MAKALAH KELOMPOK 4

PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN : PUSAT PENDAPATAN BEBAN

Di Susun:

1. Ahmad Muflihun (101901077)

2. Muchlis Julyan Perdana (101901092)
3. Anita (101901075)
4. Wa Ode Nofita Sari (101901082)

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH BUTON

FAKULTAS EKONOMI
PRODI AKUNTANSI

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur diucapkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat-Nya sehingga
makalah ini dapat tersusun sampai dengan selesai. Tidak lupa kami mengucapkan
terimakasih terhadap bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan
sumbangan baik pikiran maupun materinya.

Penulis sangat berharap semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi pembaca. Bahkan kami berharap lebih jauh lagi agar makalah ini bisa
pembaca praktekkan dalam kehidupan sehari-hari.

Bagi kami sebagai penyusun merasa bahwa masih banyak kekurangan dalam
penyusunan makalah ini karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman Kami. Untuk
itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca demi
kesempurnaan makalah ini.

Baubau, 25 April 2022

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................................................ii

DAFTAR ISI.........................................................................................................................iii

BAB I.....................................................................................................................................iv

1.1 LATAR BELAKANG..................................................................................................iv

1.2 RUMUSAN MASALAH...............................................................................................v

1.3 TUJUAN.......................................................................................................................v

BAB II....................................................................................................................................1

A. Pengetian Pusat Pertanggung Jawaban.....................................................................1

B. Karakteristik Pusat Pertanggung Jawaban...............................................................2

C. Manfaat Pusat Pertanggung Jawaban.......................................................................3

D. Pusat pendapatan.......................................................................................................3

E. Pusat biaya..................................................................................................................6

F. Pusat Administrasi dan Pendukung...........................................................................7

G. Pusat Penelitian dan Pengembangan......................................................................8

H. Pusat Pemasaran Kedalam Proses Pengambilan Keputusan...................................10

BAB III.................................................................................................................................13

3.1 SIMPULAN................................................................................................................13

DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................................15

iii
 BAB I

PENDAHULUAN
 

1.1 LATAR BELAKANG

Sistem pengendalian manajemen harus di dukung dengan struktur organisasiyang baik,
Struktur organisasi dalam bentuk struktur pusat pertanggung jawaban. Pusat
pertanggung jawaban merupakan sebuah unitorganisasi yang dipimpin oleh manajer
yang bertanggung jawab pada aktivitas pusat pertanggung jawaban yang dipimpin.
Suatu organisasi adalah kumpulan dari berbagai pusat pertangggung jawaban. Tujuan
dibuat pusat pertanggung jawaban pada organisasi yaitu :

1.Sebagai pusat perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja manajer danunit

organisasi yang dipimpin.

2.Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi

3.Memfasilitasi terbentuknya Gool Congruence

4.Mendorong untuk muncul adanya kreativitas dan daya inovasi bawahan

5.Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang mmemiliki

kompetensisehingga mengurangi beban tugas manajer pusat

6.Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien

7.Sebagai pusat pengendalian anggaran

Pusat pertanggung jawaban adalah suatu unit yang begitu penting dan dipimpinoleh
seorang manajer yang bertanggung jawab. Penilaian kinerja yang
dilakukan para manajer bertujuan untuk mengetahui apakah manajer pertanggung jawab
antersebut telah melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan.

iv
Tanggung jawab manajer pusat pertanggung jawaban adalah untukmenciptakan relasi
hubungan yang optimal antara sumber daya input yangdigunakan untuk menghasilkan
output yang dihasilkan dengan target kinerja. Inputdiukur dengan jumlah sumber daya
yang digunakan, sedangkan output diukurdengan jumlah produk yang telah dihasilkan.
Oleh karena itu, pada penyusunanmakalah ini dilakukan berdasarkan atas pemenuhan
tugas wajib dari Mata Kuliah “Pengendalian Manajemen” dimana pada materi “Pusat
Pertanggung Jawaban”. Pada materi ini bertujuan untuk memberikan pemahaman lebih

terhadap materi sehingga dapat memberikan manfaat yang mendalam sesuai daritujuan
dibuatnya makalah mengenai Pusat Pertanggung Jawaban.

