MAKALAH

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN : PUSAT LABA

Dosen Pengampu:

Andri Zainal SE. M.Si, Ph.D., Ak, CA / Sondang Aida Silalahi SE. M.Si

Disusun oleh:

Balandina Batubara 7182142002

Desy Sipayung 7183342006

Rumondang Rumasingap 7183342003

PENDIDIKAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena
dengan rahmat, karunia, kami dapat menyelesaikan makalah tentang pusat
pertanggungjawaban : pusat laba dengan baik meskipun didalamnya masih ada
kekurangan.

Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah
wawasan serta pengetahuan kami mengenai pusat pertanggungjawaban : pusat
laba. Kami juga menyadari sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini terdapat
kekurangan dan jauh dari kata sempurna.

Semoga makalah ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya.

Sekiranya laporan yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami maupun orang
yang membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan
kata-kata yang kurang berkenan dan kami memohon kritik dan saran yang
membangun dari Bapak/Ibu demi perbaikan makalah ini di waktu yang akan
datang.

                                                                                               

                                               Medan, September 2021

                                                                                         Kelompok 6

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................ i

DAFTAR ISI........................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN....................................................................................... 1

A. Latar Belakang ............................................................................................1

B. Rumusan Masalah ...................................................................................... 1
C. Tujuan ......................................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN ....................................................................................... 3

BAB III PENUTUP............................................................................................... 15

A. Kesimpulan ............................................................................................... 15

DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................... 16

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar belakang

Proses menganalisis perusahaan, disamping dilakukan dengan melihat laporan

keuangan perusahaan, juga bisa dilakukan dengan menggunakan analisis rasio
keuangan. Dari sudut pandangan investor, salah satu indikator penting untuk menilai
prospek perusahaan di masa yang akan datang adalah dengan melihat sejauh mana
pertumbuhan profitabilitas perusahaan. Laba perusahaan dalam hal ini dapat
dilakukan dijadikan sebagai ukuran dari efisiensi dan efektifitas dalam sebuah unit
kerja dikarenakan tujuan utama dari pendirian perusahaan adalah untuk memperoleh
laba yang sebesar-besarnya dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh
karena itu, laba suatu perusahaan khususnya pada pusat laba atau unit usaha yang
menjadikan laba sebagai tujuan utamanya merupakan alat yang baik untuk mengukur
prestasi pimpinan atau manajer atau dengan kata lain efisiensi dan efektifitas dari
perusahaan dapat dilihat dari laba yang diraih unit tersebut.

Pengukuran laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan

dengan bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan,
pilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran,
pengukuran dapat bervariasi mulai dari biaya veriabel yang dikeluarkan pusat laba
sampai overhead korporat yang di alokasikan penuh, termasuk pajak penghasilan.
Penilaian-penilaian yang berhubungan dengan pengukuran pendapatan dan biaya-
biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan pertimbangan perilaku.
Kuncinya adalah memasukan beban dan pendapatan laporan manajer pusat laba yang
dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.

B. Rumusan Masalah

Adapun latar belakang diatas mempunyai perumusan masalah yakni pemaparan

“Pusat Tanggung Jawab: Pusat Laba‟.

1
C. Tujuan

 Mampu memaparkan dan menjelaskan secara terperinci mengenai defenisi, jenis,

dan penilain kerja dari Pusat Tanggung Jawab: Pusat Laba
 Pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

 Mahasiswa dapat mengetahui dan memahami tentang Pusat Tanggung Jawab dan
elemen-elemen yang terkait didalamnya.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A.    PENGERTIAN PUSAT LABA

Menurut Hansen dan Mowen :

“Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab
terhadap pendapatan maupun biaya.”

Sedangkan menurut Mulyadi :

“Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk
mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut.”

Dari pengertian pusat laba yang telah diuraikan tersebut dapat diartikan bahwa pusat laba
adalah suatu unit organisasi, dimana manajernya harus mempertanggungjawabkan seluruh
biaya dan pendapatan yang terjadi karena laba merupakan selisih antara pendapatan dan
biaya. Jika dalam suatu pusat pertanggungjawaban, pengukuran prestasi keuangan didasarkan
pada keuntungan yang dicapai, maka ini disebut pusat laba.

Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan
untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki
kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya
bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak
perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang
investasi. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan
manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif,
dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indicator. Banyak keputusan manajemen
melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan
menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam peningkatan penjualan keputusan
semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off).
Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan
trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua
kondisi yang harus dipenuhi.

