MAKALAH

MENGEMBANGKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF DAN FOKUS

STRATEGIS

Makalah ini diajukan guna memenuhi tugas Strategi Pemasaran

Dosen Pengampu: Noor Azis, S.E, M.M.

Disusun oleh :

Kelompok : 03

1. Fara Ditha Nathasya (2010411173)

2. Zea Putri Mega Ayu Hariyanti (2010411183)
3. Zainal Abidin (2010411189)
4. Sri Lestari (2010411192)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

i
2022/2023

ii
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat dan
karunia-Nya yang dilimpahkan kepada penulis, sehingga penulis dapat
menyelesaikan tugas makalah ini dengan baik yang berjudul
“MENGEMBANGKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF DAN FOKUS
STRATEGIS“. Makalah ini disusun dalam rangka guna memenuhi tugas bapak
Noor Azis, S.E, M.M., selaku dosen pengampu mata kuliah Strategi Pemasaran di
Universitas Muhammadiyah Malang.

Harapan kami semoga makalah ini membantu menambah pengetahuan dan

pengalaman bagi para pembaca, sehingga kami dapat memperbaiki bentuk
maupun isi makalah ini sehingga kedepannya dapat lebih baik.

Penulis menyadari segala kesalahan dan kekurangan. Untuk itu, kritik dan
saran dari pembaca sangat kami harapkan demi perbaikan dan penyempurnaan
untuk tugas makalah berikutnya.

Malang, 08 Oktober 2022

Penyusun

iii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL........................................................................................ i

KATA PENGANTAR ..................................................................................... ii

DAFTAR ISI ................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN ................................................................................ 4

1.1 Latar Belakang .......................................................................................... 4

1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................... 4
1.3 Tujuan ........................................................................................................ 5

BAB II PEMBAHASAN.................................................................................. 6
2.1 Making SWOT Analysis Productive.................................................... 6
2.2 Stay Focused
2.3 Search Extensively for Competitors
2.4 Collaborate with Other Functional Areas
2.5 Examine Issues from the Customers’ Perspective
2.6 Look for Causes, Not Characteristics
2.7 Separate Internal Issues from External Issues
2.8 SWOT-Driven Strategic Planning
2.9 Strengths and Weaknesses
2.10 Opportunities and Threats
2.11 The SWOT Matrix
2.12 Developing Marketing Goals and Objectives
2.13 Developing Marketing Goals
2.14 Developing Marketing Objectives
2.15 Moving Beyond Goals and Objectives

BAB III PENUTUP ......................................................................................... 12

3.1 Kesimpulan ................................................................................................ 12
3.2 Saran .......................................................................................................... 12

iv
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 13
LOG BOOK ..................................................................................................... 14

v
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Banyak yang menganggap analisis SWOT sebagai salah satu alat yang paling efektif
dalam analisis dari data dan informasi pemasaran. Analisis SWOT sederhana, lugas
kerangka kerja yang memberikan arah dan berfungsi sebagai katalis untuk
pengembangan rencana pemasaran yang layak. Ini memenuhi peran ini dengan
menyusun penilaian kecocokan antara apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan
perusahaan (kekuatan dan kelemahan), dan kondisi lingkungan yang mendukung
dan menentang perusahaan (peluang dan ancaman).Ketika dilakukan dengan
benar, analisis SWOT tidak hanya mengatur data dan informasi,itu bisa sangat
berguna dalam mengungkap keunggulan kompetitif yang dapat dimanfaatkan.

Inovasi adalah kata kunci bisnis di abad kedua puluh satu. Tentu saja, inovasi
memiliki selalu penting, terutama sehubungan dengan mengembangkan produk
baru. Apa yang telah berubah, namun, merupakan fokus inovasi di sebagian besar
perusahaan. Model inovasi abad kedua puluh adalah tentang pengendalian kualitas,
pemotongan biaya, dan efisiensi operasional. Hari ini, inovasi lebih tentang
menemukan kembali proses bisnis, berkolaborasi dan mengintegrasikan dalam
perusahaan, dan menciptakan pasar yang sama sekali baru untuk memenuhi
pelanggan yang belum dimanfaatkan kebutuhan. Meningkatnya globalisasi,
pertumbuhan Internet, dan pelanggan yang lebih menuntut adalah memaksa
pemasar untuk menemukan cara-cara inovatif dalam menjalankan bisnis. Pelajaran
penting bahwa banyak perusahaan telah belajar adalah bahwa inovasi tidak selalu
tentang teknologi atau menawarkan jagoan terbaru produk.
1.2 Rumusan Masalah
1.3 Tujuan

