EVALUASI KERJA DAN DESENTRALISASI

MAKALAH
Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen
Dosen pengampu
Dianita Meirini, S.A. M.Si.

Disusun Oleh:
Kelompok 12 kelas MBS 5F

Nama anggota :

1. Nur Ulfa Qurratul Aini (12405183257)

2. Ryan Alfarizzi Q. A. (12405183278)
3. Fanida Nur Istanti (12405183287)
4. Wahyu Sudarmawan (12405183289)

MANAJEMEN BISNIS SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI TULUNGAGUNG
DESEMBER 2020
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Penyayang. Puji Syukur dipanjatkan atas kehadirat-Nya, berkat rahmat dan ridho-
Nya kami dapat menyelesaikan tugas makalah “ Evaluasi Kinerja Dan
Desentralisasi” dengan baik. Makalah ini diajukan sebagai salah satu syarat tugas
mata kuliah Akuntansi Manajemen .

Kami menyadari pada saat penulisan makalah ini tidak terlepas dari
bimbingan dan bantuan dari segala pihak. Karena itu kami ingin mengucapkan
terima kasih kepada:

1. Ibu Dianita Meirini, S.A. M.Si sebagai dosen mata kuliah Akuntansi
Manajemen.
2. Teman-teman yang telah membantu sehingga kami dapat menyelesaikan
makalah ini.
Kami menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih banyak
terdapat kekurangan dan kesalahan. Untuk itu diharapkan kritikan dan saran yang
bersifat membangun untuk kesempurnaan makalah ini.

Tulungagung, Desember 2020

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar…………………………………………………………………....i
Daftar Isi………………………………………………………………………….ii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang…………………………………………………………….3
B. Rumusan Masalah………………………………………………………....4
C. Tujuan……………………………………………………………………..4

BAB II PEMBAHASAN
A. Evaluasi Kerja Berdasarkan Hasil Keputusan.............................................4
B. Desentralisasi dan Pusat Pertanggungjawaban……………………………………......4
A. Alasan-alasan Melakukan Desentralisasi……………………………….5
C. Divisi-divisi dalam Perusahaan yang Terdesentralisasi………………..6
D. Pusat pertanggungjawaban (responsibility center)……………………..6
E. Pentingnya Biaya Lingkungan Bagi Perusahaan Desentralisasi………7
F. Mellihat Kebijakan Divisi Keuangan Untuk Evaluasi Investasi Dan Imbal
Hasil Perusahaan ………………………………….…………...................7

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan……………………………………………………………....23
DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………....24

iii
iv
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Evaluasi kinerja adalah kegiatan penilaian kerja dimana penilaian
dilakukan secara sistematis dan bertahap serta selalu mengedepankan
kepentingan perusahaan. Evaluasi kerja sendiri merupakan hal yang sudah
menjadi adat atau kebiasaan perusahaan untuk menambah kualitas SDM
secara menyeluruh.Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja biasanya dilakukan
oleh pihak manajemen atau pegawai yang berwenang untuk memberikan
penilaian terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dan biasanya merupakan
atasan langsung secara hierarkis atau juga bisa dari pihak lain yang diberikan
wewenang atau ditunjuk langsung untuk memberikan penilaian.
Desentralisasi sebenarnya adalah istilah dalam keorganisasian yang
secara sederhana di definisikan sebagai penyerahan kewenangan. Dalam
kaitannya dengan sistem pemerintahan Indonesia, desentralisasi akhir-akhir ini
sering kali dikaitkan dengan sistem pemerintahan karena dengan adanya
desentralisasi sekarang menyebabkan perubahan paradigm  pemerintahan di
Indonesia. Istilah desentralisasi pada sebuah perushaan berkaitan dengan
manajemen sebuah perusahaan adalah gambaran dari sebuah perusahaan pusat
ke cabang dan dipimpim oleh seseorang yang bertugas untuk memenuhi
tanggung jawab perusahaan tersebut.

B. Rumusan Masalah
1. Menjelaskan tentang Desentralisasi Dan Pusat Pertanggungjawaban ?
2. Bagaimana peran penting biaya lingkungan bagi perusahaan ?
3. Bagaimana Mengukur Kinerja Pusat Investasi Menggunakan Laba Residu
Dan Ekonomi Value Added ?
4. Bagaimana cara mengetahui pertanggung jawab an perusahaan
desentralisai melalui perhitungan?
5. Bagaimana Penetapan Harga Transfer untuk evaluasi kerja?
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Evaluasi Kerja Berdasarkan Hasil Keputusan
Evaluasi kinerja adalah kegiatan penilaian kerja dimana penilaian
dilakukan secara sistematis dan bertahap serta selalu mengedepankan
kepentingan perusahaan. Evaluasi kerja sendiri merupakan hal yang sudah
menjadi adat atau kebiasaan perusahaan untuk menambah kualitas SDM
secara menyeluruh.Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja biasanya
dilakukan oleh pihak manajemen atau pegawai yang berwenang untuk
memberikan penilaian terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dan
biasanya merupakan atasan langsung secara hierarkis atau juga bisa dari
pihak lain yang diberikan wewenang atau ditunjuk langsung untuk
memberikan penilaian.
Evaluasi kerja berdsarakan kinerja akan menjadi keputusan yang
sangat menguntungkan bagus bagi perusahaan. Hal ini memikat pada hasil
survey pperusahaan terhadap kinerja seluruh pengembang perusahaan/

B. Desentralisasi dan Pusat Pertanggungjawaban

Secara umum, sebuah perusahaan diatur menurut garis-garis

pertanggungjawaban. Bagan organisasi tradisional dengan bentuk piramidanya
mengilustrasikan garis pertanggungjawaban yang mengalir dari CEO turun
melewati wakil direktur menuju manajer madya dan manajer yang lebih
rendah. Sistem akuntansi Pertanggungjawaban (rsponsibility
accountingsystem) adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai
setiap pusatpertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan para
manajer untukmengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka.
Perusahaan dengan beberapa pusat tanggung jawab biasanya memilih
salah satu dari dua pengambilan keputusan pendekatan untuk mengelola
beragam dan kompleks kegiatan mereka
Sentralisasi atau desentralisasi. . Dalam pengambilan keputusan terpusat,
keputusan dibuat di tingkat paling atas, dan lowerlevel manajer
dibebankan dengan menerapkan keputusan ini.
  Pengambilan keputusan desentralisasi memungkinkan manajer di
tingkat bawah untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan
kunci yang berkaitan dengan bidang tanggung jawab mereka. Praktek
mendelegasikan otoritas pengambilan keputusan
Idealnya sistem akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan dan
mendukung struktur dari sebuah organisasi.Perusahaan yang memiliki beberapa
pusat pertanggungjawaban biasanya memilihsalah satu dari dua pendekatan
pengambilan keputusan untuk mengelola kegiatan merekayang rumit dan
beragam: tersentralisasi dan terdesentralisasi.

