TUGAS MANAJEMEN BIAYA

KELOMPOK : 5
DISUSUN OLEH :
Fillia Sari Ayu (01031281722018)
Lusvita Aprilia Setyabudi (01031181722114)
Meisya Sindira (01031281722077)
Putri Sheila (01031181722012)
Septia Arinda (01031181722113)
Titania Veronica Sijabat (01031281722089)

Dosen Pembimbing :
Efva Octavina Donata Gozali,S.E.,M.Si.,Ak.,C

UNIVERSITAS SRIWIJAYA
FAKULTAS EKONOMI
AKUNTANSI
2020
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI.........................................................................................................i
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang...............................................................................................1
1.2. Rumusan Masalah...........................................................................................2
1.3. Tujuan.............................................................................................................2

BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Definisi
Desentralisasi.....................................................................................3
2.2. Keunggulan dan kelemahan.............................................................................3
2.3. Definisi
Akuntansi Pertanggungjawaban........................................................4
2.4. Evaluasi Kinerja...............................................................................................8
2.5. Harga Transfer.................................................................................................14
2.6. Implementasi desentralisasi.............................................................................18

BAB III
PENUTUP
3.1. Kesimpulan.........
.............................................................................................22
3.2. Saran...................
.............................................................................................22

DaftarPustaka.........................................................................................................23
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar belakang

Suatu organisasi yang menjalankan sejumlah aktivitas memulai kegiatannnya dengan
melakukan proses perencanaan. Perencanaan dilakukan melalui aktvitas yang melibatkan
individu-individu. Ativitas individu ini diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi yang
sering dilakukan adalah adanya kesadaran individu sebagai makhluk juga mempunyai
keinginan keinginan atau tujuan pribadi. Tujuan pribadi seseorang bisa selaras dengan tujuan
organisasi. Bisa juga tidak selaras. Ketidaselarasan tujuan mengakibatkan tujuan organisasi
atau tujuan individu tidak tercapai untuk meningkatkan efisiensi secara keseluruhan, banyak
perusahaan memilih untuk desentralisasi.
perusahaan tersebut melakukan desentralisasi karena para manajer lokal mampu membuat
keputusan yang lebih baik berdasarkan informasi lokal. Manajer lokal juga mampu
memberikan tanggapan tepat waktu untuk kondisi kondisi yang brubah. Dalam kondisi
desentralisasi, para manajer memiliki peran yang lebih besar dalam pembuatan keputusan
dan pengimplementasiannya, serta menjadikan manajemen lebih bertanggung jawab
terhadap aktivitas unit kerja yang dipimpin. Adanya desentralisasi ini akan menyebabkan
para manajer yang dikenai limpahan wewenang membutuhkan informasi yang berkualitas
serta relevan untuk mendukung kualitas keputusannya. Selain itu, desentralisasi untuk
perusahaan besar digunakan untuk perusahaan besar diperlukan karena keterbatasan kognitif
karena tida mungkin ada orang yang dapat memahami secara utuh setiap pasar dan produk.
Alasan lainnya adalah sebagai wadah untuk melatih dan memotivasi manajer lokal dan
membebaskan manajemen puncak dari masalah masalah operasional sehari hari sehingga
mereka dapat menggunakan waktunya untuk memikirkan hal hal yang bersifat jangka
panjang seperti perencanaan strategis

1
1.2. Rumusan masalah
1. Apa pengertian desentralisasi ?
2. Apa keunggulan dan kelemahan desentralisasi ?
3. Apa pengertian akuntansi pertanggung jawaban ?
4. Apa pengertian evaluasi kinerja ?
5. Apa pengertian penetapan harga transfer?
6. Apa contoh dari implementasi dari desentralisasi ?

1.3. Tujuan masalah

1. Untuk mengetahui pengertian desentralisasi
2. Untuk mengetahui apa keunggulan dan kelemahan desentralisasi
3. Untuk mengetahui akuntansi pertanggung jawaban
4. Untuk mengetahui pengertian evaluasi kinerja
5. Untuk mengetahui pengertian harga transfer
6. Untuk mengetahui contoh implementasi dari desentralisasi

2
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Definisi Desentralisasi
Perusahaan yang memiliki banyak pusat pertanggung-jawaban biasanya memilih satu dari
dua pendekatan pengambilan keputusan: sentralisasi atau desentralisasi. Desentralisasi
adalah praktek pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih
rendah.
Desentralisasi biasanya diujudkan melalui pembentukan unit-unit yang disebut divisi.
Satu cara pembedaan divisi adalah berdasarkan jenis barang atau jasa yang diproduksi, garis
geografis atau berdasarkan jenis pertanggungjawaban yaitu: pusat biaya, pusat pendapatan,
pusat laba dan pusat investasi. Pusat Investasi mencerminkan tingkat tertinggi desentralisasi,
karena manajernya memiliki kebebasan untuk membuat beragam keputusan penting.

