MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“KONSEP PUSAT LABA DAN BAGAIMANA PENGUKURAN PROFITABILITAS”

KELOMPOK 5

DIAN AULIA PUTRI (20110001)

YUNITA ARIYANI (20110016)

RAMITA ROSI ( 20110019)

DOSEN PENGAMPU :

RATNAWATI RAFLIS, SE, MM, AK, CA

PRODI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS DHARMA ANDALAS

TP 2022/2023
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah Ta’ala. atas limpahan rahmat dan karunia-Nya
sehingga makalah yang berjudul, “KONSEP PUSAT LABA DAN BAGAIMANA
PENGUKURAN PROFITABILITAS” dapat kami selesaikan dengan baik.Penulis berharap
makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi pembaca tentang konseb laba
dan bagaimana pengukuran terhadap profitabilitas. Begitu pula atas limpahan kesehatan dan
kesempatan yang Allah SWT karuniai kepada kami sehingga makalah ini dapat diselesaikan
dengan baik.

Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah
memberikan kami semangat dan motivasi dalam pembuatan tugas makalah ini. Ibuk Ratnawati
Raflis, SE, MM, Ak, CA, selaku dosen mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen yang telah
memberikan tugas untuk menambah wawasan sesuai bidang studi dan juga kepada teman-teman
seperjuangan yang membantu kami dalam berbagai hal. Harapan kami, informasi dan materi
yang terdapat dalam makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca.

Demikian makalah ini kami buat, apabila terdapat kesalahan dalam penulisan, atau pun adanya
ketidaksesuaian materi yang kami angkat pada makalah ini, kami mohon maaf. Penulis
menerima kritik dan saran seluas-luasnya dari pembaca agar bisa membuat makalah yang lebih
baik pada kesempatan berikutnya

Padang,5 november 2022

KELOMPOK 5
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................................................. 2

DAFTAR ISI............................................................................................................................................... 3
BAB 1 ..................................................................................................................................................... 4
PENDAHULUAN ................................................................................................................................... 4
1. LATAR BELAKANG ..................................................................................................................... 4
2. RUMUSAN MASALAH ................................................................................................................. 4
3. TUJUAN PEMBAHASAN .............................................................................................................. 4
Bab 2................................................................................................................................................... 5
PEMBAHASAN ................................................................................................................................. 5
1. PERTIMBANGAN UMUM ........................................................................................................ 5
2. UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA .................................................................................. 11
3. PUSAT LABA LAINNYA ............................................................................................................ 13
4.MENGUKUR PROFITABILITAS ................................................................................................. 15
BAB 3 ........................................................................................................................................... 20
PENUTUP ..................................................................................................................................... 20
1.KESIMPULAN .......................................................................................................................... 20
 BAB 1

PENDAHULUAN

1. LATAR BELAKANG
Kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (selisih antara
pendapatan dan biaya).pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center) .Laba merupakan
ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat
menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan jika harus beberapa indikator .

Pada materi terdahulu telah dibahas pertimbangan-pertimbangan yang terlibat dalam

memutuskan apakah akan membuat pusat laba.pada materi ini akan fokus membahas
pengelolaan unit unit bisnis sebagai pusat laba,menjelaskan bagaimana fungsi produksi dan
pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba serta akan membahas cara mengukur profitabilitas
suatu pusat laba.

2. RUMUSAN MASALAH
a. Pertimbangan apa saja yang terlibat dalam memutuskan untuk membuat pusat laba ?
b. Bagaimana pengelolaan unit unit bisnis sebagai pusat laba ?
c. Bagaimana fungsi fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba ?
d. Bagaimana cara mengukur profitabilitas suatu pusat laba ?

3. TUJUAN PEMBAHASAN
a. Menjelaskan pertimbangan apa saja yang akan terlibat dalam memutuskan untuk
membuat pusat laba
b. Untuk mengetahui bagaimana pengelolaan unit unit bisnis sebagai pusat laba
c. Untuk mengetahui fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba
d. Untuk mengetahui tentang cara mengukur profitabilitas suatu pusat laba
 Bab 2

PEMBAHASAN

1. PERTIMBANGAN UMUM
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran utama
dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi
di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka
proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-unit
bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan wewenang yang lebih luas kepada
manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari
perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk
menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.

a. Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan
bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan.
Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-
off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan
trade-off semacam ini dengan harus aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua
kondisi dipenuhi.

 Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
 Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh
manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di
mana kedua kondisi di atas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari
pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai memutuskan apakah
keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat pusat tanggung jawab yang bukan
merupakan pusat laba. Manajemen harus menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut
ini. Seperti halnya pilihan- pilihan desain sistem pengendalian manajemen, dalam hal ini tidak
ada batasan- batasan yang jelas.

b. Kelaziman Suatu Pusat Laba

Meskipun E. I. du Pont de Nemours & Company dan General Motors Corporation telah
melakukan divisionalisasi pada awal tahun 1920-an, kebanyakan perusahaan di Amerika Serikat
(AS) tetap terorganisasi secara fungsional sampai setelah akhir Perang Dunia II. Sejak saat itu,
banyak perusahaan besar di AS melakukan divisionalisasi dan desentralisasi atas tanggung jawab
laba pada tingkat unit bisnis Alfred P. Sloan (General Motors) dan Ralph J. Cordiner (General
Electric) telah mendokumentasikan filosofi divisionalisasi dan desentralisasi.

Dalam suatu survei yang dilakukan atas perusahaan Fortune 1.000 di AS, dari 638 responden, 93
persen merupakan perusahaan yang memiliki dua atau lebih pusat

Amerika Serikat Belanda India

Jumlah kuisioner yang 1.000 Tidak ada Tidak ada

dikirim

Jumlah responden 666 Tidak ada Tidak ada

Tingkat respons 67% Tidak ada Tidak ada

Jumlah respons yang 638 72 105

dapat digunakan

Perusahaan dengan dua 93% 89% 68%

pusat laba atau lebih

Contoh. Chemical Bank mengambil konsep pusat laba dan pengukuran profitabilitas yang ada
untuk pengendalian manajemennya. Hal ini membuat bank tersebut mengadakan beberapa
program nirlaba, seperti rekening "Student-Plus" (suatu usaha untuk menarik minat para pelajar
dengan menawarkan bunga yang lebih rendah untuk beberapa jenis produk dan jasa tertentu yang
digunakan oleh para pelajar; hal tersebut merupakan ide yang bagus, tetapi membutuhkan
pengeluaran yang besar).

Pendekatan pusat laba juga membantu Chemical untuk mengukur profitabilitas cabangriya
dengan lebih akurat. Biasanya, jika seorang konsumen memiliki rekening di salah satu cabang,
maka cabang tersebut mendapatkan seluruh kredit atas seluruh kegiatan konsumen tersebut,
bahkan ketika konsumen menggunakan ATM atau jasa di cabang lain. Sistem yang baru ini
memungkinkan bank untuk mengetahui konsumen mana menggunakan cabang-cabang dan/atau
ATM yang mana. Hal tersebut juga membantu cabang-cabang untuk menentukan target pasar
yang kecil, menyebabkan Chemical menambah "segmen pasar etnis" ke dalam sistemnya guna
memberikan pelayanan yang lebih baik kepada komunitas Asia, Afrika-Amerika, dan Hispanik
yang ada di New York.

Presiden dan Chairman dari Novell, Robert Frankenberg, menggunakan pendekatan pusat laba
untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi beberapa usaha nirlabanya seperti AppWare dan
Processor Independent Netware,

Nokia Corporation, produsen telepon genggam Nomor 1 di dunia, menghadapi penurunan

penjualan pada tahun 2001. Sebagai strategi perubahan, pada tanggal 1 Mei 2002, Nokia Corp.
memecah unit telepon genggam yang bernilai $21 miliar ke sembilan pusat laba, masing-masing
dengan tanggung jawab untuk segmen pasar tertentu (misalnya, divisi Mobile Entry Products
yang fokus pada anggaran telepon untuk negara-negara berkembang). Pusat laba baru
dipersiapkan guna memudahkan Nokia untuk fokus secara efektif pada setiap pangsa pasar
global dan dengan cara yang demikian, dapat meraih pertumbuhan penjualan yang cepat. Jorma
Ollila, CEO Nokia, berkata: "Kami meramalkan bahwa menjadi terlalu besar adalah bahaya yang
nyata. Kami harus memisahkan perusahaan dengan cara yang bermakna untuk dapat memelihara
daya kewirausahaan yang kami miliki di tahun 1990-an."