4
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Membuat Analisis Swot Produktif (Making SWOT Analysis

Productive)
2.2 Tetap Fokus (Stay Focused)
Perencana pemasaran sering membuat kesalahan dengan melakukan satu
analisis SWOT generik untuk seluruh organisasi atau unit bisnis. Ketika
kami mengatakan analisis SWOT, yang kami maksud adalah analisis
SWOT. Di sebagian besar perusahaan, ada harus menjadi serangkaian
analisis, masing-masing berfokus pada kombinasi produk/pasar tertentu.
tion. Misalnya, analisis SWOT tunggal untuk divisi General Chevrolet
Motor tidak akan cukup fokus untuk menjadi bermakna. Sebaliknya, analisis
terpisah untuk setiap kategori produk (mobil penumpang, truk, SUV) atau
merek (Corvette, Impala, Avalanche, Tahoe) di divisi akan lebih tepat.
Fokus seperti itu memungkinkan manajer pemasaran untuk melihat bauran
spesifik dari pemohon, pelanggan, dan faktor eksternal yang hadir dalam
pasar yang diberikan. Tahoe Chevrolet, misalnya, bersaing di pasar SUV
yang ramai di mana pesaing merilis model baru dan kendaraan crossover
yang bersaing dengan kecepatan yang mengejutkan. Menipu- selanjutnya,
perencanaan pasar untuk Tahoe harus berbeda sub- secara substansial dari
perencanaan pasar untuk Chevrolet's Corvette. Jika diperlukan, analisis
produk/pasar yang terpisah dapat digabungkan untuk memeriksa isu-isu
yang relevan untuk seluruh bisnis strategis unit, dan analisis unit bisnis
dapat digabungkan untuk membuat analisis SWOT lengkap untuk seluruh
organisasi. Satu-satunya waktu analisis SWOT tunggal akan sesuai adalah
ketika organisasi hanya memiliki satu kombinasi produk/pasar.
2.3 Cari Kompetitor Secara Ekstensif (Search Extensively for Competitors)
Informasi tentang pesaing dan aktivitas mereka merupakan aspek penting
dari analisis SWOT yang terfokus dengan baik. Kuncinya jangan abaikan
pesaing mana pun, Selama SWOT analisis, bagaimanapun, perusahaan
harus memperhatikan setiap arus atau pengganti langsung potensial untuk

5
 produknya. Produk, generik, dan total anggaran com- pemohon juga
penting. Mencari keempat jenis kompetisi sangat penting karena banyak
perusahaan dan manajer tidak pernah melihat pesaing merek masa lalu.
Bahkan raksasa industri dapat melupakan pesaing potensial mereka dengan
berfokus eksklusif pada persaingan merek. Kodak, misalnya, selalu
mengambil langkah untuk mempertahankan dominasi pasarnya atas saingan
Fuji, Konica, dan Polaroid dalam film industri. Namun, munculnya fotografi
digital menambahkan Sony, Nikon, dan Canon ke kumpulan perusahaan
pesaing Kodak.
2.4 Berkolaborasi dengan Area Fungsional Lainnya (Collaborate with
Other Functional Areas)
Manajer dalam penjualan, periklanan, produksi, penelitian dan
pengembangan, keuangan, layanan pelanggan, kontrol inventaris, kualitas
kontrol, dan area lain harus mempelajari apa yang dilihat manajer lain
sebagai kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Hal ini
memungkinkan manajer pemasaran untuk datang ke istilah dengan berbagai
perspektif sebelum benar-benar membuat rencana pemasaran. Saat
menggabungkan analisis SWOT dari masing-masing area, pemasaran
Manajer dapat mengidentifikasi peluang untuk proyek bersama dan
penjualan silang produk perusahaan produk. Penyerbukan silang semacam
itu dapat menghasilkan lingkungan yang sangat kondusif untuk kreativitas
dan inovasi. Selain itu, penelitian telah menunjukkan bahwa keberhasilan
memperkenalkan produk baru produk, terutama produk baru yang radikal,
sangat bergantung pada kemampuan area fungsional yang berbeda untuk
berkolaborasi dan mengintegrasikan perspektif mereka yang berbeda. Untuk
contoh, setiap kali BMW mengembangkan mobil baru, mereka
memindahkan 200 ke 300 engineering, desain, produksi, pemasaran, dan
keuangan karyawan dari lokasi mereka di seluruh dunia ke pusat penelitian
dan inovasi perusahaan. Hingga tiga tahun, ini karyawan bekerja bersama
tim penelitian dan pengembangan BMW dengan cara yang mempercepat
komunikasi dan pengembangan mobil.