2.2. Kelebihan dan Kelemahan Desentralisasi

Desentralisasi memiliki banyak keunggulan:
 Manajemen puncak bebas dari pemecahan masalah harian dan terkonsentrasi pada strategi,
pembuatan keputusan yang mempunyai tingkatan lebih tinggi dan pada masalah
koordinasi.
 Memberikan pengalaman berharga bagi manajemen lebih bawah dalam pembuatan
keputusan
 Manajer lebih bawah memiliki informasi yang lebih rinci terutama informasi local.
 Untuk memudahkan evaluasi kerja dikarenakan adanya kebebasan bagi manajer tingkat
bawah.
 Mendorong manajer tingkat bawah untuk menunjukan kerja terbaik mereka, hal ini muncul
karena semangat kerja mereka meningkat sehubungan dengan pelimpahan wewenang dan
tanggungjawab.

Desentralisasi juga mempunyai kelemahan:

 Memungkinkan manajer membuat keputusan tanpa sepenuhnya memahami gambaran
keseluruhan dari perusahaan dikarenakan pemahaman yang sedikit mengenai strategi
perusahaan.

3
  Kurang koordinasi bagi manajer-manejer yang memiliki otonomi.
 Manajer tingkat bawah dimungkinkan mempunyai tujuan yang berbeda dengan tujuan
perusahaan secara keseluruhan
Terdapat empat istilah kunci dalam penerapan desentralisasi: delegasi, wewenang,
tanggungjawab dan akuntabilitas. Delegasi adalah pembagian kebawah tugas-tugas pekerjaan
dan kekuasaan pengambilan keputusan terkait pada manajer didalam sebuah organisasi.
Wewenang/otoritas adalah hak untuk membuat keputusan yang diperlukan dalam melaksanakan
tugas yang diemban.

2.3. Akuntansi Pertanggung Jawaban

Tanggungjawab adalah kewajiban penerima otoritas untuk mencapai hasil yang
ditetapkan. Akuntabilitas/pertanggungjawaban mengacu pada ukuran pencapaian hasil yang
biasanya dipenuhi dengan cara pembuatan laporan kinerja berkala.
Dalam organisasi sebuah perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer
yang bertanggungjawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertanggung-jawaban
dan tolok ukur kinerjanya. Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab.
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang mengolah input menjadi output.
Input dan output yang dapat diukur dengan satuan uang disebut dengan biaya dan
pendapatan.Terdapat empat pusat pertanggungjawaban:
1. Pusat Biaya (Cost Centre)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan biaya.
2. Pusat Pendapatan (Revenue Centre)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan
pendapatan.
3. Pusat Laba (Profit Centre)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan
pendapatan dan biaya.
4. Pusat Investasi (Investment Centre)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan
pendapatan, biaya dan investasi.

4
Peran Informasi dan Akuntabilitas
Informasi penting untuk para manajer yang bertanggung jawab terhadap hasil. Hal ini karena
manajer tidak hanya mengendalikan tetapi juga harus mengetahui dan memahaminya..
Tanggungjawab juga mencakup akuntabilitas. Akuntabilitas secaara tidak langsung
mencerminkan pengukuran kinerja, yang berbarti bahwa hasil aktual dibandingkan dengan hasil
yang diperkirakan.
Peran Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Penilaian Kinerja Pusat
Pertanggungjawaban.
 Penilaian Kinerja Pusat Biaya
Infomasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja pusat biaya adalah biaya. Dalam hal
ini terdapat masalah bahwa tidak ada biaya yang 100% dapat dikendalikan oleh manajer pusat
biaya. Masalajh yang timbul adalah: biaya, hubungan biaya dengan pusat biaya, jangka waktu
dan tanggungjawab ganda. Kinerja pusat biaya terutama diukur berdasarkan efisiensi dan mutu
 Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan
Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja adalah pendapatan.
 Penilaian Kinerja Pusat Laba
Informasi akuntansi yang digunakan untuk penilaian kenerja pusat laba adalah pendapatan
dan beban. Pendapatan adalah ukuran moneter dari keluaran-keluaran (output) dan beban
adalah ukuran moneter dari masukan (input) atau sumber daya yang dikonsumsi. Laba sebagai
ukuran kinerja terutama berfaedah karena memungkinkan manajemen senior memakai ukuran
yang lengkap. Setiap pusat laba merupakan unit yang relatip independen, manajer mempunyai
pengendalian yang signifikan atas sebagian besar keputusan operasi yang berpengatuh terhadap
laba.
 Penilaian Kinerja Pusat Investasi
Informasi akuntansi yang digunakan untuk penilaian kinerja pusat investasi adalah
pendapatan, biaya dan investasi . Alat ukur yang biasa digunakan adalah ROI dan RI. Dalam
pusat investasi manajer memiliki tanggungjawab dan otoritas pengambilan keputusan yang
mempengaruhi biaya, pendapatan dan investasi. Manajer pusat investasi mempunyai ekstensif
untuk tindakan-tindakan seperti pembelian asset jangka panjang, penentuan syarat-syarat kredit,
penentuan tingkat persediaan dan penetapan harga jual.

5
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN PUSAT BIAYA
Untuk dapat memberikan penilaian yang obyektip tentang biaya-biaya yang menjadi
tanggungjawab pusat biaya, maka sistem pengendalian harus dibentuk dengan baik.

