Nama : Amelia Rachma Fitri

Nim : 20190420156
Matkul : Sistem Pengendalian Manajemen
Kelas :F

Bab 4. Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan dan Biaya

A. Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan pembagian
tanggung jawab kepada subunit suatu organisasi yang harus mencermikan strategi
organisasi itu sendiri. Dalam suatu organisasi, semua yang dilakukan keryawan harus
dapat dipertanggungjawabkan, yang semua itu bermuara pada pusat tanggung jawab
yaitu organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas
aktivitas yang dilakukan. Pada dasarnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-
pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan
organisasi.
1. Sifat Pusat Tanggung Jawab
Secara keselurahan, setiap perusahaan tentunya memiliki cita-cita, dengan
adanya pusat tanggung jawab ini berguna untuk mewujudkan satu atau lebih cita-cita
perusahaan. Berbagai pusat tanggung jawab didalam sebuah perusahaan berfungsi
untuk mengimplementasikan atau mewujudkan strategi perusahaan. Karena setiap
organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka dari itu, jika sebuah
perusahaan dapat memenuhi tujuannya, perusahaan tersebut dinyatakan telah
mencapai cita-citanya.
2. Hubungan Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal
antara input dan output. Di sebagian pusat tanggung jawab, hubungan tersebut bersifat
timbal balik dan langsung. Di departemen produksi, pengendalian fokus pada
penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang
diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu dan sesuai
dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi, dalam beberapa situasi input ternyata tidak secara langsung
berkaitan dengan output yang dihasilkan. Pengeluaran yang digunakan untuk biaya
periklanan adalah input yang ditunjukkan untuk meningkatkan hasil penjualan.
Namun karena penjualan juga dipengaruhi oleh sejumlah faktor lain selain iklan,
maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang
ditunjukkan.
3. Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat
dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik. Dalam suatu sistem pengendalian manajemen
satuan kuantitas kemudian diterjemahkan ke satuan monoter, dimana uang adalah
penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam
untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari suatu input tertentu biasanya
dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (jumlah jam kerja
dikalikan dengan tarif perjamnya). Ukuran moneter yang dihasilkan dari jumlah
sumber daya yang digunakan oleh pusat pertanggung jawab disebut sebagai biaya.
4. Efisiensi dan Efektivitas
Konsep input, output dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari
efesiensi serta efektivitas. Efisiensi merupakan rasio output terhadap input atau
merupakan jumlah output per unit input. Dalam sebagian pusat tanggung jawab
efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana
biaya tersebut dinyatakan dalam output yang diukur. Namun metode ini memiliki
kelemahan, yaitu biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur atas sumber daya yang
sebenarnya digunakan dan standar pafda hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa
yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada.
Efektivitas merupakan hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu
pusat tanggung jawab dan tujuannnya. Semakin besar output yang dikontribusikan
terhadap tujuan, maka semakin efektif unit tersebut.
5. Peranan Laba
Sebuah perusahaan yang berorientasi pada laba tujuan utamanya
yaitumemperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan tolok ukur yang penting
atas efektivitas. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran outout) dan
biaya (ukuran input), maka laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan begitu, laba
dapat mengukur baik efisiensi maupun efektivitas.
6. Jenis Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab dikelompokkan menjadi empat jenis menurut sifat input
dan output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat
beban, pusat laba, dan pusta investasi.
B. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan merupakan suatu output pada pendapatan yang diukur secara
moneter, tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu
beban atau biaya) dengan output. Jika suatu beban dikaitkan dengan pendapatan,
maka unit tersebut akan menjadi pusat laba.

C. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan pusat tanggung jawab yang secara monerter, namun
tidak mengukur outputnya. Jenis pusat biaya dibagi menjadi dua, yaitu :
1. Pusat Biaya Teknik
Biaya teknik merupakan biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan
memadai dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Contoh : biaya pabrik
untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, dll.
Pusat biaya teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
a. Input-inputnya dapat diukur secara moneter
b. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
c. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu
unit output dapat ditentukan.
Dalam pusat biaya teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap
unit, untuk mengukur biaya standar dari produk jadi. Bila terdapat selisih antar biaya
teoretis dan biaya aktual, hal ini mencerminkan efisiensi dari pusat biaya yang sedang
diukur.
2. Pusat Biaya Kebijakan
Biaya kebijakan merupakan biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Pada
pusat kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen
atas jumlah yang memadahi dalam kondisi tertentu. Pusat beban kebijakan meliputi
unit-unit administratif dan pendukung (manusia, hukum, hubungan industrial, dll),
operasi penelitian dan pengembangan (litbang), serta hampir semua aktifvitas
pemasaran. Dalam pusat biaya kebijakan, output tidak dapat diukur secara monetter.
Dalam pusat biaya kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya sesungguhnya
bukanlah ukuran efisiensi. Pada dsarnya, hal tersebut hanya selisih antara input yang
dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output.
D. Ciri-ciri Pengendalian Umum
1. Persiapan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat biaya kebijakan yang
terpisah dari pusat beban teknik. Manajemen selanjutnya membentuk apakah
anggaran operasi yang diajukan dapat mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan
tugas secara efisien atau tidak. Fokus utama manajer bukanlah volumenya, karena hal
tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan yang diambil oleh pusat tanggung
jawab lainnya.
Pusat biaya kebijakan membagi pekerjaan yang harus dilakuka menjadi dua
kategori umum yaitu berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang
berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun
seperti membuat laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sedangkan pekerjaan
khusus, merupakan suat proyek satu langkah.
Fungsi perencanaan yang tidakdirencakan bagi pusat pengeluaran biasanya
dijalankan sama dalam satu diantara dua cara berikut :
a. Anggaran Inkremental
Anggaran ini menggunakan tingkat biaya sekarang dari pusat biaya kebijakan
dipakai sebagai trik awalnya. Dalam membuat anggaran inkremental terdapat
dua kelemahan, yaitu tingkat pengeluaran yang ada dari pusat biaya kebijakan ,
diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggara, serta para
manajer pusat biaya biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan
dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya yang biasanya
akan disediakan.
b. Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero -Base Review)
Tinjauan Berdasarkan Nol merupakan suatu alternatif pendekatan pembuatan
anggaran yang membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban
kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semua ditinjau setidaknya
sekali dalam lima tahun. Analisis ini sering disebut dengan tinjauan
berdasarkan nol.
2. Variasi Biaya
Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka
pendek dibandingkan dengan pusat beban teknik. Perbedaan ini berawal dari fakta
bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer
cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume
penjualan yang diantisipasi. Contoh : mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika
volume penjualan bergerak naik dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume
penjualan sedang menurun. Selama ini, masalah tenaga kerja dan segala biaya yang
berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat biaya kenijakan,
maka dari itu, anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk
memiliki presentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.
3. Jenis Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan dalam pusat biaya kebijakan berbeda dnegan pusat
biaya teknik. Pada pusat biaya, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya
dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut.
Sedangkan pusat beban kebijakan memiliki sasaran untuk mengendalikan biaya
dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan dalam perencanaan bersama-
sama mendiskusikan langkah yang akan diambil dan tingkat usaha yang bagaimana
yang tepat untuk masing-masing. dengan begitu, pegendali keuangan dalam pusat
biaya kebijakan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanan sebelum
biaya tersebut terjadi.
4. Pengukuran Kinerja
Tugas utama seorang manajer pusat biaya kebijakan yaitu mencapai output
yang diinginkan. Dalam pusat biaya kebijakan sebagai lawan dari pusat biaya teknik,
laporan keuangan bukanlah merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari
seorang manajer.
Manajer yang tidak membedakan jenis pusat tanggung jawab akan salah
memperlakukam laporan kinerja pusat biaya kebijakan sebagai indikator atas efisi3nsi
unit tersebut. Dengan demikian, laporan tersebut dapat memotivasi pusat biaya untuk
membuat keputusan agar membelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan yang
dapat mengurangi output.

