PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN:

PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BEBAN

Disusun untuk memenuhi salah satu Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pembina
Gia Kardina Prima Amrania S.E., Ak., M.Acc

Anggota :

Rieva Yunieda N. 120110140018

Syahla Hanadhiya 120110140020

Hani Hanifah 120110140025

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PADJADJARAN

BANDUNG

2017
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami ucapkan kepada Allah SWT. Berkat rahmat, dan hidayah-Nya, kami

dapat menyelesaikan tugas makalah dengan judul ”Pusat Pertanggungjawaban: Pusat

Pendapapatan dan Pusat Beban” dengan tujuan memenuhi salah satu tugas Sistem

Pengendalian Manajemen serta untuk menambah pemahaman ilmu tersebut secara lebih

mendalam. Tugas makalah ini disusun berdasarkan hasil studi pustaka.

Penulis ucapkan terimakasih kepada:

a. Gia Kardina Prima Amrania S.E., Ak., M.Acc

b. Teman-teman kelas Sistem Pengendalian Manajemen yang telah membantu baik

moril ataupun materil

Semoga kebaikan seluruh pihak yang telah membantu dibalas oleh Allah swt.

Kami menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam pembuatan tugas makalah

ini, untuk itu kritik dan saran sangat kami perlukan demi perbaikan kedepannya. Terakhir,

kami berharap semoga penyusunan tugas ini akan dapat memberikan manfaat khususnya bagi

penulis dan umumnya bagi para pembaca.

Bandung, 12 Maret 2017

Penulis
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang
baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban
(Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin
oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat
pertanggungjawaban.
Adapun Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit
organisasi yang dipimpinnya.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga
mengurangi beban tugas manajer pusat.
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Penilaian kinerja manajer
sangat penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer
pusat pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Kinerja pusat tanggungjawab dinilai dari efisiensi dan efektivitas
untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan
dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah
sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang
dihasilkan.
Dari penjelasan diatas, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan
dengan pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini
merupakan bagian dari pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas maka kami dapat merumuskan masalah sebagai
berikut :

1. Apa yang dimaksud dengan pusat tanggung jawab?

2. Apa saja jenis-jenis pusat tanggung jawab?
3. Apa yang dimaksud dengan pusat pendapatan?
4. Apa yang dimaksud dengan pusat beban?
5. Apa yang dimaksud dengan pusat administrasi dan pendukung?
6. Apa yang dimaksud dengan pusat penelitian dan pengembangan?
7. Apa yang dimaksud dengan pusat pemasaran?

1.3 Tujuan Penulisan

Adapun tujuan dari penulisan makalah dimensi perpajakan internasional ini adalah
sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui pengertian pusat tanggung jawab

2. Untuk mengetahui jenis-jenis pusat tanggung jawab
3. Untuk mengetahui pusat pendapatan
4. Untuk mengetahui pusat beban
5. Untuk mengetahui pusat administrasi dan pendukung

1.4 Manfaat
Mahasiswa pada khususnya kami yang menuyusun makalah ini dapat mengetahui dan
memahami pusat-pusat pertanggungjawaban, jenis dan penilaian kinerja dari pusat-pusat
pertanggungjawaban tersebut.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing di wakili oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang
memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam
hierarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi perusahaan seraca
keseluruhan merupakan pusat pertanggungjawaban, meskipun istilah ini biasanya berkenaan
dengan unit-unit dalam perusahaan.

2.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggungjawab muncul guna mengujudkan satu atau lebih tujuan, yang disebut
dengan objective (tujuan jangka pendek). Perusahaan secara keseluruhan memiliki goal, dan
manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai goal tersebut. Fungsi dari
berbagai-berbagai pusat tanggungjawab dalam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan
pusat tanggungjawab, maka jika setiap pusat tanggungjawab telah memenuhi objective, maka
goal organisasi tersebut juga telah tercapai.

Input
Output
Pengerjaan
Sumber Daya yang
Digunakan, Diukur Barang atau
dari biayanya Jasa

Modal

GAMBAR 2-1 Pusat Pertanggungjawaban

Tampilan gambar diatas menggambarkan cara kerja setiap pusat tanggung jawab. Pusat
tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa.
Dengan menggunakan kapital (seperti persediaan, piutang), peralengkapan dan aktiva
lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir
untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud atau tidak berwujud. Dalam
sebuah pabrik, outputnya berbentuk produk jadi (seperti barang-barang). Dalam unit-unit staf,
seperti sumber daya manusia, transportasi, rekayasa, pencatatan, dan administrasi, maka
outputnya berbentuk jasa.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggungjawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggungjawab yang lain, dimana
output tersebut kemudian menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar, sebagai output
organisasi perusahaan secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari
proses penyediaan output.