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN PUSAT LABA

Laporan pertanggungjawaban pusat laba dalam bentuk laporan Laba – Rugi. Kinerja pusat
laba dinilai dari segi profitabilitasnya, hal ini untuk memotivasi manajer memusatkan
perhatiannya pada cara-cara memaksimalkan profitabuilitas pusat laba.. Pada umumnya
pelaporan laba dibatasi hanya pada unit organisasional yang mempunyai kendali atas
pendapatan. Laporan Rugi-Laba harus membedakan antara unsur-unsur yang dapat dikendalikan
langung oleh manajer dan unsur-unsur yang tidak dapat dikendalikan.
Yang perlu diperhatikan dalam hal ini adalah beban Kantor Pusat yang berupa Jasa Kantor
Pusat yang meliputi departemen Kantor Pusat yang menyediakan jasa bagi devisi-devisi
perusahaan dan beban administrasi Kantor Pusat yang meliputi jasa yang memberikan faedah
bagi perusahaan secara keseluruhan. Apabila biaya yang dikeluarkan pada tingkat Kantor Pusat
dialokasikan kepada Pusat Laba dan Pusat Investasi, maka biaya tersebut menjadi beban yang
mengurangi laba aktual dan laba dianggarkan dari pusat pertanggungjawaban tersebut.
Jasa Kantor Pusat langsung dibebankan ke divisi-divisi, sedangkan biaya administrasi
dialokasikan. Beban langsung dianggap terkendalikan. Maka dari itu laba operasi terkendalikan
(controllable operating income) dihitung dengan mengurangkan beban langsung dari laba operasi
divisi. Biaya yang dialokasikan dari Kantor Pusat dianggap tidak terkendalikan oleh manajer
divisi, oleh karena itu untuk menentukan laba bersih divisi maka biaya alokasi tersebut
dikurangkan dari laba operasi terkendalikan.
Seringkali perusahaan besar memertahankan jasa tertentu dibawah administrasi kantor pusat
dengan maksud mempertahankan skala ekonomis. Kadangkala manajer divisi memegang kendali
atas kuantitas pembelian jasa pusat, tetapi tidak untuk sumber jasanya. Dalam situasi demikian
biaya jasa pusat umumnya dianggap terkendalikan sekalipun manajer tidak mempunyai pilihan
atas siapa yang akan melakukan jasa tersebut.

6
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN PUSAT INVESTASI
Kita perlu membedakan antara evaluasi terhadap pusat investasi dan evaluasi terhadap
menejer yang mengelolanya. Kemampuan suatu divisi menghasilkan suatu kinerja yang baik
tidak terlepas dari upaya-upaya manajernya.
Manajer pusat investasi mengemban tanggung jawab atas pendapatan, baban dan laba operasi
terkendalikan yang dihubungkan dengan investasi yang digunakan.. Karena beban tersebut maka
manajer pusat investasi memikul tanggung jawab mendulang laba yang konsisten dengan
besarnya aktiva yang ditanamkan dalam divisinya.
Sebagian besar divisi perusahaan dapat diperlakukan sebagai pusat laba dan sekaligus pusat
investasi. Seandainya manajer divisi dapat mempengaruhi secara signifikan keputusan-keputusan
yang mempengaruhi investasi dalam aktiva divisional yang dikendalikannya, maka divisi
tersebut haruslah dianggap sebagai pusat investasi. Apabila manajer divisi tidak dapat
mempengaruhi keputusan-keputusan investasi, maka divisi tersebut diperlakukan sebagai pusat
laba. Anak perusahaan biasanya diperlakukan sebagai pusat investasi. Ukuran yang biasa
digunakan adalah Return on Investment dan Residual Income.
Return On Investment (ROI)
Divisi yang menjadi pusat investasi mempunyai laporan rugi-laba dan neraca sendiri.
Walaupun laba operasi merupakan ukuran kinerja pusat investasi yang bermanfaat, ukuran ini
tidaklah mencerminkan jumlah asset yang ditanamkan dalam setiap pusat investasi. Karena
manajer pusat investasi juga bertanggungjawab untuk mengendalikan asset yang ditanam dalam
pusat pertanggungjawabannya, maka manajer harus memikul tanggungjawab atas penggunaan
asset tersebut. ROI didifinisikan sebagai pendapatan operasi neto dibagi dengan rata-rata aktiva
operasional

ROI = Laba Neto Operasi / Rata-Rata Aktiva

Opersional
Laba Neto Operasi adalah pendapatan sebelum bunga dan pajak (EBIT) Aktiva operasional
mencakup kas, piutang, inventasir, bangunan/pabrik dan peralatan, dan aktiva lain yang
dipertahankan perusahaan dan digunakan untuk aktivitas produktif.
Rumus ROI dapat dinyatakan sebagai berikut:

