MANAJEMEN STRATEGI

FORMULASI STRATEGI:
STRATEGI PERUSAHAAN

KELOMPOK 2

DISUSUN OLEH:

1. FADHLI AMIR : B2B120009

2. MONICHA MARSELIANA ANAWAY ; B2B120015
3. REZKI RAHMAYANTY : B2B120012
4. APRILIA DANAR RAMADHANI : B2B120001
5. JIMMY MAYA : B2B120017
6. LA ODE JASMAN : B2B120018

UNIVERSITAS HALU OLEO

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM STUDI MASTER MANAJEMEN
2020

KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Puji dan syukur kami panjatkan kepada Allah Subhanahu Wata a’la yang telah
melimpahkan kasih dan sayang-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah
ini dengan tepat waktu, yang berjudul “FORMULASI STRATEGI : STRATEGI
PERUSAHAAN”.
Kami menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini masih banyak terdapat kekurangan, oleh
karena itu kemampuan dan keterbatasan yang kami miliki, kami mohon agar pembaca dapat
memberikan saran dan kritik jika diinginkan.

1
 Kendari, 28 November 2020

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL....................................................................................... 1
KATA PENGANTAR.................................................................................... 2
DAFTAR ISI................................................................................................... 3

BAB 7 FORMULASI STRATEGI : STRATEGI PERUSAHAAN........... 4

7.1 Srategi Perusahaan.......................................................................... 4
7.2 Strategi Pengarahan....................................................................... 5
Strategi Pertumbuhan/Growth Strategi.......................................... 5
Konsentrasi............................................................................. 6
Opsi Masuk Internasional Untuk Pertumbuhan Horizontal.... 7
Strategi Diversifikasi..................................................................... 8
Kontroversi Dalam Strategi Pertumbuhan Langsung............. 9
Strategi Stabilitas........................................................................... 10
Strategi Rentrechment / Penghematan........................................... 11
7.3 Analisis Portofolio......................................................................... 12
Matriks Saham Pertumbuhan BCG........................................ 12
Layar Bisnis GE (General Electric)........................................ 13
Keunggulan Dan Batasan Analisis Portofolio........................ 13
Mengelolah Portofolio Aliansi Strategis................................ 14
7.4 Pengasuhan Perusahaan................................................................. 15
Mengembangkan Strategi Parenting Perusahaan.................... 15
Strategi Horizontal Dan Persaingan Multipoint..................... 15

PENUTUP....................................................................................................... 17

2
 BAB 7
FORMULASI STRATEGI:
STRATEGI PERUSAHAAN
Apa cara terbaik bagi perusahaan untuk tumbuh jika bisnis utamanya semakin matang? Sebuah
studi terhadap 1.850 perusahaan oleh Zook dan Allen mengungkapkan dua kesimpulan: Pertama,
pertumbuhan menguntungkan yang paling berkelanjutan terjadi ketika perusahaan mendorong keluar dari
batas di sekitar bisnis intinya menjadi bisnis yang berdekatan. Kedua, perusahaan yang secara konsisten
mengungguli saingan mereka melakukannya dengan mengembangkan formula untuk memperluas batasan
tersebut dengan cara yang dapat diprediksi dan diulang.1 Nike adalah contoh klasik dari proses ini. Meski
sukses di sepatu atletik, tidak ada yang menyangka Nike menjadi sukses ketika melakukan diversifikasi
pada tahun 1995 dari sepatu menjadi pakaian golf, bola, dan peralatan.
Menurut peneliti Zook dan Allen, kunci kesuksesan Nike adalah formula pertumbuhan itu
perusahaan telah berhasil menerapkan dan beradaptasi dalam serangkaian entri ke pasar olahraga, dari
jogging ke bola voli ke tenis ke bola basket ke sepak bola dan, yang terbaru, ke golf. Pertama, Nike
memantapkan posisi terdepan dalam sepatu atletik di pasar sasaran, dalam hal ini sepatu golf. Kedua,
Nike meluncurkan lini pakaian yang didukung oleh atlet top olahraga — dalam hal ini, Tiger Woods.
Ketiga, perusahaan membentuk saluran distribusi baru dan kontrak dengan pemasok utama dalam bisnis
baru.
7.1 STRATEGI PERUSAHAAN
Sketsa tentang Nike menggambarkan pentingnya strategi perusahaan untuk kelangsungan hidup
perusahaan dan sukses.
Strategi perusahaan berkaitan dengan tiga masalah utama yang dihadapi perusahaan secara
keseluruhan:
 Orientasi keseluruhan perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan
(strategi terarah).
 Industri atau pasar tempat perusahaan bersaing melalui produk dan unit bisnisnya
(analisis portofolio).
 Cara manajemen mengoordinasikan aktivitas dan mentransfer sumber daya serta
mengembangkan kapabilitas di antara lini produk dan unit bisnis (strategi parenting)
Strategi korporat terutama tentang pilihan arah untuk sebuah perusahaan secara
keseluruhan dan pengelolaan bisnis atau portofolio produknya.
3 Hal ini berlaku baik perusahaan tersebut adalah perusahaan kecil atau perusahaan multinasional
besar (MNC).
Dalam perusahaan bisnis ganda yang besar, khususnya, strategi perusahaan berkaitan dengan
pengelolaan berbagai lini produk dan unit bisnis untuk nilai maksimum. Dalam hal ini, kantor pusat
perusahaan harus memainkan peran organisasi "Induk", dalam hal ini harus berurusan dengan berbagai
produk dan unit bisnis "anak". Meskipun setiap lini produk atau unit bisnis memiliki strategi kompetitif
atau kooperatif yang digunakannya dalam memperoleh keunggulan kompetitifnya sendiri di pasar,
korporasi harus mengoordinasikan ini strategi bisnis yang berbeda sehingga korporasi secara keseluruhan
berhasil sebagai sebuah "keluarga". Oleh karena itu, strategi perusahaan mencakup keputusan mengenai
arus keuangan dan lainnya sumber daya ke dan dari lini produk dan unit bisnis perusahaan.
Melalui serangkaian perangkat koordinasi, perusahaan mentransfer keterampilan dan kemampuan
yang dikembangkan dalam satu unit ke unit lainnya yang membutuhkan sumber daya tersebut. Dengan
cara ini, upaya untuk memperoleh sinergi di antara banyak orang lini produk dan unit bisnis sehingga
keseluruhan korporat lebih besar daripada jumlah bagian unit bisnis individualnya. Semua korporasi, dari
perusahaan terkecil yang menawarkan satu produk Hanya dalam satu industri hingga konglomerat
terbesar yang beroperasi di banyak industri dengan banyak produk, pada satu waktu atau lainnya harus
mempertimbangkan satu atau lebih masalah ini.

7.2 STRATEGI PENGARAHAN

Sebagaimana setiap produk atau unit bisnis harus mengikuti strategi bisnis untuk meningkatkan
posisi kompetitifnya, setiap perusahaan harus menentukan orientasinya terhadap pertumbuhan dengan
mengajukan tiga pertanyaan berikut:
 Haruskah kami memperluas, mengurangi, atau melanjutkan operasi kami tanpa
perubahan?
 Haruskah kita memusatkan aktivitas kita dalam industri kita saat ini, atau haruskah kita
melakukan diversifikasi ke industri lain?
 Jika kita ingin tumbuh dan berkembang secara nasional dan atau global, haruskah kita
melakukannya melalui pengembangan internal atau melalui akuisisi eksternal, merger,
atau aliansi strategis?
Strategi terarah korporasi terdiri dari tiga orientasi umum (terkadang disebut strategi besar):
Strategi pertumbuhan memperluas aktivitas perusahaan. Strategi stabilitas tidak mengubah aktivitas
perusahaan saat ini. Strategi penghematan mengurangi tingkat aktivitas perusahaan. Setelah memilih
orientasi umum (seperti pertumbuhan), manajer perusahaan dapat memilih dari beberapa strategi
perusahaan yang lebih spesifik seperti konsentrasi dalam satu produk lini / industri atau diversifikasi ke
produk / industri lain.

