MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“PUSAT TANGGUNGJAWAB: PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN”

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu: Dr. Imam Abu Hanafi, S.E., AK., M.M

Disusun oleh:

Kelompok 5

Ovia Anisa Az-Zukhruf (5552190133)

Anisa Nur Aini (5552190134)

Kelas 5C

JURUSAN S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SULTAN AGENG TIRTAYASA

2021
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur saya panjatkan kepada Allah SWT.Hanya kepada-Nya lah saya memuji
dan hanya kepada-Nya lah saya memohon pertolongan. Tidak lupa pula, shalawat serta salam
saya haturkan pada junjungan nabi agung kita, Nabi Muhammad SAW, Risalah beliau lah yang
bermanfaat bagi kita semua sebagai petunjuk dalam menjalani kehidupan.

Dengan pertolongan-Nya lah kami dapat menyelesaikan makalah tentang Pusat

Tanggungjawab: Pusat Pendapatan dan Beban dengan tujuan untuk memenuhi salah satu tugas
mata kuliah Sistem Pengendalian Manjamen yang diberikan oleh dosen pengampu mata kuliah
ini yaitu Dr. Imam Abu Hanafi, S.E., AK., M.M

Kami sangat berharap bahwa makalah ini dapat berguna dan bermanfaat. Kami
menyadari bahwa dalam pembuatan makalah ini masih banyak kekurangan-kekurangan dan juga
jauh dari kata sempurna. Untuk itu, kami mengharapkan adanya kritik, saran dan masukan demi
perbaikan proposal ini di masa yang akan datang.

Serang, 26 September 2021

Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.....................................................................................................................2
BAB I...............................................................................................................................................4
PENDAHULUAN...........................................................................................................................4
1.1 Latar Belakang.......................................................................................................................4
1.2 Rumusan Masalah..................................................................................................................4
1.3 Tujuan....................................................................................................................................5
BAB II.............................................................................................................................................6
PEMBAHASAN..............................................................................................................................6
2.1 Pengertian Pusat Pertanggungjawaban..................................................................................6
2.2 Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban...............................................................................7
2.3 Sifat Pusat Tnggung Jawab....................................................................................................7
2.4 Cara Kerja Pusat Tanggumg Jawab.......................................................................................8
Hubungan antara input dan output...........................................................................................8
Pengukuran input dan output....................................................................................................9
Efisiensi dan efektifitas............................................................................................................9
2.5 Peran Laba............................................................................................................................10
2.6 Jenis Pusat Tanggung Jawab................................................................................................10
1. Pusat Pendapatan................................................................................................................10
2. Pusat Biaya/Beban..............................................................................................................11
2.7 Studi Kasus: BookWorm.....................................................................................................17
BAB III..........................................................................................................................................20
PENUTUP.....................................................................................................................................20
3.1 Kesimpulan..........................................................................................................................20
3.2 Saran.....................................................................................................................................20
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................21
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Era pasar bebas kembali menantang kita untuk dapat menjawab dengan aksi berbagai
masalah yang ada. Dibutuhkan segenap pikiran, jiwa, raga, serta energi terbaik kita untuk
menjadi para pelaku peradaban. Dalam memimpin suatu unit bisnis ternyata tidak semudah kita
membahas teorinya, perlu pemahaman lebih mendalam mengenai pusat tanggung jawab.

Karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian, dengan berfokus pada

berbagai jenis pusat tanggung jawab, teknik yang penting untuk pengendaliannya, dan ukuran
yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer yang bertanggungjawab atas pusat-pusat
tersebut. Inilah yang dapat menjelaskan secara rinci terkait pusat tanggung jawab. Pusat
tanggung jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung jawab kepada
subunit organisasi harus mencerminkan strategi organisasi.

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan adanya
penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban tersebut
melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Tanggung jawab
manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara
sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target
kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur
dengan jumlah produk/outpu tyang dihasilkan.

Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan pusat-pusat
pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan bagian dari
pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa itu pusat pertanggungjawaban ?