R O I = Profit Margin X Perputaran Aktiva

7
Terdapat tiga cara yang dapat dilakukan oleh manajer pusat investasi untuk menaikan ROI, yaitu:
1. Manajer pusat investasi dapat memangkas biaya guna meningkatkan profit margin.
2. Mengurangi aktiva guna meningkatkan rasio perputaran aktiva.
3. Meningkatkan penjualan yang dengan sendirinya akan mengatrol laba bersih. Bagi
perusahaan yang melaporkan laba terkendali secara terpisah dari laba operasi bersih, maka
kalkulasi tingkat imbalan haruslah memakai laba operasi terkendali sebagai factor
pembilang rumus ROI.
Kebaikan ROI:
1. ROI mendorong manajer Devisi memperhatikan hubungan antara penjualan, biaya dan
investasi.
2. ROI mendorong manajer Devisi untuk menghemat biaya.
3. ROI mencegah investasi yang dipandang berlebihan, dalam hal ini manajer akan mengurangi
aktiva yang tidak produktif yang diharapkan akan mengurangi biaya operasi.
Kelemahan ROI:
1. ROI mendorong manajer untuk tidak melakukan investasi yang menurunkan ROI rata-rata
Divisi meskipun investasi tersebut sebenarnya akan menaikkan laba perusahaan secara
keseluruhan.
2. ROI mendorong manajer untuk menfokuskan laba jangka pendek yang akan merugikan
perusahaan dalam jangka panjang.

Laba Residu
Adalah laba neto operasi yang diperoleh pusat investasi diatas kembalian minimal dari aktiva
operasional yang digunakan. Tujuan penggunaan Laba Residual atau nilai tambah ekonomis
(Economis Value Added/EVA) adalah memaksimalkan jumlah total laba redisu atau nilai
tambah ekonomi, dan tidak untuk memaksimalkan ROI secara keseluruhan.

2.4. Evaluasi Kinerja

A. Definisi Evaluasi Kinerja
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak
(2005:105) yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas
(performance) seseorang atau sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau

8
 perusahaan. Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan
cara penilaian  pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi
secara keseluruhan.
B.  Aspek Yang Dinilai Dalam Evaluasi Kinerja
Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut :
1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik
dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta
pelatihan yang diperoleh.
2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas
perusahaan dan penyesuaian  bidang gerak dari unit masing-masing kedalam bidang
operasional perusahaan   secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut
memahami tugas , fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.
3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan
orang lain, memotivasi karyawan / rekan, melakukan negosiasi dan lain lain

C. Tujuan Evaluasi Kinerja

Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu :
1. manajer memerlukan evaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan pada masa
lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang ; dan
2. manajer memerlukan alat yang memungkinan untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja,
merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan ketrampilan untuk
perkembangan karir dan memperkuat hubungan anta manajer yang  bersangkutan
dengan karyawannya.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut James E. Neal Jr (2003:4-5) adalah
1. Mengidentifikasi kemampuan dan kekuatan karyawan
2.  Mengindentifikasi potensi perkembangan karyawan
3. Untuk memberikan informasi bagi perkembangan karyawan
4. Untuk membuat organisasi lebih produktif 
5. Untuk memberikan data bagi kompensasi karyawan yang sesuai
6. Untuk memproteksi organisasi dari tuntutan hukum perburuhan.

9
 Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan bahwa
tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan  perusahaan,
terutama bila terjadi kelambatan atau penyimpangan.

Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :

1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi
untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi
yang terdahulu
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya
dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya
sekarang
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-
hal yang ingin diubah.
D. Kegunaan Evaluasi Kinerja
Kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11) adalah :
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi,
pemberhentian dan besarnya balas jasa
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan  pekerjaannya
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode
kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada di
dalam organisasi
6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan
7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan
8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description)

10
Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat evaluasi kinerja (EK)
adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang rendah atau
dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang  bersangkutan dan atasannya
akan segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya
dengan bekerja lebih keras dan tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan memiliki :
2. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut ;
3. Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja
4. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi ;
5. Keyakinan untuk berhasil.
6. Pengembangan SDM. EK sekaligus mengidenfikasi kekuatan dan kelemahan setiap
individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian manajemen dan individu dimaksud dapat
mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang bersangkutan, serta
mengatasi dan mengkompensasi kelemahan - kelemahannya melalui program pelatihan.
Manajemen dan individu, baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau organisasi,
maupun dalam rangka  pengembangan karier mereka masing-masing.
7. Pemberian Kompensasi. Melalui EK individu,dapat diketahui siapa yang memberikan
kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau  perusahaan. Pemberian
imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi
setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan EK yang tinggi patut diberi
kompensasi, antara lain berupa:  pemberian penghargaan dan atau uang ; pemberian
bonus yang lebih besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan
gaji.
8. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-masing individu,
kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki manajemen dapat
menyusun program peningkatan produktivitas  perusahaan.
9. Program Kepegawaian. Hasil EK sangat bermanfaat untuk menyusun program- program
kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta perencanaan karier pegawai.
10. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. EK dapat menghindari perlakuan diskriminasi dan
kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan didasarkan kepada kriteria obyektif,
yaitu hasil evaluasi kinerja.