1.1 Sentralisasi dan Desentralisasi

C. Alasan-alasan Melakukan Desentralisasi

Perusahaan memutuskan untuk melakukan desentralisasi karena
berbagai alasan diantaranya:
1 Memudahkan mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal.
2 Memfokuskan manajemen pusat lebih fokus pada tanggug jawabnya.
3 Melatih dan memotivasi para manajer segmen.
4 Meningkatkan daya saing.
5 Membuka segmen-segmen ke berbagai kekuatan pasar.
D. Divisi-divisi dalam Perusahaan yang Terdesentralisasi
Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan unit-unit
yangdisebut divisi. Satu cara pembagian divisi adalah berdasarkan jenis barang
atau jasayang diproduksi. Sebagai contoh, divisi-divisi Pepsico mencakup Frito-
Lay, Gatorade,Quaker, dan Tropicana, serta divisi minimum ringan utamanya.
Divisi-divisi ini diatur atas dasar lini produk. Divisi-divisi juga dapat diciptakan
menurut garis geografis. Sebagai contoh UAL, Inc. (induk perusahaan United
Airlines) memiliki sejumlah devisi Regional.Cara ketiga untuk membedakan
divisi adalah berdasarkan jenis pertanggungjawabanyang diberikan kepada
manajer divisi. Saat perusahaan tumbuh manajemen puncakbiasanya menciptakan
berbagai area pertanggungjawaban yang dikenal sebagai
pusatpertanggungjawaban yang dikenal sebagi pusat pertanggungjawaban dan
menugaskan manajer di bawahnya untuk menangani wilayah tersebut.
Desentralisasi biasanya dicapai dengan menciptakan unit yang disebut divisi.
E. Pusat pertanggungjawaban (responsibility center)
Merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab
terhadap serangkaian kegiatan-kegiatantertentu. Hasil-hasil dari setiap pusat
pertanggungjawaban bisa diukur berdasarkan informasi yang dibutuhkan manajer
untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawabanmereka. Berikut jenis utama
pusat pertanggungjawaban utama tersebut;
a. Pusat biaya(cost center) manajernya bertangungjawab hanya terhadap
biaya.
b. Pusat pendapatan (revenue center) manajernya bertanggung jawab
terhadap penjualan.
c. Pusat Laba (profit center) manajernya bertanggung jawab
terhadappenjualan dan biaya.
d. Pusat Investasi (infestment center) manajer bertanggungjawab terhadap
pendapatam biaya dan investasi.
F. Pentingnya Biaya Lingkungan Bagi Perusahaan Desentralisasi
Biaya lingkungan adalah biaya yang dikeluarkan perusahaan berhubungan
dengan dengan kerusakan lingkungan yang di timbulkan dan perlindungan yang
dilakukan (Hansen we al./2012;ikhsan,2009)
Dalam pengadaan desentralisasi pusat pertanggung jawaban sebuah
perusahaan menjadi kegiatan yang utama dalam pengembangan perusahaan.
Desentralisasi sendiri merupakan sifat pengalokasian pengalaman beerdasarkan
kinerja tim yang baik. Perusahaan memberikan kepada perusahaan desentralisadi
atau cabang untuk mengelola sekaligus mengembangkan secara maksimal dan
baik. Perusahaan desentralisasi mempunyai biaya terhadap aplikasi kerusakan
lingkungan apabila terjadi ekosistem yang berubah seperti limbah yang
memberikan dampak yang tiadak baik.1

G. Mellihat Kebijakan Divisi Keuangan Untuk Evaluasi Investasi Dan

Imbal Hasil Perusahaan

Pusat investasi biasanya dievaluasi berdasarkan imbal hasil atau investasi

(return on investment - ROI). Ukuran-ukuran lain yang biasa digunakan meliputi
residu (residual income) dan economic value added (EVA).

a. Imbal Hasil Atas Investasi

Divisi-divisi yang menjadi pusat investasi akan memiliki laporan laba rugi
dan laporan posisi keuangan. Jadi, apakah kemudian divisi-divisi tersebut dapat
diperingkat berdasarkan laba? Anggaplah, misalnya, sebuah perusahaan memiliki
dua devisi -Alpha dan Beta.Laba Alpha sebesar $100.000 dan laba Beta sebesar
$200.000 . Apakah peta memiliki kinerja yang lebih baik daripada Alpha?
Bagaimana jika Alpha menggunakan investasi sebesar $500.000 untuk
menghasilkan kontribusi sebesar $100.000, sementara Beta menggunakan
investasi sebesar $2juta untuk menghasilkan kontribusi sebesar $200.000 ?
Apakah jawaban Anda akan berubah? Jelas pasti berubah. Dengan
menghubungkan antara laba operasi yang dilaporkan dan aset yang digunakan

1
untuk menghasilkan laba koperasi tersebut akan diperoleh ukuran kinerja yang
lebih berguna.
Salah satu cara untuk mengaitkan laba operasi dengan aset yang digunakan
adalah dengan menghitung imbal hasil investasi (return on investment-ROI)
yang merupakan laba yang diperoleh dari setiap dolar investasi. ROI adalah
ukuran kinerja yang paling umum digunakan dalam pusat investasi. ROI dapat
ditentukan dengan rumus berikut.

Laba Operasi
ROI =
Aset Operasi Rata - Rata

Laba operasi ( operating income ) mengacu kepada laba sebelum bunga

dan pajak,
Aset operasi ( operating assets ) adalah semua aset yang dibeli untuk
menghasilkan laba operasi yang terdiri atas kas, piutang, persediaan, tanah,
bangunan, dan peraturan. Aset operasi rata-rata dihitung sebagai berikut.