6
2.5 (Periksa Masalah dari Perspektif Pelanggan)Examine Issues from the
Customers’ Perspective
Pada tahap awal analisis SWOT, penting untuk mengidentifikasi masalah
secara mendalam. Namun, semua masalah tidak sama pentingnya
sehubungan dengan pengembangan daya saing keunggulan dan fokus
strategis untuk rencana pemasaran. Manajer pemasaran harus
mengidentifikasi masalah yang paling kritis dengan melihat masing-masing
melalui mata pelanggan perusahaan. Untuk melakukan ini, manajer harus
terus-menerus bertanya pertanyaan seperti ini:
Apa yang pelanggan (dan nonpelanggan) percayai tentang kita sebagai
sebuah perusahaan?
Apa yang pelanggan (dan nonpelanggan) pikirkan tentang kualitas produk
kami, pelanggan layanan, harga dan nilai keseluruhan, kenyamanan, dan
pesan promosi di dibandingkan dengan pesaing kita? Manakah dari
kelemahan kami yang diterjemahkan menjadi penurunan kemampuan untuk
melayani pelanggan? (dan penurunan kemampuan untuk mengubah
nonpelanggan)?
Bagaimana tren di lingkungan eksternal mempengaruhi pelanggan (dan
nonpelanggan)?
Apa kepentingan relatif dari isu-isu ini, bukan seperti yang kita lihat tetapi
sebagai pelanggan melihatnya?
Perencana pemasaran juga harus mengukur persepsi setiap segmen
pelanggan bahwa perusahaan mencoba untuk menargetkan. Misalnya,
pelanggan perbankan yang lebih tua, karena keengganan mereka keinginan
untuk menggunakan ATM dan layanan perbankan online, mungkin memiliki
persepsi yang sangat berbeda tentang kenyamanan bank daripada pelanggan
yang lebih muda. Persepsi setiap segmen pelanggan masalah eksternal,
seperti ekonomi atau lingkungan, juga penting. Dia masalah kecil, misalnya,
bahwa manajer berpikir prospek ekonomi positif jika pelanggan telah
membatasi pengeluaran mereka karena mereka pikir ekonomi lemah.
Meneliti masalah dari perspektif pelanggan juga mencakup internal
perusahaan pelanggan: karyawannya. Fakta bahwa manajemen menganggap

7
 perusahaan sebagai penawaran kompensasi dan tunjangan yang kompetitif
tidak penting. Masalah sebenarnya adalah apa yang karyawan berpikir.
Karyawan juga merupakan sumber informasi yang berharga tentang
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang mungkin tidak pernah
dipertimbangkan oleh manajemen. Beberapa karyawan, terutama karyawan
frontline, lebih dekat dengan pelanggan dan dapat menawarkan perspektif
yang berbeda tentang apa yang pelanggan pikirkan dan yakini. Taruhan
kunci lainnya- pemegang saham, seperti investor, masyarakat umum, dan
pejabat pemerintah, juga harus dipertimbangkan. Kuncinya adalah untuk
memeriksa setiap masalah dari perspektif yang paling relevan.
2.6 Look for Causes, Not Characteristics

Meskipun mengambil perspektif pelanggan itu penting, seringkali

memberikan cukup informasi untuk membawa Anda ke dalam masalah serius.
Artinya, ini memberikan tingkat detail yang seringkali sangat deskriptif, tetapi
tidak terlalu konstruktif. Masalahnya terletak pada daftar kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman sebagai deskripsi atau karakteristik sederhana dari
lingkungan internal dan eksternal perusahaan tanpa mempertimbangkan
penyebabnya lebih dalam untuk karakteristik ini. Meskipun perspektif pelanggan
cukup berharga, pelanggan tidak melihat di balik layar untuk memahami alasan
karakteristik perusahaan. Lebih sering daripada tidak, penyebab setiap masalah
dalam analisis SWOT dapat menjadi ditemukan dalam sumber daya yang dimiliki
oleh perusahaan dan/atau pesaingnya.