 2. Bagaimana karakteristik pusat pertanggungjawaban ?
3. Bagaimana sifat pusat pertanggungjawaban ?
4. Bagaimana cara kerja pusat pertanggungjawaban ?
5. Bagaimana peranan laba dalam pusat pertanggungjawaban ?
6. Apa saja jenis jenis pusat pertanggungjawaban ?
7. Bagaimana penyelesaian Studi Kasus

1.3 Tujuan

1. Untuk mengetahui definisi pusat pertanggungjawaban

2. Untuk mengetahui karakteristik pusat pertanggungjawaban
3. Untuk mengetahui sifat pusat pertanggungjawaban
4. Untuk mengetahui cara kerja pusat pertanggungjawaban
5. Untuk mengetahui peranan laba dalam pusat pertanggungjawaban
6. Untuk mengetahui jenis jenis pusat pertanggungjawaban
7. Untuk mengetahui penyelesaian studi kasus
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Pusat Pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang melakukan kegiatan mengolah

input menjadi output yang diprtanggung jawabkan oleh seorang pimpinan. Dalam hal ini
organisasi merupakan kumpulan pusat pertanggungjawaban, yang terlihat pada setiap kotak pada
struktur organisasi. Tujuannya adalah memastikan bahwa individu pada semua level di
perusahaan memberikan kinerja secara memuaskan yang sejalan dengan tujuan umum
perusahaan secara keseluruhan.

Defenisi pusat pertanggungjawaban dapat di simpulkan sebagai berikut:

1. Pusat pertanggungjawaban adalah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer

yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
2. Fungsi pusat pertanggungjawaban adalah sebagai mengimplementasikan
strategitertentu untuk mencapai tujuan perusahaan.
3. Pusat pertanggungjawaban memperoleh input yang akan digunakan untuk
menyelesaikan pekerjaan (aktivitas)-nya dan menghasilkan output.
4. Output suatu pusat pertanggungjawaban juga bisa menjadi input untuk pusat
pertanggungjawaban yang lain.
5. Manajer pusat pertanggungjawaban bertanggungjawab untuk memastikanhubungan
optimal antara input dengan output.
6. Hubungan antara input dan output ada yang bersifat timbal balik dan langsung,tetapi
ada juga yang bersifat tidak langsung.
7. Mengukur input biasanya lebih mudah karena terdapat ukuran-ukuran fisik yang jelas
(nilai moneter, jumlah tertentu, dlsb).
8. Mengukur output lebih sulit dilakukan, karena terkadang tidak terdapat ukuran fisik
dan hubungan dengan input yang jelas, sehingga dibutuhkan angka-angka pengganti
(surrogate numbers).
Kinerja pusat pertanggungjawaban diukur dengan dua kriteria yaitu efisiensi danefektivitas.

a. Efisiensi merupakan rasio (perbandingan) antara input dengan output.

b. Efektivitas merupakan rasio (perbandingan) antara output yang dihasilkan
dengantujuannya

2.2 Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau lebih tujuan
yang disebut objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai goal, manajer senior
menetapkan strategi untuk mencapai goal. Objective berbagai pusat pertanggungjawab dalam
suatu organisasi membantu implementasi strategi. Karena organisasi merupakan sekumpulan
pusat pertanggungjawaban, maka apabila setiap pusat pertanggungjawaban mecapai objectivenya
, maka goal organisasi akan tercapai.

Pusat pertanggungjawaban menerima input, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan jasa.
Dengan menggunakan Modal Kerja (persediaan, piutang) perlengkapan pabrik dan asset lainnya,
pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mengubah input menjadi output baik
dalam bentuk barang atau jasa. Pada pabrik bentuk outputnya adalah produk. Pada unit staff,
seperti Sumber daya manusia, Trasportasi, Tehnisi, akuntansi dan administrasi, outputnya adalah
jasa

2.3 Sifat Pusat Tnggung Jawab

pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan
cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan
sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab
dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi
merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah
memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.
2.4 Cara Kerja Pusat Tanggumg Jawab

Tampilan gambar diatas menggambarkan cara kerja setiap pusat tanggung jawab. Pusat tanggung
jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan
menggunakan model kerja capital (seperti persediaan,piutang), peralatan dan aktiva lainny, pusat
tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input
menjadi output, baik yang berwujud atau tidak berwujud. Dalam sebuah pabrih, outputnya
berbentuk produk jadi. Dalam unit-unit staf, outputnya berbentuk jasa.

Produk-produk yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan
ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bsia
langsung dilempar kepasaran sebagai output secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang
diperoleh dari proses penyediaan output.

