MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

”Pusat Pertanggungjawaban pendapatan dan biaya’’

Dosen Pengampu : Dr. Muhammad Mudhofar, S.Ag, M.Si

Disusun Oleh :

1. Roby Dzulkarnain ( 218133075 )

2. Rolino Anggara Putra (218133081 )
3. Aji Solikhin (218133060

7 AKUNTANSI B1

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

STIE WIDYA GAMA LUMAJANG
Jl. Gatot Subroto No.4 lumajang Telp (0334) 881924

2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan
hidayahnya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Pusat
pertanggungjawaban pendapatan dan biaya”. Adapun tujuan pembuatan makalah
ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN
Kami menyadari penyusunan makalah ini tidak akan berjalan dengan baik
tanpa bantuan dari berbagai pihak. Untuk itu, kami mengucapkan terima kasih
kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini. Kami
menyadari sepenuhnya bahwa penulisan makalah ini masih jauh dari
kesempurnaan, oleh karena itu kami mengharapkan kritik dan saran yang bersifat
membangun dari para pembaca demi kesempurnaan makalah ini.
Demikian pengantar dari kami semoga makalah ini dapat bermanfaat dan
memberikan informasi yang luas bagi pembaca pada umumnya.

Lumajang, 27September 2021

Penyusun
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen harus di dukung dengan struktur organisasi
yang baik, Struktur organisasi dalam bentuk struktur pusat pertanggung
jawaban (Responsibility Centers). Pusat pertanggung jawaban merupakan
sebuah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab
pada aktivitas  pusat pertanggung jawaban yang dipimpin. Suatu organisasi
adalah kumpulan dari  berbagai pusat pertangggung jawaban. Tujuan dibuat
pusat pertanggung jawaban  pada organisasi yaitu :
1. Sebagai pusat perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja manajer
dan unit organisasi yang dipimpin.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi
3. Memfasilitasi terbentuknya Gool Congruence
4. Mendorong untuk muncul adanya kreativitas dan daya inovasi bawahan
5.Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang mmemiliki
kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan
efisien
7. Sebagai pusat pengendalian anggaran
Pusat pertanggung jawaban adalah suatu unit yang begitu penting dan dipimpin
oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Penilaian kinerja yang dilakukan
para manajer bertujuan untuk mengetahui apakah manajer pertanggung jawaban
tersebut telah melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan.
Tanggung jawab manajer pusat pertanggung jawaban adalah untuk menciptakan
relasi hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan untuk
menghasilkan output yang dihasilkan dengan target kinerja. Input diukur dengan
jumlah sumber daya yang digunakan, sedangkan output diukur dengan jumlah
produk yang telah dihasilkan. Oleh karena itu, pada penyusunan makalah ini
dilakukan berdasarkan atas pemenuhan tugas wajib dari Mata Kuliah
“Sistem Pengendalian Manajemen” dimana pada materi “Pusat Pertanggung
jawaban Pendapatan dan biaya”. Pada materi ini bertujuan untuk memberikan
pemahaman lebih
terhadap materi sehingga dapat memberikan manfaat yang mendalam sesuai dari
tujuan dibuatnya makalah mengenai Pusat Pertanggung Jawaban.

1.2. Rumusan Masalah

Dari latar belakang yang telah di paparkan diatas, maka dapat di
identifikasi  beberapa masalah yang dapat dirumuskan sebagai berikut :
1. Apa yang dimaksud dengan Pusat Pertanggung Jawaban pendapatan ?
2. Apa yang di maksud dengan pusat peertanggung jawaban biaya ?
3. Apa yang dimaksud pusat pertanggung jawaban administratif dan
pendukung ?
4. Pusat pertanggung jawaban penelitian dan pengembangan
5. Pusat pertanggung jawaban pemasaran

1.3 Tujuan dan Manfaat

1. Menjelaskan Pertanggung Jawaban pendapatan beserta contohnya

2. Menjelaskan Pusat Pertanggung Jawaban biaya dan contohnya
3. Menjelaskan pusat pertanggung jawaban administratif dan pendukung
beserta contohnya
4. Menjelaskan pusat pertanggung jawaban penelitian dan pengembangan
beserta contohmya
5. Menjelaskan pusat pertanggung jawaban pemasaran
Manfaat dibuatnya makalah yang kami susun adalah untuk dapat
mengetahui dan memahami Pusat-Pusat Pertanggung Jawaban pendapatan
dan biaya.
1.4 Metode Pengumpulan data

