PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN PENDAPATAN DAN BIAYA

TUGAS MATA KULIAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN (SPM)

Oleh:
Kelompok 4:

I Gusti Ayu Devy Melyana (1933121270)

Ni Kadek Anggaony Klaudiawati (1933121291)
Komang Yudhi Kusuma Mahendra (1933121311)
Komang Aprida Tri Pratiwi W (1933121358)

Program Studi Akuntansi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Warmadewa

2021/2022
 PENDAHULUAN
1. Penjelasan Judul
Pada bab ini yang berjudul “Pusat Pertanggungjawaban” mendeskripsikan hakikat
dari pusat tanggung jawab pada umumnya dan kriteria efisiensi dan efektivitas yang
relevan dalam mengukur kinerja para manajernya. Bab ini juga meninjau pertimbangan
yang terlibat dalam memberikan tanggung jawab finansial sehubungan dengan biaya,
pendapatan, laba dan aktiva) pada sub unit dalam organisasi.
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan, pada hakikatnya perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab yang masing-masing diwakili oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat tanggung jawab terdiri dari pusat pendapatan,
pusat biaya, pusat administrasi, pusat penelitian dan pengembangan, dan pusat pemasaran.
2. Pokok Pikiran
Pokok pikiran yang kami tulis yaitu:
1) Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
2) Pusat Pendapatan
Pusat laba merupakan unit pemasaran/penjualan yang memiliki wewenang untuk
menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari
barang-barang yang mereka pasarkan.
3) Pusat Beban
Pusat beban merupakan pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter
sedangkan outputnya tidak.
4) Pusat Administratif dan Pendukung
Pusat administratif meliputi manajemen senior, korporat dan manajemen unit bisnis
serta para manajer unit – unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit – unit yang
menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
5) Pusat Penelitian dan Pengembangan
Menyajikan kesulitan tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan hasil yang
diperoleh.
6) Pusat Pemasaran
kegiatan yang berhubungan dengan pemenuhan permintaan yang biasa disebut kegiatan
mengisi pasar atau kegiatan logistic
3. Tujuan dari Penulisan Topik
Tujuan penulisan dari lembar kerja Bab “Pusat Pertanggungjawaban” yaitu untuk
memenuhi tugas dari mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen di semester ganjil (V)
sekaligus bertujuan agar pembaca mengetahui dan memahami tentang tujuan dan strategi
dalam sistem pengendalian manajemen
 PEMBAHASAN

A. PUSAT TANGGUNG JAWAB

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakuli oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang
memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang lebih tinggi
dalam hierarki.
1. Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut
dengan cita-cita. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah
untuk mengimplementasikan strategi tersebut.

Gambar diatas menggambarkan cara kerja setiap pusat tanggung jawab. Pusat
tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-
jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital seperti, (persedian, piutang),
peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi
tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang
berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti, jasa).
2. Hubungan antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara
input dan output. Hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti
di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi.
Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh
laba yang memuaskan. Oleh karena itu laba merupakan tolak ukur yang penting atas
efektivitas. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan dan biaya, laba juga
merupakan ukuran efisiensi.
 3. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input
dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian: (1) pusat
pendapatan, (2) pusat beban, (3) pusat laba, (4) pusat investasi. Masing-masing pusat
tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistem pengendalian yang
berbeda.
B. PUSAT PENDAPATAN
Dalam pusat pendapatan terdapat output yg merupakan pendapatan itu sendiri yang
diukur secara moneter dan tidak ada upaya formal yang dilakukan utuk mengaitkan input
(berupa beban atau biaya) dengan output berupa (pendapatan). Apabila beban dikaitkan
dengan pendapatan maka unit tersebut akan menjadi pusat laba, pusat laba merupakan unit
pemasaran/penjualan yang memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak
bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.
Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota serta manajer dianggap
bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, tapi ukuran
utamanya adalah tetap pendapatan.