3
 Strategi ini berguna baik untuk perusahaan yang beroperasi hanya di satu industri dengan satu lini
produk dan kepada mereka yang beroperasi di banyak industri dengan banyak lini produk.

STRATEGI PERTUMBUHAN / GROWTH STRATEGY

Sejauh ini, strategi pengarahan perusahaan yang paling banyak dikejar adalah yang dirancang
untuk dicapai pertumbuhan dalam penjualan, aset, keuntungan, atau kombinasi lainnya. Perusahaan yang
melakukan bisnis dalam industri yang berkembang harus tumbuh untuk bertahan hidup. Pertumbuhan
yang berkelanjutan berarti meningkatkan penjualan dan peluang untuk memanfaatkan kurva, guna
mengurangi biaya per unit produk yang dijual, dengan demikian meningkatkan keuntungan. Pengurangan
biaya ini menjadi sangat penting jika industri korporasi tumbuh dengan cepat dan jika pesaing terlibat
dalam perang harga dalam upaya untuk meningkatkan pangsa pasar mereka. Perusahaan yang belum
mencapai "massa kritis" (itu adalah, memperoleh ekonomi yang diperlukan dari produksi skala besar)
menghadapi kerugian besar kecuali mereka bisa temukan dan isi ceruk kecil, tetapi menguntungkan, di
mana harga yang lebih tinggi dapat diimbangi dengan produk khusus atau fitur layanan.
Pertumbuhan adalah strategi yang sangat menarik karena dua alasan utama:
 Pertumbuhan yang didasarkan pada peningkatan permintaan pasar serta dapat menutupi
kekurangan dalam perusahaan.
 kekurangan akan segera terlihat dalam pasar yang stabil atau menurun.

Aliran pendapatan yang tumbuh menjadi perusahaan yang sangat berpengaruh dapat menciptakan
sejumlah besar kekosongan organisasi (sumber daya yang tidak terpakai) yang dapat digunakan untuk
menyelesaikan masalah dan konflik dengan cepat antara departemen dan divisi. Pertumbuhan juga
memberikan bantalan besar untuk perubahan haluan jika ada kesalahan strategis yang dibuat.
Perusahaan yang lebih besar juga memiliki daya tawar yang lebih besar daripada perusahaan kecil
dan lebih mungkin mendapatkan dukungan dari pemangku kepentingan utama jika terjadi kesulitan.
Perusahaan yang sedang tumbuh menawarkan lebih banyak peluang untuk kemajuan, promosi, dan
menarik pekerjaan. Pertumbuhan itu sendiri menarik dan meningkatkan ego para CEO.
Pasar dan calon investor cenderung memandang perusahaan yang sedang tumbuh sebagai "pemenang"
atau "bergerak".
Kompensasi eksekutif cenderung semakin besar seiring dengan bertambahnya ukuran organisasi.
Perusahaan besar juga lebih sulit diperoleh daripada yang lebih kecil; dengan demikian pekerjaan seorang
eksekutif dalam jumlah besar perusahaan lebih aman. Dua strategi pertumbuhan dasar adalah konsentrasi
pada lini produk saat ini menjadi satu industri dan diversifikasi ke lini produk lain di industri lain.

KONSENTRASI PADA LINI PRODUK

Jika lini produk perusahaan saat ini memiliki potensi pertumbuhan yang nyata, konsentrasi
sumber daya pada lini produk tersebut masuk akal sebagai strategi untuk pertumbuhan. Dua strategi
konsentrasi dasar adalah pertumbuhan vertikal dan pertumbuhan horizontal. Perusahaan yang tumbuh di
industri yang sedang tumbuh cenderung demikian pilih strategi ini sebelum mereka mencoba melakukan
diversifikasi.
Pertumbuhan Vertikal. Pertumbuhan vertikal dapat dicapai dengan mengambil alih fungsi
sebelumnya yang disediakan oleh pemasok atau distributor. Perusahaan, pada dasarnya, tumbuh dengan
membuat pemasok sendiri dan mendistribusikan produknya sendiri. Ini dapat dilakukan untuk
mengurangi biaya, mendapatkan kendali atas sumber daya yang langka, menjamin kualitas input, atau
mendapatkan akses ke pelanggan potensial. Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara internal dengan
melakukan ekspansi arus operasi atau secara eksternal melalui akuisisi.
Pertumbuhan vertikal adalah strategi logis untuk perusahaan atau unit bisnis dengan posisi
kompetitif yang kuat dalam industri yang sangat menarik — terutama ketika teknologi dapat diprediksi
dan pasar tumbuh. Untuk mempertahankan dan bahkan meningkatkan posisi kompetitifnya, perusahaan
dapat menggunakan integrasi ke belakang untuk meminimalkan biaya perolehan sumber daya dan operasi
yang tidak efisien juga sebagai integrasi ke depan untuk mendapatkan kontrol lebih besar atas distribusi
produk.
Perusahaan, pada dasarnya, membangun pada kompetensinya yang khas dengan mengembangkan
sepanjang rantai nilai industri untuk mendapatkan yang lebih baik keunggulan kompetitif. Meskipun
integrasi mundur seringkali lebih menguntungkan daripada integrasi maju (karena margin rendah tipikal
dalam ritel), hal itu dapat mengurangi fleksibilitas strategis perusahaan. Beban aset mahal yang mungkin
sulit dijual dapat menciptakan penghalang keluar, mencegah korporasi meninggalkan industri tersebut.
Contoh aset sekali pakai adalah blast furnace dan tempat pembuatan bir. Ketika permintaan turun di salah
satu industri ini (baja atau beer), aset ini tidak memiliki penggunaan alternatif, tetapi terus mengeluarkan
biaya dalam hal pembayaran hutang, pajak properti, dan biaya keamanan. Ekonomi biaya transaksi
mengusulkan bahwa integrasi vertikal lebih efisien daripada mengontrak barang dan jasa di pasar ketika
biaya transaksi untuk membeli barang di pasar terbuka menjadi terlalu besar. Namun, ketika perusahaan
yang sangat terintegrasi secara vertikal menjadi terlalu besar dan birokratis, biaya pengelolaan transaksi
internal mungkin menjadi lebih besar daripada sekadar membeli barang yang dibutuhkan secara eksternal
— sehingga membenarkan outsourcing melalui integrasi vertikal. Inilah sebabnya mengapa integrasi
vertikal dan outsourcing bersifat spesifik situasi. Tidak ada pendekatan yang terbaik untuk semua
perusahaan dalam semua situasi.

4
 Perusahaan mungkin tidak ingin membeli pemasok atau distributor secara langsung, tetapi
mungkin masih ingin menjamin akses ke persediaan yang dibutuhkan, produk baru, teknologi, atau
saluran distribusi. Misalnya, perusahaan farmasi yang dibeli Bristol-Myers Squibb 17% dari saham biasa
ImClone untuk mendapatkan akses ke produk obat baru yang sedang dikembangkan melalui bioteknologi.
Pertumbuhan Horizontal. Perusahaan dapat mencapai pertumbuhan horizontal dengan
memperluas operasinya ke lokasi geografis lain atau dengan meningkatkan jangkauan produk dan layanan
yang ditawarkan pasar saat ini. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang tumbuh secara horizontal
dengan memperluas lini produk merek memiliki tingkat kelangsungan hidup yang tinggi. Pertumbuhan
horizontal menghasilkan horizontal integrasi — sejauh mana perusahaan beroperasi di beberapa lokasi
geografis pada waktu yang sama menunjuk pada rantai nilai industri.