Untuk mempermudah dalam penyusunan makalah, metode yang digunakan

dalam pengumpulan data yaitu metode secara deskriptif dan studi literature
yang  bersumber dari artikel dengan memaparkan dan menggambarkan data
yang diperoleh dari literatur atau sumber bacaan.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 pengertian
Pusat Tanggung Jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang telah dilakukan.
Secara umum, perusahaan adalah beberapa kumpulan pusat-pusat tanggung
jawab, yang masing-masing diwakili dalam bagan organisasi (Anthony &
Govindarajan, 2005). Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk sebuah hirarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-
seksi, pergeseran kerja (worksift), dan unit organisasi kecil yang lain.
( Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil
menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hirarki. Dari sudut pandang
manajer senior dan dewan direksi perusahaan secara keseluruhan merupakan
pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-
unit dalam perusahaan. Pusat pertanggung jawaban menurut Charles T.
Horngren, Gary L. Sundem dan
William O. Stratton adalah sebagai berikut: “A Responsibility Center is a set
of activities assigned to a manager, a group of managers or other employess”
(Horngern et. Al 1999:331). Jadi, dapat ditarik kesimpulan dari beberapa
pengertian pusat tanggung jawab diatas adalah sebuah organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang  bertanggung jawab atas kegiatan-
kegiatan dalam unit kerja dan pada Pusat Tanggung Jawab memang
digunakan untuk mencapai satu tujuan tertentu.

2.2 Pusat pertanggung jawaban pendapatan

Pendapatan adalah jumlah yang diterima oleh perusahaan dari
kegiatannya, yang utamanya dari penjualan produk atau jasa kepada
pelanggan. Bagi penanam saham (shareholder), laba atau keuntungan lebih
penting dibanding pendapatan. Laba merupakan jumlah uang yang dapat
diterima dari pendapatan maupun  penjualan setelah dikurangi pengeluaran
atau biaya-biaya yang lain. Pusat pendapatan merupakan sebuah pertanggung
jawaban dalam suatu organisasi yang kinerja manajernya dinilai berdasarkan
pendapatan pusat  pertanggung jawaban tersebut. Jika dilihat dari organisasi
fungsional, fungsi  pemasaran sangat berperan sebagai pusat pendapatan dan
pusat biaya kebijakan. Sedangkan dalam organisasi divisional, pembagian
organisasi berdasarkan pada divisi-divisi yang menghasilkan laba dan
didalamnya terdapat unit-unit organisasi fungsional (Thomas : 2010). Kinerja
seorang manajer dalam pusat pendapatan diukur atas dasar satuan moneter
pendapatan yang diperoleh. Dalam pusat pendapatan, output berupa
pendapatan yang diukur dalam satuan moneter tetapi tidak ada hubungan
yang nyata antara masuka (input) atau biaya dengan keluarannya (output).
Jika  pendapatan dan biaya pusat pertanggung jawaban memiliki hubungan
erat maka disebut sebagai pusat laba. Disetiap pusat-pusat pendapatan bisa
dikatakan dalam pusat beban, tetapi ukuran kinerja yang terdapat dalam pusat
pertanggung jawaban bagian terpenting adalah pendapatan. Biaya-biaya yang
termasuk dalam pusat pendapatan hanya  biaya yang dapat dikendalikan
langsung oleh pusat pendapatan, sehingga pusat  pertanggung jawaban bukan
termasuk dalam pusat laba. Sebab, biaya yang tertera tidak tercantum secara
lengkap.

Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara

moneter akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan
input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan
pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pusat pendapatan
merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk
menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok
penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan
aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap
 bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya,
akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

Contoh : departemen pemasaran (penjualan). Departemen pemasaran

tidak  berwenang untuk menentukan harga pokok ataupun harga jual produk
yangdihasilkan. Akan tetapi, ukuran utama kinerjanya adalah pendapatan
yang diperolehdari pemasaran produk tersebut.

2.3 Pusat pertanggung jawaban biaya

Pusat beban kebijakan adalah pusat beban yang sebagian besar biayanya adalah
biaya kebijakan. Biaya kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi
tekniknya.Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung
(seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber
daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output
dari pusat biayai ini tidak bisa diukur secara moneter.
Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum
bersifat mendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak
manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan
menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para
pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para
konsumen dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang,
perencanaan, keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya
bukanlah ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang
dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika
biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer
sudah “hidup sesuai dengan anggaran”; akan tetapi karena, anggaran tidak
dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka
menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti
menunjukkan kinerja yang efisien.
Contoh : Unit-unit administratif dan pendukung, seperti bagian akuntansi,
hubungan masyarakat (humas), legal (hukum), bagian sumber daya manusia, serta
penelitiandan pengembangan (R & D).