Aset Awal + Aset Akhir

Aset Operasi Rata – Rata =
2

Terdapat berbagai pendapat berbeda terkait bagaimana aset jangka panjang

( pabrik dan peralatan ) seharusnya dinilai (misalnya, nilai buku bruto
dibandingkan dengan nilai buku neto atau harga perolehan dibandingkan dengan
biaya sekarang – current cost ) Sebagian besar perusahaan menggunakan harga
perolehan dan nilai buku neto.2

Kembali ke contoh kita sebelumnya , ROI Alpha sebesar 0,20 dihitung

sebagai berikut.
2
Tidak ada satu cara pun yang benar dalam menghitung ROI. Intinya adalah merasa yakin
dengan satu metode dan diterapkan secara konsisten sehingga perusahaan dapat membandingkan
ROI di antara divisi – divisi yang ada dan dari satu periode ke periode berikutnya.
 Laba Operasi $100.000
=
Aset Operasi Rata Rata $500.000
ROI Beta sebesar 0,10 ($200.000/$2.000.000). Rumus ROI cepat dan
mudah untuk digunakan.
b. Margin dan Perputaran
Cara kedua yang dapat digunakan untuk menghitung ROI, yaitu dengan
memisahkan rumus (Laba Operasi/Aset Operasi Rata-Rata) menjadi margin dan
perputaran. Margin (margin) adalah rasio laba operasi terhadap penjualan. Margin
menjelaskan berapa besar laba operasi yang berasal dari setiap dolar penjualan;
margin menunjukkan bagian penjualan yang tersedia untuk bunga, pajak, dan
laba. Beberapa manajer juga mengacu kepada Margin sebagai imbal hasil atas
penjualan. Perputaran (turnover) adalah jenis ukuran ukuran lainnya; perputaran
dapat dihitung menggunakan cara, yaitu membagi penjualan dengan aset operasi
rata-rata. Perputaran menjelaskan jumlah penjualan dalam dolar dari setiap dolar
yang diinvestasikan pada aset operasi. Perputaran menunjukkan seberapa
produktif aset yang digunakan untuk menghasilkan penjualan.

Margin Perputaran
Laba Operasi Penjualan
Penjualan Aset Operasi Rata - Rata

ROI= x

Perhatikan, “Penjualan dalam rumur tersebut dapat

disalinghapuskan untuk menghasilkan rumus awal ROI, yaitu Laba
Operasi/Aset Operasi Rata-rata.

Anggaplah, misalnya, Alpha memiliki penjualan sebesar $400.000.

Oleh karena itu, margin Alpha akan menjadi 0,25 yang dihitung dengan
rumus :

Laba Operasi $100.000

=
Penjualan $400.000
 Perputaran akan menjadi sebesar 0,80 yang dihitung dengan rumus berikut

Penjualan $400.000
=
Aset Operasi Rata – Rata $500.000

ROI Alpha akan tetap sebesar 0,20 (0,25 x 0,80), Cornerstone 12.1
memperlihatkan cara menghitung rasio-rasio tersebut.
Meskipun kedua pendekatantersebut memberikan hasil ROI yang sama,
perhitungan margin dan perputaran memberikan informasi yang bernilai kepada
manajer. Untuk memberikan gambaran mengenai informasi tambahan ini,
perhatikandata yang disajikan dalam tampilan 12.4. Divisi Elektronika mengalami
kenaikan pada angka ROI –nya dari 18 persen pada Tahun 1 menjadi 20 persen
pada Tahun 2. Namun, ROI Divisi Perlengkapan Kesehatan turun dari 18 persen
menjadi 15 persen. Dengan
Menghitung Aset Operasi Rata-rata, Margin, Perputaran, dan Imbal Hasil
atas Investasi
Mengapa :
Imbal Hasil atas Investasi adalah ukuran kinerja utama. Imbal hasil atas
investasi mengaitkan laba yang diperoleh dengan investasi yang dibutuhkan untuk
menghasilkan laba tersebut. Imbal hasil atas investasi tepat untuk perusahaan dan
pesat investasi.
Informasi :
Divisi barat dari Celimar Company memperoleh laba operasi tahun lalu seperti
ditunjukkan dalam laporan laba rugi berikut ini

Penjualan $480.000
Beban Pokok Penjualan (222.000)
Laba Bruto $258.000
Beban penjualan dan administrasi (210.000)
Laba Operasi $ 48.000

Di awal tahun, nilai aset operasi sebesar $277.000. Di akhir tahun, nilai
aset operasinya $323.000.
Diminta :
Untuk Divisi Barat, hitunglah: (1) aset operasi rata-rata, (2) margin, (3)
perputaran, dan (4) imbal hasil investasi.

Solusi :
 1. Aset Operasi Rata-Rata = (Aset Awal + Aset Akhir)/2
= ($277.000+$323.000)/2
= $300.000
2. Margin= Laba Operasi/Penjualan = $48.000/$480.000
= 0,10 atau 10%
3. Perputaran = Penjualan/Aet Operasi Rata-Rata =
$480.000/$300.000 = 1,6
4. ROI = Margin x Perputaran = 0,10 x 1,6 atau 16%
Perhatikan: ROI dapat juga dihitung sebagai berikut.
ROI = Laba Operasi/Aset Operasi Rata-Rata
= $48.000/$300.000
= 0,16 atau 16%

Perbandingan Kinerja Divisi

Perbandingan ROI
Divisi Elektronika Divisi Perlengkapan
Kesehatan
Tahun 1 :
Penjualan
$30.000.000 $117.000.000
Laba Operasi
1.800.000 3.510.000
Aset operasi rata –
rata 10.000.000 19.510.000
ROI*
18% 18%
Tahun 2 :
Penjualan
$40.000.000 $117.000.000
Laba operasi
2.000.0000 2.925.000
Aset operasi rata –
rata 10.000.000 19.500.000
ROI*
20% 15%
 Perbandingan Margin dan Perputaran
Divisi Elektronika Divisi Perlengkapan
Kesehatan
Tahun 1 Tahun 2 Tahun 1 Tahun 2
Margin* 6,0% 5,0% 3,0% 2,5%
Perputaran* x 3,0 x 4,0 x 6,0 x 6,0
ROI 18,0% 20,0% 18,0% 15,0%

*Laba Operasi/ASET Operasi Rata – Rata

*Laba Operasi/Penjualan
*Penjualan/Aset Operasi Rata – Rata

Perhatikan, margin untuk kedua divisi turun dari Tahun 1 ke Tahun 2.