Hubungan antara input dan output

Manajemen memiliki tanggung jawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input dan
output. Pada beberapa pusat tanggung jawab input dan output bersifat timbal balik dan
langsung, contohnya pada departemen produksi, inputnya dalam bentuk bahan baku
masih dapat dilihat pada produk jadi. Pengendalian difokuskan pada bagaimana
memanfaatkan input minimal untuk menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai
dengan ketentuan dan standar kualitas yang ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti
yang diinginkan.
a. Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output. Misalnya,
biaya promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan, akan tetapi
peningkatan penjualan dipengaruhi beberapa faktor selain promosi, hubungan
 antara peningkatan biaya promosi dengan peningkatan pendapatan sulit
dijelaskan.
b. Pada kegiatan penelitian dan pengembangan, hubungan antara input dan output
lebih sulit lagi dijelaskan, hasil dari kegiatan penelitian mungkin tidak nampak
pada beberapa tahun dan jumlah biaya optimum untuk kegiatan penelitian sulit
ditetapkan

Pengukuran input dan output

Pada umumnya input yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban dapat diukur
secara phisik, jam tenaga kerja, liter, kg, meter dll. Dalam Sistem Pengendalian
Manajemen ukuran tersebut dinyatakan dalam satuan moneter ( uang ). Sebagai catatan,
input adalah sumberdaya yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban, Jadi pasien
rumah sakit dan murid dari sekolah bukan merupakan input. Yang merupakan input
adalah sumberdaya yang digunakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Pengukuran output tidak semudah seperti pada pengukuran input, sebagai contoh
penjualan yang dicapai suatu periode adalh output bagi organisasi berorientasi laba, tetapi
angka tersebut tidak menunjukkan hasil yang dilakukan selama periode tersebut, seperti
kegiatan penelitian, pelatihan dan promosi tahun ini tidak merefleksikan output tahun ini.

Efisiensi dan efektifitas

Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan efektifitas.
Efisien adalah ratio antara input dengan output, atau jumlah output yang dihasilkan dari
setiap unit input yang digunakan. Misalnya pusat pertanggungjawaban A dikatakan lebih
efisien disbanding pusatpertanggungjawaban B apabila:
a. Menggunakan input lebih rendah dibandingkan pusat pertanggungjawaban B
untuk menghasilkan output yang sama
b. Menggunakan input yang sama dengan yang digunakan pusat pertanggung
jawaban B untuk menghasilkan output yang lebih banyak
Pada beberapa pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan membandingkan
antara biaya sesungguhnya dengan biaya standar, yaitu berapa biaya yang seharusnya
terjadi untuk menghasikan output yang ditetapkan.
 c. Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu
pusat pertanggungjawaban dengan tujuan jangka pendeknya (objectives). Semakin
besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan yang ditetapkan, maka semakin
efektiflah unit tersebut. Secara ringkas, suatu pusat pertanggungjawaban akan
bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika
melakukan hal-hal yang tepat.

2.5 Peran Laba

Laba merupakan tujuan utama bagi organisasi yang berorientasi laba. Sehingga laba
merupakan pengukur efektifitas yang penting. Selain itu laba adalah selisih antara penjualan
(pengukur output) dan biaya (pengukur input), jadi laba juga merupakan pengukur efisiensi.
Sehingga laba merupakan pengukur efisiensi dan efektifitas. Apabila kedua pengukur input dan
output dapat dilakukan, maka efisiensi dan efektifitas dapat ditentukan. Akan tetapi apabila yang
dapat diukur hanya salah satunya (input atau output saja) maka pengukur kinerjanya
dihubungkan dengan efisiensinya atau efektifitasnya saja.

2.6 Jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input atau output moneter
yang diukur untuk tujuan pengendalian :

1. Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi
tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan
output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba).
Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk
menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-
barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan
kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara

langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

Contoh: departemen pemasaran (penjualan). Departemen pemasaran tidak berwenang untuk
menentukan harga pokok ataupun harga jual produk yangdihasilkan. Akan tetapi, ukuran utama
kinerjanya adalah pendapatan yang diperolehdari pemasaran produk tersebut.

2. Pusat Biaya/Beban

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur dalam satuan
moneter, tetapi outputnya tidak. Terdapat dua macam pusat biaya, yaitu Pusat biaya tehnik dan
Pusat Biaya Kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu biaya tehnik yang
merupakan biaya yang jumlahnya dapat ditaksir secara pasti sesuai dengan output yang
dihasilkan, misalnya biaya tenaga kerja langsung, biaya bahan baku, suku cadang dll. Sedangkan
biaya kebijakan adalah biaya yang tidak dapat ditentukan secara pasti karena dikaitkan dengan
kebijakan manajemen.