2.4 Pusat Pertanggung jawaban Administratif dan Pendukung

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit

bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-
unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
a. Permasalahan dalam Pengendalian
Pengedalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan : (1) masalah-
masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya
ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan
secara keseluruhan.
1)      Kesulitan dalam pengukuran output
Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu
rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat
beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah
saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin
dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur,  
tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur
untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians
anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja
yang efisien atau tidak efisien.
2)      Tidak adanya keselarasan cita-cita
Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai
keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak
selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal
tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang
mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin
mengembangkan sistem, program atau fungsi yang “ideal”. Namun
 sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap
tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan
tersebut.
Staf yang sempurna misalnya, tidak akan menyetujui perjanjian yang
mengandung cacat meskipun kecil; tetapi biaya untuk memelihara staf
yang cukup besar untuk menjamin tingkat kepastian ini mungkin
melebihi potensi kerugian dari cacat kecil. Seburuk-buruknya, usaha
untuk mencapai “keunggulan” akan mengarah pada “pembangunan
suatu kerajaan” atau “melindungi posisi seorang” tanpa
memperhatikan kesejahteraan perusahaan.
Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki
hubungan yang erat dengan unit stafnya dan dapat menentukan
melalui observasi apa yang mereka kerjakan, dan apakah unit tersebut
berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisinis dengan laba kecil,
tanpa memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan
secara ketat. Tetapi dalam bisinis yang besar, manajemen senior tidak
dapat mengetahui, maupun mengevaluasi, aktivitas dari semua
stafnya; dan jika perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada
godaan untuk menyetujui permintaan staf untuk selalu menambah
anggaran.
Pusat pendukung sering membebankan pusat tanggung jawab lain atas
layanan yang disediakan. Misalnya, departemen manajemen informasi
akan membebankan departemen lain atas layanan komputerisasi.
b.      Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat
pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan
usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada
tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih
terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah
ini :
 1)      Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat
administrative atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk “tetap
berada dalam bisnis (being in business)” ditambah biaya-biaya untuk
aktivitas-aktivitas yang secara intrinsic diperlukan untuk mana
keputusan manajemen tidak diperlukan.
2)      Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat
administrative atau pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan
biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
3)      Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam
anggaran di luar inflasi.