1.2 RUMUSAN MASALAH

Dari latar belakang yang telah di paparkan diatas, maka dapat di
identifikasi beberapa masalah yang dapat dirumuskan sebagai berikut :

1. Apa yang dimaksud dengan Pusat Pertanggung Jawaban?

2. Apa saja karakteristik dari Pusat Pertanggung Jawaban?
3. Apa yang manfaat Pusat Pertanggung Jawaban?
4. Apa yang dimaksud Pusat Pendapatan?
5. Apa yang dimaksud Pusat Biaya?
6. Apa yang dimaksud Pusat Administrasi dan Pendukung?
7. Apa yang dimaksud Pusat Penelitian dan Pengembangan
8. Apa yang dimaksud Pusat Pemasaran kedalam Proses Pengembalian Keputusan?

1.3 TUJUAN
1. Menjelaskan definisi-definisi dari pusat-pusat Pertanggung Jawaban
2. Menjelaskan adanya karakteristik dari Pusat Pertanggung Jawaban
3. Menjelaskan mengenai manfaat Pusat Pendapatan
4. Menjelaskan pengertian Pusat Pendapatan
5. Menjelaskan pengertian Pusat Biaya
6. Menjelaskan pengertian Pusat Administrasi dan Pendukung

v
7. Menjelaskan pengertian Pusat Penelitian dan Pengembangan
8. Menjelaskan pengertian Pusat Pemasaran kedalam Proses Pengembalian
Keputusan

vi
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengetian Pusat Pertanggung Jawaban

Pusat Tanggung Jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang telah dilakukan. Secara
umum, perusahaan adalah beberapa kumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang
masing-masing diwakili dalam bagan organisasi (Anthony & Govindarajan, 2005)
.

Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk sebuah hirarki
. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-
seksi, pergeseran kerja (worksift), dan unit organisasi kecil yang lain.

Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit
organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hirarki. Dari
sudut pandang manajer senior dan dewan direksi perusahaan secara keseluruhan
merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan denga
n unit-unit dalam perusahaan.

Pusat pertanggung jawaban menurut Charles T. Horngren, Gary L. Sunde
m dan
William O. Stratton adalah sebagai berikut: “A Responsibility Center is a set of
activities assigned to a manager, a group of managers or other employess”
(Horngern et. Al 1999:331).

Jadi, dapat ditarik kesimpulan dari beberapa pengertian pusat tanggung 
jawab
diatas adalah sebuah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertang

1
gung jawab atas kegiatan-kegiatan dalam unit kerja dan pada Pusat
Tanggung Jawab memang digunakan untuk mencapai satu tujuan tertentu.

B. Karakteristik Pusat Pertanggung Jawaban

Pusat Tanggung Jawab ini mewujudkan satu atau lebih tujuan yang ingin 
dicapai oleh perusahaan. Secara keseluruhan perusahaan memiliki tujuan dan cita-
cita yang
ingin dicapai, dan seorang manajer senior atau Top Manajer menentukan sejumla
h strategi untuk mencapai tujuan dan cita-cita yang telah disepakati. Fungsi dari
adanya Pusat Tanggung Jawab dalam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi perusahaan
adalah sekumpulan pusat tanggung jawab. Jadi, setiap pusat tanggung jawab telah
memenuhi tujuannya, maka tujuan dan cita-cita organisasi tersebut juga telah
tercapai.

2
C. Manfaat Pusat Pertanggung Jawaban

Sistem Pengendalian Manajemen harus didukung dengan struktur organisa
siyang baik. Organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggung 
jawaban dengan tujuan :

a. Menyusun perencanaan, proses pelaksanaan, alat pengendalian, dan pe
nilaian kinerja perusahaan
b. Menyusun tugas dan tanggung jawab yang jelas antara karyawan dan
departemen dalam perusahaan
c. Memudahkan untuk mencapai sasaran organisasi
d. Mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang kepada karyawan dan
departemen yang memiliki keahlian dan kompetensi
e. Menumbuhkan motivasi terhadap unit bisnis untuk meningkatkan krea
tivitas dan inovatif
f. Melaksanakan pengendalian pelaksanaan strategi manajemen secara ef
ektif

D. Pusat pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggung jawaban yang keluarnya
diukur dalam rupiah, sedangkan masukannya tidak menghubungkan dengan
keluarnya. Contohnya yaitu bagian pemasaran. Contoh biaya yang sulit
dihubungkan dengan pendapatan adalah biaya penelitian pemasaran,
pengumpulan informasi tentang pesaing, iklan dan hubungan masyarakat.