Sistem-sistem pengendalian finansial juga mendapat banyak kritik selama lebih dari 20 tahun.
Meskipun demikian, perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan sistem-sistem tersebut
melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk mengim-plementasikan strategi. Pada saat
yang sama, perusahaan-perusahaan tersebut menyadari kelemahan-kelemahan yang ada, dan
banyak di antaranya yang mulai menggunakan suatu scorecard dengan kombinasi ukuran kinerja
finansial dan nonfinansial.

Dalam bab ini dan dua bab berikutnya, akan dibahas permasalahan yang melibatkan penggunaan
tanggung jawab finansial (financial responsibility) terhadap subunit organisasi.

c. Manfaat Pusat Laba

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut.

 Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer
yang paling dekat dengan titik keputusan.
 Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
 Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
 Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatif-nya.
 Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajement umum. Para manajer
mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen
yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang
tingkatnya lebih tinggi.
 Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang
bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
(Seorang manajer yang bertanggung jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya,
cenderung untuk menyetujui pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan penjualan,
sama halnya seperti manajer yang bertanggung jawab atas laba yang akan termotivasi
untuk membuat promosi yang akan meningkatkan laba).
 Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top
management) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen indi-vidual perusahaan.
  Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat
responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

Contoh. ABB (Asea Brown Boveri), perusahaan multinasional dari Eropa yang bergerak di
bidang energi, transmisi, dan distribusi, diorganisir ke dalam 4.500 pusat laba kecil-masing-
masing bertanggung jawab atas laba dan rugi serta otonomi yang berarti. Percy Barnevik, CEO
ABB menjelaskan alasannya: "Kami merupakan penganut desentralisasi. Ketika kami membuat
struktur operasi lokal, kami selalu terdorong untuk membentuk entitas usaha yang terpisah.
Perusahaan yang terpisah memungkinkan Anda untuk membuat neraca yang nyata dengan
tanggung jawab yang nyata atas arus kas dan dividen. Dengan neraca yang nyata, para manajer
memperoleh laporan tahunan dari perubahan ekuitas. Perusahaan yang terpisah juga menciptakan
perangkat yang lebih efektif untuk merekrut dan memotivasi para manajer. Orang-orang dapat
berjuang demi kariernya dalam perusahaan dengan pengertian dan komitmen yang cukup."

Banyak perusahaan Jepang yang menggunakan pusat laba. The Kyocera Corporation, sebuah
perusahaan teknologi, terbagi menjadi 800 perusahaan kecil (dijuluki amuba), yang diharapkan
untuk melakukan perdagangan dengan pihak eksternal dan internal. Higashimaru Shoyu,
perusahaan pembuat kecap, membagi setiap tahap produksinya ke dalam beberapa pusat laba
yang terpisah, menginstruksikan unit-unit tersebut untuk saling membeli dan menjual satu sama
lain.? Matsushita, perusahaan elektronik raksasa, mengoperasikan divisi-divisinya sebagai pusat
laba dan memusatkan perhatian para manajernya kepada dua hal yaitu: margin laba dan "laba
bersih." Konsumen industri elektronik ditandai dengan dua faktor: siklus hidup produk yang
cenderung pendek, dan margin laba lebih tinggi pada tahap-tahap awal siklus hidup produk
dibandingkan dengan tahap akhir. Fokus pada "margin laba" memacu para manajer untuk
memperkenalkan produk-produk baru, dan fokus pada "laba bersih" memacu para manajer untuk
menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang sekarang.

d. Kesulitan dengan Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan:

 Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk

lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya
atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
 Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada
tingkat unit akan berkurang.
 Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer
yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan kredit untuk
pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit
bisnis.
 Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi seperti ini, seorang manajer
dapat saja gagal untuk memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk
merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut
pandang seluruh perusahaan, jika digunakan di unit lain; atau membuat keputusan
produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.
 Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan
duplikasi tugas di setiap pusat laba.
 Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional
karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan kompetensi
manajemen umum.
 Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang tinggi,
manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-
program pelatihan, ataupun perawatan. Kecenderungan ini khususnya terjadi ketika
frekuensi pergantian manajer pusat laba relatif tinggi. Dalam situasi seperti ini, para
manajer memiliki alasan yang tepat untuk percaya bahwa tindakan-tindakan yang mereka
ambil tidak mempengaruhi profitabilitas sampai mereka pindah ke pekerjaan lain.
 Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba
dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.
2. UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung
jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk ,proses produksi dan
pemasaran .Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban
sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih.wewenang
seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara yang dicerminkan dalam desain dan
operasi pusat laba.