OPSI MASUK INTERNASIONAL UNTUK PERTUMBUHAN HORIZONTAL

Mengekspor: Cara yang baik untuk meminimalkan risiko dan bereksperimen dengan produk
tertentu adalah mengekspor, mengirimkan barang yang diproduksi di negara asal perusahaan ke negara
lain untuk pemasaran. Perusahaan dapat memilih untuk menangani sendiri semua fungsi penting, atau
dapat mengontrakkan fungsi ini ke perusahaan manajemen ekspor. Ekspor menjadi semakin meningkat
dan populer untuk bisnis kecil karena Internet, mesin faks, nomor bebas pulsa, dan layanan ekspres
semalam, yang mengurangi biaya yang dulu sangat besar untuk menjadi internasional.
Lisensi: Di bawah perjanjian lisensi, perusahaan pemberi lisensi memberikan hak kepada
perusahaan lain di negara tuan rumah untuk memproduksi dan / atau menjual produk. Penerima lisensi
membayar kompensasi kepada perusahaan perizinan dengan imbalan keahlian teknis. Ini adalah strategi
yang sangat berguna jika merek dagang atau nama merek sudah terkenal, tetapi perusahaan tidak
memiliki cukup dana untuk membiayai masuk ke negara secara langsung. Anheuser-Busch menggunakan
strategi ini untuk memproduksi dan memasarkan bir Budweiser di Inggris, Jepang, Israel, Australia,
Korea, dan Filipina. Strategi ini juga penting jika negara tersebut masuk melalui investasi entah sulit atau
tidak mungkin.
Waralaba: Berdasarkan perjanjian waralaba, pemilik waralaba memberikan hak kepada orang
lain untuk membuka toko ritel menggunakan nama dan sistem operasi pemilik waralaba. Sebagai
gantinya, penerima waralaba membayar pemilik waralaba sekian persen dari penjualannya sebagai
royalti. Waralaba memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk membangun kehadiran di negara-
negara di mana populasi atau pengeluaran per kapita tidak cukup untuk upaya ekspansi besar.24 Waralaba
menyumbang 40% dari total penjualan ritel A.S. Hampir setengah dari pemilik waralaba AS, seperti itu
sebagai Nyam! Merek, waralaba internasional
usaha bersama: Membentuk usaha patungan antara perusahaan asing dan domestik perusahaan
adalah strategi paling populer yang digunakan untuk memasuki negara baru. Perusahaan sering kali
terbentuk usaha patungan untuk menggabungkan sumber daya dan keahlian yang dibutuhkan untuk
mengembangkan produk baru atau teknologi. Perusahaan patungan mungkin merupakan asosiasi antara
perusahaan dan firma di negara tuan rumah atau badan pemerintah di negara itu. Metode cepat untuk
mendapatkan manajemen lokal, ini juga mengurangi risiko pengambilalihan dan pelecehan oleh pejabat
negara tuan rumah. Usaha patungan juga memungkinkan perusahaan memasuki negara yang membatasi
kepemilikan asing. Korporasi dapat memasuki negara lain dengan lebih sedikit aset yang dipertaruhkan
dan dengan demikian lebih rendah risiko.
Akuisisi: Cara yang relatif cepat untuk pindah ke area internasional adalah melalui akuisisi —
membeli perusahaan lain yang sudah beroperasi di area itu. Manfaat sinergis bisa hasil jika perusahaan
mengakuisisi perusahaan dengan lini produk pelengkap yang kuat dan bagus jaringan distribusi.
Misalnya, InBev Belgia membeli Anheuser-Busch pada tahun 2008 sebesar $ 52 miliar untuk
mendapatkan posisi yang kokoh di pasar bir Amerika Utara yang menguntungkan
Pengembangan Lapangan Hijau: Jika sebuah perusahaan tidak ingin membeli perusahaan lain
masalah bersama dengan asetnya, mungkin memilih pengembangan lapangan hijau dan membangunnya
sendiri pabrik dan sistem distribusi. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan memiliki teknologi
tingkat tinggi, pengalaman multinasional, dan lini produk yang beragam lebih disukai pengembangan
lapangan hijau hingga akuisisi.32 Ini biasanya merupakan operasi yang jauh lebih rumit dan mahal
daripada akuisisi, tetapi hal ini memungkinkan perusahaan lebih bebas dalam merancang pabrik, memilih
pemasok, dan mempekerjakan tenaga kerja. Misalnya Nissan, Honda, dan Toyota membangun pabrik
mobil di daerah pedesaan Inggris Raya dan kemudian mempekerjakan tenaga kerja muda yang tidak
berpengalaman di industri tersebut. BMW melakukan hal yang sama saat membuat mobilnya pabrik di
Spartanburg, Carolina Selatan, untuk membuat mobil sport Z3 dan Z4.
Berbagi Produksi: Diciptakan oleh Peter Drucker, istilah berbagi produksi berarti proses
menggabungkan keterampilan tenaga kerja yang lebih tinggi dan teknologi yang tersedia di negara maju
dengan tenaga kerja berbiaya rendah yang tersedia di negara berkembang. Sering disebut outsourcing.
Operasi Penjaga penjara: Operasi penjaga penjara biasanya kontrak untuk pembangunan
fasilitas operasi dengan imbalan biaya. Fasilitas ditransfer ke negara tuan rumah atau tegas saat selesai.
Pelanggan biasanya adalah agen pemerintah, misalnya, negara Timur Tengah yang telah menetapkan
bahwa produk tertentu harus diproduksi secara lokal dan di bawah kendalinya
Konsep BOT: Konsep BOT (Build, Operate, Transfer) adalah variasi dari operasi turnkey. Alih-
alih membalik fasilitas (biasanya pembangkit listrik atau jalan tol) ke negara tuan rumah ketika selesai,
perusahaan mengoperasikan fasilitas untuk jangka waktu tertentu waktu di mana ia mendapatkan kembali

5
investasinya plus keuntungan. Ini kemudian mengubah fasilitas kepada pemerintah dengan sedikit atau
tanpa biaya ke negara tuan rumah.
Kontrak Manajemen: Sebuah perusahaan besar yang beroperasi di seluruh dunia kemungkinan
besar akan melakukannya memiliki bakat manajemen dalam jumlah besar. Tawaran kontrak manajemen
sarana di mana korporasi dapat menggunakan beberapa personelnya untuk membantu perusahaan dalam a
negara tuan rumah untuk biaya dan jangka waktu tertentu. Kontrak manajemen adalah hal biasa ketika
pemerintah tuan rumah mengambil alih sebagian atau seluruh kepemilikan perusahaan milik asing di
negaranya. Kontrak tersebut memungkinkan perusahaan untuk terus memperoleh pendapatan dari
investasinya dan menjaga operasi tetap berjalan sampai manajemen lokal dilatih