Pusat Beban dibedakan menjadi dua jenis, yaitu

a. Pusat biaya teknik

Pusat biaya tehnik adalah pusat beban yang sebagian besar biayanya adalah biaya teknis
sehingga biaya yang harus terjadi dapat ditentukan di muka secara teliti (relatif tepat dan wajar)
dalam ukuran biaya standar. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan
“memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar—sebagai contoh, biaya pabrik
untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan-
keperluan.

Ciri-ciri pusat beban teknik, yaitu :

1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3. Jumlah dolar optimun dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output
dapat ditentukan.
4. Efisiensi dan efektivitasnya dapat diukur.

Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur.

Pergudangan,distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi
pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat
tanggung jawab dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya, bagian piutang,
utang, dan pembayaran gaji di departemen kontroler; catatan-catatan mengenai pegawai dan
kafetarian di bagian sumber daya manusia, catatan-catatan mengenai pemegang saham di
secretariat perusahaan, dan pangkalan kendaraan milik perusahaan.

Beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya
standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi
dari pusat beban yang sedang diukur. pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di
mana biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi
biaya teknik yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos.

Contoh: Departemen pemanufakturan (produksi); Bagian penggajian.Dalam pusat beban teknik,

efisiensi lebih ditekankan, sehingga output akandibandingkan dengan beban standar. Disamping
itu pusat beban teknik jugamempunyai tugas penting, yaitu menjaga mutu dan volume produksi,
serta melakukan pelatihan, pengembangan dan penilaian untuk karyawan

b. Pusat biaya kebijakan

Pusat beban kebijakan adalah pusat beban yang sebagian besar biayanya adalah biaya
kebijakan. Biaya kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya.Pusat beban
kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi, hukum, hubungan
industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua
aktivitas pemasaran. Output dari pusat biayai ini tidak bisa diukur secara moneter.

Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat
mendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan
dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya
pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan
kepada para konsumen dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang,
perencanaan, keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.

Pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah
ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input
yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak
melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”; akan
tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang
optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti
menunjukkan kinerja yang efisien.

Contoh: Unit-unit administratif dan pendukung, seperti bagian akuntansi, hubunganmasyarakat

(humas), legal (hukum), bagian sumber daya manusia, serta penelitiandan pengembangan (R &
D).

Ciri-ciri pengendalian pusat beban kebijakan:

a) Setiap kegiatan harus dilakukan penyusunan anggarannya. Pendekatan dalam

penyusunan anggaran yang bisa digunakan adalah management by objective(suatu
proses formal, dimana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan suatu
pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran untuk evaluasi kinerjanya), yang bisa
dilakukan dengan incremental budget (bebansekarang dijadikan dasar) atau zero-base
review (anggaran selalu ditinjauulang).
b) Beban yang dikeluarkan jumlahnya bervariasi.
c) Keuangan dikendalikan dengan partisipasi para manajer dalam perencanaan dan
pelaksanaannya.
d) Kinerja ditentukan dengan kemampuan manajer untuk menggunakan bebansesuai
dengan jumlah yang dianggarkan.Setiap pusat beban kebijakan lebih banyak
mengalami kesulitan dalammenghubungkan antara input dengan hasil yang akan
diperoleh dan keinginan yang besar untuk menunjukkan kinerja terbaik (sehingga
seolah-olah kurang selarasdengan tujuan)

Menurut R.A Supriyono dalam bukunya Sistem Pengendalian Manajemen, bahwa:

“Pusat beban kebijakan adalah pusat beban yang sebagian besar biayanya adalah biaya
kebijakan. Biaya kebijakan adalah biaya yang terjadinya danvariabilitasnya ditentukan berdasar
kebijakan manajemen. Biaya kebijakantidak mempunyai hubungan fisik secara optimal (erat dan
nyata) dengan keluarannya.”
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa keluaran pusat biaya kebijakantidak dapat atau sulit
diukur secara kuantitatif atau tidak mempunyai hubunganyang nyata dengan masukannya.Pusat
biaya kebijakan tidak dapat dinilai efisiensinya karena keluaran yangdihasilkan sulit diukur dan
tidak dapat dibandingkan dengan masukannya.Efektivitas pusat biaya kebijakan dinilai
berdasarkan kaitan antara keluaran yangdihasilkan dengan target yang telah ditetapkan.