C. PUSAT BIAYA
Pusat beban merupakan pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara
moneter sedangkan outputnya tidak. Terdapat 2 jenis umum dari pusat beban yakni pusat
beban teknik dn pusat beban kebijakan.
1. Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri – ciri sebagai berikut :
a) Input – inputnya dapat diukur secara moneter
b) Input – inputnya data diukur secara fisik
c) Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit
output dapat ditentukan.
Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur.
Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk dan unit – unit serupa dalam
organisasi pemasaran dapat digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana
juga dengan pusat tanggung jawab dalam departemen administrative dan pendukung
misalnya bagian piutang, utang dan pembayaran gaji di departemen kontroler, catatan
– catatan mengenai pegawai dan kafetaria di bagian sumber daya manusia, catatan –
 catatan mengenai pemegang saham di sekretariat perusahaan dan pangkalan kendaraan
milik perusahaan.
Pada pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar pada setiap unit,
mengukur biaya standar dari produk jadi. Kemudian selisih antara biaya teoritis dan
biaya actual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur. Pusat beban
teknik mengacu pada pusat tanggung jawab di mana biaya – biaya teknik paling banyak
ditemukan, walaupun hal tersebut berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat
dibuat untuk masing – masing pos.
2. Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakn terdiri dari unit – unit administrative dan pendukung
(seperti akuntnsi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya
manusia), operasi litbang dan hampir seluruh aktivits pemasaran. Output dari pusat
beban kebijakan tidak dapat diukur secara moneter. Pusat beban kebijakan merupakan
pusat yang bertanggung jawab pada keputusan pihak manajemen yang berkaitan dengan
kebijakan – kebijakan tertentu.
Pada pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya
bukanlah ukuran efisiensi Pada pusat beban kebijakan terdapat selisih antara input yang
dianggarkan dan input yang sesungguhnya serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya
yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran maka pihak manajemen sudah
hidup sesuai anggaran akna tetapi karena anggaran tidka dimaksudkan untuk
meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum maka menjalankan usaha dalam batas
– batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.
3. Ciri – ciri Pengendalian Umum
a. Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk puast beban kebijakan
yang terpisah dari pusat beban teknik. Kemudian manajemen menentukan apakah
anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya peer unit dari
pelaksanaan tugas secara efisien. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat
beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam 2
kategori umum yaitu berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang
berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun.
 b. Variasi Biaya
Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka
pendek. Dalam membuat anggaran pada pusat beban kebijakan, para manajer
cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume
penjualan yang diantisipasi misalnya mengizinkan untuk menambah tenaga kerja
jika volume penjualan sedang menurun.
c. Jenis Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan dalam pusat beban teknik sasarannya adalah
menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standard dan mengukur
biaya akrual terhadap standar tersebut. Pengendalian keuangan dalam pusat beban
kebijakan bertujuan untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para
manajer dengan berperan dalam perencanaan dengan saling mendiskusikan
langkah apa yang diambil dan tingkat usaha bagaimana yang tepat untuk masing –
masing.
d. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja pada pusat beban kebijakan adalah seorang manajer
bertujuan untuk mencapai output yang diinginkan. Pengendalian atas pengeluaran
dapat dilakukan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan
sebelum anggaran dilampaui.
D. PUSAT ADMINITRATIF DAN PENDUKUNG
Pusat administratif meliputi manajemen senior, korporat dan manajemen unit
bisnis serta para manajer unit – unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit – unit
yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
1. Permasalahan dalam Pengendalian
a) Kesulitan dalam pengukuran ouput
Suatu output tidak dapat diukur sehingga tidak memungkinkan untuk menetapkan
standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.
b) Tidak adanya keselarasan cita – cita
2. Penyusunan Anggaran
Biasanya ususlan mengenai anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada
tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci yang
mencakup sebagaian atau seluruh komponen sebagai berikut :
 Bagian yang membahas biaya pokok dari pusat administrative atau pendukung
tersebut termasuk biaya untuk “tetap verada dalam bisnis” ditambah baya – biaya
 untuk aktivitas – aktivitas yang secara intrinsic diperlukan untuk mana keputusan
manajemen tidak diperlukan
 Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau
pendukung tersebut termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimsi biaya dari
setiap tujuan
 Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar
inflasi.
E. PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
1. Masalah Pengendalian