Faktanya, kedua divisi tersebut mangalami persentase penurunan yang sama
(16,67 persen ). Penurunan margin dapat dijelaskan melalui peningkatan beban,
tekanan persaingan ( memaksa dilakukannya penurunan harga jual ), atau
keduanya.
Meskipun margin turun, Divisi Elektonika mampu meningkatkan imbal
hasilnya. Alasannya adalah kenaikan dalam tingkat perputaran dapat
mengimbangi penurunan margin. Salah satu penjelasan mengenai kenaikan
perputaran adalah adanya kemungkinan kebijakan yang disengaja untuk
menurunkan persediaan.
(Perhatikan, aset rat – rata yang digunakan tetap sama untuk Divisi
Elektronika meskipun penjualan meningkat sebesar $10 juta )
Kejadian yang dialami oleh Divisi Perlengkapan Kesehatan kurang
menguntungkan. Oleh karena tingkat perputarannya tidak berubah maka ROI-nya
turun.
c. Fokus pada Efisiensi Biaya
Kyle Chugg manager Divisi Baterai Turner, mengeluh saat ia memeriksa
perkiraan untuk semester kedua tahun fiskal terakhir. Resesi semakin
memperburuk kinerja divisinya. Penambahan laba operasi diperkirakan sebesar
$200.000 terhadap laba operasi aktual semester pertama menghasilkan laba
tahunan yang diharapkan sebesar $425.000. Kyle kemudian membagi laba operasi
yang diharapkan dengan aset operasi rata-rata divisi untuk memperoleh ROI yang
diharapkan sebesar 12, 15 persen. “ini sangat buruk,” gumam Kyle. ROI tahun
lalu sebesar 16 persen. Dan saya kini menghadapi dua tahun yang buruk sebelum
bisnis dapat kembali normal. Kita harus melakukan suatu tindakan untuk
memperbaiki kinerja.”
Kyle mengarahkan semua manajer operasi untuk mengidentifikasi dan
menghilangkan aktivitas-aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah. Hasilnya,
para manajer di bawahnya menemukan suatu cara untuk mengurangi biaya
sebesar $150.000 di semester kedua pada tahun tersebut. Pengurangan Ini
meningkatkan laba operasi tahunan dari $425.000 menjadi $575.000, yang pada
akhirnya akan meningkatkan ROI dari 12,15 persen menjadi 16,43 persen.
Menariknya, Kyle mendapati bahwa beberapa pengurangan biaya tersebut dapat
terus dipertahankan setelah bisnis kembali normal.

d. Fokus pada Efisiensi Aset Operasi

Divisi penyimpanan elektronik memperoleh keberhasilan di tahun-tahun
awal operasinya. Pada awal operasinya, divisi ini mengembangkan portable
external disk drive yang berfungsi untuk penyimpanan data; penjualan dan ROI-
nya luar biasa tinggi. Namun, selama beberapa tahun terakhir, para pesaing telah
mengembangkan teknologi yang mirip dengan teknologi Divisi Penyimpanan
Elektronik sehingga ROI-nya jatuh dari 30 persen menjadi 15 persen. Awalnya,
pemotongan biaya cukup banyak membantu mengatasi masalah tersebut, tetapi
semua pemborosan telah dihilangkan, yang membuat perbaikan lebih lanjut
dengan cara pengurangan menjadi tidak mungkin. Kemudian, peningkatan
penjualan juga tidak mungkin dilakukan- persaingan sangat ketat. Manajer divisi
telah mencari berbagai cara untuk meningkatkan ROI setidaknya 3 sampai 5
persen. Hanya dengan meningkatkan ROI sehingga hasil perbandingannya
menguntungkan daripada divisi yang lain, divisi penyimpanan dapat berharap
dapat memperoleh modal tambahan untuk penelitian dan pengembangan R & D.
Manajer divisi memprakarsai program yang cukup intensif dalam
mengurangi aset operasi. Sebagian besar keuntungan diperoleh dari pengurangan
persediaan. Namun, satu pabrik harus ditutup karena berkurangnya pangsa pasar
dalam jangka panjang. Dengan menerapkan sistem produksi dan pembelian just-
in-time, divisi dapat mengurangi aset dasarnya tanpa mengancam pangsa pasar
yang masih ada. Terakhir, pengurangan aset operasi berarti bahwa biaya operasi
dapat diturunkan lebih banyak lagi. Hasil akhirnya adalah peningkatan ROI divisi
sebesar 50 persen, dari 15 persen menjadi 22 persen.

e. Kelemahan Ukuran Imbal Hasil atas Inventaris ( ROI )

Penekanan yang berlebihan pada ROI dapat mengakibatkan terjadinya
perilaku myopic, Dua aspek negatif yang berkaitan dengan ROI biasanya adalah
sebagai berikut.

1. ROI dapat menimbulkan terjadinya fokus yang sempit, yaitu hanya pada
tingkat keuntungan divisi dan mengorbankan tingkat keuntungan
perusahaan secara keseluruhan.
2. ROI mendorong manajer untuk memusatkan perhatian pada jangka pendek
dan mengorbankan jangka panjang.

f. Fokus yang Sempit pada Keuntungan Divisi.

Divisi Produk Pembersih memiliki kesempatan untuk berinvestasi dalam dua
proyek di tahun depan. Pengeluaran yang diperlukan untuk masing-masing
investasi, imbal hasil dalam dolar, dan ROI adalah sebagai berikut.
Proyek I Proyek II

Investasi $10.000.000 $4.000.000

Laba operasi 1.300.000 640.000
ROI 13% 16%

Saat ini, divisi ini memiliki nilai sebesar 15 persen dengan aset operasi
$50 juta dan laba operasi atas investasi terkini adalah $7,5 juta. Divisi ini
memiliki persetujuan permohonan modal investasi baru sampai dengan $15 juta.
Kantor pusat masyarakat agar semua investasi paling tidak memperoleh imbal
hasil sebesar 10persen ( tingkat imbal hasil ini mewakili biaya perolehan modal
perusahaan ). Setiap modal yang tidak digunakan oleh divisi akan diinvestasikan
oleh kantor pusat sehingga diperoleh imbal hasil atas investasi tepat sebesar 10
persen.
Manajer divisi memiliki empat alternatif, yaitu (1 )berinvestasi di Proyek
I, (2) berinvestasi di proyek II, (3) berinvestasi di Proyek I dan Proyek II, atau (4)
tidak berinvestasi di kedua proyek. ROI divisi dihitung untuk keempat alternatif
tersebut

Alternatif
Memilih Memilih Memilih Kedua Tidak
Memilih
Proyek I Proyek II Proyek Kedua
Proyek
Laba operasi $ 8.800.000 $ 8.140.000 $ 9.440.000 $
7.500.000
Aset operasi $60.000.000 $54.000.000 $64.000.000
$50.000.000
ROI 14,67% 15,7% 14,75%
5,00%