11
E. Elemen Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran
yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan untuk
menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong para
pegawai untuk  bekerja lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian kinerja
membutuhkan standar  pengukuran, cara penilaian dan analisa data hasil pengukuran,
serta tindak lanjut atas hasil pengukuran. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian
kinerja Werther dan Davis (1996:344) adalah:
1. P e r f o r m a n c e S t a n d a r d
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja
yang  baik dan benar yaitu
a. Validity
adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai.
Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar
sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
b. Agreement
berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh
semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan  prinsip
validity di atas.
c.  Realism
berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh  para pegawai
dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
d. Objectivity
berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan
keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk
dipengaruhi oleh bias -bias penilai
2. Kriteria Manajemen Kinerja
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu
a. Kegunaan fungsional (functional utility), bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja
dapat digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai,

12
 maka hasil penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh
pengambil keputusan.
b. Valid (validity) atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari  penilaian
kinerja tersebut.
c. Bersifat empiris (empirical base), bukan berdasarkan perasaan semata.
d. Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja,
bukan hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
e. Sistematika kriteria (systematic development),. Hal ini tergantung dari kebutuhan
organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu  baik.
Organisasi yang berada pada lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih
baik menggunakan kriteria yang kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan
begitu juga sebaliknya.
f. Kelayakan hukum (legal appropriateness), yaitu kriteria itu harus sesuai dengan
hukum yang berlaku.
Dimensi-dimensi ini digunakan dalam penentuan jenis-jenis kriteria penilaian kinerja. Adapun
kriteria-kriteria tersebut adalah sebagai berikut :
 People-based criteria, dibuat berdasarkan dimensi kegunaan fungsional sehingga
banyak digunakan untuk selection dan penentuan kompensasi. Kriteria ini dibuat
penilaian terhadap kemampuan pribadi, seperti pengalaman, kemampuan intelektual, dan
keterampilan.
 P r o d u c t - b a s e d c r i t e r i a   , biasanya dianggap lebih baik daripada people -based
criteria. Kriteria ini didasarkan atas tujuan atau jenis output yang ingin dicapai.
 B e h a v i o u r - b a s e d c r i t e r i a ,  mempunyai banyak aspek, bisa dari segi hukum, etika,
normatif, atau teknis. Kriteria ini dibuat berdasarkan perilaku-perilaku yang diharapkan sesuai
dengan aspek-aspek tersebut.

13
2.5. Penetapan Harga Transfer
Dalam sebuah perusahaan yang terdesentraslisasi sering terjadi bahwa keluaran dari sebuah
divisi akan digunakan sebagai masukan bagi divisi lain. Persoalan yang muncul adalah,
bagaimanakah menentukan nilai keluaran yang ditransfer antar divisi dalam satu perusahaan
tersebut?
Harga transfer mengukur nilai produk yang diserahkan oleh pusat laba kepada pusat
pertanggungjawaban/pusat laba lain dalam sebuah perusahaan. Harga transfer ditetapkan untuk
produk-produk antara.
Harga Transfer adalah harga jual atau biaya yang akan dipakai dalam pertukaran antar devisi
penjual dan divisi pembeli. Bagi divisi penjual/pemasok, harga transfer tersebut akan merupakan
pendapatan dan bagi divisi pembeli harga transfer tersebut akan merupakan biaya. Oleh karena
itu harga transfer akan mempengaruhi laba baik bagi divisi penjual maupun divisi pembeli.
Sistem penentuan harga transfer harus memenuhi 3 (tiga) tujuan berikut ini:
1. Evaluasi prestasi divisi secara akurat, yang berarti tidak satupun manajer divisi
yangmemperoleh keuntungan dengan mengorbankan manajer divisi lain.
2. Keselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan,. Dalam arti bahwa manajer divisi
mengambil keputusan yang akan memaksimumkan laba perusahaan dengan
memaksimumkan laba divisinya.
3. Tetap terjaganya otonomi divisi, dalam arti tidak ada campur tangan manajemen puncak
terhadap kebebasan manajer divisi dalam pengambilan keputusan.
Karena setiap divisi yang dibentuk oleh perusahaan diukur kinerjanya berdasarkan pada laba
yang diperoleh oleh masing-masing divisi yang bersangkutan, maka dalam penentuan harga
transfer terdapat dua masalah yang harus dirundingkan:
1. Dasar yang digunakan sebagai landasan penentuan harga transfer
Besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam penetuan harga transfer.
2. Dasar Penentuan Harga Tranfer
Penentuan harga tranfer dapat mendasarkan pada harga pasar, dan harga transfer atas
dasar biaya. Jika harga transfer didasarkan pada biaya, maka dasar biaya yang digunakan
adalah biaya penuh standar atau biaya penuh sesungguhnya.

14
Laba yang diperhitungkan dalam harga Transfer
Dalam menentukan besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam harga transfer, maka baik
divisi penjual maupun divisi pembeli harus memperhatikan dua faktor berikut:
1. Dasar yang digunakan untuk menentukan laba. Hal ini dapat dinyatakan dalam prosentase
tertentu dari biaya penuh atau aktiva penuh.. Jika aktiva penuh yang digunakan sebagai
dasar, maka yang harus dipertimbangkan adalah: jenis aktiva yang diperhitungkan dan cara
penilaian aktiva yang digunakan sebagai dasar.
2. Besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam penentuan harga transfer tersebut.