2.1.2 Hubungan Antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara
input dan output. Disejumlah pusat tanggungjawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan
langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik
dari barang jadi. Disini, pengendalian berfokus pada penggunaan input minimum yang
dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu
yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan
output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditunjukan untuk meningkatkan
hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan,
maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat
ditunjukkan, lagi pula, keputusan manajemen untuk meningkatkan penjualan iklan lebih
didasarkan pada penilaian subjektif dari pada didasarkan data. Sementara itu, dalam litbang,
hubungan antara input dan output bahkan sangat bias. Hasil dari litbang yang dilakukan pada
masa sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun dan jumlah optimal
yang harus dibelanjakan oleh suatu perusahaan untuk litbang tidak bias ditentukan.

2.1.3 Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggungjawab dapat dinyatakan dalam
ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem
pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan kesatuan
moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber
daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu
biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu: jumlah jam
kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan
tersebut disebut sebagai biaya. Dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggung jawab
dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan
oleh suatu pusat tanggung jawab.

Perhatikan bahwa input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat
tanggungjawab. Pasien-pasien dirumah sakit atau pelajar disebuah sekolah bukanlah input.
Lebih tepatnya, input adalah sumber daya yang digunakan oleh sebuah rumah sakit atau
sebuah sekolah untuk mencapai tujuannya dalam merawat pasien-pasien atau dalam mendidik
para pelajar.

Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input dari pada untuk menghitung nilai
output. Sebagai contoh, pendapatan pertahun barang kali merupakan alat ukur penting atas
output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan
seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan
sumber daya manusia, periklanan, dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi
output di tahun yang bersangkutan. Kita tidak mungkin mengukur secara akurat nilai dari
pekerjaan yang dilakukan oleh bagian humas, bagian pengendalian mutu atau staf hukum
perusahaan. Dalam organisasi-organisasi nirlaba, barangkali juga tidak ada tolak ukur atas
output secara kuantitatif. Banyak organisasi bahkan tidak berupaya untuk mengukur output
dari masing-masing pusat tanggungjawab. Beberapa yang lain menggunakan perkiraan atau
menggunakan angka-angka pengganti (surrogate numbers) dengan mengetahui
keterbatasannya.

2.1.4 Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari
efisiensi dan efiktifitas, yang merupakan dua kriteria dimana kinerja pusat tanggungjawab
dinilai. Kedua istilah ini hampir selalu digunakan dalam suatu perbandingan dan bukan dalam
makna absolut. Biasanya tidak dinyatakan bahwa suatu pusat tanggungjawab, katakanlah
pusat tanggungjawab A, 80% efisien; tetapi lebih tepat jika dikatakan jika dikatan bahwa
pusat tanggungjawab tersebut lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan para
pesaingnya, lebih (atau kurang) efisien sekarang ini dibandingkan dengan masa lalu, lebih
(atau kurang) efisien dibandingkan dengan anggarannya, atau lebih (atau kurang) efisien
dibandingkan dengan pusat tanggungjawab B.
 Efisiensi adalah perbandingan output terhadap input, atau jumlah output per unit
input. Pusat tanggungjawab A lebih efisien daripada pusat tanggungjawab B jika ia (1)
menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikt dari pada pusat tanggungjawab B,
namun memproduksi jumlah output yang sama, atau (2) menggunkan jumlah sumber daya
yang sama namun memproduksi jumlah output yang lebih besar.

Perlu dicatat bahwa kriteria pertama tidak mengharuskan output dikuantitatifkan,

tetapi perlu untuk menilai bahwa output kedua unit tersebut hampir sama. Jika demikian
halnya, dengan mengasumsikan bahwa kedua pusat tanggungjawab tersebut menjalankan
pekerjaan mereka dengan memuaskan dan besarnya masing-masing pekerjaan tersebut bisa
dibandingkan, maka unit dengan input yang lebih rendah (yaitu biaya yang lebih rendah)
adalah yang lebih efisien. Akan tetapi, dalam kriteria kedua dimana input adalah sama namun
dengan output yang berbeda. Maka dibutuhkan beberapa tolak ukur output kuantitatif;
sehingga ini merupakan perhitungan yang lebih sulit.

Dalam banyak pusat tanggungjawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan

biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyakan dalam output yang
diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai kelemahan
utama: (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya
digunakan dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya
harus tercapai dalam kondisi yang ada.

Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input dan
output, efiktivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggungjawab dengan tujuan jangka pendeknya (objective). Semakin besar output yang
dikontribusikan terhadap tujuan jangka pendek (objective), maka semakin efektiflah unit
tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar ditaksir jumlahnya, efektivitas
cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan non analitis-seperti “Kinerja
kampus A adalah yang terbaik, tetapi kampus B telah agak menurun dalam tahun-tahun
terakhir.”