Manajer wilayah memutuskan hanya akan berinvestasi di Proyek II karena

dapat meningkatkan ROI dari 15,00 persen menjadi 15,75 persen.
Meski pilihan manajer wilayah tersebut dapat memaksimalkan ROI divisi,
pilihan tersebut ternyata tidak memaksimalkan laba yang seharusnya dapat
diperoleh perusahaan. Jika Proyek I dipilih untuk dikerjakan, perusahaan akan
memperoleh laba sebesar $1,3 juta. Dengan tidak memilih Proyek I, modal
sebesar $10 juta diinvestasikan pada imbal hasil sebesar 10 persen dan hanya
memperoleh laba sebesar $ 1 Juta (0,10 x $10.000.000). Fokus hanya pada ROI
divisi akan membebani perusahaan sebesar $300.000 berupa laba yang seharusnya
diperoleh ($1.300.000-$1.000.000).
Mendorong Optimalisasi Jangka Pendek
Ruth Lunsford, manajer Divisi Alat – Alat Kecil, merasa tidak senang
terhadap kinerja divisinya selama tiga triwulan pertama. Dengan laba yang
diharapkan untuk triwulan keempat, ROI untuk tahun tersebut akan menjadi
sebesar 13 persen, dua persen lebih rendah dari yang Ruth harapkan. ROI sebesar
13 persen mungkin tidak cukup kuat untuk digunakan sebagai alasan promosi
awal yang dia inginkan. Dengan hanya tersisa tiga bulan, diperlukan tindakan
yang drastis. Meningkatkan penjualan di triwulan terakhir tidak mungkin
dilakukan. Sebagian besar jual dipesan setidaknya dua sampai tiga bulan di muka.
Menekan aktivitas penjualan tambahan hanya akan menguntungkan kinerja tahun
depan. Padahal yang diperlukan adalah beberapa cara untuk meningkatkan kinerja
tahun ini. Setelah berpikir secara seksama, Ruth memutuskan untuk mengambil
tindakan-tindakan berikut.
1. Memberhentikan lima orang pegawai penjualan dengan gaji tertinggi.
2. Memotong anggaran iklan triwulan keempat sebesar 50 persen
3. Menunda semua kenaikan pangkat dan jabatan di dalam divisi selama tiga
bulan.
4. Mengurangi anggaran pemeliharaan preventif sebesar 75 persen
5. Menggunakan bahan baku yang lebih murah untuk produksi triwulan
keempat
Secara keseluruhan, langkah-langkah tersebut dapat mengurangi beban,
meningkatkan laba, dan meningkatkan ROI sampai sekitar 15,2 persen untuk
tahun tersebut.
Meskipun tindakan-tindakan tersebut Ruth tersebut meningkatkan laba dan
ROI dalam jangka pendek, tetapi memiliki konsekuensi jangka panjang.
Memberhentikan pegawai penjualan bergaji tertinggi (dan mungkin yang terbaik)
dapat mengurangi kemampuan menghasilkan penjualan divisi di masa depan.
Penjualan ke depannya juga dapat berkurang jika perusahaan memotong anggaran
iklan dan menggunakan bahan baku yang lebih murah. Penundaan kenaikan
pangkat atau jabatan dapat merusak moral pegawai yang kemudian akan membuat
produktivitas dan penjualan di masa depan menjadi lebih rendah. Terakhir,
mengurangi pemeliharaan prefentif dapat meningkatkan kemungkinan terjadinya
kerusakan dan menurunkan masa manfaat produktif suatu peralatan.

H. Mengukur Kinerja Pusat Investasi Menggunakan Laba Residu dan

Economic Value Added

Untuk mengimbangi kecenderungan ROI yang menolak investasi yang

menguntungkan bagi perusahaan, tetapi menurunkan ROI divisi, beberapa
perusahaan menerapkan ukuran kinerja alternatif seperti laba residu. EVA adalah
cara lain yang dapat digunakan untuk menghitung laba residu dan digunakan oleh
sejumlah perusahaan seperti Herman Miller.

a. Laba Residu
Laba residu (residual income) adalah selisih antara laba operasi dan imbal hasil
dollar minimum yang dipersyaratkan atas aset operasi perusahaan:
Laba Residu = Laba Operasi – (Imbal Hasil Minimum × Aset Operasi Rata-Rata)
Menghitung Laba Residu
Mengapa:Laba residu diukur dalam jumlah dollar, bukan persentase. Laba residu
mengaitkan laba yang diperoleh dengan imbal hasil minimum yang
dipersyaratkan atas investasi dan menghilangkan kecenderungan para manajer
untuk menolak proyek yang menguntungkan yang dapat menurunkan ROI divisi.

Informasi:Tahun lalu, Divisi Bagian Barat Celimar Company memperoleh laba

operasi seperti yang diperlihatkan dalam laporan laba rugi berikut ini.

Penjualan $480.000

Beban pokok penjualan 222.000

Margin bruto $258.000

Beban penjualan dan administrasi 210.000

Laba operasi $ 48.000

Pada awal tahun, nilai aset operasi perusahaan sebesar $277.000. Di akhir tahun,
nilai aset operasinya $323.000. Celimar Company mensyaratkan imbal hasil
minimum sebesar 12 persen.

Diminta:

Untuk Divisi Bagian Barat, hitunglah (1) aset operasi rata-rata dan (2) laba
residu

Solusi:
 1. Aset Operasi Rata-Rata = (Aset Awal + Aset Akhir)/2
= ($277.000 + $323.000)/2
= $300.000
2. Laba Residu = Laba Operasi – (Imbal Hasil Minimum × Aset Operasi
Rata-Rata)
= $48.000 – (0,12 × $300.000)
= $48.000 - $36.000
= $12.000

Imbal hasil minimum ditetapkan oleh perusahaan dan sama seperti hurdle rate
(dilihat bagian atas ROI). Jika laba residu lebih besar dari nol maka divisi
memperoleh laba yang lebih besar dari imbal hasil minimum yang dipersyaratkan
(atau hurdle rate). Jika laba residu lebih kecil dari nol maka divisi memperoleh
laba yang lebih rendah dari imbal hasil minimum ]]\

yang dipersyaratkan. Terakhir, jika laba residu sama dengan nol maka divisi
memperoleh laba yang tepat sama dengan imbal hasil minimum yang
dipersyaratkan.

b. Keunggulan Laba Residu

Menurunkan ROI menyebabkan laba perusahaan terbebani. Laba residu sebagai

ukuran kinerja akan mencegah kerugian yang terjadi. Dengan menggunakan
perbandingan laba residu divisi menunjukkan perbedaan antara dua kelompok dan
penggunaan laba residu mendorong para manajer untuk menerima proyek apapun
yang menghasilkan tingkat di atas minimum.

c. Kelemahan Laba Residu

Laba residu bisa mendorong orientasi jangka pendek. Masalah lainnya dari laba
residu, laba residu adalah ukuran absolut dari profitabilitas. Jadi, perbandingan
langsung dari kinerja pada dua pusat investasi yang berbeda menjadi sulit karena
tingkat investasinya bisa berbeda.
d. Economic Value Added (EVA)

Ukuran kinerja keuangan lain yang mirip dengan laba residu adalah economic
value added. Economic Value Added (EVA) adalah laba operasi setelah pajak
dikurangi dengan biaya modal dalam dollar yang digunakan. Biaya modal dalam
dollar yang digunakan adalah biaya modal dalam persentase actual dikalikan
dengan total modal yang digunakan, seperti diperlihatkan dalam rumus berikut.