Dari sudut pandang berbasis sumber daya, setiap organisasi dapat dianggap
sebagai bentuk unik dari sumber daya berwujud dan tidak berwujud. Jenis utama
dari sumber daya ini termasuk berikut ini:

- Sumber Daya Keuangan : uang tunai, akses ke pasar keuangan, fasilitas fisik,
peralatan, bahan baku, sistem dan konfigurasi
- Sumber Daya Intelektual : keahlian, penemuan, kreativitas, inovasi
- Sumber Daya Hukum : paten, merek dagang, kontrak
- Sumber Daya Manusia : keahlian dan keterampilan karyawan, kepemimpinan

8
- Sumber Daya Organisasi : budaya, adat istiadat, nilai-nilai bersama, visi,
rutinitas, hubungan kerja, proses dan sistem
- Sumber Daya Informasi : intelijen pelanggan, intelijen kompetitif, sistem
informasi pemasaran
- Sumber Daya Relasional : aliansi strategis, hubungan dengan pelanggan,
vendor, dan pemangku kepentingan lainnya, daya tawar, biaya peralihan
- Sumber Daya Reputasi : nama merek, simbol, citra, reputasi
2.7 Separate Internal Issues from External Issues

Masalah internal adalah kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan

masalah eksternal mengacu pada peluang dan ancaman di lingkungan eksternal
perusahaan. Tes kunci untuk membedakan kekuatan atau kelemahan dari peluang
atau ancaman adalah dengan bertanya, “Apakah” masalah ini ada jika perusahaan
tidak ada?'' Jika jawabannya ya, masalahnya seharusnya diklasifikasikan sebagai
eksternal perusahaan.

Perbedaan antara masalah internal dan eksternal tampak sederhana dan tidak
material. Namun, kegagalan untuk memahami perbedaan antara masalah internal
dan eksternal adalah salah satu alasan utama untuk analisis SWOT yang dilakukan
dengan buruk. Ini terjadi karena manajer cenderung mendahului diri mereka
sendiri dan membuat daftar pemasaran mereka pilihan atau strategi sebagai
peluang. Misalnya, seorang manajer mungkin menyatakan bahwa perusahaan
memiliki ''peluang untuk pindah ke pasar global.'' Namun, langkah seperti itu
adalah strategi atau tindakan yang mungkin diambil perusahaan untuk
memperluas pangsa pasar. Dalam kerangka SWOT, peluang (dan ancaman) ada
secara independen dari perusahaan dan terkait dengan karakteristik atau situasi
yang ada dalam ekonomi, pelanggan, persaingan, budaya, lingkungan teknologi,
politik, atau hukum di mana perusahaan berada. Sebagai contoh, peluang dalam
hal ini dapat berupa ''meningkatkan permintaan pelanggan untuk produk AS'' atau
bahwa ''pesaing baru-baru ini menarik diri dari pasar luar negeri''. Begitu
peluang (dan ancaman) diketahui, opsi, strategi, atau taktik manajer harus
didasarkan pada apa yang ingin dilakukan perusahaan tentang peluang dan
ancamannya relatif terhadap perusahaannya sendiri kekuatan dan kelemahan.

9
Pengembangan opsi strategis ini terjadi di kemudian hari titik dalam kerangka
rencana pemasaran.

2.8 SWOT-Driven Strategic Planning

Proses ini memberi masukan dan membantu menentukan batasan analisis

SWOT yang akan digunakan sebagai katalis untuk pengembangan rencana
pemasaran perusahaan. Peran analisis SWOT kemudian adalah untuk membantu
manajer pemasaran melakukan transisi dari pemahaman yang luas tentang
lingkungan pemasaran ke pengembangan fokus strategis untuk upaya pemasaran
perusahaan. Masalah potensial yang dapat dipertimbangkan dalam analisis SWOT
sangat banyak dan akan bervariasi tergantung pada perusahaan atau industri
tertentu yang sedang diperiksa.