Efisiensi dan efiktivitas berkaitan antara satu sama lain. Setiap pusat tanggungjawab
harus efektif dan efisien-dimana, organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang
optimal. Suatu pusat tanggungjawab yang menjalankan tugasnya dengan konsumsi terendah
atas sumber daya, mungkin akan efisien tetapi jika output yang dihasilkannya gagal dalam
memberikan kontribusi yang memadai pada pencapaian tujuan jangka panjang (goal)
organisasi, maka pusat tanggungjawab tersebut tidaklah efektif. Jika suatu departemen kredit
menangani pekerjaan dokumen yang berkaitan dengan penunggakan rekening pada biaya
yang rendah per unitnya, maka departemen tersebut bersifat efisien, namun jika pada saat
bersamaan, departemen tersebut gagal dalam menagih (atau terlibat dalam pertentangan yang
tidak perlu dengan para konsumennya), maka departemen tersebut tidaklah efektif.

Secara ringkas, suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika melakukan
sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika menggunakan hal-hal yang tepat.

2.1.5 Peranan Laba

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh
laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolak ukur yang penting atas
efektivitas. Lebih lanjut lagi, karena laba merupakan selisih anatara pendapatan (ukuran
output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian,
laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. Ketika ukuran secara menyeluruh itu ada,
tidak perlu untuk mempertentangkan efektivitas dan efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran
tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja
sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektivitas dan berkaitan dengan efisiensi. Tetapi
situasi ini memiliki masalah dalam menyeimbangkan kedua jenis ukuran tersebut. Sebagai
contoh, bagaimana seseorang memandingkan antara perfeksionis yang barangkali efektif
tetapi tidak efisien, dengan seorang manajer yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit
input namun memproduksi output yang kurang dari optimal?

2.2 Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan/ atau
output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban, pusat
laba, dan pusat investasi.

Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistem

pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan teknik-teknik
pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian beralih ke diskusi yang
lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam pusat beban.

2.2.1 Pusat Pendapatan

 Pada pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara
moneter dalam bentuk uang, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk
mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. Jika pengeluaran sesuai
dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba. Pada umumnya,
pusat pendapatan merupkan unit pemasaran atau penjualan yang tak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga
pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan
aktual diukur dari angggaran dan kuota, dan manajer harus terbuka terhadap beban
yang terjadi secara langsung didalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah
pendapatan.

2.2.2 Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara
monoter, namun outputnya tidak diukur dengan cara yang sama. Ada dua jenis umum
dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Dua jenis
istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang
jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang
wajar-sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku
langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan. Biaya kebijakan (juga
disebut dengan biaya yang dikelola) adalah biaya yang tidak tersedia estimasi
tekniknya. Di pusat beban kebajikan, biaya-biaya yang di keluarkan tergantung pada
penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.

2.2.2.1 Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik memiliki ciri – cirri sebagai berikut:
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3. Jumlah optimum input dalam bentuk jumlah dolar yang dibutuhkan
untuk memproduksi suatu unit output dapat ditentukan.
Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur.
Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit – unit serupa dalam
organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik,
sebagaimana juga dengan pusat tanggungjawab dalam departemen
administratif dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan pembayara
gaji di departemen kontroler, catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetaria
dibagian sumber daya manusia, catatan-catatan mengenai pemegang saham
disekretariat perusahaan dan pangkalan kendaraan milik perusahaan. Unit-unit
menjalankan tugas yang berulang-ulang dimana biaya standar dapat
dikembangkan. Pusat beban teknik ini biasanya ada dalam departemen yang
merupakan pusat beban kebijakan.
Disuatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari
setiap unit,dimana produk-produk yang sudah jadi harus memiliki biaya yang
terukur . Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi
dari pusat beban yang sedang diukur.
Disini ditekankan bahwa pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas
penting lainnya yang tidak diukur hanya dengan biaya saja; para pengawas
bertanggung jawab atas mutu produk dan volume produksi serta efisiensi.
Oleh karena itu, jenis maupun volume produksinya ditentukan, dan standar
kualitasnya ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan
mengorbankan mutu produk. Lebih lanjut lagi para manajer dari pusat beban
teknik juga bertanggung jawab atas aktivitas – aktivitas lain seperti pelatihan
dan pengembangan pegawai yang tidak berhubungan dengan produksi
sekarang; penilaian atas kinerja mereka juga harus meliputi penilaian
mengenai seberapa baiknya mereka menjalankan tanggung jawab mereka.
2.2.2.2 Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrtif dan pendukung

(seperti akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber
daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output
dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter.