STRATEGI DIVERSIFIKASI
Menurut ahli strategi Richard Rumelt, perusahaan mulai memikirkan diversifikasi ketika
pertumbuhan mereka tidak berubah dan peluang untuk pertumbuhan dalam bisnis asli telah habis.37 Hal
ini sering terjadi ketika industri berkonsolidasi, menjadi matang, dan sebagian besar perusahaan yang
bertahan telah mencapai batas pertumbuhan dengan menggunakan strategi pertumbuhan vertikal dan
horizontal. Kecuali jika pesaing mampu melakukan ekspansi internasional ke pasar yang kurang matang,
mereka mungkin tidak punya pilihan selain melakukan diversifikasi ke industri yang berbeda jika mereka
ingin terus berkembang. Dua strategi diversifikasi dasar adalah konsentris dan konglomerat.
Diversifikasi Konsentris (Terkait). Pertumbuhan melalui diversifikasi konsentris menjadi industri
terkait mungkin menjadi strategi perusahaan yang sangat tepat ketika sebuah perusahaan memiliki
kekuatan posisi kompetitif tetapi daya tarik industri rendah. Penelitian menunjukkan bahwa kemungkinan
berhasil dengan pindah ke bisnis terkait adalah fungsi posisi perusahaan dalam bisnis intinya. Untuk
perusahaan dalam posisi kepemimpinan, peluang untuk sukses hampir tiga kali lebih tinggi dibandingkan
dengan pengikut. Dengan berfokus pada karakteristik yang telah memberikan perusahaan kompetensi
yang berbeda, perusahaan menggunakan itu sangat kuat sebagai sarana diversifikasi. Perusahaan mencoba
untuk mengamankan kecocokan strategis yang baru industri tempat pengetahuan produk perusahaan,
kapabilitas manufaktur, dan pemasarannya Keterampilan yang digunakan secara efektif di industri awal
dapat dimanfaatkan dengan baik. 39 Korporasi produk atau proses terkait dalam beberapa cara: mereka
memiliki beberapa kesamaan. Pencariannya adalah sinergi, konsep bahwa dua bisnis akan menghasilkan
lebih banyak keuntungan bersama daripada yang bisa mereka dapatkan secara terpisah. Titik kesamaan
mungkin teknologi serupa, penggunaan pelanggan, distribusi, keterampilan manajerial, atau kesamaan
produk.
Diversifikasi Konglomerat (Tidak Terkait). Ketika manajemen menyadari bahwa saat ini industri
tidak menarik dan bahwa perusahaan tidak memiliki kemampuan atau keterampilan luar biasa yang dapat
dengan mudah dilakukan transfer ke produk atau layanan terkait di industri lain, strategi yang paling
mungkin adalah diversifikasi konglomerat — melakukan diversifikasi ke dalam industri yang tidak terkait
dengan industri saat ini. Daripada mempertahankan benang merah di seluruh organisasi mereka, manajer
strategis yang mengadopsi strategi ini terutama berkaitan dengan pertimbangan keuangan atau arus kas
pengurangan resiko. Ini juga merupakan strategi yang baik untuk perusahaan yang mampu mentransfer
keunggulannya sendiri sistem manajemen menjadi perusahaan yang diakuisisi dengan kurang terkelola
dengan baik.

KONTROVERSI DALAM STRATEGI PERTUMBUHAN LANGSUNG

Apakah pertumbuhan vertikal lebih baik daripada pertumbuhan horizontal? Apakah konsentrasi
lebih baik daripada diversifikasi? Apakah diversifikasi konsentris lebih baik daripada diversifikasi
konglomerat? Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan yang mengikuti strategi diversifikasi terkait
tampaknya lebih tinggi berkinerja lebih baik dan bertahan lebih lama daripada perusahaan dengan
cakupan yang lebih sempit yang mengikuti strategi konsentrasi murni. Meskipun penelitian tidak
sepenuhnya sesuai, pertumbuhan menjadi area terkait dengan lini produk perusahaan saat ini umumnya
lebih berhasil daripada pertumbuhan bidang yang sama sekali tidak terkait. Misalnya, satu studi tentang
berbagai proyek pertumbuhan diperiksa berapa banyak yang dianggap sukses, yaitu, masih ada setelah 22
tahun. Hasil adalah pertumbuhan vertikal, 80%; pertumbuhan horizontal, 50%; diversifikasi konsentris,
35%; dan diversifikasi konglomerat, 28% . Ini mendukung kesimpulan dari studi terhadap 40 perusahaan
Eropa yang sukses bahwa perusahaan harus terlebih dahulu mengeksploitasi aset dan kapabilitas mereka
yang ada sebelum mencari yang baru, tetapi mereka juga harus mendiversifikasi portofolio mereka
produk. Dalam hal strategi diversifikasi, penelitian menunjukkan bahwa hubungan antara keterkaitan dan
kinerja berbentuk lengkung dalam bentuk kurva berbentuk U terbalik. Jika baru bisnis sangat mirip
dengan perusahaan yang mengakuisisi, itu menambah sedikit hal baru bagi perusahaan dan hanya sedikit
meningkatkan kinerja. Jika bisnis baru benar-benar berbeda dari memperoleh bisnis perusahaan, potensi
sinergi mungkin sangat kecil. Namun, jika bisnis baru menyediakan sumber daya dan kapabilitas baru
dalam bisnis yang berbeda, tetapi serupa, kemungkinan peningkatan kinerja yang signifikan tinggi.
Apakah pertumbuhan internal lebih baik daripada pertumbuhan eksternal? Korporasi dapat mengikuti
strategi pertumbuhan baik konsentrasi maupun diversifikasi melalui pengembangan internal produk baru
dan layanan, atau melalui akuisisi eksternal, merger, dan aliansi strategis. Nilai akuisisi dan merger global
terus meningkat dari kurang dari $ 1 triliun pada tahun 1990 menjadi $ 3,5 triliun pada tahun 2000.
Menurut survei McKinsey & Company, manajer adalah yang utama termotivasi untuk membeli
perusahaan lain untuk menambah kemampuan, memperluas secara geografis, dan membeli pertumbuhan.
Namun, penelitian umumnya menyimpulkan bahwa perusahaan tumbuh melalui akuisisi tidak berkinerja

6
secara finansial sebaik perusahaan yang tumbuh melalui sarana internal. Misalnya, pada 3 September
2001, sehari sebelum HP mengumumkan bahwa mereka membeli Compaq, saham HP dijual dengan
harga $ 23,11. Setelah pengumuman tersebut, harga saham turun menjadi $ 18,87. Tiga tahun kemudian,
pada tanggal 21 September 2004, saham tersebut dijual dengan harga $ 18,70,50.
Salah satu alasan kinerja yang buruk ini mungkin adalah bahwa perusahaan yang mengakuisisi
cenderung menghabiskan lebih sedikit untuk R&D daripada perusahaan lain. Alasan lain mungkin
menjadi harga akuisisi itu sendiri yang biasanya tinggi. Studi mengungkapkan bahwa lebih dari setengah
hingga dua pertiga Akuisisi adalah kegagalan terutama karena premi yang dibayarkan terlalu tinggi untuk
mereka peroleh biaya modal mereka. Alasan lain untuk kinerja saham yang buruk adalah bahwa 50%
pelanggan dari perusahaan gabungan kurang puas dengan layanan perusahaan gabungan dua tahun setelah
merger. Tampaknya tidak ada strategi yang terbaik dengan sendirinya dan bahwa beberapa kombinasi
strategi pertumbuhan internal dan eksternal lebih baik daripada menggunakan satu atau yang lain. Apa
yang dapat meningkatkan kinerja akuisisi? Untuk satu hal, akuisisi seharusnya terkait dengan tujuan
strategis dan mendukung strategi perusahaan. Selain itu, korporasi harus Bersiaplah untuk
mengidentifikasi sekitar 100 kandidat dan melakukan investigasi uji tuntas sekitar 40 perusahaan untuk
akhirnya membeli 10 perusahaan. kapasitas untuk menyaring banyak kandidat sekaligus
mengintegrasikan akuisisi sebelumnya. Sebuah studi oleh Bain & Company tentang lebih dari 11.000
akuisisi oleh perusahaan di seluruh dunia menyimpulkan bahwa pengakuisisi yang berhasil membuat
akuisisi kecil dan berisiko rendah sebelum pindah ke yang lebih besar. Pengalaman sebelumnya antara
perusahaan pengakuisisi dan perusahaan target dalam hal R&D, manufaktur, atau aliansi pemasaran
meningkatkan kemungkinan akuisisi yang berhasil. Menyadari bahwa perusahaan yang diakuisisi harus
diasimilasi dengan hati-hati ke dalam memperoleh operasi perusahaan, Cisco menggunakan tiga kriteria
untuk menilai apakah suatu perusahaan cocok calon pengambilalihan:
 Itu harus relatif kecil.
 Itu harus sebanding dalam budaya organisasi.
 Itu harus secara fisik dekat dengan salah satu afiliasi yang ada.