Batasan atas Wewenang unit Bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba,manajer unit bisnis akan
memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen.Dalam praktik sehari-
hari ,otonomi semacam ini tidak pernah ada.jika suatu dibagi menjadi unit unit yang
sepanuhnya independen,maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan
ukuran yang ada

a. Batasan dari Unit Bisnis Lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain
berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam pengendalian atas 3
keputusan :

1) Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual
2) Keputusan pemasaran ( bagaimana ,dimana ,dan berapa jumlah barang atau jasa
yang akan dijual )
3) Keputusan perolehan atau sourcing ( bagaimana mendapatkan atau memproduksi
barang atau jasa )

Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut biasanya tidak ada
kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.Pada umumnya
semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan ,semakin sulit melaksanakan
tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas yang ada.
b. Batasan dari manajemen perusahaan

Batasan yang dikenakan oleh manajemen perusahaan dikelompokkan menjadi 3 bagian :

1) Batasan yang timbul dari pertimbangan pertimbangan strategis

2) Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan
3) Batasan yang timbul dari nilai ekonomi sentralisasi

Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan ,terutama keputusan

finansial pada tingkat korporat terutama untuk aktivitas domestik.salah satu batasan utama
unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru.

Contoh. Pada pertengahan 90-an, Kinko's Inc.perusahaan fotokopi 24 jam terbesar di

Amerika Serikat, memusatkan banyak operasinya. Perusahaan awalnya berkembang
sebagai kemitraan, dengan masing-masing mitra memiliki dan mengoperasikan toko
Kinko di wilayah yang berbeda, dan setiap unit dalam perusahaan bertanggung jawab
atas pembeliannya sendiri dan sebagian besar pembiayaannya sendiri. Ketika
pembiayaan terpusat Kinko pada tahun 1996, biaya bunga turun dari $50 juta menjadi
$30 juta. Ini mengantisipasi penghematan serupa dari penerapan sistem pembelian
yang lebih efisien.

Pada tahun 1999, Oracle telah memutuskan untuk mengkonsolidasikan sistem teknologi
informasinya secara besar-besaran. Alasan utamanya adalah bahwa Oracle hanya
menghasilkan margin keuntungan 20 persen, bukan 60 persen yang dibuat oleh
perusahaan perangkat lunak yang sukses pada masa itu. Salah satu alasan utama
perbedaan ini adalah redundansi yang mahal, biaya perawatan, dan inefisiensi
produktivitas dari berbagai sistem yang dimiliki dan dioperasikan oleh 60 pusat laba
perusahaan. Sebagai hasil dari upaya konsolidasi ini, Oracle mampu mengurangi
anggaran TI globalnya dari $600 juta menjadi sekitar $400 juta.

Pada umumnya perusahaan memberlakukan batasan pada unit unit bisnis karena kebutuhan
akan keseragaman .salah satu batasan adalah bahwa unit bisnis harus menyesuaikan diri
terhadap sistem pengendalian manejemen dan akuntansi perusahaan.
 Batasan korporat secara umum tidak menimbulkan permasalahan yang fatal dalam suatu
struktur yang terdesentralisasi ,selama hal ini dikemukakan secara ekplisit.manajemen unit
bisnis harus memahami kebutuhan penyelarasan masalah dan harus menghadapi dengan
lapang data .masalah utama cenderung muncul dalam aktivitas jasa yang dilakukan oleh
korporat

3. PUSAT LABA LAINNYA

a. Unit Unit Fungsional

Perusahaan multibisnis terbagi kedalam unit unit bisnis ,dimana setiap unit diperlakukan
sebagai unit penghasil laba yang independen.namun subunit yang ada dalam unit bisnis
tersebut dapat terorganisasi secara fungsional.