Istilah beban kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen

mengenai biaya optimum bersifat nmendadak dan sembarangan. Melainkan
mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-
kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya
pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus
diberikan perusahaan kepada konsumen; dan jumlah uang yang akan
dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan
masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
 Suatu perusahaan mungkin hanya memiliki sedikit staf di kantor pusat,
sementara perusahaan lain dengan ukuran yang sama dan di industri yang
sama mungkin memiliki jumlah staf 10 kali lebih banyak. Para manajer senior
di masing-masing perusahaan bisa saja yakin bahwa keputusan mereka
mengenai ukuran staf adalah tepat, tetapi tak ada cara yang objektif untuk
menilai mana yang benar; kedua keputusan tersebut mungkin sama-sama baik
dalam kondisi tersebut, dimana perbedaan dalam ukuran mencerminkan
perbedaan-perbedaan yang ada dikedua perusahaan.

Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya hal tersebut hanya
merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan dan input yang
sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang
sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah
“sejalan dengan anggaran” akan tetapi karena anggaran tidak dimasukan untuk
meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha
dalam batas – batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukan kinerja
yang efisien.

2.3 Ciri-Ciri Pengendalian Umum

2.3.1 Penyusunan Anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang

terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah
anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan
tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utamanya bukanlah volumenya, karena
hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat
tanggung jawab lainnya-misalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk
meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran
pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus
diselesaikan.

Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi kedalam
dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang
berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun,
seperti pembuatan pelaporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara
pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”. Sebagai contoh, pengembangan dan
penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat
beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management
objective), yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk
menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam
eveluasi kinerja.

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya

dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggran tambahan atau
penilaian berbasis nol.

2.3.2 Anggaran Inkremental

Dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai
sebagai titik tolaknya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-
perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan-jika datanya
sudah tersedia-biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat di bandingkan dalam unit-
unit yang sama.

Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan. Pertama,

tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji
ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini
biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian, cenderung
meminta tambahan sumber daya, yang biasanya akan disediakan. Kecenderungan ini,
ditunjukkan oleh Hukum kedua Parkinson: Biaya-biaya overhead cenderung untuk
meningkat. Ada bukti yang mencukupi bahwa tidak semua bentuk kenaikan ini
dibutuhkan; ketika suatu perusahaan mengahadapi krisis atau pihak manajemen yang
baru mengambil alih, maka biasanya biaya-biaya overhead dikurangi secara drastis
tanpa konsekuensi yang bersifat penolakan. Terlepas dari keterbatasan ini, sebagian
besar pembuatan anggaran dalam pusat beban kebijakan adalah inkremental.
2.3.3 Tinjauan Berbasis Nol (Zero-Basis Review)

Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternatif adalah

membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang
terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun.
Analisis tersebut disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

Sebaliknya dengan pembuatan anggaran inkremental, tinjauan intensif ini

mencoba untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya dibutuhkan
untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Analisis ini
menerapkan dasar baru lainnya, dititik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya
berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai
tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian. Diharapkan bahwa biaya
akan meningkat secara berangsur-berangsur selama periode tersebut dan hal ini masih
ditolerir.

Pertanyaan mendasar yang sering muncul dalam analisis ini antara lain:

a. Haruskah fungsi-fungsi yang berada dalam penilaian ini

dilaksanakan seluruhnya? Apakah hal tersebut memberikan
nilai tambah dari sudut pandang konsumen?
b. Berapa tingkat mutu yang sebaiknya ditetapkan? Apakah kita
melakukan terlalu banyak?
c. Haruskah fungsi-fungsi diterapkan dengan cara demikian? (4)
Seberapa besar biayanya?

Informasi dari sumber-sumber lainnya termasuk unit-unit serupa dalam

perusahaan, asosiasi perdagangan dan hal-hal lain di luar organisasi, serta perusahaan
dalam industri lainnya yang memiliki kinerja yang sangat baik
(melalui benchmarking), seringkali berguna untuk tujuan perbandingan.
Akan tetapi, penting untuk diingat, bahwa mencapai komparabilitas adalah hal
yang sangat sulit, sebagaimana halnya menentukan hubungan yang benar antara biaya
dan output dalam situasi biaya kebijakan-bukan untuk menyebutkan permasalahan
yang umum terjadi dalam mengadopsi nilai rata-rata dari pihak luar sebagai standar.

Tinjauan berdasarkan nol memakan waktu dan biasanya menjadi trauma bagi
seorang manajer yang akan ditinjau. Selain itu, para manajer tidak hanya melakukan
yang terbaik untuk membenarkan tingkat pengeluaran sekarang, tetapi juga mungkin
berusaha untuk menghalangi pekerjaan yang sedang berjalan, dengan alasan bahwa
tinjauan berdasarkan nol sebagai sesuatu yang dianggap sebagai “pekerjaan yang
menekan”. Jika semua usaha ini gagal, mereka akan meragukan hasil tinjauan dan
menganggapnya tidak meyakinkan sehingga status qou tetap bertahan.