Menurut R.A Supriyono dalam bukunya Sistem pengendalian Manajemen:

“Pengendalian pusat beban kebijakan mempunyai karakteristik khusus yangberbeda dengan

pengendalian pusat beban teknis terutama dalam hal ini :

1) Penyusunan Anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat
beban teknik. Perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar
ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya—misalnyã,
kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pihak manajemen
merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang
harus diselesaikan.

Pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum:

a. Berkesinambungan : berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari

tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan.

b. Bersifat khusus. Pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”—sebagai contoh,

pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan
disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu proses
formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan
menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja. Fungsi perencanaan bagi pusat
pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu :

a) Anggaran Inkremental
Anggaran inkremental adalah penganggaran yang dida-sarkan pada level biaya kini yang
selanjutnya disesuaikan dengan inflasi dan perubahan lingkungan lainnya.Kekurangan
pembuatan anggaran inkremental,yaitu :

 Tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima, dan tidak dikaji
ulang selama proses pembuatan anggaran.
 Para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan
demikian cenderung meminta tambahan sumber daya dan berusaha agar permintaannya
dikabulkan

b) Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review)

Tinjauan berdasarkan nol adalah pendekatan untuk meng-analisi setiap pusat kebijakan berdasar
jadwal yang mencakup semua tugas yang mencakup jangka panjang, misalnya lima
tahun.Kelemahan tinjauan berdasarkan nol, yaitu :

 Tinjauan ini memerlukan benchmarking biaya dan keluaran dari perusahaan lain, namun
sulit dilakukan.
 Tinjauan ini mungkin menimbulkan masalah potensial, misalnya banyak mengkonsumsi
waktu dan menimbulkan trauma bagi manajer yang kegiatannya dikaji.
 Tinjauan ini sulit dilakukan karena mungkin para manajer cenderung mempertahankan
“statua quo”.

c) Variasi biaya

Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek karena dalam
membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui
perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi, mengizinkan
untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi
tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun.

d) Jenis pengendalian keuangan

Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan
mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama
mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat
untuk masing-masing.

e) Pengukuran kinerja

Laporan prestasi pusat beban kebijakan digunakan untuk menjamin bahwa tugas yang
direncanakan telah dilaksanakan dengan biaya yang telah dianggarkan, dan tidak ada
pengeluaran dapat melampaui anggaran tanpa persetujuan manajemen puncak lebih dahulu.

2) Tipe Pengendalian Yang Di Gunakan

Tipe Pengendalian Tujuan anggaran pusat beban kebijakan adalah untuk memungkinkan
manajemen pusat biaya kebijakan mengendalikan biaya dengan cara ikut berperan serta dalam
perencanaan tugas-tugas dan anggaran biayanya. Biaya dikendalikan diantaranya dengan cara
menyusun anggaran biaya yang jumlahnya harus sedekat mungkin dengan biaya sesungguhnya

3) Pengukuran Prestasi

Dalam pusat beban kebijakan, laporan prestasi tidak digunakan untuk menilaiefisiensi pusat
beban kebijakan. Anggaran pusat beban kebijakan merupakankesanggupan manajernya untuk
melaksanakan tugas yang direncanakan dengan biayayang tidak boleh melebihi anggarannya
tanpa persetujuan manajemen puncak terlebihdahulu.

4) Pemilihan Manajer

Salah satu syarat penting agar dapat mengendalikan pusat beban kebijakanadalah pemilihan
manajer yang baik untuk memimpin pusat beban tersebut. Manajer tersebut harus mempunyai
kemampuan teknis yang diperlukan untuk mengendalikan tugas-tugas yang dilaksanakan dalam
departemennya. Dan kemampuan pengelolaan yang diperlukan untuk mengatur pelaksanaan
tugas-tugas kearah pencapaian tujuan organisasi yang dipimpinnya.

5) Pemeliharaan Iklim Organisasi

Iklim yang baik maksudnya adanya pengakuan penghagaan terhadap semua tugas yang
dilaksanakan oleh para pelaksanan dan para pelaksanan harus memperhatikan biaya untuk
melaksanakan tugasnya jangan sampai melampaui anggarannya.