POTENSI MASALAH UNTUK DIPERTIMBANGKAN DALAM ANALISIS SWOT

a. Potensi Kekuatan Internal: Sumber daya keuangan yang melimpah, Nama

merek terkenal, Peringkat nomor 1 di industri, Skala ekonomi, Teknologi
eksklusif, Proses yang dipatenkan, Biaya lebih rendah (bahan mentah atau
proses), Citra perusahaan/produk/merek yang dihormati, Bakat manajemen
yang unggul, Keterampilan pemasaran yang lebih baik, Kualitas produk
unggulan, Aliansi dengan perusahaan lain, Keterampilan distribusi yang baik,
Karyawan yang berkomitmen.
b. Potensi Kelemahan Internal: Kurangnya arah strategis, Sumber daya keuangan
terbatas, Pengeluaran yang lemah untuk penelitian dan perkembangan, Lini
produk yang sangat sempit, Distribusi terbatas, Biaya yang lebih tinggi (bahan
mentah atau proses0, Produk atau teknologi yang ketinggalan zaman, Masalah
operasi internal, Masalah politik internal, Citra pasar yang lemah,
Keterampilan pemasaran yang buruk, Aliansi dengan perusahaan yang lemah,
Keterampilan manajemen terbatas, Karyawan yang kurang terlatih.
c. Potensi Kekuatan Eksternal: Pertumbuhan pasar yang cepat, Perusahaan
saingan yang puas, Mengubah kebutuhan/selera pelanggan, Pembukaan pasar
luar negeri, Kecelakaan dari perusahaan saingan, Penemuan produk baru,
Ledakan ekonomi, Deregulasi pemerintah, Teknologi baru, Pergeseran

10
 demografis, Perusahaan lain yang mencari aliansi, Pergantian merek tinggi,
Penurunan penjualan untuk produk pengganti, Mengubah metode distribusi.
d. Potensi Kelemahan Eksternal: Masuknya pesaing asing, Pengenalan produk
pengganti baru, Siklus hidup produk menurun, Perubahan kebutuhan/selera
pelanggan, Penurunan kepercayaan konsumen, Perusahaan pesaing
mengadopsi strategi baru, Peningkatan peraturan pemerintah, Penurunan
ekonomi, Perubahan kebijakan Federal Reserve, Teknologi baru, Demografi
Pergeseran, Hambatan perdagangan luar negeri, Kinerja buruk dari perusahaan
sekutu, Gejolak politik internasional, Melemahnya nilai tukar mata uang.
2.9 Strengths and Weaknesses

Sehubungan dengan kebutuhan pasar dan karakteristik pesaing, manajer

pemasaran harus mulai berpikir tentang apa yang dapat dilakukan perusahaan
dengan baik dan di mana kekuatan atau kekurangan sumber daya yang dimiliki
atau tidak dimiliki oleh perusahaan bersifat hubungan antara perusahaan dan
pelanggannya, karyawannya, atau organisasi luar. Misalnya: mitra rantai pasokan,
pemasok, lembaga pemberi pinjaman, instansi pemerintah, dan lainnya. Analisis
SWOT harus berfokus pada pelanggan untuk mendapatkan manfaat maksimal,
kekuatan hanya berarti jika mereka berfungsi untuk memuaskan kebutuhan
pelanggan. Ketika ini masalahnya, kekuatan itu menjadi kemampuan. Manajer
pemasaran kemudian dapat mengembangkan strategi pemasaran yang
memanfaatkan kemampuan ini dalam bentuk keunggulan kompetitif strategis.
Pada saat yang sama, manajer dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi
kelemahan perusahaan atau menemukan cara untuk meminimalkan efek negatif
dari kelemahan tersebut.

Contoh kekuatan dan kelemahan dalam tindakan terjadi di industri

penerbangan AS. Secara keseluruhan, industri ini berada dalam masalah bahkan
sebelum 11 September 2001. Maskapai besar seperti American, Delta, Northwest,
dan US Airways memiliki kekuatan dalam hal ukuran, volume penumpang, dan
kekuatan pemasaran. Namun, mereka menderita dari sejumlah kelemahan terkait
efisiensi internal, hubungan kerja, dan model bisnis yang tidak dapat
mengimbangi perubahan preferensi pelanggan. Kelemahan ini sangat dramatis
jika dibandingkan dengan maskapai berbiaya rendah seperti Southwest, Allegiant
11
Air, AirTran, dan JetBlue. Awalnya, operator ini menawarkan layanan berbiaya
rendah di rute yang diabaikan oleh operator besar. Kekuatan mereka dalam hal
efisiensi internal, operasi yang fleksibel, dan peralatan berbiaya lebih rendah
memberi operator berbiaya rendah keuntungan besar sehubungan dengan ekonomi
biaya. Perbedaan dalam biaya operasional per mil kursi yang tersedia (sebuah
tolok ukur industri) membuka mata: Allegiant (9.1¢), AirTran (10.0¢), JetBlue
(10.2¢), Southwest (10.5¢), dan Frontier (11,2¢) versus American (14,6¢), Delta
(15,9¢), United (16,7¢), dan US Airways (18,8).

