Kelompok 4

1. Sisca Aprilia Wardani 200810301065

2. Rizky Nugroho Santoso 200810301113

Resume bab 4 & 5

Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Biaya

A. Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab yaitu organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pusat tanggung jawab membentuk
suatu hierarki, mulai dari tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi seksi, pergeseran kerja,
dan unit organisasi kecil lainnya.
a. Sifat Pusat Tanggung Jawab
Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi untuk mencapai cita-cita. Pusat tanggung jawab menerima
masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan, jasa-jasa. Dalam unit unit staf, seperti
sdm, transportasi, teknik, pencatatan, dan administrasi, maka outputnya berbentuk jasa.
b. Hubungan antara Input dan Output
Manajemen bertanggungjawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input
dan output. Sebagai contoh misalnya departemen produksi, inputnya dalam bentuk bahan
baku masih dapat dilihat pada produk jadi. Pengendalian, difokuskan pada bagaimana
memanfaatkan input minimal untuk menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai
dengan ketentuan dan standar kualitas yang ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti yang
diinginkan.
Dalam sejumlah situaasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang
dihasilkan. Pada kegiatan penelitian dan pengembangan, hubungan antara input dan output
lebih sulit lagi dijelaskan, hasil dari kegiatan penelitian mungkin tidak nampak pada beberapa
tahun dan jumlah biaya optimum untuk kegiatan penelitian sulit ditetapkan.
c. Mengukur Input dan Output
Input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran
fisik, yang mencakup jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem
pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut diterjemahkan ke satuan moneter.
Input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab. Namun, dalam
kasus rumah sakit dan sekolah, pasien-pasien di rumah sakit atau pelajar di sekolah bukan
merupakan input.
Input adalah sumber daya yang digunakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Pengukuran output tidak semudah seperti pada pengukuran input. Dalam organisasi
organisasi nirlaba, barangkali juga tidak ada tolak ukur atas output secara kuantitatif.

Efesiensi dan Efektivitas

Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan efektifitas
yang dinyatakan sebagai perbandingan, misalnya Pusat tanggung jawab A lebih efisien
dibandingkan dengan pesaingnya atau disbanding periode sebelumnya. Efisien adalah ratio
antara input dengan output, atau jumlah output yang dihasilkan dari setiap unit input yang
digunakan. Pada beberapa pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan membandingkan
antara biaya sesungguhnya dengan biaya standar, yaitu berapa biaya yang seharusnya terjadi
untuk menghasikan output yang ditetapkan.
Efektifitas ditentukan dari hubungan antara hasil yang dicapai pusat tanggung jawab dengan
tujuannya. Semakin besar kontribusi hasil terhadap tujuan yang ditetapkan, berarti semakin
efektif. Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan
tepat, dan akan efektif jika melakukan hal hal yang tepat.

Peranan Laba
Laba merupakan pengukur efektifitas yang penting. Selain itu laba adalah selisih antara
penjualan (pengukur output) dan biaya (pengukur input), jadi laba juga merupakan pengukur
efisiensi. Sehingga laba merupakan pengukur efisiensi dan efektifitas. Apabila kedua
pengukur input dan output dapat dilakukan, maka efisiensi dan efektifitas dapat ditentukan.
Akan tetapi apila yang dapat diukur hanya salah satunya ( input atau output saja) maka
pengukur kinerjanya dihubungkan dengan efisiensinya atau efektifitasnya saja.
d. Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab digolongkan menjadi empat jenis menurut sifat input dan/atau
output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian: Pusat Pendapatan, Pusat Biaya, Pusat
Laba, dan Pusat Investasi.