6) Penentuan Proporsi Biaya teknik

Perlu diperhatikan bahwa sebagian kecil dalam pusat beban kebijakan mungkin merupakan
biaya teknik dalam departemennya. Hal ini dapat dilakukandengan cara mengidentifikasi tugas-
tugas rutin karena sebagian biaya tugas-tugas rutin biasanya merupakan biaya teknik sehingga
tugas ini dapat diidentifikasi masukan dan keluarannya dan dapat teknik pada departemennya,
manajer pusat beban kebijakan dapat dengan baik mengendalikan sebagian biaya
departemennya,meskipun jumlahnya relativ kecil.

2.7 Studi Kasus: BookWorm

Eleanor Ehrman adalah pemilik dan CEO BookWorm, jaringan toko buku dengan 50 lokasi di
Stockholm, Malmö dan Gothenburg. Selain toko BookWorm, perusahaan juga memiliki divisi
penerbitan, yang mengkhususkan diri dalam novel kriminal forensik dan medis. Untuk beberapa
waktu, Eleanor berpikir untuk mengubah bagian dari setiap toko menjadi kafe. Satu ide dasar di
balik peluncuran kafe adalah untuk mempertahankan pelanggan di toko dan memberi mereka
kemungkinan untuk melihat-lihat buku. Kedua hal ini secara tidak langsung dapat berkontribusi
pada peningkatan penjualan buku. Selain itu, karena toko BookWorm biasanya berlokasi di
lokasi pusat, dimungkinkan untuk menghasilkan uang dengan bukan meminta pelanggan
meninggalkan BookWorm untuk duduk di kafe terdekat. Yang paling penting, bagaimanapun,
Eleanor ingin menggunakan kafe untuk menampilkan publikasi BookWorm sendiri dan
peluncuran khusus dari penerbit lain. Salah satu sumber inspirasi adalah inisiatif manajer
regional Stockholm untuk menyelenggarakan acara bersama dengan sejumlah klub buku local
bersamaan dengan pengumuman pemenang Hadiah Nobel tahunan bidang sastra.

Dalam bisnis buku yang sangat kompetitif, acara Nobel telah mengangkat profil rantai
BookWorm. Menurut Michael Hawerman, manajer regional Stockholm, acara Nobel mungkin
juga menghasilkan peningkatan bisnis – selain eksposur di pers lokal dan nasional. Saat ini,
BookWorm diatur menjadi dua divisi: penerbitan dan toko. Divisi toko, pada gilirannya,
dibentuk dengan tiga manajer regional yang bertanggung jawab atas wilayah geografis: timur
(Stockholm), barat (Gothenburg) dan selatan (Malmö). Selain itu, kantor pusat perusahaan
memiliki staf perusahaan kecil yang diatur dalam tiga unit fungsional: akuntansi, pemasaran dan
SDM. Baik divisi penerbitan dan toko beroperasi sebagai pusat investasi; logika di balik ini
adalah bahwa persaingan ketat dari toko buku online dan penerbit internasional mengharuskan
manajer untuk memiliki otonomi yang cukup besar – tetapi harus sangat berhati-hati dalam
mengelola pengeluaran dan pendapatan.

Pertanyaan yang dihadapi Eleanor adalah bagaimana mengatur operasi kafe. Dia melihat dua
alternatif:

 Integrasikan kafe ke dalam struktur divisi toko yang ada.

 Jadikan kafe sebagai unit perusahaan sentral dalam organisasi BookWorm.

Pertanyaan

A. Mencirikan bentuk pusat pertanggungjawaban yang disimpulkan atau sesuai dengan dua
alternatif cara pengorganisasian kafe.
B. Bentuk pusat pertanggungjawaban mana yang merupakan alternatif terbaik untuk dikejar,
mengingat tujuan Eleanor dalam menciptakan kafe?

Jawaban

1. alternatif pertama adalah untuk mengintegrasikan kafe ke dalam struktur divisi toko yang
ada. Divisi toko saat ini beroperasi sebagai pusat investasi. Di pusat investasi, hubungan antara
laba dan investasi diukur dan manajer bertanggung jawab atas investasi modal dan laba. Seperti
halnya pusat laba, pusat investasi mensyaratkan bahwa input (pendapatan) dan output
(pengeluaran) diukur dalam istilah moneter. Divisi toko dibentuk dengan tiga manajer regional,
yang masing-masing bertanggung jawab atas wilayah geografis.