Pada akhir tahun 1980-an dan 1990-an, banyak perusahaan melaksanakan

tinjauan berdasarkan nol tersebut, biasanya sebagai reaksi terhadap penurunan laba.
Usaha ini bisa disebut sebagai downsizing, atau, secara eufinisme, disebut
sebagai rightsizing atau restructuring, atau process reenginering.

2.3.4 Variasi Biaya

Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh
perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup
terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa
dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung
untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang
diantisipasi-misalnya, mengijinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume
penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan
sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhubungan
dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka
anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki
persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.

Selanjutnya, setelah seorang manajer pusat beban kebijakan merekrut

tambahan tenaga kerja atau merencanakan untuk melakukan penghentian sementara
sesuai dengan anggaran yang telah disetujui, adalah tidak ekonomis bagi mereka
untuk menyesuaikan tenaga kerja terhadap fluktuasi jangka pendek; perekrutan dan
pelatihan tenaga kerja untuk kebutuhan jangka pendek sangatlah mahal, dan
terkadang pemberhentian tenaga kerja secara temporer sangat melukai perasaan yang
bersangkutan.

2.3.5 Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan

pusat beban teknik. Pada pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif
dalam biaya dengan cara menentukkan standar dan mengukur biaya aktual terhadap
standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk
mengendalikan biaya dengan mengikut sertakan para manajer guna berperan serta
dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang diambil, dan
tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian,
dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi pokok yang dibahas
pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.

2.3.6 Pengukuran Kinerja

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang di inginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai
dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini merupakan kepuasan yang patut
dipertimbangkan. Jumlah yang melebihi anggaran akan menimbulkan perhatian
khusus, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa
pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban
kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan
suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka
manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban
kebijakan, sebagai indikator atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotifasi pusat
beban tersebut untuk membuat keputusan untuk membelanjakan kurang dari jumlah
yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output. Untuk alasan ini
akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada para eksekutif yang
membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran.

Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan

adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dijalankan. Terkadang,
persentase tertentu dari kelebihan (katakanlah 5%) dapat diijinkan tanpa perlu
persetujuan tambahan. Pengendalian menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan
dicapai dengan mengukur kinerja nonfinansial. Sebagai contoh, indikasi atau kualitas
pelayanan terbaik untuk beberapa pusat beban kebijakan mungkin berupa opini dari
para penggunanya.
2.4 Pusat Administratif dan Pendukung
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis,
serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang
menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

2.4.1 Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan masalah-

masalah yang ada dalam pengukuran output, dan banyaknya ketidak sesuaian antara
tujuan staf departemen dan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

2.4.1.1 Kesulitan dalam Pengukuran Output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu

rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya merupakan pusat beban
teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainya, output utamanya adalah saran dan
layanan yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dukualifikasi, maupun
dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk
menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja
keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterprestasikan
sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. Jika staf
keuangan diberi ijin untuk “membangun sistem manajemen berdasarkan
aktivitas”, misalnya perbandingan terhadap biaya aktual terhadap biaya yang
dianggarkan tidak akan mengidentifikasikan apakah penugas tersebut telah
dilaksanakan secara efektif atau tidak, terlepas dari biaya yang terserap.

2.4.1.2 Tidak Adanya Kesalarasan Tujuan

Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk berfungsi

sebaik mungkin. Sekilas, maksud tersebut akan tampak selaras dengan tujuan
perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung
pada bagaimana seseorang mengidentifikasi keunggulan. Meskipun para staf
mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang “ideal”,
namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap
 tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut.
Staf yang sempurna, misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang
mengandung cacat meskipun kecil; tetapi biaya untuk memilihara staf yang
cukup besar untuk menjamin tingkat kepastiaan ini mungkin melebihi potensi
kerugian dari cacat kecil. Seburuk-buruknya, usaha untuk menjadi yang
terbaik akan mengarah pada “gedung yang besar” atau “perlindungan terhadap
posisi seseorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.

Peliknya kedua masalah tersebut ialah kesulitan dalam mengukur hasil

produksi dan kurangnya keselarasan tujuan, akan langsung berdampak pada
ukuran dan kesejahteraan perusahaan. Dalam bisnis kecil dan menengah,
manajemen tingkat atas memiliki hubungan personal yang erat dengan unit
stafnya dan dapat menentukan apa yang mereka kerjakan, dan apakah unit
tersebut berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisnis dengan laba kecil,
tanpa memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara
ketat. Tetapi, dalam bisnis yang besar, manajemen senior tidak dapat
mengetahui, maupun mengevaluasi, aktivitas dari semua stafnya. Jika
perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui
permintaan staf untuk selalu menambah anggarannya.