B. Pusat Pendapatan
 Suatu Output (yaitu, pendapatan) pada pusat pendapatan, diukur secara moneter, akan
tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu beban atau
biaya) dengan output.
Contoh: pemasaran yang tidak dibebani dengan harga pokok produk yang dijual.
Penjualan yang dicapai diukur dengan membandingkan dengan anggaran atau target
penjualan yang harus dicapai, manajer mempertanggungjawabakan biaya yang berkaitan
untuk penjualan.\

C. Pusat Biaya
Pusat biaya adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur dalam satuan moneter,
tetapi tidak mengukur outputnya. Terdapat dua jenis pusat biaya, yaitu: pusat biaya teknik
dan pusat biaya kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu biaya teknik yang
merupakan biaya yang jumlahnya dapat ditaksir secara pasti sesuai dengan output yang
dihasilkan, misalnya biaya tenaga kerja langsung, biaya bahan baku, suku cadang dll.
Sedangkan biaya kebijakan adalah biaya yang tidak dapat ditentukan secara pasti karena
dikaitkan dengan kebijakan manajemen.
a. Pusat Biaya Teknik
Ciri-ciri pusat biaya teknik adalah sebagai berikut:
1. Inputnya dapat diukur secara moneter
2. Outputnya dapat diukur secara fisik
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output
yang ditentukan.
Pusat biaya teknik umumnya terdapat pada kegiatan produksi. Penyimpanan, distribusi,
transportasi. Jenis kegiatan ini merupakan kegiatan rutin yang berulang dan biaya standarnya
dapat ditetapkan. Pada pusat biaya teknik, pengukuran biaya dilakukan dengan menetapkan
hasil perkalian antara output yang dihasilkan dengan biaya standar perunit. Selisih antara
biaya standar dengan biaya sesungguhnya menunjukkan tingkat efisiensi pusat biaya tehnik.
Meskipun demikian, pusat biaya tehnik pengukuran kinerjanya tidak hanya dilihat dari
biaya nya saja tetapi juga bertanggung jawab terhadap kualitas dan volume produk yang
dihasilkan. Sehingga biaya produksi tidak ditujukan untuk diminimumkan dengan
mengabaikan kualitas.
b. Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang outputnya sulit diukur dengan satuan
moneter. Contoh dari pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administrasi dan pendukung
(seperti akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya
manusia), operasi penelitian dan pengembangan, serta hampir semua aktivitas pemasaran.
Pada pusat biaya kebijakan, tidak ditujukan untuk mengukur efisiensi, tetapi lebih
ditekankan pada kemampuannya dalam menjalankan kegiatan sesuai dengan rencana yang
ditetapkan. Yaitu kemampuan melakukan kegiatan sesuai dengan anggaran.
c. Ciri-Ciri Pengendalian Umum
1. Persiapan Anggaran
Pihak manajemen merumuskan anggaran biaya kebijakan dengan menentukan besar
kecilnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang dilakukan oleh pusat biaya
kebijakan terbagi dalam dua kategori, yaitu: berkesinambungan (continuing work) dan
bersifat khusus.
Bagi pusat pengeluaran, fungsi perencanaan yang tak direncanakan biasanya dijalankan
dalam satu diantara dua cara ini, yaitu:
 Anggaran Inkremental
Menurut model ini, anggaran pusat biaya kebijakan didasarkan biaya yang sedang
berlangsung dipakai sebagai titik tolaknya. Jumlah anggaran tersebut akan disesuaikan
dengan tingkat inflasi, perubahan beban kerja yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan biaya
berbagai pekerjaan dalam unit yang sama. Model ini memiliki dua kekurangan, yaitu: tingkat
pengeluran dari pusat biaya kebijakan tidak diuji ulang dan manajer ingin meningkatkan
pelayanan yang akan menuntut penambahan sumber daya.
 Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review)
Pendekatan ini dengan membuat analisis menyeluruh dari masing-masing pusat biaya
selama lima tahun yang lalu, kemudian dibuat dasar baru sebagai anggaran. Kelemahannya
adalah menghabiskan waktu.
2. Variasi Biaya
Tidak seperti di pusat biaya teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume
jangka pendek, biaya dalam pusat biaya kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka
pendek. Hal tersebut karena dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para
manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume
penjualan yang diantisipasi.
3. Jenis Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan pada pusat biaya teknik dilakukan dengan membuat biaya
standar kemudian diabndingkan dengan biaya sesungguhnya. Hal ini berbeda dengan pusat
biaya kebijakan, pengendalian keuangan didasarkan pada persetujuan manajer saat
berpartisipasi menyusun perencanaan.
4. Pengukuran Kinerja
Tugas utama manajer pusat biaya kebijakan adalah untuk mencapai output yang
diinginkan. Pengeluaran yang dilakukan sesuai dengan anggaran adalah yang seharusnya
dilakukan, apabila lebih besar dari anggaran berarti ada yang perlu diuji, sedangkan apabila
lebih kecil dari anggaran berarti ada kegiatan yang tidak dilakukan. Kinerja manajernya tidak
dinilai dari efisiensinya. Tetapi pengendaliannya ditekankan pada pengukuran kinerja non
financial. Misalnya kualitas jasa yang dilihat dari kepuasan pengguna jasa.