Kesulitan dalam pengendalian dari penelitian dan pengembangan dapat disebutkan
sebagai berikut :
a) Hasilnya sulit diukur secara kuantitatif.
b) Masalah keselarasan tujuan dalam Litbang sama seperti yang terjadi pada pusat
biaya administrasi dan umum.
c) Litbang dapat dikendalikan secara efektif berdasarkan periode tahunan.
2. Satu Rangkaian Dari Penelitian Dan Pengembangan
Kegiatan Litbang merupakan satu rangkaian yang hasilnya baru dapat
dirasakan dalam jangka waktu yang lama. Satu penelitian yang penting adalah
penelitian dasar dan yang lainnya adalah penelitian untuk menguji sebuah produk.
Jenis pertama adalah penelitian yang tidak direncanakan sebelumnya dan jenis yang
kedua adalah penelitian yang mempunyai tenggang waktu yang lama sebelum satu
penelitian dasar menghasilkan produk tertentu.
System pengendalian keuangan memiliki sedikit manfaat dalam mengatur aktivitas
dasar penelitian. Untuk proyek pengujian satu produk, jadwal dan anggaran yang
dibutuhkan bisa diestimasi. Walau estimasi tersebut tidak seakurat pada aktivitas
produksi namun dengan keakuratan yang cukup, biaya tersebut bisa menjadi acuan
dan dibandingkan dengan biaya yang sesungguhnya terjadi.
3. Program Penelitian Dan Pengembangan
Pada banyak perusahaan jumlah biaya penelitian dan pengembangan adalah
sebesar presentase tertentu dari penjualan pada tahun yang fluktuasi penjualannya tidak
menyolok. Program Litbang terdiri dari sejumlah rencana-rencana berupa cadangan
untuk kegiatan yang tak terduga. Program ini dievaluasi oleh manajemen puncak,
dewan direksi, manajer produksi, dan manajer pemasaran.
 4. Anggaran Tahunan
Anggaran tahunan adalah penjadwalan biaya yang diharapkan pada tahun
anggaran tersebut. Jika anggaran tahunan segaris dengan rencana strategi dan proyek
telah disetujui, maka persetujuan anggaran adalah hal yang rutin, dan fungsi utamanya
adalah membantu perencanaan kas dan personalia. Penyusunan anggaran memberikan
kesempatan kepada manajemen untuk mencari program litbang yang baru dan anggaran
tahunan juga menjamin biaya sesungguhnya tidak melebihi anggaran tanpa persetujuan
manajemen.
5. Pengukuran Kinerja
Dalam periode tertentu biaya sesungguhnya yang terjadi harus dibandingkan
dengan anggaran yang telah ditetapkan serta harus dilaporkan kepada manajer puncak.
Pada umumnya ada dua tipe pelaporan keuangan yang ditujukkan kepada pemimpin.
Tipe pertama, membandingkan ramalan terakhir dari total biaya dengan jumlah yang
disetujui untuk masing-masing kegiatan yang sedang dilakukan. Tipe kedua adalah
laporan biaya sesungguhnya pada masing-masing pusat pertanggung jawaban
dibandingkan dengan jumlah angsurannya. Dua bentuk laporan ini tidak
mengambarkan efektif tidaknya penelitian yang sedang berjalan.
F. PUSAT PEMASARAN
Aktivitas pemasaran pada dasarnya dikelompokkan atas dasar dua bentuk
pemasaran. Satu bentuk aktivitas adalah kegiatan yang berhubungan dengan pemenuhan
permintaan yang biasa disebut kegiatan mengisi pasar atau kegiatan logistic. Satu bentuk
lainnya adalah usaha untuk memperoleh order/penawaran.
1. Kegiatan Logistik
Kegiatan ini merupakan kegiatan memindahkan barang dari perusahaan ke
pelanggannya. Kegiatan tersebut termasuk transportasi ke distributor, gudang
pengapalan dan pengiriman serta berkaitan dengan fungsi kredit dan penagihan
piutang. Pusat pertanggungjawaban yang menjalankan fungsi-fungsi fundamental
sama seperti pusat biaya pada perusahaan manufaktur.
2. Kegiatan Pemasaran
Organisasi pemasaran memiliki tiga bentuk kegiatan yang artinya tiga kegiatan
inilah yang diukur. Pertama, adanya jumlah penghasilan dimana kegiatan tersebut
mempunyai implikasi tertentu. Hal ini bisa diukur dengan membandingkan antara
jumlah pendapatan sesungguhnya dengan anggaran yang telah ditetapkan dan
membandingkan jumlah unit fisik dan unit yang dianggarkan. Kedua, adanya kegiatan
untuk mendapatkan order/pesanan dan kegiatan logistic. Kebanyakan biaya yang
terjadi untuk kegiatan ini adalah biaya teknik. Ketiga, adanya biaya penawaran barang
yang meliputi biaya kebijakan, dimana tidak ada ukuran yang tepat berapa jumlah
yang layak dikeluarkan. Konsekuensinya adalah ukuran efisiensi dan efektifitas dari
biaya-biaya ini sering subjektif.
 KESIMPULAN
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pusat tanggung jawab terdiri atas 2 jenis
yaitu pusat pendapatan dimana Dalam pusat pendapatan terdapat output yang merupakan
pendapatan itu sendiri yang diukur secara moneter dan tidak ada upaya formal yang dilakukan
utuk mengaitkan input (berupa beban atau biaya) dengan output berupa (pendapatan).
Sedangkan pusat beban dibagi atas 2 kategori yaitu pusat beban teknik (engineered expense
centers) dan pusat beban kebijakan (discretionary expense center).
Pusat pendukung merupakan unit – unit yang menyediakan layanan kepada pusat
tanggung jawab. Sedangkan pusat penelitian dan pengembangan dievaluasi oleh manajemen
puncak, dewan direksi, manajer produksi, dan manajer pemasaran. Dan pada pusat pemasaran
aktivitasnya dikelompokkan atas dasar dua bentuk pemasaran. Satu bentuk aktivitas adalah
kegiatan yang berhubungan dengan pemenuhan permintaan yang biasa disebut kegiatan
mengisi pasar atau kegiatan logistic. Satu bentuk lainnya adalah usaha untuk memperoleh
order/penawaran
 REFERENSI

Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan. Management Control System, 10 th Edition. Boston:
McGraw-Hill.
Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Muh.Fakhri Husein. Sistem Pengendalian Manajemen.
Yogyakarta: UPP STIM YPKN.