Bab4

PusatTanggungJawab:

PusatPendapatandanBeban

Bab 4 sampai 7 membahas konteks tempat berlangsungnya proses pengendalian. Akan dijelaskan
karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian, dengan berfokus pada berbagai jenis
pusat tanggung jawab, teknik yang penting untuk pengendakannya, dan ukuran yang diperlukan untuk
evaluasi kinerja para manager yang bertanggung jawab atas pusat-pusat tersebut. Pusat tanggung jawab
merupakan struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung jawab kepada subunit organicas?
harus mencerminkan strategi organisasi, Bab-bab ini meninjau pertimbangan yang terlibat dalam
memberikan tanggung jawab financial (schubungan dengan biaya, pendapatan, laba, dan aktiva) pada
subunit organisasi.

Bab 4 mulai dengan mendeskripsikan hakikat dari pusat tanggung jawab pada umumnya dan kriteria
efisiensi dan efektivitas yang relevan dalam mengukur kinerja para manajernya. Kemudian akan
dijelaskan definisi dan dua jenis pusat tanggung jawab: pusat pendapatan (dijelaskan secara singkat) dan
pusat beban (dibahas secara panjang lebar), Pusat beban dapat dibagi menjadi dua kategori: pusat
beban teknik (engineered expense centers) dan pusat beban kebijakan (discretionary expense centers).
Selanjutnya akan dibahas tiga dari jenis yang paling umum dari pusat beban kebijakan: pusat
administrasi dan pendukung, pusat riset dan pengendalian, serta pusat pemasaran.

Pada Bag?an 2 dari buku ini, akan dibahas bagaimana melaksanakan pengendalian finansial dengan
ukuran kinerja nonfinansial.

Pusat Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang

Tanggung merupakan bertanggung sekumpulan jawab terhadap pusat-pusat aktivitas yang

tanggung dilakukan. jawab, Pada yang hakikatnya, masing-masing perusahaandiwakili
Jawab oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja
(workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen

172 bisnis Bagian yang 1 Lingkungan dalam Pengendalianhierarki. Manajemenorganisasi yang lebih kecil,
mendudukidan dewanposisi memiliki beberapa unit istilah yang direksi, lebih ini perusahaan biasanya
tinggi berkenaan secara keseluruhan dengan Dari merupakan unit-unit sudut pandang dalam pusat
perusahaan.manajer tanggung senior jawab, meskipun

Sifat Pusat Tanggung Jawabmewujudkan satu atau lebih maksud, yang manajemendisebut dengan Pusat
tanggung jawab muncul secara guna keseluruhan memiliki cita-cita, dan dari

untuk

mentasikan berbagai senior menentukan cita-cita. pusat jawab, strategi Perusahaan tanggung maka
sejumlah tersebut. jika setiap jawab Karena strategi pusat dalam setiap langgung perusahaan organisasi
mencapai jawab merupakan cita-cita adalah telah memenuhi tersebut. untuk sekumpulan mengimple-
Fungsi tujuannya,pusat

tanggung

maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

TAMPILAN 4.1

Pusat Tanggung

JawabOutput

Input
SumberdayaBarang atau yang jasa digunakan, diukur dari biayanya

Modal

Tampilan 4.1 menggambarkan cara kerja setiap pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab menerima
masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja
kapital (seperti, persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan
fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud
(seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti, jasa). Dalam sebuah pabrik, outputnya berbentuk barang.
Dalam unit-unit staf, seperti sumber daya manusia, transportasi, teknik, pencatatan, dan administrasi,
maka outputnya berbentuk jasa.

Produk-produk (seperti, barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu pusat

diperoleh tanggung sebagai di mana output output jawab dari proses tersebut bisa organisasi saja
penyediaan kemudian kemudian secara output.menjadi keseluruhan. diserahkan input, ke atau
Pendapatan pusat bisa tanggung juga adalah dilempar jawab jumlah yang ke pasar,yanglain,

Hubungan antara Input dan Output

input Manajemen dan output. bertanggung Di sejumlah jawab untuk memastikan hubungan yang
optimal antara pusat tanggung jawab, menjadi balik dan bagian langsung, fisik yang dari misalnya
barang seperti jadi. untuk Di di sini, departemen pengendalian hubungan produksi, fokus input pada itu
bersifat penggunaanbahantimbalbaku input minimum dibutuhkan memproduksi output yang diperlukan

Bab 4 Pusat Tanggung Jawab: PusasPendapatandan Beban 175 cita-cita departemen organisasi, maka
pusat tanggung jawab tersebut tidaklah efektif. Jika suatu

namun rekening jika, pada kredit pada biaya menangani saat yang bersamaan, rendah pekerjaan per
departemen unitnya, dokumenyang maka tersebut departemen berkaitan gagal tersebut dalam dengan
menagih bersifat penunggakanefisien;(atau
departemen terlibat dalam tersebut pertentangan tidaklah efektif.yang tidak perlu dengan para
konsumennya), maka

Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat,
dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yangtepat.

