STRATEGY FORMULATION: SITUATION ANALYSIS

AND BUSINESS STRATEGY

MAKALAH
Disusun untuk Memenuhi Salah Satu Tugas
Mata Kuliah Manajemen Stratejik

oleh:

KELOMPOK 5

Widiya Wati 203403048

Friska Kolonia 203403056
Silva Novia Wildani 203403058
Pipit 203403064

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SILIWANGI
TASIKMALAYA
2022
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah swt yang telah

melimpahkan rahmat, karunia, taufik, dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat

menyelesaikan makalah berjudul “Strategy Formulation: Situation Analysis And

Business Strategy”.

Makalah ini menyajikan materi mengenai analisis situasi dan strategi bisnis,

dan dilengkapi dengan implementasi materi yang akan dijabarkan dalam sebuah

kasus atau sebuah usaha.

Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi salah satu

tugas pada Mata Kuliah Manajemen Stratejik. Selain itu, makalah ini bertujuan

untuk menambah wawasan mengenai materi yang dibahas.

Selama penyusunan makalah ini penulis tidak lepas dari bantuan berbagai

pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima

kasih kepada Bapak Dr. Yusuf Abdullah., S.E., M.M. selaku dosen pengampu

mata kuliah Manajemen Stratejik yang telah memberikan bimbingan, arahan, dan

bantuan kepada penulis sehingga makalah ini dapat terselesaikan.

Penulis menyadari masih banyak kesalahan dan kekurangan dalam penulisan

makalah ini karena kurang dan terbatasnya pengetahuan penulis. Oleh karena itu,

penulis sangat mengharapkan kritikan dan saran dari berbagai pihak untuk

kesempurnaan makalah ini di masa yang akan datang.

Tasikmalaya, 02 September 2022

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..................................................................................................... i
DAFTAR ISI ................................................................................................................. ii
DAFTAR TABEL ......................................................................................................... iii
DAFTAR GAMBAR .................................................................................................... iii
BAB 1
PENDAHULUAN .......................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ........................................................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................................... 2
1.3 Tujuan ..................................................................................................................... 2
BAB 2
PEMBAHASAN ............................................................................................................. 3
2.1 Analisis Situasi ........................................................................................................ 3
2.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi SWOT .............................................................. 5
2.3 Kelemahan dan Keterbatasan Analisis SWOT.......................................................... 9
2.4 TOWS Matriks atau Matrik SWOT ....................................................................... 10
2. 5 Bisnis Strategi (Strategy Business)......................................................................... 14
2.6 Implementasi strategi.............................................................................................. 23
BAB 3
IMPLEMENTASI MATERI ......................................................................................... 26
3.1 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan ............................................................. 26
3.2 Analisis Lingkungan Internal (Analisis Rantai Nilai Korporasi) .............................. 30
3.3 Analisis SWOT ...................................................................................................... 33
3.4 Formulasi Strategi .................................................................................................. 35
3.5 Implikasi Manajerial ............................................................................................... 37
BAB 4
KESIMPULAN DAN SARAN ..................................................................................... 39
4.1 Kesimpulan ............................................................................................................ 39
4.2 Saran ...................................................................................................................... 40
DAFTAR PUSTKA……………………………………………………………………...42

ii
 DAFTAR TABEL

Tabel 2.4.1 Matrik SWOT……………………………………………………….11

Tabel 3.3 Analisis SWOT………………………………………………………..33

DAFTAR GAMBAR

Gambar 3.2.3 Alur Pemesanan Seblak……………………………………........31

iii
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Bisnis merupakan aktivitas yang selalu ada di sekitar kita yang di kenal oleh

semua kalangan. Bisnis merupakan kegiatan yang dilakukan oleh individu atau

organisasi yang menciptakan nilai produk barang dan jasa untuk memperoleh

keuntungan dan memenuhi kebutuhan masyarakat. Bisnis adalah aktivitas yang

selalu ada di sekitaran kita yang hampir sudah dikenal oleh semua kalangan.

Dalam berbisnis seorang wirausahawan harus memiliki strategi bisnis yang

tepat karena strategi bisnis yang digunakan memberikan pengaruh yang cukup

besar bagi perusahaan dan dapat mengembangkan bisnis serta dapat bersaing

dengan bisnis yang lain. Strategi bisnis merupakan sebuah rencana suatu

perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai tujuan.