- Pemasaran
Kegiatan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari
produk yang terjual.harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajemen
pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal dan praktik
standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan
evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus
berdasarkan biaya standar dan bukan biaya akrual dari produk yang terjual.dengan
menggunakan dasar biaya standar ,hal ini akan memisahkan kinerja biaya pemasaran dari
kinerja biaya manufaktur dimana hal ini mempengaruhi perubahan tingkat efesiensi yang
berada diluar kendali manajer perusahaan.
- Manufaktur
Kegiatan manufaktur merupakan pusat beban dimana manajemen dinilai berdasarkan
kinerja biaya standar dan anggaran overhead.akan tetapi ukuran ini dapat menimbulkan
masalah karena ukuran ini akan menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak
mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya.
Contoh.
 Seorang manajer dapat lalai melaksanakan pengendalian mutu ,mengirimkan
produk dengan kualitas inferior dalam rangka mendapatkan nilai dari biaya
standar.
  Seorang manajer dapat saja enggan untuk mengintrupsi jadwal produksi guna
memproduksi pesanan darurat dalam memenuhi permintaan konsumen
 Seorang manajer diukur dengan standar yang kurang termotivasi untuk
memproduksi produk produk yang sulit dibuat untuk meningkatkan standar itu
sendiri.

Suatu cara mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dnegan
menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan harga jual produk dikurangi dengan
estimasi biaya pemasaran. Pengaturan seperti itu jauh dari sempurna, sebagian karena
banyak faktor yang mempengaruhi volume dan bauran penjualan berada di luar kendali
manajer manufaktur.Pesanan untuk mengakomodasi pelanggan.

- Unit pendukung dan pelayanan

Unit unit yang dapat menjadi pusat laba diantaranya unit pemeliharaan,teknologi
informasi,transportasi,teknik,konsultan,layanan komsumen dan aktivitas pendukung
lainnya.hal ini dapat dioperasikan oleh kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan,atau dapat
dipenuhi didalam unit bisnis itu sendiri.Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan
yang diberikan dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencakupi sehingga
pendapatan setara dengan pengeluaran.biasanya,unit yang menerima jasa ini memiliki opsi
untuk mendapatkan jasa yang sama dari pemasok luar.oleh karena itu pemasok tersebut
menawarkan jasa dengan kualitas yang sama dengan harga yang lebih murah.

Contoh. Untuk menurunkan biaya, Singapore Airlines menciptakan pusat laba seperti
Singapore Airlines Engineering Company dan Singapore Airport Terminal Services (yang
memiliki tiga pusat laba sendiri (layanan bandara, katering, dan keamanan). Unit-unit ini
dirancang agar jalur Singapore Air dapat memperoleh layanan yang sama dari vendor
luar sebagai gantinya jika ingin melakukannya. Pada tahun 2001–2002, ketika industri
penerbangan menghadapi masalah yang signifikan (sebagian karena dampak teroris di
Amerika Serikat), Singapore Airlines membukukan keuntungan jauh lebih tinggi dari
perkiraan. Hal ini terutama disebabkan oleh kinerja yang kuat dari Singapore Airlines En
gineering Company dan Singapore Airport Terminal Services.Singapore Airlines
Engineering Company bergerak dalam penyediaan layanan penerbangan dengan kualitas
terbaik dengan harga yang kompetitif bagi pelanggan dan keuntungan bagi Perusahaan.
Untuk tahun fiskal yang berakhir Maret 2005, mereka membukukan laba operasi sebesar
$105,5 juta, tumbuh 33,7 persen dari tahun sebelumnya, dan memiliki basis pelanggan
lebih dari 80 maskapai penerbangan internasional dari Amerika Serikat, Eropa, Timur
Tengah. , dan Asia Pasifik.

Swissair mengubah Divisi Rekayasa dan Pemeliharaan (EMD) dari pusat biaya menjadi
pusat laba untuk mendapatkan kontrol yang lebih besar atas struktur biaya EMD dan
juga menjadikan EMD lebih tanggap terhadap kebutuhan pelanggan internal dan lebih
kompetitif untuk pelanggan eksternalnya. Singkatnya, Swissair ingin EMD menjadi operasi
kewirausahaan mandiri yang menghasilkan keuntungan bagi perusahaan.

Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba,para manajer termotivasi untuk mengendalikan biaya
supaya para konsumen tidak meninggalkan mereka dengan demikian para manajer unit penerima
termotivasi untuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang diterima sesuai dengan
harganya.

b. Organisasi Lainnya

sering kali perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk
perusahaan diwailayah geografis tertentu menjadi pusat laba secara alamiah.Meskipun para
manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian,profitabilitasnya
sering kali merupakan satu satunya ukuran kinerja yang paling baik.Selain itu pengukuran laba
merupakan suatu alat motivasi yang sempurna.