STRATEGI STABILITAS
Korporasi dapat memilih stabilitas daripada pertumbuhan dengan melanjutkan aktivitasnya saat
ini tanpa perubahan arah yang signifikan. Meski terkadang dipandang sebagai kekurangan strategi,
stabilitas strategi perusahaan dapat sesuai untuk perusahaan yang sukses beroperasi di lingkungan yang
dapat diprediksi secara wajar. Mereka sangat populer di kalangan pemilik usaha kecil yang telah
menemukan ceruk pasar dan senang dengan kesuksesan mereka dan ukuran perusahaan mereka yang
dapat dikelola. Strategi stabilitas bisa sangat berguna dalam jangka pendek, tetapi bisa berbahaya jika
diikuti untuk waktu yang lama. Beberapa yang lebih populer dari strategi ini adalah jeda / lanjutkan
dengan hati-hati, tanpa perubahan, dan strategi laba.
Jeda / Lanjutkan dengan Strategi Perhatian
Strategi jeda / lanjutkan dengan hati-hati, pada dasarnya, adalah waktu tunggu kesempatan untuk
beristirahat sebelum melanjutkan strategi pertumbuhan atau penghematan. Ini adalah upaya yang sangat
disengaja hanya perbaikan bertahap sampai situasi lingkungan tertentu berubah. Ini biasanya dipahami
sebagai strategi sementara untuk digunakan sampai lingkungan menjadi lebih ramah atau untuk
memungkinkan perusahaan mengkonsolidasikan sumber dayanya setelah pertumbuhan cepat yang
berkepanjangan. Ini adalah strategi yang diikuti Dell setelah strategi pertumbuhannya menghasilkan lebih
banyak pertumbuhan daripada itu bisa menangani. CEO Michael Dell menjelaskan, "Kami tumbuh 285%
dalam dua tahun, dan kami mengalami beberapa kesulitan." Menjual komputer pribadi melalui surat
memungkinkan Dell menurunkan harga pesaing, tetapi tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan $ 2
miliar, 5.600 karyawan yang menjual PC di 95 negara. Dell tidak menyerah pada strategi
pertumbuhannya; itu hanya menjelaskannya sementara dalam ketidakpastian sampai perusahaan dapat
mempekerjakan manajer baru, memperbaiki struktur, dan membangun fasilitas baru.60 Ini adalah strategi
yang populer di akhir tahun 2008 selama krisis keuangan AS ketika bank membekukan pinjaman mereka
dan menunggu paket penyelamatan dari pemerintah federal.
Strategi Tanpa Perubahan
Strategi tanpa perubahan adalah keputusan untuk tidak melakukan hal baru atau pilihan untuk
melanjutkan operasi dan kebijakan saat ini di masa mendatang. Jarang diartikulasikan sebagai strategi
pasti, kesuksesan strategi nochange bergantung pada kurangnya perubahan signifikan dalam situasi
perusahaan. Stabilitas relatif yang diciptakan oleh posisi kompetitif perusahaan yang sederhana dalam
menghadapi industri sedikit atau tidak ada pertumbuhan yang mendorong perusahaan untuk melanjutkan
perjalanannya saat ini, hanya menghasilkan penyesuaian kecil untuk inflasi dalam tujuan penjualan dan
laba. Tidak ada peluang atau ancaman yang jelas, juga tidak ada banyak kekuatan atau kelemahan yang
signifikan. Beberapa pesaing baru yang agresif kemungkinan akan memasuki industri semacam itu.
Korporasi mungkin memiliki menemukan ceruk yang cukup menguntungkan dan stabil untuk produknya.
Kecuali jika industri sedang mengalami konsolidasi, kenyamanan relatif yang mungkin dialami
perusahaan dalam situasi ini mendorong perusahaan untuk mengikuti strategi tidak ada perubahan di
mana masa depan diharapkan terus berlanjut sebagai perpanjangan dari masa sekarang. Banyak bisnis
kota kecil mengikuti strategi ini sebelumnya Wal-Mart pindah ke daerah mereka dan memaksa mereka
untuk memikirkan kembali strategi mereka.
Strategi Keuntungan

7
 Strategi keuntungan adalah keputusan untuk tidak melakukan hal baru dalam situasi yang
memburuk, tetapi bertindak sebagai Padahal masalah perusahaan hanya bersifat sementara. Strategi laba
adalah upaya untuk mendukung keuntungan secara artifisial ketika penjualan perusahaan menurun dengan
mengurangi investasi dan pengeluaran diskresioner jangka pendek. Daripada mengumumkan posisi buruk
perusahaan kepada pemegang saham dan komunitas investasi pada umumnya, manajemen puncak
mungkin tergoda untuk mengikuti strategi yang sangat menggoda ini. Menyalahkan masalah perusahaan
pada lingkungan yang tidak bersahabat (seperti kebijakan anti-bisnis pemerintah, pesaing tidak etis,
pelanggan yang rewel, dan / atau pemberi pinjaman yang tamak), manajemen menunda investasi dan /
atau memotong biaya (seperti R&D, pemeliharaan, dan periklanan) untuk menstabilkan keuntungan
selama periode ini. Bahkan mungkin menjual salah satu lini produknya untuk keuntungan arus kas.
Strategi keuntungan hanya berguna untuk membantu perusahaan melewati kesulitan sementara. Itu juga
bisa menjadi cara untuk meningkatkan nilai perusahaan dalam persiapan go public melalui penawaran
umum perdana (IPO). Sayangnya, strateginya menggoda dan jika dilanjutkan lama cukup itu akan
menyebabkan kemerosotan serius dalam posisi kompetitif perusahaan. Keuntungannya Strategi biasanya
merupakan tanggapan pasif, jangka pendek, dan seringkali melayani diri sendiri dari manajemen puncak
situasi yang sulit. Dalam situasi seperti itu, seringkali lebih baik menghadapi masalah secara langsung
dengan memilih strategi penghematan.

STRATEGI RETRENCHMENT / PENGHEMATAN

Perusahaan dapat mengejar strategi penghematan ketika memiliki posisi kompetitif yang lemah
beberapa atau semua lini produknya menghasilkan kinerja yang buruk — penjualan turun dan laba turun
menjadi kerugian. Strategi-strategi ini memberikan banyak tekanan untuk meningkatkan kinerja. Di upaya
untuk menghilangkan kelemahan yang menyeret perusahaan ke bawah, manajemen mungkin mengikuti
salah satu dari beberapa strategi penghematan, mulai dari mengubah haluan atau menjadi tawanan
perusahaan untuk menjual, bangkrut, atau likuidasi.