D. Pusat Administrasi dan Pendukung

Pusat administrasi terdiri atas manajemen senior corporat dan manajemen unit bisnis serta
para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan
layanan kepada pusat tanggung jawab. Salah satu permasalahan pengendalian manajemen
adalah beban administratif. Pengendalian ini cukup sulit dikarenakan masalah yang ada
dalam pengukuran output dan banyaknya ketidak sesuaian antara cita-cita staf departemen
dan perusahaan jarak keseluruhan.
1. Kesulitan dalam pengukuran output
Pekerjaan staf seperti perhitungan gaji merupakan salah satu hal yang rutin sehingga
unit tersebut pada kenyataannya adalah pusat biaya teknik. Tetapi dalam pekerjaan
lainnya output utamanya adalah saran dan layanan sehingga hal tersebut tidak dapat
diukur yang memungkinkan varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai
gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak.
2. Tidak adanya keselarasan cita-cita
Para manajer administrasi berusaha untuk bisa mencapai keunggulan fungsional. Di
sisi lain para staff mungkin ingin mengembangkan sistem maupun program atau
fungsi yang lebih ideal namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal
relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan
tersebut. Sehingga rumitnya kedua masalah tersebut mengakibatkan sulit dalam
mengukur output dan kurangnya keselarasan cita-cita juga bisa berdampak pada
ukuran dan kesejahteraan perusahaan.
Penyusunan Anggaran
Pengajuan anggaran kepada pusat administrasi maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari
suatu daftar post beban dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual
pada tahun berjalan. Ada beberapa komponen penyajian yang mencakup sebagian atau semua
komponen perusahaan, yaitu:
1. Komponen yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau
pendukung tersebut termasuk biaya untuk tetap berada dalam bisnis ditambah biaya-
biaya untuk aktivitas yang secara intrinsik diperlukan untuk keputusan manajemen
tidak diperlukan.
2. Komponen yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau
pendukung tersebut termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan perkiraan biaya dari
setiap tujuan.
3. Komponen yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar
inflasi.
E. Pusat Penelitian dan Pengembangan
Masalah pengendalian pusat penelitian dan pengembangan adalah sulitnya dalam
menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.
1. Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input
Sangat sulit untuk mengukur kuantitas dari hasil aktivitas penelitian dan
pengembangan. Biasanya aktivitas ini mempunyai hasil setengah berwujud dalam
bentuk paten seperti produk-produk baru maupun proses baru. Tetapi kaitan antara
output dan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena produk akhir dari
penelitian dan pengembangan bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh
karenanya, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki
kaitan apapun dengan output yang ada.
2. Kurangnya keselarasan cita-cita
Keselarasan cita-cita di pusat lite bank ini memiliki kemiripan yang hampir sama
dengan masalah yang ada pada pusat administratif. Pada hakekatnya manajer ingin
membangun organisasi penelitian yang terbaik meskipun barangkali lebih mahal dari
apa yang bisa didanai oleh perusahaan, namun seringkali orang-orang yang bekerja di
bidang penelitian sering tidak memiliki pengetahuan yang memadai terkait bisnis
untuk menentukan arah regulasi dalam sektor penelitian secara maksimal.
Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas yang biasanya dilakukan oleh organisasi Litbang merupakan satu kesatuan
rangkaian dimana penelitian dasar merupakan titik awal sementara itu pengajuan produk
merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri-ciri yaitu tidak terencana, dimana
pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus
dieksplor dan seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dan
pengenalan produk baru yang berhasil. Dalam proyek yang melibatkan pengujian produk
perkiraan waktu dan kebutuhan keuangan merupakan hal yang mungkin tidak tepat untuk
aktivitas produksi, tetapi dengan akurasi yang memadai bisa memungkinkan perbandingan
antara jumlah yang dianggarkan dan jumlah aktual yang terpakai secara wajar.
Program Litbang
Cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran Litbang sukar ditemukan.
Biasanya perusahaan sekedar menggunakan presentase dari penghasilan rata-rata sebagai
dasar pengukuran. Persentase tertentu yang digunakan sebagian ditentukan oleh perbandingan
dengan pengeluaran Litbang perusahaan lawan dan sebagian lagi oleh riwayat pengeluaran
Litbang perusahaan itu sendiri. Hal ini bergantung pada situasi serta faktor-faktor lain yang
ikut memainkan perannya masing-masing.
Anggaran Tahunan perusahaan yang telah memutuskan dalam program Litbang berjangka
panjang dan telah menjalankan program dengan sistem persetujuan proyek maka upaya untuk
menyusun anggaran hukum per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana dengan
melibatkan kalender isasi atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.
Pengukuran Kinerja secara reguler biasanya perbulan atau per kuartal hampir semua
perusahaan membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari
semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian
dirangkum untuk dilaporkan kepada. Ada dua jenis laporan mengenai kegiatan Litbang, yang
pertama yaitu membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang
disetujui untuk masing-masing proyek dan yang kedua terdiri dari perbandingan antara
pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung
jawab.