Metode Penentuan Harga Transfer

Sesui dengan dasar yang digunakan dalam penetuan harga transfer, maka terdapat dua metode
yang digunakan dalam menghitung harga transfer:
1. Harga Pasar
Harga pasar akan digunakan sebagai dasar jika produk yang ditransfer tersebut mempunyai
harga pasar. Harga pasar tersebut merupakan biaya kesempatan baik bagi divisi penjual
maupun bagi divisi pembeli
Pada umumnya harga transfer ditetapkan berdasarkan harga pasar minus, karena hal-hal
berikut:
 Kuantitas produk yang ditransfer antar divisi tersebut umumnya cukup besar,sehingga
menimbulkan penghematan bagi divisi penjual, untuk itu potongan volume seringkali
digunakan.
 Divisi penjual tidak akan mengeluarkan biaya iklan, promosi penjualan, komisi
penjualan, biaya penagihan, sehingga biaya-biaya tersebut dapat dikurangkan dari harga
pasar.
 Jika transfer langsung dikirim dari departemen produksi divisi penjual, maka biaya
simpan (gudang) tidak perlu diperhitungkan dalam penentuan harga transfer tersebut.

Kelemahan yang ada pada harga transfer berdasar harga pasar adalah:
 Tidak semua produk mempunyai harga pasar
 Harga pasar tidak selalu sama dengan harga yang tercantum dalam daftar harga. Kesulitan
muncul kalau harga pasar sangat berfluktuasi.

15
  Divisi penjual mempunyai pasar yang pasti. Oleh karena itu penghematan biaya yang
muncul sebaiknya tidak dinikmati oleh divisi penjual saja tetapi juga harus dinikmati oleh
divisi pembeli.

2. Harga Transfer atas dasar Biaya

Biaya yang digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer dapat berupa biaya penuh
standar atau biaya penuh sesungguhnya.
Jika biaya penuh standar yang digunakan, hal ini akan memberikan keuntungan bagi
duivisi pembeli karena divisi pembeli tidak dibebani dengan kemungkinan terjadinya
ketidakefisienan biaya yang terjadi di divisi penjual . Harga transfer ini dapat menimbulkan
keengganan divisi penjual untuk menaikan efisiensi produksinya. Efisiensi divisi penjual akan
mengakibatkan turunnya harga transfer dan hal ini akan mengakibatkan laba divisi penjual
akan turun. Agar memberikan dorongan bagi divisi penjual untuk menaikan efisiensi
produksinya, maka penurunan biaya standar tidak segera digunakan sebagai dasar penentuan
harga transfer. Divisi penjual diberi kesempatan untuk menikmati tambahan laba dari hasil
peningkatan efisiensi produksinya.
Jika biaya penuh sesungguhnya yang dugunakan sebagai dasar penentuan harga transfer,
maka akan terjadi bahwa divisi pembeli akan menikmati ketidakefisienan yang terjadi di
divisi penjual. Oleh karena itu biaya ini sebaiknya tidak digunakan sebagai dasar penentuan
harga transfer.
Jika biaya digunakan sebagai penentuan harga transfer, maka tiga hal dibawah ini perlu
dipertimbangankan oleh manajer:
1. Metode penentuan harga transfer tersebut harus senantiasa mendorong divisi penjual
meningkatkan efiseinsi produksinya.
2. Metode tersebut harus dapat memisahkan tanggungjawab masing-masing divisi yang
terlibat dalam penentuan harga transfer
3. Harus dilakukan negosiasi antar divisi yang terlibat.
Kelemahan harga transfer atas dasar biaya adalah:
 Harus ada persetujuan antar divisi penjual dan divisi pembeli tentang biaya apa yang boleh
dimasukkan sebagai dasar.
 Perhitungan Return On Investment

16
Harga Transfer Negosiasi
Dalam beberapa organisasi memperkenankan divisi penjual dan divisi pembeli untuk
menegosiasikan harga transfer. Hal ini terjadi karena bahwa pasar dengan persaingan sempurna
jarang ada. Harga transfer negosiasi mencerminkan perspektif kontrolabilitas yang inheren
dalam pusat-pusat pertanggung-jawaban, karena setiap divisi akhirnya bertanggungjawab atas
harga transfer yang dinegosiasikannya.
Harga transfer negosiasi seharusnya ditetapkan tidak lebih murah dari biaya variable dan
tidak lebih mahal dibandingkan dengan harga pasar (apabila ada). Harga transfer negosiasi
biasanya dipengaruhi oleh apakah biaya tetap sudah tertutupi atau belum, apakah divisi penjual
beroprasi pada kapasitas penuh atau tidak, dan seberapa kuat daya tawar menawar divisi penjual
dan divisi pembeli.