Strategi Perubahan Haluan

Strategi turnaround menekankan pada peningkatan efisiensi operasional dan mungkin paling tepat
ketika masalah perusahaan menyebar luas tetapi belum kritis. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan
berkinerja buruk di industri yang matang telah mampu meningkatkan kinerja mereka dengan memotong
biaya dan pengeluaran dan dengan menjual aset. Analog dengan diet penurunan berat badan, dua fase
dasar dari strategi turnaround adalah kontraksi dan konsolidasi. Kontraksi adalah upaya awal untuk
dengan cepat "menghentikan pendarahan" dengan pengurangan umum dan menyeluruh dalam ukuran dan
biaya.
Strategi Captive Company
Strategi perusahaan yang aktif melibatkan menyerahkan kemerdekaan sebagai ganti keamanan.
Perusahaan dengan posisi kompetitif yang lemah mungkin tidak dapat terlibat dalam strategi turnaround
penuh. Industri mungkin tidak cukup menarik untuk membenarkan upaya seperti itu baik dari arus
manajemen atau investor. Namun demikian, perusahaan dalam situasi ini menghadapi penjualan yang
buruk dan kerugian yang meningkat kecuali jika diambil tindakan tertentu.
Strategi Sell-Out / Divestasi
Jika perusahaan dengan posisi kompetitif yang lemah dalam suatu industri tidak dapat menarik
dirinya sendiri oleh bootstrapsnya atau untuk menemukan pelanggan yang mungkin dimilikinya tidak ada
pilihan selain menjual. Strategi penjualan masuk akal jika manajemen masih dapat memperoleh harga
yang baik untuk pemegang saham dan karyawan dapat mempertahankan pekerjaan mereka dengan
menjual seluruh perusahaan ke perusahaan lain. Harapannya adalah perusahaan lain akan memiliki
sumber daya yang diperlukan dan tekad untuk mengembalikan perusahaan ke profitabilitas.
Strategi Kebangkrutan / Likuidasi
Ketika sebuah perusahaan menemukan dirinya dalam situasi terburuk dengan posisi kompetitif
yang buruk dalam industri dengan sedikit prospek, manajemen hanya memiliki sedikit alternatif —
semuanya tidak menyenangkan. Karena tidak ada yang tertarik untuk membeli perusahaan yang lemah di
industri yang tidak menarik, perusahaan harus mengejar strategi kebangkrutan atau likuidasi.
Kebangkrutan berarti menyerah manajemen perusahaan ke pengadilan dengan imbalan beberapa
penyelesaian kewajiban korporasi. Manajemen puncak berharap begitu pengadilan memutuskan gugatan
terhadap perusahaan, perusahaan tersebut akan lebih kuat dan lebih mampu bersaing di industri yang
lebih menarik.

7.3 ANALISIS PORTOFOLIO

Perusahaan dengan beberapa lini produk atau unit bisnis pun pasti bertanya pada diri sendiri
bagaimana berbagai produk tersebut dan unit bisnis harus dikelola untuk meningkatkan kinerja
perusahaan secara keseluruhan:

 Berapa banyak waktu dan uang yang harus kita habiskan untuk produk dan bisnis terbaik kita
unit untuk memastikan bahwa mereka terus sukses?

 Berapa banyak waktu dan uang yang harus kita keluarkan untuk mengembangkan produk baru
yang mahal yang mana tidak akan pernah berhasil?

8
 Salah satu alat bantu paling populer untuk mengembangkan strategi perusahaan di perusahaan
multi-bisnis adalah analisis portofolio. Meski popularitasnya menurun sejak 1970-an dan 1980-an, ketika
lebih dari separuh perusahaan bisnis terbesar menggunakan analisis portofolio, analisis tersebut masih
digunakan oleh sekitar 27% dari perusahaan Fortune 500 dalam perumusan strategi perusahaan.

Analisis portofolio menempatkan kantor pusat perusahaan ke dalam peran sebagai bankir
internal. Dalam analisis portofolio, manajemen puncak memandang lini produk dan unit bisnisnya
sebagai rangkaian investasi yang mengharapkan pengembalian yang menguntungkan. Lini produk / unit
bisnis membentuk portofolio investasi itu manajemen puncak harus terus bekerja keras untuk memastikan
keuntungan terbaik yang diinvestasikan oleh perusahaan uang.

MATRIKS SAHAM PERTUMBUHAN BCG

Menggunakan BCG (Boston Consulting Group) adalah cara termudah untuk menggambarkan
portofolio investasi perusahaan. Setiap lini produk atau unit bisnis perusahaan diplot pada matriks sesuai
dengan tingkat pertumbuhan keduanya industri tempat ia bersaing dan pangsa pasar relatifnya. Sebuah
unit relatif kompetitif posisi didefinisikan sebagai pangsa pasarnya di industri dibagi dengan pesaing
terbesar lainnya. Dengan perhitungan ini, pangsa pasar relatif di atas 1,0 menjadi milik pemimpin pasar.
Itu tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar, yaitu persentase penjualan
klasifikasi produk unit bisnis tertentu telah meningkat. Matriks mengasumsikan bahwa, Jika hal lain
dianggap sama, pasar yang berkembang itu menarik. Garis yang memisahkan area posisi kompetitif relatif
tinggi dan rendah ditetapkan 1,5 kali. Lini produk atau unit bisnis harus memiliki kekuatan relatif sebesar
ini untuk memastikannya akan memiliki posisi dominan yang dibutuhkan untuk menjadi "bintang" atau
"sapi perah". Di sisi lain, lini produk atau unit yang memiliki posisi kompetitif relatif kurang dari 1,0
memiliki status "anjing".
BCG Growth-Share Matrix memiliki banyak kesamaan dengan siklus hidup produk. Sebagai
Produk bergerak melalui siklus hidupnya, itu dikategorikan menjadi salah satu dari empat jenis untuk
tujuan keputusan pendanaan:
Tanda tanya (terkadang disebut "anak bermasalah" atau "kucing liar") adalah produk baru
dengan potensi untuk sukses, tetapi mereka membutuhkan banyak uang untuk pembangunan. Jika produk
semacam itu ingin mendapatkan pangsa pasar yang cukup untuk menjadi pemimpin pasar dan dengan
demikian menjadi bintang, uang harus diambil dari produk yang lebih matang dan digunakan untuk tanda
tanya. Ini adalah “ikan atau potongan umpan ”keputusan di mana manajemen harus memutuskan apakah
bisnis tersebut bernilai investasi dibutuhkan.
Bintang adalah pemimpin pasar yang biasanya berada di puncak siklus hidup produk mereka
mampu menghasilkan cukup uang untuk mempertahankan pangsa pasar mereka yang tinggi dan biasanya
berkontribusi pada keuntungan perusahaan. Bisnis printer HP disebut sebagai "permata mahkota" HP
karena 41% pangsa pasarnya di printer dan kontrolnya atas pasar kartrid pengganti. Dengan sendirinya,
ini menyumbang lebih dari setengah laba operasi HP. Ketika tingkat pertumbuhan pasar bintang
melambat, itu menjadi sapi perah.
BCG Growth-Share Matrix adalah konsep portofolio yang sangat terkenal dengan beberapa
kejelasan keuntungan. Ini dapat diukur dan mudah digunakan. Sapi perah, anjing, tanda tanya, dan
bintang adalah istilah yang mudah diingat untuk merujuk pada unit bisnis atau produk perusahaan.
Sayangnya, BCG Growth-Share Matrix juga memiliki beberapa batasan serius:
Penggunaan tinggi dan rendah untuk membentuk empat kategori terlalu sederhana. Hubungan
antara pangsa pasar dan profitabilitas dipertanyakan.79 Bisnis dengan pangsa rendah bisa juga
menguntungkan.80 Misalnya, Olivetti masih menjual mesin tik manual melalui katalog pesanan lewat
pos. Laju pertumbuhan hanyalah salah satu aspek dari daya tarik industri. Lini produk atau unit bisnis
dianggap hanya dalam kaitannya dengan satu pesaing: pemimpin pasar. Pesaing kecil dengan pangsa
pasar yang tumbuh cepat diabaikan. Pangsa pasar hanyalah salah satu aspek dari posisi kompetitif secara
keseluruhan.