Kemampuan maskapai berbiaya rendah untuk beroperasi lebih efisien dan

dengan biaya yang lebih rendah telah mengubah cara pandang pelanggan terhadap
perjalanan udara. Saat ini, sebagian besar pelanggan melihat perjalanan udara
sebagai produk komoditas, dengan harga menjadi satu-satunya fitur pembeda
yang nyata di antara merek pesaing. Akibatnya, banyak analis memperkirakan
bahwa kelemahan operasi internal dari maskapai penerbangan utama akan
menyebabkan penggabungan tambahan atau penghentian operasi mereka selama
lima tahun ke depan.

2.10 Opportunities and Threats

2.11 The SWOT Matrix
2.12 Developing Marketing Goals and Objectives

Setelah mengidentifikasi fokus strategis, manajer pemasaran mungkin

memiliki beberapa gagasan tentang kegiatan pemasaran potensial yang dapat
digunakan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan relatif terhadap
peluang yang tersedia di pasar. Namun, pada tahap ini, kemungkinan ada banyak
tujuan dan sasaran berbeda yang bertepatan dengan arah strategis yang
diantisipasi. Karena sebagian besar perusahaan memiliki sumber daya yang
terbatas, biasanya sulit untuk menyelesaikan semuanya dalam satu siklus
perencanaan. Pada titik ini, manajer harus memprioritaskan niat strategis
perusahaan dan mengembangkan tujuan dan sasaran khusus untuk rencana
pemasaran. Kami menegaskan kembali bahwa tujuan dan sasaran pemasaran
harus konsisten dengan keseluruhan misi dan visi perusahaan. Selain kanvas
strategi yang dibahas dalam bab ini, Profesor Chan dan Mauborgne

12
mengembangkan mengoperasikan alat pendamping yang disebut kerangka kerja
empat tindakan. Dimana kanvas strategi secara grafis menggambarkan fokus
strategis perusahaan relatif terhadap pesaing dan faktor-faktor yang menentukan
persaingan dalam suatu industri, kerangka kerja empat tindakan adalah alat untuk
menemukan bagaimana menggeser kanvas strategi dan mengarahkan kembali
fokus strategis perusahaan. Seperti yang ditunjukkan dalam diagram, kerangka
kerja empat tindakan dirancang untuk menantang asumsi tradisional tentang
strategi dengan mengajukan empat pertanyaan tentang cara perusahaan melakukan
bisnis. Sebagai contoh bagaimana kerangka kerja empat tindakan dapat
digunakan, Chan dan Mauborgne memanfaatkan pengalaman sukses Casella Wine
peluncuran yang berhasil . Casella melibatkan karyawan toko dengan memberi
mereka pakaian Australia untuk dipakai di tempat kerja. Ini menciptakan
pendekatan santai terhadap anggur yang membuat karyawan bersemangat untuk
merekomendasikan kepada pelanggan mereka. Terakhir, Casella menciptakan easy
to drink, easy to buy, and fun sebagai faktor persaingan baru. memiliki rasa buah
yang lembut yang membuatnya lebih mudah didekati. Casella juga memasukkan
anggur merah dan putih ke dalam botol berbentuk sama industri pertama.
Perubahan sederhana ini sangat mengurangi biaya produksi dan membuat
tampilan point-of-sale lebih sederhana dan lebih menarik. Selain Casella,
pendekatan samudra biru berhasil digunakan antara lain oleh Southwest Airlines,
Cirque du Soleil, dan Curves.