3
 1) Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2) Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat
oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam
organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari
pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab
yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari
delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas
berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendalian manajemen, dalam ini
tidak ada batasan-batasan yang jelas.

B.     PUSAT LABA DALAM SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pusat Laba

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam
ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran
kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat
menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa
indikator. Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian
laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang
bersangkutan.

a.      Manfaat pusat laba yaitu :

1) Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak

memerlukanpertimbangandarikantorpusat.
2) Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-
benar mengerti tentang keputusan tersebut.
3) Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada
keputusan yang lebih luas.

4
 4) Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba,karena
ukuran prestasinya adalah laba.
5) Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat
pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
6) Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
7) Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba
hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
8) Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen
produk-produk perusahaan.
9) Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan
sangat responsif terhadap tekanan.

b.     Kelemahan pusat laba adalah:

1) Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah

didelegasikan.
2) Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.
3) Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya
menjadi saling bersaing.
4) Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan
keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban.
5) Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan
menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.
6) Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek
daripada manajer puncak.
7) Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial
divisi.
8) Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

c.      Bentuk – Bentuk Pusat Laba

1)      Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai
kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta
perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat

5
terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab
terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.

2)      Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit
diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam
bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional
pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:

a. Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat
Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
b. Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar, memisakan
kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap
perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.
c. Unit-unit fungsional pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit
pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang
dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
i. Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan
atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
ii. Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar
pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk
membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis
tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau
pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya.
Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel
pada rantai hotel.

C.    UNIT USAHA SEBAGAI PUSAT LABA

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung
jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan produk, proses produksi, dan
pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban
sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Meskipun

6
demikian wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya
dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit
bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.

1.      Batasan Dari Unit Bisnis Lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis
lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan produk,
keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu
terdapat sinergi antar unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga
aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab
laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan
semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut
dalam lini produk yang ada.

2.      Batasan dari manajemen korporat

Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu batasan-batasan

yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya keseragaman dan dari
nilai ekonomis sentralisasi.Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan
terutama keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic.
Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat
terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk
mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.

3.      Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan
memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Dalam pratik sehari-
hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit
yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari
sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan
olehdewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa
manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis
mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan. Efektivitasnya
suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tesebut.

7
D.    PUSAT LABA LAINNYA

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam
unit bisnis tersebut dapat saja terorganisir secara fungsional misal aktivitas operasi
pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip
tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara dan
yang lainnya bukan.

1.      Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari
produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan kepada manajer
pemasaran dalam membuat trade off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktek
standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan
evaluasi terhadap trade off yang dibuat.

2.      Manufaktur

Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai

berdasarkan kinerja versus biaya standard anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat
menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja
manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Dalam hal ini diharapkan manajer membuat
keputusan terpisah atas aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan produk ataupun keputusan
membuat atau membeli. Selisih antara harga jual produk dengan estimasi biaya pemasaran
merupakan pertimbangan utama meskipun hanya merupakan laba semu.

3.      Unit pendukung dan pelayanan

Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan, layanan

konsumen dan aktivitas pendukung). Beban yang digunakan merupakan pertimbangan utama,
jadi manajer harus mampu menentukan biaya pelayanan yang ekonomis meskipun berasal
dari pemasok luar.

4.      Organisasi lainnya

8
Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang. Suatu
perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk di
wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba secara alamiah.

E. PERMASALAHAN DALAM PENGUKURAN KINERJA PUSAT LABA

Dalam mengukur prestasi pusat laba, ada empat maslah yang memerlukan perhatian khusus,
yaitu :

 Masalah alokasi pendapatan bersama (common revenues).

Pada dasanya, konflik bisa timbul atas alokasi pendapatan di antara pusat laba.

 Masalah alokasi biaya bersama (common cost).

Beberapa jenis biaya bersama yang perlu dialokasikan antara lain meliputi :

1. Biaya overhead pabrik tetap.

2. Biaya departemen jasa.
3. Joint cost.
4. Biaya kantor pusat.

Langkah – langkah pengalokasian biaya bersama secara umum terdiri dari tiga tahap yaitu :

1. Mengakumulasikan biaya yang berhubungan dengan produk, departemen, atau divisi.

2. Mengidentifikasikan penerima biaya yang dialokasikan mungkin produk, departemen
atau divisi.
3. Memilih metode atau dasar untuk menghubungkan biaya pada langkah ke-1 dan
penerima biaya pada langkah ke-2 secara logis.
 Masalah penentuan harga transfer (transfer price).