1. Biaya dibagian pemasaran dan pengendalian

Biaya yang terjadi dibagian pemasaran, yaitu:
a. Biaya untuk memperoleh pesanan
Contohnya: biaya kebijakan

3
 b. Biaya untuk memenuhi pesanan
Contohnya: bagi untuk pengambilan barang yang dipesan dari
gudang, pengepakan penggudangan, pengiriman, pembuatan
faktur dan penagihan.

2. Biaya penelitian pemasaran

Dalam penelitian pemasaran, bagian pemasaran harus bekerja sama

dengan bagian penelitian dalam menentukan masalah dan tujuan
penelitian. Biaya penelitian pemasaran merupakan biaya kebijakan.

Untuk mengendalikan pusat biaya penelitian danpengem banga,

manajemen harus mengikut tahap perencanaan penelitian. Daftar
pertayaan dibawah ini dapat di jadikan bahan untuk meneliti bahwa
apakah informasi yang akan dikumpulkan melalui penelitian memang
layak.

3. Biaya pengamatan pesaing

Pengetahuan tentang apa yang dilakukan pesaing perlu manajemen.

Cara yang dilakukan untuk mengetahui pesaing ada beberapa macam
mulai dari yang legal sampai yang tidak legal. Cara lain yaitu membeli
produk pasaing untuk dibongkar agar diketahui desainnya dan taksiran
harganya. Informasi mengenai pesaing juga dapat diperoleh dari pemasok
pasaing atau terbitan resmi pesaing.

4. Biaya iklan

Ada 4 hal yang perlu dipikirkan dalam pembuatan program iklan,

yaitu:

a. Tujuan iklan

4
 b. Anggaran iklan
c. Pesan
d. Media penyampaian pesan

Dengan mengetahui empat hal tersebut, manajemen dapat melakukan

evaluasi untuk menentukan keberhasilan program iklan.

5. Biaya promosi penjualan

Promosi penjualan adalah insentif jangka pendek untuk menaikan

penjualan. Dari segi pengendalian manajemen, promosi dapat di bedakan
menjadi promosi yang berupa pengurangan harga jual produk dan promosi
pemberian hadiah.

Oleh karena promosi penjualan dimaksudkan sebagaiin sentif jangka

pendek, maka kalau promosi berhasil, akan segera di ikuti dengan
kenaikan penjualan. Akan tetapi, karena di dalam pusat pendapatan
masukan (biaya) tidak di kaitkan dengan pendapatan, maka biaya
peromosi penjualan dapat diperlukan sebagai pengurangan penjualan.

6. Biaya hubungan masyarakat

Tujuan hubungan masyarakat adalah menumbuhkan hubungan yang

baik antara perusahaan dengan masyarakat. Manfaat atas biaya untuk
menghubungkan masyarakat tidak dapat segera terlihat dalam penjualan.
Kalaupun manfaat tersebut ada, akibatnya baru terasa dalam jangka
panjang. Oleh karena itu, biayah bungan tidak dapat dikaitkan dengan
pendapatan. Biaya hubungan masyarakat merupakan biaya kebijakan.

7. Biaya memenuhi pesanan

Biaya memenuhi pesanan adalah biaya untuk memenuhi hingga

mengirimkan pesanan kepada pembeli. Yang termasuk dalam biaya ini

5
 adalah pengambilan barang pesanan dari gudang, pengepakan,
penggudangan, pengiriman, pembuatan faktur, dan penagihan.Seluruh
biaya ini besarnya sesuai dengan folume barang yang ditangani sehingga
biaya memenuhi pesanan ini merupakan biaya teknis.

