
aktual buruh telah menyelesaikan semua yang telahdirencanakan, di mana sebenarnya
mungkin kenyataannva tidak seperti itu Laporan naratif atas kemajuan mungkin akan
membantu, tetapi ini sering kali sulit diinterpretasi. Jika peisentase penyelesaian tidak
dapat ditentukan darl data kuantitatif manajer akan mengandalkan observasi pribadi,
pertemuan-pertemuarr dan sumber-sumber informal yang lain sebagai dasar untuk
menilai kemajuan.
 • Merangkum Kemajuan

Sebagai tambahan dalam menentukan persentase penyelesaian tiap-tiap paket

pekerjaan, sebuah rangkuman kemajuan dari keseluruhan proyek dapat sangat berguna.
Pembayaran termin kemajuan pekerjaan acapkali dilakukan ketika milestone yang
ditentukan telah dicapai. Jadi sistem biasanya memiliki beberapa metode pengumpulan
tiap-tiap paket pekerjaan, yang memberikan pengukuran keseluruhan atas pencapaian.

• Daftar Perbaikan

ini Mendekati akhir proyek konstruksi, sponsor menyiapkan daftar butir-butir pekerjaan
yang masih harus diselesaikan, termasuk kelemahan yang perlu diperbalki. Daftar
perbaikan ini dinegosiasikan dengan manajer proyek. `penlbayaran akhir ditahan sampai
pekerjaan yang disetujui bersama telah diselesaikan. pembayaran termin yang telah
dilakukan selama pelaksanaan proyek biasanya lebih kecil daripada biaya ditambah
dengan laba sampai dengan hari ini, sehingga dapat menjadi pengaman dalam kasus
seperti.ini

 
Evaluasi proyek

1. Evaluasi kinerja

Evaluasi ini dititik beratkan pada manajemen dan sisi pengelolaan proyek. Tujuan yang
pertama adalah membantu proses pengambilan keputusan yang berhubungan dengan
manajer proyek. Selanjutnya, tujuan yang terakhir adalah menemukan cara yang lebih
baik untuk proyek yang selanjutnya.

2. Evaluasi hasil

Konkritnya, kegiatan ini adalah membandingkan antara hasil yang disepakati saat awal
proyek, denganhasil actual proyek yang telah dikerjakan.  Evaluator hasil juga harus
mempertimbangkan kemungkinan di masa mendatang ( pasca penyelesaian proyek ).
Berikut adalah kriteria pemilihan proyek yang hendk dievaluasi :

1.Proyek tersebut seharusnya cukup penting untuk dapat membenarkan dilakukannnya

pengeluaran dan usaha yang cukup banyak dalam evaluasi formal.
2.Hasil yang didapat harus dapat dikuantifisir.

3.Akibat dari variable yang tidak dapat diantisipasi hars dapat diketahui.

4.Hasil dari evaluasi harus mempunyai kesempatan yang baik untuk mengarah kepada
dilakukannya suatui tindakan.
 BAB III

PENUTUPAN

3.1. Kesimpulan

 Anggaran adalah perencanaan yang rinci untuk masa depan yang dinyatakan
secara kuantitatif dan lebih spesifik memperlihatkan bagaimana sumber
daya didapat dan digunakan pada periode tertentu dengan mengidentifikasi
tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya
 Para manager unit bisnis melaporkan kinerja keuanganmereka kepada
management senior secara teratur, biasanya perbulan. Laporan formal
terdiri dari perbandingan antara biaya aktual dengan jumlah yang
dianggarkan .selusihnya atau varian antara kedua jumlah ini dapat dianalisis
pada tingkatan yang rinci. Analisis ini mengidentifikasikan penyebab varian
antara laba yg dianggarkan dan jumlah yang berkaitan dengan masing
masing penyebab
 Pengendalian manajemen pada organisasi jasa berbeda bila dibandingkan
dengan organisasi manufaktur. Hal ini disebabkan ketiadaan persediaan
penyangga pada organisasi jasa, kesulitan mengukur kualitasdan dan pada
umumnya perusahaan jasa, kesulitan mengukur kualitas dan pada umumnya
perusahaan jasa cenderung merupakan padat karya. Sistem pengendalian
manajemen pada organisasi jasa umumnya sama dengan system
pengendalian manajemen pada organisasi dagang
 Pengendalian manajemen pada perusahaan jasa keuangan yaitu
mengalihkan aktiva, pendapatan, atau keuntungannya kepada anggota
pegawai atau direktur organisasi tersebut tetapi dalam hal ini organisasi
tentu saja bisa memberi semacam kompensasi atas jasa ataupun barang
yang diberikan oleh pegawai maupun anggota organisasi tersebut. Oleh
karna itu definisi ini juga tidak berarti organisasi dilarang memperoleh
pendapatan yang diperhitungkan sebagai labanya.
 Perbedaan budaya antar negara yang mempengaruhi pengendalian manajen
di dalam sebuah perusahaan multinasional. Dalan perusahaan multinasional
pertimbangan untuk memperoleh harga transfer yaitu perpajakan,
 pertauran pemerintah nilai luar negri dan nilai tukar adalah harga dari
sebuah mata uang jika dibandingkan dengan mata uang yang lainnya
 Manajemen proyek merupakan suatu usaha merencanakan,
mengorganisasi, mengarahkan, mengkoordinasi dan mengawasi kegiatan
dalam proyek yg sesuai dengan harga dan sedemikian rupa sesuai dengan
jadwal waktu dan anggaran yg telah disesuaikan