Harga transfer mempunyai dua peran yang bisa saja mengakibatkan konflik. Pertama,
sebagai harga, harga transfer merupakan pedoman bagi pembuatan keputusan lokal. Kedua,
harga dan pengukuran laba membantu manajemen puncak mengevaluasi pusat laba sebagai
entitas yang tepisah.

 Masalah pemilihan tolok ukur laba (type of profitability measure).

9
Ada lima konsep laba yang biasa digunakan sebagai dasar untuk menilai prestasi pusat laba
berikut ini :

1. Margin kontribusi (contribution margin).

2. Laba langsung divisi (direct divisional profit).
3. Laba sebelum pajak.
4. Laba bersih (income).

F.     MENGUKUR PROFITABILITAS PUSAT LABA

Terdapat dua ukuran profitabilitas, yaitu kinerja manajemen dan kinerja ekonomis.

1. Pengukuran prestasi manajemen atau pengukuran prestasi personel

Dimaksudkan untuk menilai tingkat kinerja manajer suatu pusat pertanggungjawaban dalam
mencapai tujuan. Pengukuran ini dilakukan dengan maksud untuk proses perencanaan,
pengkoordinasian, pengendalian kegiatan, dan pemberian motivasi kerja para manajer pusat
laba. Penilaian ini hanya sebatas pada pendapatan dan biaya yang memang dapat dipengaruhi
atau dikendalikan oleh manajer pusat laba yang diukur. Untuk menyatakan tingkat
keberhasilan suatu pusat laba, maka hasil pencapaiannya dibandingkan dnegan standar atau
anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Penyimpangan yang terjadi diantaranya akan
menunjukkan seberapa baik prestasi atau kinerja yang dicapai.

2. Pengukuran prestasi ekonomi

Manajer pusat pertanggungjawaban tidak hanya dinilai sebatas pada pendapatan dan biaya
yang dapat dikendalikan saja akan tetapi juga meliputi pendapatan dan biaya dari alokasi.
Pengukuran kinerja ekonomi ini menekankan pada prestasi manajer pusat
pertanggungjawaban sebagai suatu kesatuan ekonomi. Laporan ini dilakukan dalam frekuensi
yang lebih jarang dibandingkan dengan pengukuran prestasi manajemen.

1.         Jenis Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang
tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat,
dialokasikan kepusat laba). Meskipun demikian kinerja manejer pusat laba dapat di evaluasi
berdasarkan lima ukuran profitabilitas:

10
a.      Margin Kontribusi

Margin Kontribusi merupakan selisih antara total pendapatan/penjualan dengan total biaya
variabel, baik biaya variable yang terkendali maupun biaya variabel yang tidak terkendalian
oleh manajer pusat laba yang bersangkutan. Konsep laba ini bermanfaat untuk perencanaan
dan pembuatan keputusan laba pusat laba dalam jangka pendek, misalnya analisis
biayavolumen- laba. Konsep laba ini tidak dapat digunakan untuk penilaian prestasi manajer
maupun prestasi ekonomi suatu pusat laba.

a) Tidak dapat digunakan untuk menilai prestasi manajer pusat laba, karena:

i.Tidak semua biaya variabel dapat dikendalikan oleh pusat laba. Misalnya biaya
kebijakan yang ditentukan oleh manajer kantor pusat tidak dapat dikendalikan oleh
manajer pusat laba.
ii.Sebagian biaya tetap dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, namun dalam
konsep ini tidak memasukkan unsur biaya tetap sekalipun itu dapat dikendalikan oleh
manajer pusat laba yang bersangkutan.

b) Tidak dapat digunakan untuk menilai prestasi ekonomi suatudivisi, karena konsep laba ini
tidak memasukkan semua biaya divisi sebagai suatu kesatuan ekonomi yang independen.
Beberapa alasan kontribusi margin digunakan sebagai penilaian prestasi suatu divisi atau
suatu pusat laba antara lain:

i.Biaya tetap dianggapnya sebagai suatu biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh
manajer suatu divisi atau suatu pusat laba.
ii.Manajer pusat laba atau divisi harus berusaha memaksimumkan selisih pendapatan
dan biaya variabel.