2.13 Developing Marketing Goals

Sebagai pernyataan pencapaian yang luas dan diinginkan, tujuan dinyatakan

dalam istilah umum dan tidak mengandung informasi spesifik tentang di mana
organisasi saat ini berdiri atau di mana harapannya di masa depan. Sears,
misalnya, memiliki tujuan untuk memiliki harga yang lebih rendah daripada
pesaing. Namun, tujuan ini tidak spesifik, karena tidak menentukan tolok ukur
yang menentukan harga yang lebih rendah. Untuk mencapai tujuan ini, Sears
menawarkan jaminan harga yang sesuai, kemudian mengalahkan harga pesaing
sebesar 10%. 21 Sasaran seperti ini penting karena menunjukkan arah usaha
perusahaan untuk bergerak, serta serangkaian prioritas yang akan dilakukan.
digunakan dalam mengevaluasi alternatif dan membuat keputusan. Juga penting
13
bahwa semua area fungsional organisasi dipertimbangkan dalam proses penetapan
tujuan. Sebaliknya, sebuah perusahaan di tempat keenam, di belakang perusahaan
tempat kelima sebesar 5% dan pemimpin sebesar 30%, dapat menetapkan tujuan
yang sama tapi itu tidak realistis. Tujuan yang tidak realistis dapat menjadi
demotivasi karena menunjukkan kepada karyawan bahwa manajemen tidak
berhubungan. Karena salah satu manfaat utama memiliki tujuan adalah
memotivasi karyawan menuju kinerja yang lebih baik, menetapkan tujuan yang
tidak realistis dapat menyebabkan masalah besar. Konsistensi selain bersikap
realistis, manajemen harus bekerja untuk menetapkan tujuan yang konsisten satu
sama lain. Meningkatkan pangsa pasar dan bekerja untuk mendapatkan margin
keuntungan tertinggi dalam industri keduanya merupakan tujuan yang masuk akal,
tetapi bersama-sama keduanya tidak konsisten. Tujuannya harus dinyatakan
sehingga baik pemasaran maupun penelitian dan pengembangan dapat bekerja
sama untuk membantu memajukan tujuan organisasi dalam menawarkan produk
yang paling berteknologi maju. Pemasaran perlu bekerja di sisi permintaan dari
upaya ini, sementara penelitian dan pengembangan akan fokus pada sisi
penawaran. Tujuan harus membantu memperjelas peran semua pihak dalam
organisasi. Area fungsional yang tidak sesuai dengan tujuan organisasi mana pun
harus mempertanyakan kebutuhan mereka akan sumber daya masa depan dan
kemampuan mereka untuk mendapatkannya. Akhirnya, tujuan harus melibatkan
beberapa derajat tidak berwujud. Beberapa perencana diketahui mengacaukan
strategi, dan bahkan taktik, dengan tujuan.