Dalam dunia bisnis, seorang wirausahawan dalam mendirikan bisnis harus

mempertimbangkan dalam perencanaan nya, seperti analisis situasi, analisis

lingkungan internal dan eksternal dan analisis SWOT. Dan seorang wirausahawan

dalam menjalankan bisnis akan menemukan berbagai masalah seperti promosi

yang kurang menarik, mengelola keuangan kurang baik, serta dalam menghadapi

persaingan dengan bisnis yang baru. Pada saat itulah diperlukan strategi bisnis

yang tepat untuk mengambil keputusan agar bisnis dapat berkembang dengan

baik.

1
 2

1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Apa yang dimaksud dengan Analisis Situasi ?

1.2.2 Apa yang dimaksud dengan Strategi Bisnis ?

1.2.3 Apa yang dimaksud dengan Implementasi Strategi?

1.2.4 Bagaimana analisis Lingkungan Eksternal?

1.2.5 Bagaimana analisis Lingkungan Internal?

1.2.6 Bagaimana analisis SWOT?

1.2.7 Bagaimana analisis Formulasi Bisnis ?

1.2.8 Bagaimana Implikasi Manajerial?

1.3 Tujuan

1.3.1 Untuk memahami maksud dari Analisis Situasi

1.3.2 Untuk memahami maksud dari Strategi Bisnis

1.3.3 Untuk mengetahui Implementasi Strategi

1.3.4 Untuk mengetahui analisis Lingkungan Eksternal

1.3.5 Untuk mengetahui analisis Lingkungan Internal

1.3.6 Untuk mengetahui analisis SWOT

1.3.7 Untuk mengetahui analisis Formulasi Bisnis

1.3.8 Untuk mengetahui Implikasi Manajerial yang terjadi

 BAB 2
PEMBAHASAN

2.1 Analisis Situasi

Analisis situasi merupakan langkah awal bagi suatu perusahaan untuk

memulai proses perumusan strategi dalam rangka mengembangkan usahanya.

Analisis situasi menurut Chaffey (2011) situation analysis atau analisis situasi

merupakan tahapan awal untuk memulai penyusunan rencana dalam membangun

e-marketing. Tujuan dari analisis situasi yaitu untuk memahami situasi lingkungan

baik untuk sekarang dan juga masa depan yang akan berdampak pada perusahaan

baik secara internal maupun eksternal. Analisis situasi dapat dilakukan dengan

menggunakan pendekatan Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats

(SWOT). Analisis SWOT adalah alat analisis yang ditujuakan untuk

menggambarkan bagaimana situasi yang sedang dihadapi atau bahkan yang akan

dihadapi oleh perusahaan. Dengan menggunakan pendekatan SWOT, hasil yang

didapatkan akan menjadi dasar dalam menentukan tujuan dan strategi bisnis

perusahaan dengan memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.

Strategi bisnis yaitu segala langkah yang perlu dilakukan oleh perusahaan

untuk mencapai tujuan dari perusahaan dalam jangka panjang yang sebelumnya

telah ditetapkan. Ismail (2012: 29) mengemukakan bahwa bisnis strategi

merupakan strategi yang dibuat pada level unit bisnis, divisi atau level produk

tertentu yang mana strateginya lebih ditekankan untuk meningkatkan posisi saing

produk perusahaan di suatu industri atau segmen pasar tertentu.

3
 4

2.1.1 Strength (Kekuatan)

Strength (kekuatan) adalah keahlian dan sumber daya utama yang dimiliki

oleh perusahaan (Rudianto, 2013: 6). Strength merupakan keunggulan suatu

perusahaan berupa sumber daya, keterampilan dan semua potensi yang dimiliki

oleh perusahaan dalam proses pengembangan usahanya dan relative tidak dimiliki

oleh pesaing, sehingga dengan kekuatan tersebut dapat meningkatkan posisi saing

produk perusahaan di pasar.