Peranan Laba

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang
memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Lebih lanjut lagi,
karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga
merupakan ukuran efisiensi. Dengen demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. Ketika
ukuran secara menyeluruh itu ada, tidak perlu untuk mengukur relatif pentingnya efektivitas versus
efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk
mengklasifikation ukuran kinerja sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektivitas dan yang berkaitan
dengan efisiensi. Tetapi situasi ini memiliki masalah dalam menyeimbangkan kedua jenis ukuran
tersebut. Sebagai contoh, bagaimana seseorang membandingkan antara seorang perfeksionis, yang
barangkali efektif tetapi tidak efisien, dengan seorang manajer yang hemat dengan menggunakan lebih
sedikit input namun memproduksi output yang kurang dari optimal?

Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan/ atau output moneter yang
diukur untuk tujuan pengendalian: pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.
Karakteristik-karakteristik dari masing-masing ditunjukkan dalam Tampilan 4.2. Di pusat pendapatan,
output diukur secara moneter; di pusat beban, input yang diukur; di pusat laba, baik pendapatan
(output) maupun beban (input) diukur; dan di pusat investasi, kaitan antara laba dan investasi diukur.

Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistem pengendalian
yang berbeda. Dalam bagian lain dari bab ini akan ditinjau dengan ringkas perencanaan dan teknik-
teknik pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian beralih ke diskusi yang lebih
luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam pusat beban. Pusat laba akan didiskusikan di Bab 5
dan pusat investasi di Bab 7.

Pusat Di tetapi pusat tidak pendapatan, ada upaya suatu formal output yang dilakukan (yaitu,
pendapatan) untuk mengaitkan diukur secara input moneter, (yaitu, bebanakan

Pendapatan atal: biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut
akan menjadi pusat laba.) Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit

176 Bagian 1 Lingkungan Pengendalian tak memiliki Manajemenwewenang penjualan untuk

dari menetapkan barang-barang harga yangjual

dan tidak Penjualan jawab atas langsung akan tetapi

mereka pemasaran/ kuota, dan pasarkan. di bertanggung manajer dalam penjualan unitnya, dianggap
yang jawab atau atas bertanggung harga pesanan ukuran pokok aktual utamanya diukur beban adalah
terhadap yang pendapatan.anggaran terjadi secaradan

membentuk Contoh. Wakil Pada Serikat. Lodgian, tahun Presiden Lodgian & 1999, Inc Pemasaran .,
Wilayah, mereorganisasi dua salah perusahaan, satu Wilayah. dari diri pemilik Servico ke dalam dan dan
Operasi operator Impac enam penjualan wilayah, Hotel Regional, terbesar Group, dan masing-
masinghotel-hotel dan pemasaranbergabungseorangdi

Direktur merupakan dengan Amerika Penjualan pusat pendapatan, dengan seorang tujuan Manajer
Fungsi-fungsi untuk memperbaiki pangsa pasar secara signifikan.1

Pusat pendapatan tidak dibahas, manajemen pendapatar. didiskusikan di bagian mengenai pusat laba
(Bab 5).

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, Pusat Beban namun
outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu: pusat beban teknik dan pusat beban
kebijakan. Dua istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang
jumlahnya secara "tepat" dan "memadai" dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar-sebagai
contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan.
keperluan-keperluan. Biaya kebijakan (juga disebut dengan bicya yang dikelola) adalah biaya yang tak
tersedia estimasi tekniknya. Di pusat bebar. kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada
penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.

Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

1. ? Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.