EVA = Laba Operasi setelah Pajak – (Biaya Modal dalam Persentase ×

Total Modal yang Digunakan)

Menghitung Economic Value Added

Mengapa: Economic value added menyesuaikan laba dengan biaya modal

yandigunakan yang sebenarnya. Oleh karena itu, EVA adalah suatu ukuran dari
kekayaan yang berhasil diperoleh atau yang dihabiskan oleh suatu perusahaan
selama periode waktu tertentu.

Informasi: Divisi Bagian Barat Celimar Company memperoleh laba bersih tahun
lalu, seperti diperlihatkan dalam laporan laba rugi berikut ini.

Penjualan $480.000

Beban pokok penjualan 222.000

Laba bruto $258.000

Beban penjualan dan administrasi 210.000

Laba operasi $ 48.000

Dikurangi: Pajak penghasilan (@30%) 14.400

Laba neto $ 33.600

Total modal yang digunakan sama dengan $300.000. Biaya modal

actual Celimar Company adalah 10 persen.
 Diminta:

Hitunglah EVA untuk Divisi Bagian Barat?

Solusi:

EVA = Laba Operasi setelah Pajak – (Biaya Modal Aktual dalam

Persentase × Total Modal yang Digunakan)

= $33.600 – (10% × $300.000)

= $33.600 - $30.000

= $3.600

Pada dasarnya, EVA adalah laba residu dengan imbal hasil minimum sama
dengan biaya modal aktual untuk perusahaan (sebagai kebalikan dari beberapa
imbal hasil minimum yang diinginkan oleh perusahaan untuk alasan-alasan yang
lain). Jika EVA positif maka perusahaan telah meningkatkan kekayaannya selama
periode tersebut. Jika EVA negatif maka kekayaan perusahaan telah berkurang
selama periode tersebut. EVA membantu perusahaan dalam menentukan apakah
uamg yang berhasil diperoleh perusahaan lebih besar dari uang yang diperlukan
untuk menghasilkannya. Dalam jangka panjang, hanya perusahaan-perusahaan
yang menciptakan modal yang mampu bertahan.
Seperti laba residu, EVA adalah angka dollar, bukan imbal hasil dalam
persentase. Namun, EVA hamper mirip dengan tingkat imbal hasil seperti ROI
karena EVA mengaitkan laba neto (imbal hasil) dengan modal yang digunakan.
Fitur utama EVA adalah penekanannya pada laba operasi setelah pajak dan biaya
modal aktual. Di sisi lain, laba residu menggunakan imbal hasil minimum yang
diharapkan.
Para investor lebih menyukai EVA karena EVA mengaitkan laba dengan
jumlah sumber daya yang diperlukan untuk meraihnya. Sejumlah perusahaan
melakukan evaluasi berdasarkan EVA. Sebagai contoh, perusahaan seperti
General Electric, Wal-Mart, Merck & Co, IBM, Verizon Communication, Disney
Company, Jet Blue Airways Corp, dan Pixar menggunakan ukuran EVA dalam
beberapa kapasitas.
Aspek Perilaku dari Economic Value Added

Sejumlah perusahaan menyadari bahwa EVA dapat membantu mendorong

perilaku yang benar dalam divisi-divisi mereka dengan pernyataan bahwa
menekankan pada laba operasi saja tidak akan dapat dilakukan. Alasan yang
mendasarinya adalah ketergantungan EVA pada biaya modal sebenarnya. Di
beberapa perusahaan, tanggung jawab terhadap keputusan investasi berada di
tangan manajemen perusahaan. Oleh karena itu, biaya modal dianggap sebagai
beban perusahaan, bukan beban yang berasal dari divisi-divisi tertentu. Jika
sebuah divisi memiliki persediaan dan investasi, biaya pendanaan investasi
tersebut disampaikan dalam laporan laba rugi keseluruhan dan tidak perlihatkan
sebagai pengurangan laba operasi divisi tersebut seperti yang seharusnya
dilakukan dalam analisis EVA. Oleh karena itu, tanpa analisis EVA, investasi
menjadi terlihat tidak menimbulkan biaya sama sekali untuk divisi-divisi
perusahaan dan tentu saja divisi menginginkan investasi yang lebih banyak lagi.

I. Penetapan Harga Transfer (Transfer Pricing)

Di berbagai perusahaan dengan sistem desentralisasi, output dari suatu

divisi akan digunakan sebagai input oleh divisi yang lain. Sebagai contoh,
asumsikan bahwa salah satu divisi Sony memproduksi baterai untuk komputer
VAIO. Divisi tersebut kemudian akan menjual baterainya ke divisi Sony lainnya,
yang akan menggunakan baterai tersebut untuk menyelesaikan proses produksi
komputer. Transfer internal di antara dua divisi Sony tersebut memunculkan
permasalahan akuntansi. Bagaimana cara menilai barang yang ditransfer? Saat
divisi-divisi diperlakukan sebagai pusat pertanggungjawaban, divisi-divisi
tersebut dievaluasi berdasarkan kontribusi mereka terhadap biaya, pendapatan,
laba operasi, ROI, dan laba residu atau EVA, bergantung pada jenis pusat
pertanggungjawabannya. Hal ini menyebabkan barang yang ditransfer dicatat
sebagai pendapatan bagi divisi yang menjual dan biaya bagi divisi yang membeli.
Nilai tersebut, atau harga internal, disebut dengan harga transfer. Dengan kata
lain, harga transfer (transfer price) adalah harga sebuah komponen yang
dibebankan oleh divisi penjual kepada divisi pembeli dari perusahaan yang sama.
Penetapan harga transfer adalah permasalahan yang rumit dan memiliki dampak
terhadap divisi dan perusahaan secara keseluruhan.
Pengaruh Penetapan Harga Transfer terhadap Divisi-Divisi dan Perusahaan
secara Keseluruhan.
Saat salah satu divisi perusahaan menjual ke divisi lain, kedua divisi serta
perusahaan secara keseluruhan akan mendapatkan pengaruh. Harga yang
ditetapkan atas barang yang ditransfer memengaruhi:
1. Biaya divisi pembeli;
2. Pendapatan divisi penjual.
Oleh karena itu, keuntungan dari kedua divisi, juga evaluasi dan
kompensasi manajer kedua divisi, dipengaruhi oleh harga transfer. Oleh karena
ukuran kinerja berdasarkan keuntungan dari kedua divisi tersebut terpengaruh
(misalnya, ROI dan laba residu), penetapan harga transfer sering menjadi masalah
yang emosional. Tampilan 12.5 mengilustrasikan pengaruh harga transfer pada
dua divisi dari ABC Inc. Divisi A memproduksi sebuah komponen dan
menjualnya ke divisi lain dalam perusahaan yang sama, Divisi C. Harga transfer
sebesar $30 adalah pendapatan untuk Dampak Harga Transfer terhadap Divisi
yang Melaksanakan Transfer dan Perusahaan, ABC Inc., secara Keseluruhan.