Kelemahan Harga Transfer Negosiasi:

 Manajer divisi tertentu dapat mengambil manfaat dari manajer divisi lain, sehingga manajer
divisi lain tersebut dapat dirugikan. Hal ini terjadi apabila manajer tertentu mempunyai
informasi pribadi yang lebih lengkap dibandingkan informasi yang dimiliki manajer divisi
lain.
 Ukuran kinerja bisa terdistorsi oleh kecakapan negosiasi manajer-manajer tertentu.
 Negosiasi memungkinkan memakan banyak waktu, tenaga dan biaya.
Keunggulan Harga Transfer Negosiasi:
Terlepas dari kelemahan yang dimilikinya, harga transfer negosiasi menawarkan harapan untuk
mencapai tiga tujuan penentuan harga transfer, yaitu:
 Evaluasi prestasi divisi secara akurat
 Keselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan secara keseluruhan
 Tetap terjaganya otonomi divisi

17
2.6. Implementasi
PT. Pindad (Persero)
PT. Pindad (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara berbentuk perseroan,
berkedudukan di bawah koordinasi Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara Republik
Indonesia dan berkantor pusat di Bandung, dengan kantor-kantor, cabang-cabang, dan
perwakilan perwakilannya, baik di dalam maupun di luar wilayah Republik Indonesia.
PT.Pindad (Persero) adalah perusahaan industry dan manufaktur yang bergerak dalam
pembuatan poduk militer dan komersial di Indonesia dan memperkerjakan sekitar 3000
karyawan.
Saat ini proses produksi PT.Pindad dilaksanakan di 2 tempat yaitu :
1. Divisi Amunisi di Turen Kabupaten Malang, Jawa Timur. Pabrik ini menempati lahan
seluas 160 hektar.
2. Divisi senjata, divisi mekanikal, divisi elektrikal, divisi forging & casting, unit bisnis
stamping, dan unit bisnis laboratorium, yang semuanya ditempatkan di Kabupaten
Bandung, Jawa Barat. Komplek ini menempati lahan seluar 66 hektar. Khusus
direktorat produksi militer, memperkerjakan 1.546 karyawan yang terdiri dari 1.072
karyawan pabrik dan 474 karyawan di bagian staff.

A. Akuntansi Pertanggungajawaban
 Akuntansi Pertanggungjawaban

PT. Pindad (Persero) secara umum telah menerapkan akuntansi pertanggungjawaban

dengan baik, hal ini terlihat dari pemenuhan syarat-syarat dalam menerapkan akuntansi
pertanggungjawaban yaitu, struktur organisasi, anggaran, penggolongan biaya, sistem
akuntansi, dan sistem pelaporan biaya. Penerapan akuntansi pertanggungjawaban
memperoleh persentase sebesar 82,21%. Sedangkan besarnya persentase untuk masing-
masing dimensi dari akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut: struktur
organisasi sebesar 88,87% dan masuk dalam kategori sangat baik, anggaran sebesar
68,11% masuk dalam kategori cukup baik, penganggaran biaya sebesar 80,32% dengan
kategori baik, sistem akuntansi sebesar 80%, serta sistem pelaporan biaya dengan
persentase 93,76% dan masuk dalam kategori sangat baik.

18
 Persentase rata-rata dari akuntansi pertanggungjawaban yang tergolong dalam
kategori baik memberikan indikasi bahwa pada umumnya PT. Pindad (Persero) telah
menjalankan akuntansi pertanggungjawaban secara efektif. Dengan demikian akuntansi
pertanggungjawaban secara umum telah berperan dengan baik.

 Kinerja Manajer Pusat Pertanggungjawaban

Kinerja manajer pusat pertanggungjawaban tergolong dalam kategori baik dengan
persentase sebesar 75,03%. Sedangkan besarnya persentase untuk masing-masing
dimensi dari kinerja manajer pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut: penilaian
kinerja sebesar 89,35% dan masuk dalam kategori sangat baik, analisis faktor
penyimpangan sebesar 83,48% masuk dalam kategori baik, serta penegakan perilaku
sebesar 52,25% dan masuk dalam kategori kurang baik.
Persentase rata-rata dari kinerja manajer pusat pertanggungjawaban yang tergolong
dalam kategori baik memberikan indikasi bahwa pada umumnya PT. Pindad (Persero)
telah menjalankan penilaian kinerja manajer pusat pertanggungjawaban secara efektif.
Selain membandingkan antara anggaran dengan realisasinya, dalam penilaian kinerja PT.
Pindad (Persero) memiliki indikator lain bagi setiap pusat pertanggungjawaban. Untuk
pusat biaya, indikator lainnya yang digunakan dalam menilai kinerja yaitu, biaya gudang
& transportasi, jumlah kecelakaan kerja, pencapaian jumlah proyek, deviasi waktu
penyelesaian produk, & frekuensi inovasi/improvement.
Pusat pendapatan & laba yang sama-sama berada di departemen pemasaran dan
penjualan, indikatornya yaitu ketepatan waktu penyerahan pesanan, market share,
pertumbuhan penjualan, dan biaya operasi terhadap penjualan. Dan untuk pusat investasi
yang berada di departemen administrasi & keuangan, indikator penilaian kinerjanya yaitu,
collection period, deviasi penyerahan rancangan RKAP, dan kecelakaan kerja.
B. Evaluasi Kinerja
PT. Pindad (Persero) merupakan satu- satunya perusahaan BUMN di Indonesia yang
bergerak di bidang manufaktur peralatan pertahanan dan keamanan. Dengan adanya
persaingan kompetitif yang dihadapi saat ini, perusahaan harus merumuskan perencanaan
strategi untuk dapat mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. PT. Pindad
(Persero) menggunakan Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerjanya. Manajer