E. Pusat Administrasi dan Pendukung

1. Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian yang timbul karena pengendalian atas beban administratif cukup
sulit dikarenakan hal berikut :
a. Kesulitan dalam Pengukuran Output
Pada kenyataannya, pusat beban teknik merupakan aktivitas rutin unit-unit
tersebut. Tetapi di dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan
 layanan yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikualifikasi maupun
dievaluasi. Karena output tersebut tidak dapat diukur, maka tidak mungkin
untuk menetapkan standar biaya sebagi tolok ukur untuk pengukuran kinerja
keuangan. Dengan demikian, varians anggaran juga tidak dapat
diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.
b. Tidak adanya Keselarasan Cita-cita
Umumnya para manajer administrasi ingin mencapai keunggulan fungsional.
Kenyataannya keinginan tersebut sebagian besar bergantung pada bagimana
seseorang mendefinisikan keunggulan. Staff yang mungkin ingin
mengembangkan sistem, atau hal yang lain, namun hal tersebut mungkin
terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan
dari kesempurnaan tersebut. Rumitnya kedua masalah yersebut mengakibatkan
pada ukuran dan kesejahteraan perusahaan.
2. Penyusunan Anggaran
Penyajian terperinci pengajuan anggaran yang mecakup sebagian atau semua
kompenten agar usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban akrual pada
tahun berjalan :
a. Komponen yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau
pendukung tersebut
b. Komponen yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau
pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan perkiraan biaya dari
setiap tujuan
c. Komponen yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran
di luar inflasi.

F. Pusat Penelitian dan Pengembangan

1. Permasalahan dalam Pengendalian
Penenlitian dan pengembangan memiliki kselitan tersendiri, hal ini terutama
ada pada :
a. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Beberapa aktivitas administrasi, aktivitas penelitian dan pengembangan
biasanya memiliki hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-
produk ataupun proses baru. Namun, kaitan antara output dengan input sangat
sulit untuk dinilai per tahun karena produk akhir dari pengembangan dan
 penelitian bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input
yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memilikikaitan
apapun dengan output.
b. Tidak Aanya Keselarasan Cita-cita
Pada penelitian dan pengembangan, manajer penilitian pada hakikatnya ingin
membangun organsisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih
mahal dari apa yang dapat didanai oleh perusahaan. Masalah lainnya yaitu
bahwa orang-orang yang bekerja dibidang penelitian sering tidak memiliki
pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah
kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal.
2. Rangkaian Kesatuan Penilitian dan Pengembangan
Penelitian dasar memiliki dua ciri-ciri, yaitu tidak terencana, dimana pihak
manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus
dieksplorasi dan; seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya
penelitian dan pengenalan produk baru yang berhasil.
3. Program Litbang
Menentukan skala optimum dari program litbang sangat sulit ditemukan.
Perusahaan biasanya menggunakan presentase dari penghasilan rata-rata sebgai dasar
pengukuran. Perencanaan program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah
kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan , hal ini biasanya ditinjau setiap
tahunnya oleh manajemen senior.
4. Anggaran Tahunan
Perusahaan yang telah memutuskan litbang berjangka panjang dan telah
menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek akan menjadi persoalan
yang sederhana dalam menyusun anggaran litbang pertahun dengan melibatkan
kalenderisasi atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Tujuan
proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi
jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang
penting adalah anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.
5. Pengukuran Kinerja
Pada beberapa perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai
kegiatan litbang yaitu yang pertama, membandingkan prediksi terakhir mengenai total
biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek dan yang
keduaperbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan denganpengeluaran aktual
di masing-masing pusat tanggung jawab. Namun, kedua jenis laporan ini tidak
memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian kepada
manajemen, informasi yang diminta secara disediakan melalui laporan perkembangan,
dimana hal tersebut menjadi dasar bagi manajemen untuk melakukan penilaian
tentang efektivitas proyek. Perangkat utama yang digunakan dalam mengevaluasi
efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.

G. Pusat Pemasaran
Kebanyakan perusahan mengelompokkan dua jenis aktivitas yang berbeda
yaitu, sebagai berikut :
1. Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik merupakan aktivtas-aktivitas yang terlibat dalam
memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang
jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini dapat mencakup seperti
transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalam dan pengiriman, dll.
2. Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan
untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini dapat mencakup uji pemasaran,
pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan, periklanan, dan
promosi penjualan.
Terdapat tiga jenis dalam aktivitas pemasaran dan sebagai konsekuensinya,
terdapat tiga jenis ukuran aktivitas :
a. Aktivitas logistik, yang banyak dari biayanyan merupakan beban teknik
b. Penciptaan pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan
antara pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang dijual baik dengan pendapatan
dan unit yang dianggarkan
c. Biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan, karena tidak
seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan.
Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya sangat
subjektif.