Pusat pendukung selalu membebankan pusat tanggung jawab lain atas

layanan yang disediakan. Misalnya departemen manajemen informasi akan
membebankan departemen lain atas layanan komputerisasi. Pusat tanggung
jawab ini merupakan pusat yang menguntungkan.

2.4.2 Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administrasi maupun pusat pendukung

biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran
dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan
meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagaian atau semua
komponen dibawah ini:

 Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrasi atau
pendukung tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in
business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik
diperlukan yang tidak membutuhkan keputusan manajemen.
  Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrasi atau
pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari
setiap tujuan.
 Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam
anggaran dibanding bagian yang menurunkan.

Bagian tambahan tersebut sangat berguna jika anggaran bernilai besar

dan/atau manajemen ingin menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas pusat.
Dalam kondisi lannya, jumlah rincian bergantung pada penting tidaknya pengeluaran
tersebut dan keinginan manajemen.

2.5 Pusat Penelitian dan Pengembangan

2.5.1 Permasalahan dalam Pengendalian

Pengedalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan

kesulitan tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh
dengan input dan kurangannya keselarasan tujuan.

2.5.1.1 Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh

dengan Input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur

kuantiitasnya. Sebaliknya dalam aktivitas administrasi, aktivitas litbang
biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-
produk baru atau proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sebagai
sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang biasa
melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang
dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun
dengan output. Dan bahkan ketika evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat
teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha manajemen untuk mengukur
efisiensi. Suatu upaya yang cermelang mungkin bisa mengatasi hambatan-
hambatan yang tak teratasi, sementara upaya-upaya yang bersifat pas-pasan,
mungkin jika beruntung menghasilkan sumber keuntungan.

2.5.1.2 Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

 Masalah keselarasan cita-cita dipusat libang memiliki kemiripan
masalah sama yang terjadi di pusat administrasi. Manajer penelitian pada
hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun
barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah
selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja dibidang penelitian sering
tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis
untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal.

2.5.2 Rangkaian Kesatuaan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu

kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu
pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri, yaitu
tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum
mengenai bagian yang harus dieksplorasi dan seringkali ada tenggang waktu yang
lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola

aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternatif sering
diterapkan. Disejumlah perusahaan, penelitian dasar dilibatkan sebagai jumlah total
dari program penelitian dan anggarannya. Diperusahaan lain, tidak ada dana khusus
untuk penelitian-penelitian dasar semacam itu, namun ada saling pengertian bahwa
para ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagian waktu mereka (15% atau
satu hari dalam seminggu) untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap
paling menarik, hanya dengan kesepakan informal dengan para pengawas mereka.

Akan tetapi untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk, adalah

mungkin untuk memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan-mungkin tidak
setepat untuk aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang memadai untuk
memungkinkan perbadingan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah aktual
yang terpakai secara wajar.

Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan (dari penelitian
dasar menuju penalitian terapan, ke pengembangan, ke rekayasa produksi, dan
pengujian) maka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkatkan secara substansial.
Oleh karena itu, jika mulai tampak bahwa proyek tersebut pada akhirnya tidak akan
menguntungkan (sebagaimana diperkirakan bahwa sekitar 90% kasus/proyek
dianggap kurang menguntungkan), maka aktivitas tersebut harus segera dihentikan.
Akan tetapi, sulit untuk membuat keputusan-keputusan itu pada tahap-tahap awal,
karena para sponsor proyek biasanya menguraikan kemajuan kerja mereka dalam
konteks yang menguntungkan. Dalam sejumlah kasus, kegagalan baru bisa diketahui
setelah produk terlempar ke pasar.

2.5.3 Program Litbang

Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran litbang.
Perusahaan sekadar menggunakan presentasi dari penghasilan rata-rata sebagai dasar
(angka rata-rata dan bukan presentasi dari pendapatan tertentu di tahun tertentu karena
skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka
pendek). Presentasi tertentu yang digunakan sebagaian ditentukan oleh perbandingan
dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagaian lagi oleh riwayat
pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri. Bergantung pada situasi, faktor-faktor lain
juga ikut memainkan peranan: misalnya, manajemen senior mungkin menyetujui
kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika terlihat telah (akan) ada
terobosan baru yang signifikan.

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk

pekerjaan yang tidak direncanakan. Hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya
oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang
terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran
(pihak yang terakhir ini dibatalkan karena merekalah yang akan menggunakan output
dari proyek-proyek penelitian yang sukses). Komite ini membuat keputusan yang luas
mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang
akan dipangkas atau dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif,
namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total
pengeluaran penelitian. Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan
dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan
cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.

2.5.4 Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka

panjang dan telah menjalankan program ini dengan sitem persetujuan proyek, maka
upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang
sederhana, dengan cara “menjadwalkan” atas pengeluaran yang diperkirakan selama
periode anggaran. Jika anggaran yang disusun sesuai dengan rencana strategis
perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuaan atas proyek merupakan
suatu yang rutin-semata-mata membantu dalam pengucuran dana dan perencanaan
penempatan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk
melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan, “Dengan apa yang kita
ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk sumber daya yang
kita miliki pada tahun depan?” Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin
anggaran aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuaan
manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak
manajemen sebelum disahkan.