4.MENGUKUR PROFITABILITAS
Terdapat dua jenis pengukuran protabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat
laba:

- Pengukuran Kinerja Manajemen.Pengukuran Kinerja Manajem memiliki fokus pada

bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk Perencanaan
 (planning), Koordinasi (coordinating), dan Pengendalian (controlling) kegiatan sehari hari
dari pusat laba dan sebagai alat untuk memeberikan motivasi yang tepat bagi para manajer.
- Ukuran Kineja Ekonomis.Ukuran Kinerja Ekonoomis memiliki fokus pada bagaimana
kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.

Informasi yang diperlukan untuk kedua tujuan tersebut biasanya tidak dapat diperoleh dari satu
kelompok data saja. Karena laporan manajemen digunakan dengan frekeunsi yang tinggi,
sementara laporan ekonomi hanya dibuat pada saat tertentu saja Ketika keputusan ekonomis
harus dibuat. Maka pertimbangan pertimbangan yang digunakan dalam rangka pengukuran
kinerja manajemn harus merupakan prioritas utama yang ada di dalam desain system, yaitu
system harus dirancang agar dapat mengukur kinerja manajemen secara rutin dengan informasi
ekonomi yang cukup pada laporan laporran kinerja tersebut.

a. Jenis Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis pasa suatu pusat labat selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang
tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat dialokasikan
kepada pusat laba). kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan ilmu lima ukuran
protabilitas yaitu :

1. Margin Kontibusi
Margin Kontrribusi (Contribution margin) menunjukkan rentang (spread) antara
pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat
pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap atau (fixed
expense) berada diluar kendali manajer tersebut, sehingga para manjer harus
memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontibusi.

2. Laba langsung
Laba langsung(direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead
umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba
baik yang dikeluarkan oleh atau dapat di telusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa
memperdulikan apakah post post ini dalam kendali manager pusat laba atau tidak.
 Meskipun demikian pengeluaran yang terjadi di kantor pusat laba tidak termasuk dalam
perhitungan
3. Laba yang dapat dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu,
oleh manajer unit bisnis-layanan teknologi informasi. Misalnya jika biaya-biaya ini
termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan
seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut. Kekurangan utama dari
ukuran ini adalah karena ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor pusat yang
tidak dapat dikendalikan maka ukuran ini tidak dapat langsung dibandingkan baik dengan
data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang melaporkan laba dari perusahaan-
perusahaan lain di industri yang sama.
4. Laba sebelum Pajak
Ada dua argument yang menentang alokasi ini.yang pertama , biaya yang dikeluarkan
oleh staff di departemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber
daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer tersebut
sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk
mengalokasikan jasa staff korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan jumlah
biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
Ada tiga argument pendukung dimasukkannya overhead korporat kedalam laporan
kinerja pusat laba. Pertama, unit jasa korporat memiliki kecendrungan untuk
meningkatkan dasar kekuatan dan untuk memperluas keunggulannya tanpa
memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara keseluruhan. Yang kedua, kinerja
setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih dapat dibandingkan dengan kinerja para
pesaing yang memberikan jasa yang sama. Ketiga, Ketika para manajer mengetahui
bahwa pusat laba mereka tidak akan menunjukkan laba kecuali semua biaya termasuk
bagian overhead perusahaan yang dislokasikan tertutupi maka mereka akan termotivasi
untuk membuat keputusan pemasaran jangka Panjang yang optimal, penetapan harga,
bauran produk dll, yang akan memberikan manfaat (bahkan dalam memastikan potensi)
bagi perusahaan secara keseluruhan.
5. Laba Bersih
 Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net income),
yaitu laba bersih setelah pajak. Ada dua argument utama yang menentang
metode ini :
- Laba setelah pajak seringkali merupakan presentase yang konstan atas laba sebelum
pajak, dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsur pajak
penghasilan.
- Karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat dikantor
pusat, maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung
konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut.
Meskipun demikian, ada situasi dimana tarif pajak bervariasi antar pusat laba. Sebagai
contoh, anak perusahaan diluar negri atau unit unit bisnis yang beroperasi diluar negeri
akan memiliki tarif pajak penghasilan yang berbeda. Pada kasus lain, pusat laba akan
mempengaruhi besarnya pajak penghasilan melalui kebijakan kredit cicilan, keputusan
mereka dalam membeli atau menjual perralatan, dan penggunaan standar akuntansi diluar
generally accepted accounting (GAAP) untuk membedakan laba kotorr dengan laba kena
pajak.
b. Pendapatan

Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pendapatan
dicatat Ketika pesanan dibuat, Ketika pesanan dikirim, atau Ketika uang kas diterima?Selain
itu, ada hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya yang memerlukan
pertimbangan. Dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam
suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya, setap pusat laba diberikan nilai yang sesuai atas
bagiannya dalam transaksi tersebut. Sebagai contoh, seorang menjual dari unit Bisnis A
mungkin penghubung utama antara perusahaan dengan konsumen, tetapi barang yang
dipesan konsumen tersebut di produksi oleh unit Bisnis B. Hal yang sama juga terjadi bila
seorang nasabah Bank Cabang C melakukan transaksi pada Cabang D karena lebih dekat

tempatanya. Cabang D mungkin tidak antusias untuk melayani nasabah tersebut jika seluruh
pendapatan yang dihasilkan dari transaksi ini merupakan nilai bagi Cabang C.

Banyak perusahaan yang tidak memberikan perhatian khsusu terhadap penyelesaian

permasalahan ini. Perusahaan mengambil posisi bahwa identifikasi tanggung jawab yang tepat
untuk penciptaan pendapatan merupakan suatu yang sangat sulit dilaksanakan, dan bahwa tenaga
penjualan harus menyadari bahwa mereka tidak haya bekerja di untuk pusat laba tempat mereka
bekerja melainkan juga untuk kebaikan seluruh perusahaan.

c. Pertimbangan Manajemen

Dalam mengevaluasi manajer bisnis, hampir semua perusahaan di AS melibatkan Sebagian

biaya biaya yang telah dibahas sebelumnya, baik biaya yang berada dibawah kendalinya maupun
yang bukan. Sebagai contoh, banyak perusahaan multinasional AS mengukur kineja para
manajer anak perusahaan di luar negri dalam mata uang dola. Jadi, kinerja nya dipengaruhi oleh
fluktuasi nilai tukar mata uang dolar tehadap mata uang negarra asal dimana hal ini sungguh
sungguh berada diluar kendali paa manajer.

Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajer pusat laba Biasanya
terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran ekonomis suatu pusat
laba. Jika hanya mempertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa, maka solusinya sering
kali tampak nyata : para manajer harus diukur berdasarkan pos pos yang dapat mereka
kendalikan, bahkan jika mereka tidak punya pengendalian penuh terhadap pos tersebut. Jika para
manjer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit mereka, maka mereka
harsu dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak, dan pos pos yang tidak jelas di
pengaruhi harus di eliminasi, seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata uang.
 BAB 3

PENUTUP

1.KESIMPULAN
Pusat laba adalah unit organisasi di mana pendapatan dan beban diukur dalam istilah
moneter. Dalam mendirikan pusat laba, perusahaan mengalihkan kekuatan pengambilan
keputusan ke tingkat yang lebih rendah yang memiliki informasi relevan untuk melakukan
pertukaran biaya/pendapatan. Langkah ini dapat meningkatkan kecepatan pengambilan
keputusan, meningkatkan kualitas keputusan, memusatkan perhatian lebih besar pada
profitabilitas, dan memberikan ukuran kinerja manajemen yang lebih luas, di antara
keuntungan-keuntungan lainnya Pembatasan terhadap otonomi pusat laba dapat
diberlakukan oleh unit bisnis lain dan oleh manajemen perusahaan. Kendala ini perlu
diakui secara eksplisit dalam pengoperasian pusat laba.

Dalam keadaan yang sesuai, bahkan fungsi produksi atau pemasaran dapat dibentuk
sebagai pusat laba, meskipun diperlukan penilaian yang cukup untuk mencapai
keberhasilan ini. Mengukur laba di pusat laba melibatkan penilaian mengenai bagaimana
pendapatan dan beban harus diukur juga. Dalam hal pendapatan, pilihan metode
pengakuan pendapatan adalah penting. Dalam hal biaya, pengukuran dapat berkisar dari
biaya variabel yang terjadi di pusat laba hingga overhead korporat yang dialokasikan
penuh, termasuk pajak penghasilan. Penilaian mengenai pengukuran pendapatan dan biaya
harus dipandu tidak hanya oleh pertimbangan akuntansi teknis, tetapi lebih penting lagi
oleh pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukkan pengeluaran dan pendapatan
tersebut ke dalam laporan manajer pusat laba yang dapat dipengaruhi oleh manajer,
bahkan jika mereka tidak dapat sepenuhnya mengendalikannya.