LAYAR BISNIS GE (General Electric)

Layar Bisnis GE mencakup sembilan sel berdasarkan daya tarik industri jangka panjang dan
posisi kompetitif kekuatan bisnis. Layar Bisnis GE, berbeda dengan BCG Growth-Share Matrix,
menyertakan lebih banyak data dalam dua faktor utamanya daripada hanya tingkat pertumbuhan bisnis
dan pangsa pasar yang sebanding. Misalnya, di GE, daya tarik industri mencakup tingkat pertumbuhan
pasar, profitabilitas industri, ukuran, dan praktik penetapan harga, di antara kemungkinan peluang dan
ancaman lainnya. Kekuatan bisnis atau posisi kompetitif meliputi pangsa pasar serta posisi teknologi,
profitabilitas, dan ukuran, di antara kemungkinan kekuatan dan kelemahan lainnya Lini produk atau unit
bisnis individu diidentifikasi dengan surat dan diplot sebagai lingkaran pada Layar GE Business. Luas
setiap lingkaran sebanding dengan ukuran industri dalam hal penjualan. Irisan pai di dalam lingkaran
menggambarkan pangsa pasar produk garis atau unit bisnis.
Untuk merencanakan lini produk atau unit bisnis di Layar GE Business, ikuti empat langkah
berikut:
 Pilih kriteria untuk menilai industri untuk setiap lini produk atau unit bisnis. Menilai
daya tarik industri secara keseluruhan untuk setiap lini produk atau unit bisnis dalam
skala dari 1 (sangat tidak menarik) hingga 5 (sangat menarik).

9
  Pilih faktor kunci yang diperlukan untuk sukses di setiap lini produk atau unit bisnis.
Menilai kekuatan bisnis / posisi kompetitif untuk setiap lini produk atau unit bisnis
dalam skala 1 (sangat lemah) hingga 5 (sangat kuat).
 Plot posisi setiap lini produk atau unit bisnis saat ini pada matriks seperti yang
digambarkan dalam Gambar 7–4.
 Plot portofolio masa depan perusahaan, dengan asumsi bahwa strategi korporat dan
bisnis saat ini tetap tidak berubah. Apakah ada kesenjangan kinerja antara portofolio
yang diproyeksikan dan yang diinginkan? Jika jadi, celah ini harus berfungsi sebagai
stimulus untuk secara serius meninjau misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan
saat ini.

KEUNGGULAN DAN BATASAN ANALISIS PORTOFOLIO

Analisis portofolio biasanya digunakan dalam perumusan strategi karena menawarkan kepastian
keuntungan:
 Ini mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis korporasi secara
individual dan untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan sumber daya untuk masing-
masing.
 Ini merangsang penggunaan data yang berorientasi eksternal untuk melengkapi
pertimbangan manajemen.
 Ini menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi dan
pertumbuhan.
 Penggambaran grafisnya memfasilitasi komunikasi.

Namun, analisis portofolio memiliki beberapa keterbatasan yang sangat nyata yang menyebabkan
beberapa perusahaan untuk mengurangi penggunaan pendekatan ini:
 Mendefinisikan produk / segmen pasar itu sulit.
 Ini menyarankan penggunaan strategi standar yang dapat kehilangan peluang atau tidak
praktis.
 Ini memberikan ilusi ketelitian ilmiah ketika dalam posisi realitas didasarkan pada
subjektif penilaian.
 Istilah-istilahnya yang sarat nilainya seperti sapi perah dan anjing dapat mengarah pada
ramalan yang terwujud dengan sendirinya.
 Tidak selalu jelas apa yang membuat industri menarik atau di mana suatu produk berada
dalam siklus hidupnya.
 Mengikuti resep model portofolio secara naif sebenarnya dapat mengurangi keuntungan
perusahaan jika digunakan secara tidak tepat. Misalnya, Kepala Eksekutif General Mills
H. Brewster Atwater mengutip merek campuran kue Bisquick perusahaannya sebagai
produk yang akan dihapuskan bertahun-tahun yang lalu berdasarkan analisis portofolio.
“Produk ini sudah berusia 57 tahun. Seharusnya itu diambil alih oleh produk-produk
baru. Namun dengan penelitian yang tepat untuk meningkatkan produk dan promosi
untuk membuat pelanggan tetap bersemangat, hal itu berjalan dengan sangat baik

MENGELOLA PORTOFOLIO ALIANSI STRATEGIS

Sama seperti lini produk / unit bisnis yang membentuk portofolio investasi yang harus dimiliki
oleh manajemen puncak terus bekerja keras untuk memastikan pengembalian terbaik atas uang yang
diinvestasikan perusahaan, aliansi strategis juga dapat dipandang sebagai portofolio investasi — investasi
uang, waktu, dan energi. Cara perusahaan mengelola hubungan yang saling terkait ini dapat memengaruhi
secara signifikan daya saing perusahaan. Aliansi dengan demikian diakui sebagai sumber penting
keunggulan kompetitif dan kinerja yang unggul Mengelola grup aliansi strategis pada dasarnya adalah
tugas unit bisnis. Keputusannya mungkin meningkat, bagaimanapun, ke tingkat perusahaan.
Sebuah studi terhadap 25 perusahaan Eropa terkemuka menemukan empat tugas manajemen
multi-aliansi yang diperlukan untuk manajemen portofolio aliansi yang sukses:
 Mengembangkan dan menerapkan strategi portfolio untuk setiap unit bisnis dan kebijakan
perusahaan untuk mengelola seluruh aliansi di seluruh perusahaan: Aliansi terutama ditentukan
oleh unit bisnis. Tingkat perusahaan mengembangkan aturan umum mengenai kapan, bagaimana,
dan dengan siapa bekerja sama. Tugas kebijakan aliansi adalah untuk secara strategis
menyelaraskan semua aktivitas aliansi perusahaan dengan strategi perusahaan dan nilai-nilai
perusahaan. Setiap aliansi baru dengan demikian diperiksa terhadap kebijakan perusahaan
sebelumnya disetujui.

 Memantau portofolio aliansi dalam hal penerapan strategi unit bisnis serta strategi dan kebijakan
perusahaan: Setiap aliansi diukur dari segi pencapaiannya tujuan (misalnya, pangsa pasar),
ukuran keuangan (misalnya, keuntungan dan arus kas), kualitas dan kuantitas sumber daya yang
disumbangkan, dan hubungan keseluruhan. Semakin suatu perusahaan terdiversifikasi, semakin
sedikit kebutuhan pemantauan di tingkat perusahaan.

10
  Mengkoordinasikan portofolio untuk mendapatkan sinergi dan menghindari konflik antar aliansi:
Karena interdependensi antar aliansi dalam sebuah unit bisnis biasanya lebih besar dibandingkan
di antara bisnis yang berbeda, kebutuhan akan koordinasi lebih besar di tingkat bisnis daripada di
tingkat perusahaan. Kebutuhan akan koordinasi meningkat seiring dengan jumlah aliansi dalam
satu unit bisnis dan perusahaan secara keseluruhan meningkat, jumlah rata-rata mitra per aliansi
meningkat, dan / atau tumpang tindih aliansi meningkat.