2.5 Pusat Pertanggung jawaban Penelitian dan Pengembangan

Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan

kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang
diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita
1)      Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktifitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang
biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-
produk aru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input 
sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa
melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang
dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan
apapun dengan output. Lebih lanjut lagi, meskipun hubungan itu bisa
dirancang, tetapi tidalkah mungkin untuk membuat perkiraan yang bisa
diandalkan mengenai nilai output. Dan bahkan ketika evaluasi tersebut
dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha
manajemen untuk mengukur efisiensi. Suatu upaya yang cemerlang
mungkin bisa mengatasi hambatan-hambatan yang tak teratasi, sementara
 upaya-upaya yang bersifat pas-pasan, mungkin jika beruntung,
menghasilkan suber keuntungan.
2)      Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan
masalah sama yang terjadi di pusat administrative. Manajer penelitian pada
hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbai, meskipun
barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah
selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja dibidang penelitian
sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik)
mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian
secara optimal.
3)      Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dasar memiliki dua ciri sebagai berikut, (1) Tidak terencana,
dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum
mengenai bagian yang harus dieksplorasi; (2) Seringkali ada tenggang
waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk
baru yang berhasil.
Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam
mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar,maka prosedur-prosedur
alternative sering ditetapkan.Di sejumlah perusahaa, penelitian dasar
dimasukan sebagai jumlah total dari program penelitian dan
anggarannya.Diperusahaan lain,tidak ada dana khusus untuk penelitian-
penelitian dasar semacam itu,namun ada saling pengertian bahwa para
ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagaian waktu mereka (15%
atau satu hari dalam seminggu) untuk mengeksplorasi semua kemungkinan
yang dianggap paling menarik,hanya dengan kesepakatan informal dengan
para pengawas mereka.
Akan tetapi, untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk,
adalah mungkin untuk memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan 
mungkin tidak setepat untuk aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang
 memadai untuk memungkinkan perbandigan antara jumlah yang
dianggarakan denga jumlah actual yang terpakai secara wajar.
Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan dari
penelitian dasar menuju penelitian terapan,ke pengembangan, ke rekayasa
produksi,dan pengujian maka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkat
secara substansial.Oleh karena itu, jika mulai tampak bahwa proyek tersebut
pada akhirnya tidak akan menguntungkan (sebagaimana diperkirakan bahwa
sekitar 90% kasus / proyek dianggap tidak menguntungkan),maka aktivitas
tersebut harus segera dihentikan.Akan tetapi, sulit untuk membuat
keputusan-keputusan itu pada tahap-tahap awal,karena para sponsor proyek
biasanya menguraikan kemajuan kerja mereka dalam konteks yang
menguntungkan.
b.      Program Litbang
Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimumdari anggaran
litbang.Perusahaan sekadar menggunakan persentase dari penghasilan rata-
rata sebagai dasar(angka rata-rata dan bukannya persentase dari pendapatan
tertentu di tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya
dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Persentase tertentu
yang digunakan sebagian ditentukan oleh perbandigan dengan pengeluran
litbang perusahaan saingan dan sebagaian  lagi oleh riwayat pengeluran
litbang perusahaan itu sendiri. Bergantung pada situasi, faktor-faktor
lainnya juga ikut memainkan peranan: Misalnya, manajemen senior
mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika
terlihat  telah (akan)  terobosan baru yang singnifikan.
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran
untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan
sebelumnya);hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen
senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari
CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran.
Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai  proyek-proyek yang
akan dikerjakan, mana yang akan diperluas,mana yag akan dipangkas
 maupun dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif,
namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total
pengeluaran penelitian. Dengan demikian,program penelitian ditentukan
bikan dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang
tampaknya paling bernilai.
c.       Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka
panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan
proyek,  maka uoaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan
menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi”atas
pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran
disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagimana
seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin
semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai. Penyusunan
anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang
tersebut dengan sebuah pertanyaan: “Dengan apa yang kita ketahui sekarang
ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk menggunakan sumber
daya yang kita miliki pada tahun depan ?” Proses penyusunan anggaran
tahunan juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang
dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang penting
dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen  sebelum
terjadi.            
d.      Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai
kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan
prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk
masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari
perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran
aktual di masing-masing pusat tanggung jawab. Kedua jenis pelaporan
tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan
penelitian pada manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi
 melalui laporan perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu
dasar bagi manajemen untuk melakukan penilaian tentang efektivitas proyek
yang ada. Akan tetapi, penting untuk dicatat perangkat utama yang dicatat
dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.
2.6 Pusat Pertanggung jawaban Pemasaran
Pusat pemasaran mempunyai dua kegiatan utama yang dilakukan, yaitu:
1. Aktifitas Logistik
2. Aktivitas Pemasaran

a. Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam

memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan
piutang yang jatuh tempo dari parapelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini
mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, ppengapalan dan
pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi
kredit dan penagihan piutang.
b.      Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji
pemasaran, pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga
penjualan (sales force); periklanan, dan promosi penjualan yang
seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan
permasalahan pengendalian manajemen.
Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas didalam organisasi 
pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivita.
Pertama, ada aktivitas logistik, yang banyak dari biayanya merupakan
beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan, yang biasanya dievaluasi
dengan cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik aktual
yang dijual baik dengan pendapatan  dan unit yang dianggarkan. Ketiga,
biaya pencarian pesanan yang merupakan bebam kebijakan, karena tidak
seorangpun tahu berapa  persisnya jumlah optimal  yang harus
dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisisensi dan efektivitas untuk
biaya-biaya tersebut sangat subjektif.
 BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban,
karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi
dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi.
Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat
penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat
pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran
dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk
dilaksanakan.

Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran

sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain,
tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau
aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat
pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan
umum organisasi dapat tercapai.

Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja

(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa
anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen
untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai
dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan dengan baik, maka
informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu.
Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan akurat.
Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan
jelasantara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung (controlleble) dengan
biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat
pertanggungjawaban.
 DAFTAR PUSTAKA
https://dennyimamazhari.wordpress.com/2013/04/29/13-perilaku-dalam-
organisasi-sistem-pengendalian-manajemen/

https://indraonank.wordpress.com/2011/10/13/sistem-pengendalian-
manajemen-pusat-tanggung-jawab-pusat-pendapatan-dan-beban/

http://www.baduttumin.wordpress.com Download  10 Oktober  2011

http://www.economics.blogspot.com/.  Download  10 Oktober  2011

http://www.pdfsearchengine.com/pusat-tanggung-jawab.pdf. Download 10
Oktober 2011

http://www.pdfsearch engine.com/sistem-pengendalian-manajeman.pdf.Download
10 Oktober 2011

http://www.sunaryo-baduttumin.blogspot.com Download  10 Oktober  2011