2.1.2 Weakness (Kelemahan)

Weakness (kelemahan) merupakan kekurangan yang dimiliki perusahaan

menyangkut keahlian atau kompetensi tertentu yang mana hal tersebut relative

dimiliki oleh pesaing. Adapun untuk mengidentifikasi kelemahan tersebut bisa

dengan melihat sumber daya spesifik perusahaan dalam bidang lini produk,

manajemen, riset dan pengembangan, pemanufakturan, pemasaran, dan strategi

(Rudianto, 2013: 7). Kelemahan merupakan situasi dan kondisi dimana adanya

kelemahan pada internal perusahaan pada saat ini, sehingga akan mengakibatkan

operasional perusahaan menjadi kurang maksimal.

2.1.3 Opportunities (Peluang)

Opportunities (peluang) merupakan situasi yang menguntungkan perusahaan

saat ini (Rudianto, 2013: 7). Opportunities yaitu segala faktor lingkungan luar

atau ekternal yang memberikan pengaruh positif bagi perusahaan dengan kata lain

menguntungkan perusahaan, kecenderungan-kecenderungan penting merupakan

sebuah peluang yang harus dimanfaatkan oleh perusahaan.

 5

2.1.4 Threats (Ancaman)

Threats (ancaman) merupakan situasi dimana yang tidak menguntungkan bagi

perusahaan (Rudianto, 2013: 7). Ancaman yang dimaksud dalam hal ini bisa

terjadi di lapangan yaitu seperti:

2.1.4.1 Harga bahan baku yang fluktuatif.

2.1.4.2 Masuknya pesaing baru di pasar.

2.1.4.3 Pertumbuhan pasar yang lambat.

2.1.4.4 Pelanggan yang memiliki kepekaan terhadap harga bisa berpindah ke

pesaing yang menawarkan harga lebih murah.

2.1.4.5 Pesaing yang memiliki kapasitas yang lebih besar dan daya jangka luas.

2.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi SWOT

Menurut Purwanto (dalam Tuti Fitri Anggraeni, 2021: 624) untuk

menganalisis secara lebih dalam tentang SWOT, maka perlu melihat faktor-faktor

eksternal dan internal yang merupakan bagian penting dalam analisis SWOT.

Adapun faktor-faktor eksternal dan internal adalah sebagai berikut:

2.2.1 Faktor Eksternal

Faktor eksternal merupakan faktor yang memiliki tujuan untuk

mengidentifikasi peluang dan ancaman bagi perusahaan (Ismail, 2012: 128).

Peluang memilki tren yang positif bagi perusahaan, sehingga apabila perusahaan

mengeksploitasi peluang tersebut akan menghasilkan laba yang berkelanjutan.

Sedangkan ancaman kebalikan dari peluang, memiliki tren negative yang terdapat

di lingkungan eksternal perusahaan, dimana apabila ancaman tersebut tidak segera

 6

diatasi akan mengakibatkan kerugian bagi perusahaan. Faktor ini mencakup

lingkungan industry dan lingkungan bisnis makro, ekonomi, politik, hukum,

teknologi, kependudukan, dan sosial budaya.

Barney dan Hesterly (dalam Ismail Solihin, 2012: 129) menyebutkan ada dua

jenis alat untuk analisis yang digunakan oleh perusahaan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan.

2.2.1.1 Analisis Struktur Industri

Struktur industri didefinisikan oleh Porter (dalam Ismail Solihin, 2012: 129)

sebagai struktur industri itu terbentuk dari dasar berbagai karakteristik dan teknik

industri yang ada di dalamnya. Terdapat empat kategori generic struktur industri,

yaitu:

1) Fragmented industry, yaitu struktur industri yang terdori atas Sebagian besar

industry kecil atau sedang dan tidak ada perusahaan atau industry yang

dominan pada pangsa pasar tersebut.

2) Emerging industry, yaitu industry yang baru tercipta atau tercipta kembali

karena adanya inovasi teknologi, perubahan permintaan, atau karena adanya

kebutuhan konsumen yang baru (Barney dan Hesterli dalam Ismail Solihin,

2012: 130). Menurut Berney dan Hesterly (dalam ismail Solihin, 2012: 131)

ada tiga strategi yang bisa dilakukan oleh firs mover untuk dapat

memanfaatkanpeluang yang ada dalam struktur industry yaitu, kepemimpinan

teknologi, penguasaan asset-aset strategis, dan switching cost.