E. Pusat biaya
Pusat biaya adalah pusat pertanggung jawaban yang oleh sistem
pengendalian manajemen masukannya diukur dalam satu anmoneter,
sedangkan keluarnya tidak diukur dalam satu anmoneter.Sebagai contoh yaitu
bagian produksi disamping bertanggung jawab atas kualita soutpu bagian
produksi juga bertanggung jawab atas biaya produksi, tetapi tidak
bertanggung jawab atas nilai keluaran. Alasan lain untuk tidak mengukur
keluaran pusat biaya adalah kesukaran dalam mengukur keluaran pusat biaya
terebut. Contohnya bagian keuangan, bagian akuntansi, bagian personalia dan
bagian penelitian dan pengembangan.

Jenis jenis pusat biaya

1. Pusat biaya tenis

Pusat biaya tenis adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya dapat
ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan
volume kegiatan pusat biaya tersebut. Contohnya yaitu bagian produksi dan
bagian pengiriman.

2. Pusat biaya kebijakan

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya
tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut.
Contohnya yaitu bagian akuntansi, bagian personalia, dan bagian penelitian
dan pengembangan. Contohnya biaya yang tidak erat berhubungan dengan

6
volume kegiatan adalah gaji pegawai, dan biaya depresiasi sebagai alat kantor
atau laboratorium.

F. Pusat Administrasi dan Pendukung

Pusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen
senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta paramanajer unit-unit
pendukung.Pusat pendukung merupakan unit-unitt yang menyediakan layanan
ke pada pusat tanggung jawab. Pusat administrasi dan pendukung adalah pusat
biaya kebijakan yang berfungsi untuk memberikan jasa dipusat pertanggung
jawaban lain.

1. Permasalahan dalam pengendalian

Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan:

1) Kesulitan dalam pengukuran output

Beberapa aktifitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah bagi
turutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan
pusat beban tekni. Tetapi, dalam aktifitas lainnya, output
utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang
tidak mungkin di kuantifikasi maupun evaluasi. Karena output
tidak dapat diukur atau tidak mungkin untuk menetapkan standar
biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.

2) Tidak adanya keselalarasan cita-cita

Umumnya, para manajer administrasi berusaha keras untuk
mencapai keunggulan fungsional.Sekilas, keinginan tersebut akan
tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada
kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada
bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para

7
 staf mungkin ingin mengembangkan sistem program atau fungsi
yang “ideal” namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu
mahal relative terhadap tambahan laba yang mungkin akan
menghasilkan dari kesempurnaan tersebut.

2. Penyusunan anggaran

Anggaran yang di ajukan untuk pusat administrasi maupun pusat

pendukung biasanya terdiri dari suatu pusat pendukung biasanya terdiri
dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dengan seluruh
beban actual pada tahun berjalan.

G. Pusat Penelitian dan Pengembangan      

  
1. Permasalahan Dalam Pengendalian
Permasalahan dalam pusat penelitian dan pengembnagan akan
menyajikan kesulitan tersendiri, terutama kesuliatn dalam menghubungkan
hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.

a. Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang
biasanya mempunyai hasil setengah berwujud  dalam bentuk paten,
produk-produk baru ataupun proses baru. Kaitan antara output dengan
input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena ‘produk’ akhir dari
litbang bis melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu,
input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bias jadi tidak
memiliki kaitan apapun dengan output.

b. Tidak adanya keselarasan cita-cita

8
 Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi
penelitian yang terbaik, meskipn barangkali lebih mahal dari apa yang
bias didanai oleh petusahaan. Maslah selanjutnya adalah bahwa orang-
orang yang bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai
pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk
menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.

2. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan
satu kesatuan rangkaian, di mana penelitian dasar merupakan titik awal,
sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar
memiliki dua ciri:

1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat

keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi.
2. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya
penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam

mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur
alternatif sering diterapkan.  Disejumlah perusahaan, penelitian dasar
dimasukkan sebagai jumlah total dari program penelitian dan
anggarannya. Di perusahaan lain, tidak ada dana bahwa para ilmuan dan
insinyur dapat menggunakan sebagian waktu mereka untuk
mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik,
hanya dengan kesepakatan informal dengan para pengawas mereka.