Mari kita asumsikan bahwa manajer divisi Store membuat semua keputusan investasi, karena
mereka bertanggung jawab atas pusat investasi. Dalam hal ini, manajer daerah tidak dapat
dimintai pertanggungjawaban atas keputusan investasi. Tetapi karena input dan output dari
operasi toko buku dapat diukur dalam istilah moneter, manajer regional dapat bertanggung jawab
atas keuntungan. Pengelola setiap toko buku dalam suatu wilayah juga dapat dimintai
pertanggungjawaban atas pendapatan (input) dan pengeluaran (output) serta keuntungan yang
dihasilkan. Seperti toko buku, input dan output dari operasi inti kafe dapat diukur dalam istilah
moneter. Oleh karena itu, alternatif untuk mengintegrasikan kafe ke dalam struktur divisi toko
yang ada akan melibatkan menjadikan setiap kafe sebagai pusat laba.

alternatif kedua adalah menjadikan kafe sebagai unit korporat sentral dalam organisasi
BookWorm. Kantor pusat perusahaan yang ada memiliki staf perusahaan kecil yang diatur
menjadi tiga unit fungsional: akuntansi, pemasaran dan SDM. Output dari unit-unit administratif
dan pendukung tersebut tidak dapat diukur dalam istilah moneter. Hubungan antara input dan
output juga sulit ditentukan. Untuk alasan ini, unit administratif dan pendukung sesuai untuk
diorganisasikan sebagai pusat pengeluaran diskresioner. Istilah 'discretionary' tidak menyiratkan
bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimal adalah berubah-ubah atau serampangan.
Sebaliknya, ini mencerminkan keputusan manajemen mengenai kebijakan tertentu yang
mempertimbangkan masalah strategis tertentu. Pandangan manajemen mengenai tingkat
pengeluaran diskresioner yang tepat selalu berubah, terutama ketika pendapatan turun, atau
ketika manajemen baru mengambil alih. Membuat kafe menjjadi unit korporat pusat dalam
organisasi BookWorm akan menyiratkan penciptaan pusat pengeluaran diskresioner.

2. Eleanor memiliki beberapa tujuan dengan mengubah bagian dari setiap toko buku menjadi
kafe. Ini termasuk meningkatkan penjualan buku dengan memberi pelanggan lebih banyak waktu
untuk menelusuri buku dan menghasilkan bisnis baru yang seharusnya dimiliki pemilik kafe
yang tidak terafiliasi dengan BookWorm. Namun, tujuan terpenting yang ingin Eleanor gunakan
untuk kafe adalah untuk memamerkan publikasi BookWorm sendiri dan peluncuran khusus dari
penerbit lain. Oleh karena itu, tujuan strategis kafe bukanlah semata-mata untuk menghasilkan
keuntungan melalui operasi kafe. Melainkan, tujuan utamanya adalah untuk memperkuat brand
BookWorm dan secara tidak langsung berkontribusi pada peningkatan penjualan buku. Karena
peningkatan pendapatan penjualan buku yang dimaksudkan dipengaruhi oleh banyak faktor
selain operasi kafe, hubungan yang optimal antara input dan output tidak dapat ditetapkan.
Lebih-lebih lagi, Secara bersama-sama, ini menunjukkan bahwa perhatian strategis khusus
BookWorm akan lebih baik dilayani dengan membuat operasi kafe menjadi pusat pengeluaran
diskresioner
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak

memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok
penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Pusat beban adalah pusat tanggung jawab
yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat
beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya–biaya
yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang
wajar.

Defenisi pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan
terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil
lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan
merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam
perusahaan.

Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban terdapat empat pusat yatitu : pusat pendapatan,

pusat biaya, pusat laba dan pusat investasi. Dimana pusat laba dapat dibentuk dengan struktur
divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama bertanggungjawab terhadap produksi dan
pemasaran sekaligus. Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk
mengatur investasi guna mencapai laba yang seoptimal mungkin.

3.2 Saran

Sebagai manajer dari setiap pusat-pusat pertanggungjwaban hendaknya dapat

menampilkan sikap tanggungjawab yang baik sehingga mampu menyelesaikan tugas-tugas
dengan baik sesuai dengan wewenang yang berikan direktur utama. Sedangkan untuk direktur
utama sendiri hendaknya tetap mengontrol dengan baik kinerja dari setiap manajer-manejer pusat
pertanggungjawaban.. Dan untuk pembaca lebih banyak lah membaca dan mencari referensi
tentang apa itu dan bagaimana menerapkan dan memaknai pusat pertanggungjawaban itu sendiri.
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajan.2009.Management Control System. Edisi 11 Buku

1.Jakarta:Salemba Empat