 7

3) Mature industry, merupakan industry yangsebelumnya berada pada tahap

emerging industry seiring berjalannya waktu akan memasuki tahap industry

matang.

4) Declining industry, yaitu insdustri yang mengalami penurunan penjualan

secara absolute dalam jangka waktu yang panjang (Ismail, 2012: 132).

2.2.1.2 Analisis Five Forces

1) Threats of Potential New Entrants (Ancaman Masuknya Pesaing Potensial)

2) Bargaining Power of Supplier (Daya Tawar Pemasok)

3) Rivalry Among Existing Firms (Persaingan Antarperusahaan dalam Satu

Industri)

4) Threats of Substitute Products (Ancaman dari Produk Substitusi)

5) Bargaining Power of Buyer (Daya Tawar Pembeli)

2.2.1.3 Analisis STEEPLE

Analisis STEEPLE merupakan analisis terhadap lingkungan umum

perusahaan untuk mengidentifikasi sejumlah ancaman dan peluang yang

diakibatkan karena adanya perubahan lingkungan umum perusahaan (Ismail,

2012: 134). Analisis STEEPLE mencakup analisis terhadap lingkungan:

Social/Demographic, Technological, Economics, Environmental (Natural),

Political, Legal, dan Ethical.

2.2.2 Faktor Internal

Faktor internal merupakan faktor yang menganalisis lingkungan internal

perusahaan dengan tujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan

 8

perusahaan (Ismail, 2012: 128). Faktor ini menyangkut dengan kondisi yang

terjadi di dalam perusahaan, dimana hal tersebut akan memengaruhi terhadap

pembuatan dan pengambilan keputusan. Faktor internal ini meliputi semua macam

manajemen fungsional seperti pemaaran, keuangan, operasi, sumber daya

manusia, penelitian dan pengembangan, system informasi manajemen dan budaya

perusahaan (corporate culture). Alat-alat analisis lingkungan internal perusahaan

terdiri dari:

1) Analisis rantai nilai industri (industry value chain analysis), digunakan untuk

menilai apakah perusahaan sudah berada di jalur rantai yang tepat dalam

suatu industri.

2) Analisis rantai nilai korporasi (corporate value chain analysis), ada dua

kegiatan dalam analisis rantai nilai korporasi yaitu aktivitas utama yang

mencakup inbound logistic, operations, outbound logistic, marketing and

sales, services; dan aktivitas pendukung yang mencakup firm infrastructure,

human resources management, technology development, dan procurement.

Faktor internal yang sangat penting yaitu sumber daya organisasi yang

dimiliki yang mana hal tersebut perlu dikelola sebaik mungkin, karena akan

sangat mempengaruhi terkait jalannya operasional perusahaan supaya lebih

maksimal. Ada beberapa tahap untuk analisis sumber daya organisasi , yaitu:

1) Survey atas berbagai potensi kekuatan dan kelemahan organisasi

2) Pengelompokan berbagai kekuatan dan kelemahan organisasi berdasarkan

hasil survey

3) Investigasi sumber keunggulan kompetitif

 9

4) Evaluasi keunggulan kompetitif

2.3 Kelemahan dan Keterbatasan Analisis SWOT

Analisis SWOT saat ini memang diketahui sebagai alat analisis yang kerap

kali digunakan oleh perusahaan untuk perencanaan strategis, karena analisis

SWOT cenderung sederhana dan mudah diterapkan. Selain itu, analisis SWOT

juga dapat menggambarkan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan

sekaligus ancaman dan peluang ekstrenal perusahaan, sehingga bisa

memformulasikan strategi yang bisa dikatakan tepat. Namun, analisis SWOT juga

memilki kelemahan dan keterbatasan karena cakupan anilisis SWOT itu sendiri

terlalu luas. Menurut Pearce and Robinson (2007), keterbatasan analisis SWOT

ini adalah:

1) Analisis SWOT dapat terlalu menkankan pada kekuatan internal dan terlalu

menganggap remeh terhadap ancaman eksternal.

2) Analisis SWOT dapat bersifat statis dan berisiko karena mengabaikan kondisi

yang berubah.

3) Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen

strategi.

4) Suatu kekuatan tidak selalu menjadi keunggulan kompetitif.