 Membangun sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas multi-aliansi lainnya manajemen:
Infrastruktur ini terdiri dari proses formal, alat standar dan unit organisasi khusus. Semua kecuali
dua dari 25 perusahaan mendirikan pusat kompetensi untuk manajemen aliansi. Pusat-pusat itu
sering kali menjadi bagian dari suatu departemen pengembangan perusahaan atau departemen
manajemen aliansi di tingkat perusahaan. Di perusahaan lain, posisi khusus untuk manajemen
aliansi diciptakan di keduanya tingkat korporasi dan unit bisnis atau hanya di tingkat unit bisnis.
Sebagian besar perusahaan lebih memilih sistem di mana tingkat korporat menyediakan metode
dan alat untuk mendukung aliansi secara terpusat, tetapi mendesentralisasikan manajemen aliansi
sehari-hari ke bisnis unit

7.4 PENGASUHAN PERUSAHAAN

MENGEMBANGKAN STRATEGI PARENTING PERUSAHAAN
Campbell, Goold, dan Alexander merekomendasikan bahwa pencarian strategi perusahaan yang
tepat melibatkan tiga langkah analitis:
1. Memeriksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target dalam kasus akuisisi) dalam hubungannya
dengan faktor strategis: Orang-orang di unit bisnis mungkin mengidentifikasi faktor strategis saat
mereka membuat strategi bisnis untuk unit mereka. Salah satu pendekatan populer adalah
membangun pusat keunggulan di seluruh perusahaan. Menurut Frost, Birkinshaw, dan Ensign,
pusat keunggulan adalah “unit organisasi yang mewujudkan sekumpulan kapabilitas yang secara
eksplisit diakui oleh perusahaan sebagai sumber nilai yang penting kreasi, dengan maksud agar
kemampuan ini dimanfaatkan oleh dan / atau disebarluaskan bagian lain dari perusahaan
2. Menguji setiap unit bisnis (atau perusahaan target) dalam kaitannya dengan bidang-bidang di
mana kinerjanya dapat ditingkatkan: Ini dianggap sebagai peluang mengasuh anak. Misalnya, dua
unit bisnis mungkin dapat memperoleh ruang lingkup ekonomi dengan menggabungkan tenaga
penjualan mereka. Dalam contoh lain, sebuah unit mungkin memiliki manufaktur dan logistik
yang bagus, tetapi tidak bagus keterampilan. Perusahaan induk yang memiliki keahlian kelas
dunia di bidang ini dapat meningkatkannya kinerja unit. Induk perusahaan juga dapat mentransfer
beberapa orang dari satu unit bisnis yang memiliki keterampilan yang diinginkan ke unit lain
yang membutuhkan keterampilan tersebut. Orang-orang di kantor pusat perusahaan, karena
pengalaman mereka di banyak industri, area spot di mana perbaikan dimungkinkan yang bahkan
orang-orang di unit bisnis mungkin tidak menyadarinya. Kecuali jika area tertentu secara
signifikan lebih lemah dari persaingan, orang-orang di unit bisnis bahkan mungkin tidak
menyadari bahwa area ini dapat ditingkatkan, terutama jika setiap unit bisnis hanya memantau
industrinya sendiri.
3. Menganalisis seberapa cocok perusahaan induk dengan unit bisnis (atau perusahaan target):
Kantor pusat perusahaan harus menyadari kekuatan dan kelemahannya sendiri dalam hal sumber
daya, keterampilan, dan kapabilitas. Untuk melakukan ini, perusahaan induk harus menanyakan
apakah sudah karakteristik yang sesuai dengan parenting opportunity di setiap unit bisnis. Itu juga
harus tanyakan apakah ada ketidakcocokan antara karakteristik orang tua dan kesuksesan kritis
faktor dari setiap unit bisnis.

STRATEGI HORISONTAL DAN PERSAINGAN MULTIPOINT

Strategi horizontal adalah strategi perusahaan yang melintasi batas unit bisnis untuk dibangun
sinergi antar unit bisnis dan untuk meningkatkan posisi kompetitif satu atau lebih unit bisnis. Ketika
digunakan untuk membangun sinergi, ini bertindak seperti strategi pengasuhan. Saat digunakan untuk
meningkatkan posisi kompetitif dari satu atau lebih unit bisnis, dapat dianggap sebagai strategi bersaing
perusahaan.
Dalam persaingan multipoin, perusahaan multi-bisnis besar bersaing dengan perusahaan multi-
bisnis besar lainnya di sejumlah pasar. Pesaing multipoin ini adalah perusahaan yang saling bersaing tidak
hanya dalam satu unit bisnis, tetapi juga di sejumlah unit bisnis. Pada satu waktu atau lainnya, pesaing
kaya uang dapat memilih untuk membangun pangsa pasarnya sendiri di pasar tertentu sehingga
merugikan unit bisnis perusahaan lain. Meskipun masing-masing unit bisnis memiliki tanggung jawab
utama untuk strategi bisnisnya sendiri, terkadang mungkin diperlukan beberapa bantuan dari perusahaan
induknya, terutama jika unit bisnis pesaing semakin berat dukungan finansial dari perusahaan induknya.
Dalam hal ini, kantor pusat perusahaan mengembangkan a strategi horizontal untuk mengkoordinasikan
berbagai tujuan dan strategi unit bisnis terkait.
Persaingan multipoin dan penggunaan strategi horizontal yang dihasilkan sebenarnya dapat
memperlambat pengembangan hypercompetition dalam suatu industri. Realisasi itu menyerang pasar
posisi pemimpin dapat menghasilkan respons di pasar lain yang mengarah pada kesabaran bersama
dimana manajer berperilaku lebih konservatif terhadap saingan multimarket dan persaingan kompetitif
berkurang. Dalam satu industri, misalnya, persaingan multipoint mengakibatkan perusahaan cenderung

11
keluar dari pasar. "Hidup dan biarkan hidup" menggantikan persaingan kompetitif yang kuat.98
Persaingan multipoint kemungkinan akan menjadi lebih lazim di masa depan, sebagai perusahaan menjadi
pesaing global dan berekspansi ke lebih banyak pasar melalui aliansi strategis

PENUTUP

Strategi perusahaan terutama tentang pilihan arah untuk perusahaan secara keseluruhan. Itu
berhubungan dengan tiga masalah utama yang dihadapi perusahaan: (1) orientasi keseluruhan perusahaan
pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan; (2) industri atau pasar tempat perusahaan bersaing melalui
produk dan unit bisnisnya; dan (3) cara manajemen mengoordinasikan kegiatan dan mentransfer sumber
daya serta mengembangkan kemampuan di antara lini produk dan unit bisnis. Masalah-masalah ini
ditangani melalui strategi arah, analisis portofolio, dan pengasuhan perusahaan.
Manajer harus terus menerus memeriksa seluruh portofolio produk, bisnis, dan peluang
perusahaan seolah-olah mereka berencana untuk menginvestasikan kembali semua modalnya.100 Satu
contoh adalah Cummins, Inc. pada tahun 2003 ketika manajemen memutuskan untuk berinvestasi besar-
besaran dalam bisnis pembangkit listrik perusahaan. Manajemen menyadari pada saat itu bahwa selera
global akan listrik tumbuh jauh lebih cepat daripada yang dapat disediakan oleh jaringan listrik lokal,
terutama di negara berkembang yang berkembang pesat. negara. Sayangnya, pembangkit listrik adalah
satu-satunya dari empat unit bisnis Cummins kehilangan uang. Tom Linebarger, CFO Cummins,
mengambil alih unit pembangkit listrik, menghentikannya biaya, dan mengatur ulang divisi di sekitar lini
produk daripada wilayah. Selanjutnya empat tahun, penjualan generator listrik perusahaan, mulai dari
portabel untuk RV hingga mesin rumahan untuk pabrik, lebih dari tiga kali lipat menjadi $ 3 miliar —
20% dari total perusahaan penjualan. Cummins meraih posisi kedua, di belakang Caterpillar, di pasar
pembangkit listrik global. Manajemen memutuskan untuk tumbuh secara horizontal dengan membangun
pabrik di China dan India dan membuat generator rumah kecil untuk dijual melalui pedagang massal.

12