b.      Laba Langsung

Laba langsung divisi dihitung dnegan cara mengurangkan pendapatan divisi dengan semua
biaya yang langsung terjadi dalam divisi yang bersangkutan, tanpa memperhatikan terkendali
atau tidak, variabel maupun tetap. Dalam konsep laba ini tidak memperhatikan alokasi biaya
oleh kantor pusat. Konsep ini cocok untuk menilai profitabilitas suatu divisi dalam jangka
panjang. Dalam jangka panjang divisi dapat menghasilkan laba langsung sebagai bentuk
kontribusi suatu divisi kepada perusahaan secara keseluruhan. Laba yang diukur dengan
konsep ini tidak mencerminkan prestasi manajer divisi dan prestasi ekonomi divisi

11
c.       Laba yang Dapat Dikendalikan

Laba terkendalikan divisi dihitung dengan cara mengurangkan pendapatan divisi dengan
biaya-biaya yang terkendalikan oleh manajer divisi yang bersangkutan. Biaya terkendalikan
divisi ini meliputi biaya variabel terkendali dan juga biaya tetap terkendali oleh divisi. Dalam
konsep ini termasuk biaya yang dialokasikan, selama biaya tersebut memang dapat
dikendalikan oleh divisi atau pusat laba yang bersangkutan. Misalnya biaya pelatihan,
biasanya dialokasikan ke divisi atau pusat laba. Biaya pelatihan tersebut dapat merupakan
biaya terkendali apabila divisi atau pusat laba memiliki wewenang untuk menentukan jumlah
kaaaryawan yang dikirim untuk mengikuti pelatihan.

Dengan demikian konsep laba terkendali ini menunjukkan pada laba yang benar-benar dapat
dikendalikan oleh pusat laba dengan mempertimbangkan baik biaya langsung maupun tidak
langsung (yang dialokasikan oleh kantor pusat).

Laba terkendali divisi ini bermanfaat untuk menilai prestasi manajer divisi, karena laba
terkendali menggambarkan kemampuan manajer divisi untuk menggunakan sumber-sumber
yang berada di bawah wewenangnya untuk memperoleh pendapatan. Konsep laba ini tidak
dapat digunakan untuk menilai prestasi ekonomi suatu divisi, karena tidak semua biaya divisi
yang independen dimasukkan ke dalam perhitungan laba. Laba terkendalikan belum
mencerminkan laba langsung divisi, karena biaya langsung yang sifatnya tidak terkendali
baik tetap maupun variabel belum diperhitungkan ke dalam laporan rugi-laba.

d.      Laba sebelum Pajak

Laba bersih divisi sebelum pajak dihitung dengan cara pendapatan divisi dikurangi dengan
biaya langsung divisi dan dikurangi lagi dengan biaya dari kantor pusat. Konsep laba ini
mencerminkan prestasi ekonomi divisi. Sebagai suatu kesatuan ekonomi, divisi menikmati
jasa yang diberikan oleh kator pusat, oleh karena itu biaya jasa dari kantor pusat tersebut
perlu dialokasikan ke divisi. Konsep pengukuran ini dapat diperbandingkan dengan
perusahaan lain yang sejenis dan sebagai dasar analisis ekonomi tentang profitabilitas divisi
atau pusat laba. Beberapa alasan lain atas penggunaan konsep laba ini sebagai penilaian
prestasi ekonomi antara lain:

 Jika biaya kantor pusat tidak dialokasikan maka laba divisi tidak dapat
menggambarkan kemampuan divisi sebagai suatu kesatuan ekonomi.

12
  Pengukuran laba bersih setelah pajak tidak bertujuan menilai prestasi manajer divisi
tetapi tetapi untuk mengukur prestasi ekonomi.
 Jika biaya kantor pusat dialokasikan kepada setiap divisi, manajer divisi semakin
dapat menyadari pengaruh biaya tersebut sehingga akan berusaha menekan biaya
kantor pusat.

e. Laba bersih sesudah pajak

Konsep ini digunakan untuk menilai prestasi ekonomi divisi. Divisi dapat dikenai pajak
apabila merupakan kesatuan ekonomi yang berdiri sendiri. Namun demikian konsep laba ini
jarang digunakan, karena:

 Jika persentase pajak setiap divisi besarnya sama, maka laba divisi sesudah pajak
merupakan persentase tetap dari laba divisi sebelum pajak.
 Keputusan yangberhubungan dengan pajak biasanya dilakukan oleh kantor pusat.

Informasi yang diperoleh dari konsep laba bersih sesudah pajak antara lain:

 Persentase pajak setiap divisi besarnya berbeda, karena penetapan besarnya pajak
didasarkan pada strata tertentu sebagaimana yang berlaku di Indonesia.
 Divisi yang beroperasi di negara yang berbeda biasanya menghadapi peraturan pajak
yang berbeda pula.