2.5.5 Pengukuran Kinerja

Secara regular biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan
membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari
semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini
kemudiaan dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin
guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan
pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-
pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.

Dibanyak perusahaan, manajemen merima dua jenis laporan mengenai

kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi
terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing
proyek. Laporan tersebut dibuat secara berkala bagi para eksekutif yang
mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna membantu mereka dalam
memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang disepakati. Jenis
laporan keuangan yang ke dua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang
dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung jawab.
Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitiaan untuk mengantisipasi
pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi.
Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari
kegiatan penelitiaan dari manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi
mulai laporan perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi
 manajemen untuk melakukan penelian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan
tetapi; penting untuk dicatat perangkat utama yang digunakan dalam mengevaluasi
efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.

2.6 Pusat Pemasaran

Dibanyak perusahaan, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dikelompokkan

dibawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Satu kelompok
aktivitas berkaitan dengan pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut sebagai aktivitas
pemenuhan pesanan atau pesanan logistik. Kelompok-kelompok aktivitas lainya berkaitan
dengan upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan tentu saja, berlangsung sebelum satu
pesanan diterima. Hal tersebut merupakan aktivitas pemasaran yang sesunggunya dan
kadang-kadang disebut aktivitas pemasaran, atau disebut aktivitas pencairan pesanan.

2.6.1 Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan

barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo
dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat
distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan
aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Pusat tanggung
jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat
beban di pabrik. Banyak yang merupakan pusat beban teknik yang dapat dikendalikan
melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-
biaya ini pada berbagai tingkatan volume.

Hampir disemua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen paperwork yang

meliputi aktivitas-aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa ditentukan
secara cepat dan dengan biaya rendah melalui internet.

2.6.2 Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan

untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran;
pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sale force);
periklanan dan proporsi penjualan-yang seluruhnya memiliki karakteristi-karakteristik
yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.
 Walaupun dimungkinkan untuk mengukur output organisasi pemasaran, tetapi
aktivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran ternyata jauh lebih sulit.
Hal ini disebabkan karena perubahan dalam faktor diluar kendali departemen
pemasaran (seperti, kondisi ekonomi dan tindakan-tindakan para pesaing)
meyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar dari anggaran penjualan.

Dalam kasus apapun, pemenuhan komitmen anggaran untuk beban pemasaran

bukanlah kriteria utama dalam proses evaluasi, karena dampak dari volume penjualan
terhadap laba cenderung menutupi kinerja biaya. Jika suatu kelompok pemasaran
menjual sebanyak dua kali lipat dari kuotanya, pihak manajemen tidak akan terlalu
memperdulikan jika kelompok tersebut melebihi biaya yang dianggarkan sebanyak
10% dalam merealisasikan penjualan tersebut. Target penjualan, dan bukannya target
biaya menjadi faktor yang penting.

Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas-aktivitas

logistik ini secara umum tidak dapat diterapkan terhadap aktivitas-aktivitas
pemasaran. Kegagalan dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada keputusan-
keputusan yang tidak tepat. Misalnya saja seringkali terdapat korelasi yang wajar
antara volume penjualan dengan tingkat beban proporsi penjualan untuk iklan.
Artinya adalah bahwa beban penjualan bervariasi terhadap volume penjualan, tetapi
kesimpulan yang demikian adalah salah. Anggaran fleksibel yang disesuaikan
terhadap perubahan volume penjualan tidak dapat dipergunakan untuk mengendalikan
biaya penjualan yang terjadi sebelum penjualan terlaksana. Baik anggaran periklanan
atau pun anggaran promosi penjualan sebaiknya tidak disesuaikan untuk
mengakomodasi perubahan-perubahan volume penjualan jangka pendek.
Sebagaimana ditunjukkan sebelumnya, banyak perusahaan menganggarkan beban
pemasaran sebagai presentase dari penjualan yang dianggarkan, tetapi hal tersebut
dilakukan bukan karena volume penjualan mengakibatkan munculnya beban
pemasaran, namun lebih berdasarkan keyakinan bahwa semakin tinggi volume
penjualan, maka semakin banyak yang dapat dikeluarkan oleh perusahaan itu untuk
periklanan.

Secara ringkas terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan
sebagai konsukuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas
logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan
 pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan
dengan kualitas fisik aktual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang
dianggarkan. Ketiga, biaya pencairan pesanan yang merupakan beban kebijakan,
karena tidak seorang pun tau berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan.
Konsukensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat
subjektif.