Akan tetapi, untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk,

adalah mungkin untuk memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan,

9
 namun dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan
perbandingan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah aktual yang
terpakai secara wajar.

Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan, maka

jumlah uang yang dihabiskan akan meningkat secara substansial. Oleh
karena itu, jika mulai tampak bahwa proyek tersebut pada akhirnya tidak
akan menguntungkan, maka aktivitas tersebut harus segera dihentikan.
Akan tetapi, sulit untuk membuat keputusan-keputusan itu pada tahap-
tahap awal, karena para sponsor proyek biasanya menguraikan kemajuan
kerja mereka dalam konteks yang menguntungkan. Dalam sejumlah
kasus, legagalan baru akan diketahui setelah produk dilempar kepasar..

3. Pengukuran Kinerja
Secara reguler, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran
actual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat
tanggungjawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandinagn ini
dirangkum dan dilaporkan kepada manajer guna membantu perencanaan
pengeluaran ditiap-tiap pusat tanggungjawab. Dibanyak perusahaan
manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan litbang, yaitu
laporan perbandingan prediksi terakhir tentang total biaya dengan jumlah
yang telah disepakati pada masing-masing proyek, laporan yang kedua
trediri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggaarkan dengan
pengeluarsan actual ditiap-tiap pusat tanggungjawab

H. Pusat Pemasaran Kedalam Proses Pengambilan Keputusan

10
 Pusat pemasaran merupakan aktivitas pemasaran yang terdapat dua
jenis aktivitas yang berbeda dikelompokan di bawah pusat pemasaran, dengan
pengendalian yang berbeda satu sama lain.

Aktivitas tersebut yaitu :

1. Aktivitas Logistic
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam
memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan
piutang yang jatuh tempo dari para pelanggan. Aktivitas-aktivitas ini
mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan
pengiriman, penganjuan rekening dan aktivitas yang terkait fungsi terkait
dan penagihan piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi
tersebut serupa dengan pusat beban di pabrik.

2. Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji
pemasaran, pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga
kerja (sales force), perikalan, dan promosi penjualan~yang seluruhnya
memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan
pengendalian manajemen.
Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas-
aktivitas logistik, secara garis besar tidak dapat diterapkan terhadap
aktivitas-aktivitas pemasaran. kegagalan ini mengarah pada keputusan-
keputusan yang tidak tepat.
Anggaran fleksibel yang disesuaikan terhadap perubahan volume
penjualan tidak dapat dipergunakan untuk mengendalikan biaya penjualan
yang terjadi sebelum penjualan terlaksana. Anggaran beban pemasaran
sebagai persentase dari penjualan yang di anggarkan, tetapi hal tersebut

11
tersebut dilakukan bukan karena volume penjualan mengakibatkan
munculnya beban pemasaran, namun lebih berdasarakan keyakinan bahwa
semakin tinggi volume penjualan, maka semakin banyak yang banyak
yang dapat dikeluarkan oleh perusahaan itu untuk periklanan.

12
 BAB III

PENUTUP
 

3.1 SIMPULAN
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh
seorangmanajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki.
Padatingkatan terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift),
dan unit organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan
dewandireksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung
jawab,meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan.

. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan

yangtidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak
bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka
pasarkan.

Melalui pusat pertanggungjawaban anggaran dibuat, dan jika telah

melalui pengesahan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan 
bawahan untuk dilaksanakan. Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan danPusat
beban. Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data
mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan
selama masaanggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level
manajemenuntuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah
dicapaidengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan dengan baik,
makainformasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu.
Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan
akurat.Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan
dengan jelasantara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung (controlleble) deng

13
an biayabiaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat pert
anggungjawaban.

14
 DAFTAR PUSTAKA

http://dwiermayanti.wordpress.com/2009/10/15/penggabungan-badan-usaha-akuisisi/

http://etd.eprints.ums.ac.id/2621/1/B200040336.pdf

http://imahido-rochimawati.blogspot.com/

15