F. Pusat Pemasaran
Sebagian besar perusahaan mengelompokkan dua jenis aktivitas yang sangat berbeda di
bawah pusat pemasaran dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Ada kelompok
yang berhubungan dengan pemenuhan pasokan dan juga ada kelompok yang berkaitan
dengan upaya untuk mendapatkan pesanan dan tentu saja berlangsung sebelum suatu pesanan
diterima. Hal tersebut yang dinamakan aktivitas pemasaran yang sesungguhnya dan
terkadang disebut sebagai aktivitas pemasaran atau aktivitas pencarian pesanan.
Aktivitas Logistik
Sebagai salah satu aktivitas di bawah pusat pemasaran aktivitas ini merupakan aktivitas yang
terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan
piutang yang jatuh tempo dari pelanggannya. Aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat
distribusi pergudangan pengapalan dan pengiriman serta pengajuan rekening dan aktivitas
yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas Pemasaran adalah aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh
pesanan. Aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan, dan pengawasan
terhadap tenaga penjualan, periklanan, serta promosi penjualan yang keseluruhan memiliki
karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen. Aktivitas ini
memungkinkan untuk mengukur output organisasi pemasaran tetapi aktivitas untuk
mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran ternyata jauh lebih sulit karena perubahan dalam
faktor di luar kendali departemen pemasaran menyebabkan melesatnya asumsi yang menjadi
dasar dari anggaran penjualan.
Kesimpulannya adalah terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai
konsekuensinya terdapat tiga jenis ukuran aktivitas yaitu aktivitas logistik yang banyak
biayanya merupakan beban teknik, kemudian penciptaan pendapatan yang biasanya
dievaluasi dengan membandingkan pendapatan, dan kuantitas fisik aktual yang dijual baik
dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan, ketiga biaya pencarian pesanan yang
merupakan beban kebijakan karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal
yang harus dikeluarkan sebagai konsekuensinya ukuran efisien dan efektivitas untuk biaya
tersebut sangat subjektif.