2.7 Pusat Tanggung Jawab pada PT Ultrajaya Milk Indutry Tbk

Struktur Organisasi PT Ultrajaya Milk Indutry Tbk

Deskripsi Jabatan

Secara umum setiap bagian pada struktur organisasi memiliki kewajiban yaitu

melaksanakan kepatuhan terhadap sistem dan prosedur adapun tugas dari masing-masing

departemen dari struktur organisasi diatas, diantaranya :

1. Rapat Umum Pemegang Saham
RUPS adalah organ tertinggi dalam perseroan dimana pemegang saham mengambil
keputusan menyangkut segala kewenangan yang tidak diserahkan kepada direksi dan
komisaris dalam batas yang ditentukan dalam Anggaran Dasar.

2. Dewan Komisaris
a. Komisaris yang bertugas mengawasi kebijakan Direksi dan memberikan nasehat
wajib didasari dengan pemahaman yang cukup, itikad baik dan penuh tanggung jawab
demi kepentingan usaha dan perseroan.
b. Dalam melaksanakan tugasnya, komisaris harus mematuhi Anggaran Dasar dan
peraturan perundang-undangan yang berlaku.
c. Komisaris harus ikut serta dalam menciptakan efektifitas praktek Good Coorporate
Governance yang diterapkan perusahaan.
3. Direksi
a. Menetapkan strategi perusahaan yang harus dilaksanakan oleh setiap departemen dan
perusahaan.
b. Mengawasi dan mengevaluasi kinerja dari setiap karyawan dan departemen.
4. Sekertaris Perusahaan
a. Bertanggung jawab untuk penyediaan dan penyebaran informasi kepada calon
investor dan investor.
b. Membina hubungan kepada pihak-pihak terkait dalam hal investasi.
5. Internal Audit
Melakukan pengawasan internal kepada seluruh departemen dan karyawan secara
rutin dan melaporkan kepada dewan direksi.
6. Penjualan dan Distribusi
a. Bertanggungjawab penuh dalam hal penjualan distribusi produk-produk PT Ultrajaya
ke seluruh Indonesia pada target Outlet yang ditetapkan.
b. Membina hubungan baik dengan semua pelanggan PT Ultrajaya.
7. Personalia dan Umum
Bertanggung jawab penuh dalam hal penerimaan karyawan pelatihan hingga
pembuatan peraturan-peraturan yang berhubungan dengan ketenagakerjaan.
8. Manufaktur
a. Bertanggung jawab penuh dalam hal produksi semua produk. PT Ultrajaya sesuai
dengan jumlah dan kualitas yang sudah ditetapkan.
 b. Bertanggung jawab penuh dalam hal kelancaran produksi dan perawatan mesin-mesin
yang digunakan dalam proses produksi.

9. Pengadaan
Bertanggung jawab penuh dalam pengadaan bahan baku untuk proses produksi

10. Engineering
Membantu departemen manufaktur dalam hal pemeliharaan perbaikan dan
pengawasan mesin-mesin produksi yang digunakan.
10. Pemasaran
a. Menyusun rencana pemasaran untuk semua produk PT Ultrajaya.
b. Melakukan evaluasi aktivitas pemasaran sesuai dengan strategi perusahaan yang telah
ditetapkan.
c. Berkerja sama dengan pihak lain seperti biro iklan atau Departemen lain seperti
bagian produksi untuk memastikan aktivitas pemasaran dapat dilakukan dengan baik.
11. Keuangan dan Akuntansi
a. Bertanggung jawab penuh dalam hal pelaporan keuangan dan akuntansi PT Ultrajaya
sesuai dengan prosedur yang sudah ditetapkan.
b. Menyusun laporan rutin dan melaporkan kepada dewan direksi.
12. Informasi dan Teknologi
a. Bertanggun jawab penuh dalam hal penyusunan dan pengendalian sistem informasi di
PT Ultrajaya.
b. Membantu setiap unit kerja di PT Ultrajaya demi kelancaran penyediaan informasi
untuk dewan direksi.

Analisis Pusat Tanggung Jawab

Pusat Pendapatan Pusat Biaya Teknik Pusat Biaya Kebijakan

Penjualan dan Distribusi Pengadaan Engineering
Manufaktur Keuangan dan Akuntansi
Informasi dan Teknologi
Pemasaran
Personalia dan Umum
 BAB III

KESIMPULAN

Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat

pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang
telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban
organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan
pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika
telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan
untuk dilaksanakan.

Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran

sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain, tiap-tiap
pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan
penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut
seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi,
sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.

Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja

(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran.
Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi
kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem
pengendalian anggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada
manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang
terbaru (up to date) dan akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat
membedakan dengan jelas antara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung
(controlleble) dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh
manajer pusat pertanggungjawaban.
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2002). Management Control System: Sistem Pengendalian
Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.