19
 perusahaan dapat mengukur apa yang telah mereka targetkan dengan realisasi yang dapat
dicapai.
Penilaian kinerja berdasarkan empat perspektif :
1. Perspektif Financial
Kinerja organisasi sudah baik hanya ada beberapa indikator yang realisasinya
belum sesuai dengan target yang ditetapkan oleh organisasi.
2. Perspektif Customer
Kinerja organisasi sudah baik hal itu dapat dilihat dari tercapainya target target
yang sudah ditetapkan oleh organisasi. Namun belum ada pengukuran kinerja yang
khusus untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan. Karena berdasarkan dengan
laporan manajemen KPI nya baru dilihat dari pertumbuhan pendapatan penjualan dan
on time delivery.
3. Perspektif Internal Business Process
Organisasi sudah baik hal itu dapat dilihat dari tercapainya target target yang
sudah ditetapkan oleh organisasi.
4. Perspektif Learn and Growth
Kinerja organisasi sudah baik hal itu dapat dilihat dari tercapainya target target
yang sudah ditetapkan oleh organisasi.

C. Penetapan Harga Transfer

1. Prosedur penentuan harga transfer yang diterapkan oleh divisi mesin industri dan jasa
PT pindad (Persero)
Prosedur yang diterapkan memungkinkan setiap departemen yang berada di dalam
devisi mesin industry dan jasa memiliki keleluasaan dalam menentukan besarnya
harga transfer dari jasa makloon yang diberikan, hal ini memberikan kesempatan
kepada departemen yang terlibat sebagai pusat laba untuk menetapkan laba yang
mereka inginkan agar penilaian kinerja atas departemen mereka meningkat.
Namun didalam prosedur tetap diharuskan setiap departemen yang terlibat dalam
penentuan harga transfer harus melakukan negosiasi untuk mencapai kesepakatan
harga transfer yang wajar yang tidak hanya menguntungkan departemen penjual saja
melainkan menguntungkan departemen pembeli juga serta menguntungkan

20
 perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, setiap trasaksi jasa makloon yang
diberikan akan dicatat oleh departemen administrasi dan keuangan sebagai beban
departemen pembeli dan pendapatan departemen penjual.
2. Perhitungan harga transfer yang dilakukan oleh divisi mesin industry dan jasa PT
pindad (Persero)

Metode perhitungan harga transfer yang digunakan adalah metode harga transfer
atas dasar biaya (cost-based transfer pricing) dan perhitungan biaya yang digunakan
yaitu full costing dengan menghitung terlebih dahulu harga pokok produk standar
dengan menjumlahkan seluruh biaya tenaga kerja langsung, biaya overhead pabrik,
dan biaya perkakas & alat bantu, karena biaya yang terjadi di dalam jasa makloon
hanya bisa untuk mengkonversi komponen atau produk setengah jadi.
Laba yang diharapkan dari jasa makloon ditetapkan sebesar 10% yang dikalikan
dengan harga pokok produk standar yang telah dihitung terlebih dahulu untuk
kemudian laba tersebut akan dijumlahkan dengan harga pokok produk standar untuk
mendapatkan harga transfer atas jasa makloon yang diberikan.

21
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Setelah makalah ini disusun dan diuraikan, maka berdasarkan hal tersebut dapatlah
penulis mengambil kesimpulan yang merupakan penutup dari penyusunan makalah ini yaitu
sebagai berikut :
1. Desentralisasi adalah wewenang pengambil keputusannya tidak diserahkan pada
beberapa orang eksekutif puncak, melainkan disebarkan oleh organisasi
2. Akuntansi pertanggung jawaban adalah suatu sistem yang mengukur hasil dari masing
masing pusat pertanggungjawaban berdasarkan informasi yang diperlukan manajer
3. Harga transfer adalah nilai dari barang yang ditransfer, dimana nilai tersebut menjadi
pendapatan bagi divisi yang menjual dan menjadi biaya bagi divisi yang membeli

Demikian kesimpulan yang dapat diberikan dari makalah ini semoga bermanfaat.
3. 2 kritik dan saran
Dengan pembuatan makalah ini diharapkan pembaca, dapat mengetahui dan
memahami mengetahui konsep dari desentralisasi dan bagaimana penerapan nya di
perusahaan. Demikianlah hal hal yang dapat kami paparkan dalam makalah ini, atas segala
kekurangan atau kesalahan baik yang disengaja maupun tidak sengaja. Maka dari kritik dan
saran sangat kami harapkan demi kebaikan di masa yang akan datang

22
 DAFTAR PUSTAKA

 https://docplayer.info/35080394-Bab-9-evaluasi-kinerja-dalamperusahaan-yang-
terdesentralisasi.html
 https://id.m.wikipedia.org/wiki/Pindad_(perusahaan)
 https://ejournal.undiksha.ac.id/index.php/JIA/article/download/9982/6335
 https://ejournal.upi.edu/index.php/JRAK/article/download/6610/4488
 https://repository.widyatama.ac.id/xmlui/handle/123456789/4967

23