2.         Pendapatan

Dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha
penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas
bagiannya dalam transaksi tersebut.

3.      Pertimbangan Manajemen

Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit mereka,
maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak dan pos-pos yang jelas
tidak dipengaruhi harus dieliminasi, seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata uang.

CONTOH KASUS :

CONTOH KASUS “AMAX AUTOMOBILE”

Profil Amax Automobile

13
Amax Automobile merupakan perusahaan mobil dengan tiga lini produk. Lini A ditujukan
untuk segmen masyarakat tingkat atas, Lini B untuk tingkat menengah ke atas, dan Lini C
adalah segmen untuk masyarakat banyak. Setiap lini produk dijual dengan merek yang
berbeda dan menggunakan sistem distribusi yang berbeda. Lini A, B, dan C masing-masing
dijual oleh Divisi A, B, dan C. Beberapa komponen merupakan komponen umum bagi ketiga
divisi tersebut. Komponen ini diperoleh dari luar perusahaan, dan sisanya diproduksi oleh
perusahaan. Selain itu, ada pertukaran teknologi dan metodologi produksi di antara divisi-
divisi tersebut. Khususnya dalam hal inovasi produk, di mana Divisi A memberikan input
bagi Divisi B dan C. Di lain pihak, inovasi proses dihasilkan oleh Divisi C dan diadopsi oleh
Divisi A dan B.

Permasalahan dan Solusi Amax Automobile

Permasalahan yang muncul dalam Amax Automobile adalah bagaimana sebaiknya AMAX
diorganisasikan dan dikendalikan? Dengan adanya suatu divisionalisasi, yang merupakan
proses pemberian wewenang dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada
suatu pusat pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat laba atau
melimpahkan kewenangan yang lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu
memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Berfokus pada
pusat laba (profit center) yang memberikan informasi siap pakai bagi manajemen atas (top
management) mengenai profitabilitas. Berfokus pada margin laba yang memacu para manajer
untuk memperkenalkan produk-produk baru. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir)
yang memacu para manajer untuk menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk
yang sekarang. Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian
kualitas,penjadwalan produk, dan keputusan membuat atau membeli. Mengukur profitabilitas
dengan cara mengukur kinerja manajemen yang digunakan untuk perencanaan, koordinasi,
dan mengontrol kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan
motivasi yang tepat bagi manajer.

Solusi untuk AMAX Automobile

Sebaiknya Amax Automobile diorganisasikan dan dikendalikan dengan cara menerapkan

sistem divisionalisasi namun harus ada batasan wewenang pada unit bisnis. Selain itu, Amax
sebaiknya mengukur kinerja mnajemen dan kinerja ekonomis. Yang terakhir berfokus pada
margin kontribusi

14
 BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur

berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh. Pusat laba dapat
dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama bertanggungjawab
terhadap produksi dan pemasaran sekaligus. Pusat laba dibentuk dengan keputusan expense
and revenue trade-off. Keputusan ini ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki
akses ke informasi yang relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas
atas trade-off yang dibuat manajer.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang
mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas. Manajemen harus memutuskan apakah
keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya,
sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian
maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam
unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional missal aktivitas operasi
pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba.

15
 DAFTAR PUSTAKA

1. Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan , Management Control System, 12th

Edition,  McGraw-Hill,  Boston, 2007.
2. Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein, Sistem Pengendalian
Manajemen, UPP AMP YPKN Yogyakarta, Cetakan Kedua 2003
3. Sofyan Syafri H.,  Sistem Pengawasan Manajemen, Penerbit Quantum, Jakarta, 2001.
4. Arief Suadi, Sistem Pengendalian Manajemen, BPFE, Yogyakarta, 1999.
5. Agus Maulana, Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit ERLANGGA, Jakarta,
1997
6. Anthony & Govindarajan,  management Control System, edisi 11. 2005

SUMBER LAIN :

https://dennyimamazhari.wordpress.com/2013/04/29/13-perilaku-dalam-organisasi-sistem-
pengendalian-manajemen/

https://indraonank.wordpress.com/2011/10/13/sistem-pengendalian-manajemen-pusat-
tanggung-jawab-pusat-pendapatan-dan-beban/

http://twicemoon.blogspot.co.id/2015/10/makalah-sistem-pengendalian-manajemen.html

16
17