Jumlah unit output dolar dapat optimum ditentukan.dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi
satu

+distribusi, bisa tanggung .Pusat digolongkan jawab beban pengiriman dalam teknik ke dalam dengan
departemen biasanya pusat truk, ditemukan dan beban administratif unit-unit teknik, dalam serupa dan
operasi sebagaimana pendukung, dalam manufaktur. organisasi juga misalnya, dengan
Pergudangan,pemasaranbagianpusat

piutang, utang, dan pembayaran gaji di departemen kontroler; catatan-catatan

Input Output Fungsi pemasaran (dolar hanya untuk (dolar biaya-biaya yang pendapatan) langsung)

Pusat Laba berhubunganInput tidak

Unit bisnis

Input

Pusat Investasi

Unit bisnis

mengenai pegawai dan kafetaria di bagian sumber daya manusia; catatan-catatan mengenai pemegang
saham di sekretariat perusahaan; dan pangkalankendaraan milik perusahaan. Unit-unit tersebut
menjalankan tugas yang repetitif untuk mana biaya standar dapat dikembangkan. Pusat beban teknik ini
biasanya ada dalam departemen yang merupakan pusat beban kebijakan.

aktual unit, Di mengukur mencerminkan suatu pusat biaya beban standar efisiensi bahwa teknik, dari
pusat dari output produk pusat beban dikalikan jadi. beban teknik Selisih yang mempunyai dengan
antara sedang biaya biaya diukur.beberapa standar teoretis tugas dari dan pentingsetiapbiava

jawab lainnya Di atas sini yang volume mutu ditekankan tidak produk produksinya diukur dan hanya
volume ditentukan, dengan produksi biaya dan serta saja; standar efisiensi. para kualitasnya pengawas
Oleh karena bertanggungditetapkan.itu, jenie

sehingga maupun biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan mutu produk. Lebih lanjut lagi,
para manajer dari pusat beban teknik juga bertanggung jawab atas aktivitasaktivitas lain seperti
pelatihan dan pengembangan pegawai yang tidak berhubungan dengan produksi sekarang; penilaian
atas kinerja mereka juga harus meliputi penilajan mengenai seberapa baiknya mereka menjalankan
tanggung jawab mereka.

Jika ada, walaupun sedikit pusat tanggung jawab di mana seluruh pos-pos biayanya merupakan biaya
teknik. Bahkan dalam departemen produksi yang sangat terotomatisasi, penggunaan tenaga kerja tidak
langsung dan berbagai jenisjasa dapat bervariasi sesuai dengan kebijakan manajemen. Dengan
demikian, istilah pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggung jawab di mana biaya-biaya teknik
paling banvak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat
dibuat untuk masing-masing pos.
Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi, hukum,
hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber dava manusia), operasi litbang, dan hampir semua
aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter.

Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak
dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-
kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan
oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen; dan
jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan
masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.

Suatu perusahaan mungkin hanya memiliki sedikit staf di kantor pusat, sementara perusahaan lain
dengan ukuran yang sama dan di industri yang sama mungkin memiliki jumlah staf 10 kali lebih banyak.
Para manajer senior di masing-masing perusahaanbisasajayakin bahwa keputusan mereka mengenai
ukuran staf adalah tepat, tetapi tak ada cara yang objektif untuk menilai mana yang benar; kedua
keputusan tersebut mungkin sama-sama baik dalam kondisi tersebut, di mana perbedaan dalam
ukuranmencerminkan perbedaan-perbedaan yang ada di kedua perusahaan.

Lebih lanjut lagi, pandangan pihak manajemen mengenai tingkat biaya kebijakan selalu bisa berubah-
khususnya ketika manajemen baru mengambil-alih.

staf di kantor cabang AS, Combustion Engineering, dikurangi dari 600 orang menjadi 100 orang selama
periode dua tahun, dan staf di kantor cabang Jerman dikurangi dari 1.600 orang menjadi 100 orang
dalam waktu tiga tahun ..

Dalam waktu enam bulan setelah bergabung dengan IBM sebagai pejabat eksekutif utama di tahun
1993, Louis V. Gerstner membentuk 12 satuan tugas untuk mengkaji peluang pertumbuhan, membentuk
suatu struktur komite manajemen senior yang baru, mengubah proses evaluasi atas teknologi baru,
membentuk komite eksekutif baru berjumlah 11 orang dan anggota dewan manajemen berjumiah 34
orang, membawa seorang CFO dan seorang wakil presiden senior baru untuk sumber daya manusia dan
administrasi, memerintahkan pemberhentian 35.000 orang dan perotongan $1,75 miliar dalam beban
overhead, dan mengubah dasar kompensasi manajemen.3
Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran
efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan
input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak
melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah "hidup sesuai dengan anggaran"; akan tetapi
karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka
menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang
efisien.

Dalam bagian berikut ini, akan didiskusikan sistem pengendalian manajemen untuk pusat beban
kebijakan secara umum. Kemudian akan didiskusikan pertimbangan-pertimbangan yang dimasukkan
dalam merancang sistem untuk tiga jenis pusat beban kebijakan yang paling umum: pusat administratif
dan pendukung, pusat litbang, dan pusat pemasaran.