2.14 Developing Marketing Objectives

Tujuan memberikan tolok ukur spesifik dan kuantitatif yang dapat

digunakan untuk mengukur kemajuan menuju pencapaian tujuan pemasaran.
Dalam beberapa kasus, tujuan tertentu mungkin memerlukan beberapa tujuan agar
kemajuannya dapat dipantau secara memadai, biasanya di berbagai fungsi bisnis.
Misalnya, tujuan menciptakan citra berkualitas tinggi untuk perusahaan» tidak
dapat dicapai dengan pengendalian persediaan yang lebih baik jika piutang
membuat kesalahan dan keluhan pelanggan tentang tenaga penjualan perusahaan
meningkat. Demikian pula, departemen pemasaran saja tidak dapat mencapai
pertumbuhan fenomenal Home Depot dari satu toko di Atlanta pada tahun 1979
14
menjadi lebih dari 2.200 toko di seluruh dunia pada tahun 2009. 22 Upaya seperti
itu memerlukan upaya yang terkoordinasi dengan hati-hati di banyak departemen.
Attainability Seperti halnya tujuan, tujuan pemasaran harus realistis mengingat
lingkungan internal dan eksternal yang diidentifikasi selama situasi dan analisis
SWOT. Tujuan yang baik adalah tujuan yang dapat dicapai dengan upaya yang
masuk akal. Tujuan yang mudah dicapai tidak akan memotivasi karyawan untuk
mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi. Demikian pula, tujuan yang baik tidak
datang dari asumsi yang salah bahwa segala sesuatu akan berjalan sesuai rencana
atau bahwa setiap karyawan akan memberikan upaya 110%. Misalnya, tujuan
''untuk meningkatkan pangsa pasar dari 20% menjadi 22% pada tahun fiskal
berikutnya'' dapat dilakukan dengan cara yang sama untuk periode berikutnya:
''untuk meningkatkan pangsa pasar dari 22% menjadi 24% di tahun berikutnya.
tahun fiskal.'' Ini akan menjadi tujuan berkelanjutan karena faktor yang
bersangkutan dan besarnya perubahan serupa, atau bahkan identik, dari periode ke
periode. Peringatan penting tentang tujuan berkelanjutan: Tujuan yang identik,
atau hanya sedikit dimodifikasi, dari periode ke periode seringkali tidak
memerlukan strategi baru, peningkatan upaya, atau implementasi yang lebih baik
untuk dicapai. Tujuan pemasaran harus mengarahkan karyawan untuk tampil di
tingkat yang lebih tinggi daripada yang seharusnya terjadi. Menjual produk
tambahan kepada pelanggan yang sudah ada, memperluas basis pelanggan, atau
paling tidak mengembangkan taktik baru dan/atau meningkatkan penerapan
strategi yang ada. Tujuan terputus membutuhkan lebih banyak analisis dan
keterkaitan dengan perencanaan strategis daripada tujuan berkelanjutan.
Mengembangkan tujuan diskontinyu adalah salah satu manfaat utama yang dapat
diperoleh perusahaan dari melamar Malcolm Baldrige National Quality Award.
Tampilan 5.10 mengidentifikasi kriteria kinerja untuk Baldrige Award. Hal ini
juga berlaku untuk organisasi yang menggunakan pedoman Baldrige sebagai
bantuan perencanaan. Kerangka Waktu Pertimbangan utama lainnya dalam
menetapkan tujuan adalah kerangka waktu untuk pencapaiannya. Meskipun
perusahaan sering menetapkan rencana pemasaran setiap tahun, tujuan pemasaran
mungkin berbeda dari periode ini dalam kerangka waktu mereka. Volume
penjualan, pangsa pasar, layanan pelanggan, dan tujuan margin kotor dapat

15
ditetapkan untuk jangka waktu kurang dari, sama dengan, atau lebih besar dari
satu tahun. Kombinasi keahlian dan pengalaman manajerial, bersama dengan
informasi yang diperoleh selama situasi dan analisis SWOT, harus mengarah pada
penetapan kerangka waktu yang tepat. Untuk tujuan dengan kerangka waktu yang
lebih lama, penting untuk mengingatkan karyawan tentang tujuan secara teratur
dan memberikan umpan balik tentang kemajuan menuju pencapaiannya .
Misalnya, karyawan di terminal FedEx di Memphis, Tennessee, dapat melihat
pengukur akurasi waktu nyata yang menampilkan kinerja perusahaan saat ini
dalam hal mengantarkan paket ke tujuan yang seharusnya. FedEx juga
menggunakan jam hitung mundur setiap malam untuk mengingatkan karyawan
tentang kecepatan yang diperlukan untuk membalikkan paket dan memuatnya ke
pesawat kargo keluar.

2.15 Moving Beyond Goals and Objectives

Sasaran dan sasaran pemasaran mengidentifikasi tujuan akhir yang

diinginkan, baik umum maupun khusus, yang ingin dicapai organisasi selama
periode perencanaan. Tujuan dan sasaran organisasi harus mengarah pada
penetapan tujuan dan sasaran yang konsisten untuk setiap area fungsional
perusahaan. Setelah mengenali tujuan yang diinginkan, setiap bidang, termasuk
pemasaran, selanjutnya harus menentukan cara yang akan mengarah pada hasil
yang ditargetkan ini. Meskipun perusahaan mungkin mempertimbangkan langkah-
langkah proses perencanaan pasar secara berurutan, pada kenyataannya
perusahaan harus bergerak maju mundur di antara langkah-langkah tersebut.

16
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
3.2 Saran

17
 DAFTAR PUSTAKA

Ferrell, O.C., & Hartline, Michael D. (2011). Marketing Strategy, Fifth Edition.
South-Western: Cengage Learning.

18
 LOOGBOOK

No. Hari/Tanggal/Tempat Agenda Kegiatan Dokumentasi Kegiatan

1. Rabu, 05 Oktober 2022 Diskusi persiapan

Tempat : pembagian tugas,
Rusunawa Putri UMM pembuatan
makalah, dan
power point

19