Divisi A Divisi C

Memproduksi komponen dan Membeli komponen dari divisi A pada

mentransfernya ke C dengan harga harga transfer $30 per unit dan
transfer $30 per unit menggunakannya dalam produksi
produk akhir.

Harga transfer = $30 per unit Harga transfer = $30 per unit

Pendapatan untuk Divisi A Biaya untuk divisi C

Meningkatkan laba Menurunkan laba

Meningkatkan ROI Menurunkan ROI

Divisi A; jelas sekali bahwa Divisi A menginginkan harga transfer setinggi
mungkin. Sebaliknya, harga transfer sebesar $30 adalah biaya untuk Divisi C,
seperti layaknya biaya bahan baku. Divisi C menginginkan harga transfer
serendah mungkin.
Harga transfer aktual saling hapus untuk perusahaan secara keseluruhan
sehingga total laba sebelum pajak tetap sama berapa pun harga transfer
ditetapkan. Namun, penetapan harga transfer dapat memengaruhi tingkat laba
setelah pajak yang diperoleh perusahaan multinasional yang beroperasi di
beberapa negara dengan tarif pajak perusahaan dan persyaratan hukum lainnya
yang berbeda yang ditetapkan oleh negara tempat beberapa divisi memperoleh
laba. Sebagai contoh, jika divisi penjual beroperasi di negara dengan tarif pajak
yang rendah dan divisi pembeli berada di negara dengan tarif pajak yang tinggi,
harga transfer dapat menjadi ditetapkan cukup tinggi. Hal ini menyebabkan harga
transfer yang tinggi (pendapatan untuk Divisi A) akan meningkatkan keuntungan
di divisi yang berada di negara dengan tarif pajak yang rendah, dan harga transfer
yang tinggi (biaya untuk Divisi C) akan menurunkan laba di divisi yang berada di
negara dengan tarif pajak yang tinggi. Strategi penetapan harga transfer tersebut
mengurangi pajak penghasilan perusahaan secara keseluruhan. Situasi penetapan
harga transfer internasional dibahas lebih rinci pada mata ajar lanjutan.

Kebijakan Penetapan Harga Transfer

Ingat kembali bahwa perusahaan dengan sistem desentralisasi
memperkenankan lebih banyak kewenangan pengambilan keputusan pada
tingkatan manajemen yang lebih rendah. Perusahaan dengan sistem desentralisasi
menjadi tidak produktif jika harus memutuskan harga transfer aktual di antara dua
divisi. Oleh karena itu, manajemen puncak biasanya menetapkan kebijakan
penetapan harga transfer, tetapi divisi-divisi masih dapat memutuskan apakah
akan melakukan transfer ke divisi lain atau tidak. Sebagai contoh, manajemen
puncak pada Verybig Inc. menetapkan kebijakan penetapan harga transfer
perusahaan pada biaya produksi penuh. Jika Mediumbig Division ingin
mentransfer produk ke Somewhatbig Division, harga transfer akan sebesar biaya
produk. Namun, tidak ada divisi yang dipaksa untuk mentransfer produk secara
internal. Kebijakan penetapan harga transfer hanya menyatakan bahwa jika
produk ditransfer maka harus sebesar biaya produknya. Berikut ini beberapa
kebijakan penetapan harga transfer yang digunakan dalam praktik:
1. Harga pasar
2. Harga transfer berdasarkan biaya
3. Harga transfer negosiasi

Harga Pasar
Jika terdapat pasar di luar perusahaan yang kompetitif untuk produk yang
ditransfer maka harga transfer terbaik adalah harga pasar. Dalam contoh ini,
tindakan manajer divisi secara simultan akan mengoptimalkan keuntungan divisi
sekaligus keuntungan perusahaan. Selain itu, tidak ada divisi yang dapat
memperoleh keuntungan, tetapi merugikan divisi yang lain. Dalam kondisi ini,
manajemen puncak tidak berkeinginan untuk melakukan intervensi.
Anggap bahwa Divisi Furnitur suatu perusahaan memproduksi matras
futon. Divisi Matras dari perusahaan yang sama memproduksi matras, termasuk
model matras yang sesuai dengan matras futon. Jika matras ditransfer dari Divisi
Matras ke Divisi Furnitur, kesempatan penetapan harga transfer muncul. Dalam
contoh ini, Divisi Matras adalah divisi penjual dan Divisi Furnitur adalah divisi
pembeli. Anggap bahwa matras dapat dijual kepada pembeli di luar perusahaan
pada harga $50 per unitnya; harga sebesar $50 ini adalah harga pasar. Divisi
Matras tentu saja tidak akan menjual matras ke Divisi Furnitur pada harga di
bawah $50 per unit. Demikian pula, Divisi Furnitur tidak akan membayar lebih
dari $50 untuk setiap matras. Harga transfer dapat dengan mudah ditetapkan pada
harga pasar.
Harga pasar, jika tersedia, adalah pendekatan terbaik dalam penetapan
harga transfer. Oleh karena divisi penjual dapat menjual semua produksinya pada
harga pasar, transfer ke divisi internal perusahaan pada harga yang lebih rendah
akan membuat divisi penjual mengalami kerugian. Demikian pula, divisi pembeli
dapat selalu memperoleh barang pada harga pasar sehingga divisi pembeli tidak
ingin membayar dengan harga yang lebih tinggi untuk barang yang ditransfer di
dalam perusahaan.
Akankah kedua divisi mentransfer pada harga pasar? Hal tersebut tidaklah
penting karena kedua divisi dan perusahaan secara keseluruhan akan tetap baik
kondisinya apakah transfer secara internal terjadi atau tidak terjadi. Namun, jika
transfer terjadi maka yang digunakan adalah harga pasar.

Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Sering kali, di luar perusahaan, tidak ada harga pasar yang sesuai. Tidak
adanya harga pasar dapat terjadi karena produk yang ditransfer menggunakan
rancangan yang telah dipatenkan yang dimiliki oleh perusahaan induk. Oleh
karena itu, perusahaan dapat menggunakan pendekatan penetapan harga transfer
berdasarkan biaya. Sebagai contoh, anggap bahwa Divisi Matras menggunakan
bahan yang tebal untuk matras futon dan perusahaan- perusahaan di luar
perusahaan tidak memproduksi jenis matras tersebut dalam ukuran yang sesuai.
Jika perusahaan telah menetapkan kebijakan penetapan harga transfer berdasarkan
biaya maka Divisi Matras akan membebankan biaya produksi penuh untuk
matras. (Biaya penuh--full cost-terdiri atas biaya bahan baku langsung, tenaga
kerta langsung, overhead variabel, dan bagian dari overhead tetap.) Anggap
bahwa biaya penuh dari matras adalah sebagai berikut

Bahan baku langsung $15

Tenaga kerja langsung 5

Overhead variabel 3

Overhead tetap 5

Biaya Penuh $28

Harga transfernya $28 per matras. Harga ini akan dibayarkan oleh Divisi
Furnitur kepada Divisi Matras. Perhatikan, harga transfer ini tidak memberikan
keuntungan bagi divisi penjual (dalam kasus ini adalah Divisi Matras). Divisi
Matras dapat mengurangi produksi matras futon dan meningkatkan produksi
matras lain yang dapat dijual kepada pihak-pihak di luar perusahaan. Untuk
mengurangi keinginan divisi matras tersebut, manajemen puncak dapat
menetapkan biaya sebagai "cost plus". Dalam contoh ini, anggap bahwa
perusahaan memperbolehkan penetapan harga gai biaya ditambah 10 persen.
Berdasarkan rumus tersebut, harga transfer transfer menjadi sebesar $30,80 yang
dihitung sebagai berikut :
Harga Transfer + (Harga Transfer x 10%) = $28 + ($28 x 0,10).

Jika kebijakan perusahaan menggunakan penetapan harga transfer

berdasarkan biaya, akankah terjadi transfer secara internal? Jawabannya
tergantung. Anggaplah Divisi Furnitur lebih memilih untuk membeli matras
dengan kualitas yang lebih rendah di pasar eksternal seharga $25 per unit. Hal ini
menyebabkan transfer tidak akan terjadi. Atau, anggap Divisi Matras berproduksi
pada kapasitasnya dan dapat menjual matras khusus pada harga $40 per unit.
Divisi Matras akan menolak untuk mentransfer matras ke Divisi Furnitur dan
lebih memilih untuk menjual semua hasil produksinya kepada pihak di luar
perusahaan.
Harga Transfer Negosiasi
Akhirnya, manajemen puncak memberikan kesempatan kepada divisi
penjual dan divisi pembeli untuk melakukan negosiasi harga transfer. Pendekatan
ini sangat bermanfaat dalam kasus pasar tidak sempurna, seperti kemampuan
divisi yang memproduksi untuk menghindari biaya penjualan dan biaya distribusı
yang harus dikeluarkan oleh pelaku pasar di luar perusahaan. Menggunakan harga
transfer negosiasi memperkenankan kedua divisi untuk berbagi penghematan
biaya yang dihasilkan dari biaya yang dapat dihindari.
Menggunakan contoh Divisi Matras dan Furnitur, anggap bahwa matras
lipat biasanya dijual pada harga $50 dan memiliki biaya penuh sebesar $28.
Biasanya, komisi penjualan sebesar $5 dibayarkan kepada pegawai penjualan,
tetapi biaya ini tidak akan dikeluarkan jika barang ditransfer secara internal dalam
perusahaan. Saat ini, terdapat peluang untuk melakukan tawar-menawar. Peluang
tawar-menawar tersebut berkisar dari harga transfer minimum sampai harga
transfer maksimum. Kedua divisi tersebut akan menegosiasikan harga transfer,
memutuskan seberapa banyak penghematan biaya yang akan diterima oleh setiap
divisi.
1. Harga Transfer Minimum (Harga Dasar): Harga transfer yang tidak akan
merugikan divisi penjual jika barang dijual kepada divisi internal
dibandingkan jika barang tersebut dijual kepada pihak di luar perusahaan.
Harga ini terkadang dianggap sebagai "harga dasar" dari ruang tawar-
menawar.
2. Harga Transfer Maksimum (Ceiling): Harga transfer yang tidak akan
membuat divisi pembeli mengalami kerugian jika sebuah input dibeli dari
divisi internal dibandingkan jika input yang sama dibeli dari pihak di luar
perusahaan. Harga ini terkadang dianggap sebagai “harga maksimum" dari
ruang tawar-menawar.
Untuk contoh Divisi Matras dan Furnitur, harga transfer minimumnya $45.
$50 harga pasar - $5 komisi penjualan yang dapat dihindari dalam penjualan
internal. Harga transfer maksimumnya $50, yang merupakan harga pasar yang
harus dibayarkan oleh Divisi Furnitur jika matras dibeli dari pihak di luar
perusahaan. Berapakah harga transfer aktualnya? Harga transfer aktualnya
tergantung kemampuan negosiasi dari manajer Divisi Matras dan manajer Divisi
Furnitur. Harga transfer yang mungkin terjadi berkisar dari $45 sampai $50.3

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

3
Maryanne M. Mowen. dkk, Dasar-Dasar Akuntansi Manajerial Edisi 5, (Jakarta:Salemba
Empat,2017), Hlm.698-722
 Evaluasi kerja dalam hal pembentukan individu SDM yang baik
dapat di wujudkan dengan pengambilan keputusan melalui hasil
keuntungan perusahaan. Hasil investasi yang digunakan acuan ntuk
mengembangkan perusahaan desentralisasi agar bagus dan terorganisir
dalam perusahaan .
Dalam hal ini harga yang ditetapkan melalui keputusan yang baik
akan menjadi bagian harga yang bisa menjadikan keuntungan yang
maksimal bagi perusahaan. Asset dalam perusahaan akan bernilai jika
pihak pusat myediakan fasilitas demi keberlangsungan perusahaan dimasa
yang akan datang.

DAFTAR PUSTAKA

Maryanne M. Mowen. dkk, 2017. Dasar-Dasar Akuntansi Manajerial Edisi

5, Jakarta:Salemba Empat