Pada dasarnya analisis SWOT itu mencerminkan pandangan seseorang atau

kelompok, sehingga bisa dikatakan analisis SWOT ini belum mampu untuk

mengenali kemungkinan-kemungkinan peluang baru maupun menyikapi ancaman

yang ada, karena penilaiannya berdasarkan atas tindakan yang ditentukan

 10

sebelumnya. Sebuah ancaman bagi satu kelompok terkadang merupakan sebuah

peluang bagi kelompok lain, atau bisa mengubah sebuah ancaman menjadi sebuah

peluang.

2.4 TOWS Matriks atau Matrik SWOT

Analisis TOWS matrik merupakan singkatan dari beberapa kata yaitu threats

(ancaman-ancaman), opportunity (peluang-peluang), weakness (kelemahan-

kelemahan), dan strength (kekuatan-kekuatan). TOWS matrik mengharuskan para

pelaku bisnis untuk mempelajari dan melakukan investigasi faktor eksternal.

Tidak hanya itu, persaingan yang cukup ketat di luar perusahaan juga membuat

TOWS matrik ini sangat penting untuk dilakukan. Setelah semua faktor eksternal

di identifikasi, barulah menganalisis faktor internal dari perusahaan. Pembahasan

,engenai rencana, strategi, dan langkah yang diambil dilakukan pada tahap ini.

Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman

eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan

kelemahan yang dihadapinya.

2.4.1 Strategi TOWS Matrik

TOWS matrik memiliki empat strategi yang biasa digunakan untuk masuk ke

pasar dan menanggulangi ancaman yang datang, berikut strategi TOWS:

 11

Tabel 2.4.1 Matrik SWOT

STRENGHT (S) WEAKNESS (W)

Tentukan faktor-faktor Tentukan faktor-faktor

kekuatan internal. kelemahan internal.

Strategi SO Strategi WO

OPPORTUNITY (O) Menggunakan semua Mengatasi semua

Tentukan faktor peluang kekuatan yang dimiliki kelemahan dengan

eksternal untuk memanfaatkan memanfaatkan semua

peluang yang ada. peluang yang ada

Strategi WT
Strategi ST
THREATS (T) Merupakan semua
Menggunakan semua
Tentukan faktor kelemahan dan
kekuatan untuk
ancaman eksternal mencegah semua
menghindari ancaman
ancaman

Sumber: Rangkuti, 2005, h.31

2.4.1.1 Strategi SO (Strength-Opportunity)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahan untuk meraih

peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan

berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan

strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau-

tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat.

Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahan harus

 12

berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang

yang ada.

2.4.1.2 Strategi WO (Weakness-Opportunity)

Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal

perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kal

perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena

adanya kelemahan-kelemahan internal. Mislanya, ada permintaan yang tinggi

terhadap perangkat elektronika untuk mengontrol jumlah dan waktu fuel injection

pada mesin mobil (opportunity), tetapi pabrik-pabrk mengalami kesenjangan

teknologi untuk memproduksi alat-alat ini (weakness). Salah satu alternative

untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah melalui strategi WO,

yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan perusahaan

lain yang memiliki kompetensi.

2.4.1.3 Strategi ST (Strength-Threat)

Melalui strategi ini perusahan berusaha untuk menghindari atau

mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti

bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman.salah satu

contoh strategi ST adalah ketika perusahaan Texas Instrument mendapatkan dana

hampir $700 juta dari hasil denda Sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang

melanggar hak paten pad produk semiconductor memory chips ciptaannya

(Strenght). Akan tetapi, perusahan-perusahaan pesaing yang melakukan tindakan

pembajakan melakukan inovasi dan memproduksi produk sejenis yang merupakan

ancaman besar bagi perusahaan Texas Instrument.

 13

2.4.1.4 Strategi WT (Weakness-Threat)

Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi

kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suautu perusahaan yang

dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal

sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap

dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared

bankrupty, retrench, arau liquidation.

2.4.2 Aturan Ringkas Mengenai Analisis TOWS Matriks

Terdapat aturan-aturan ringkas yang harus dilakukan ketika menggunakan

analisis ini. Aturan tersebut bertujuan untuk efektifitas jalannya strategi untuk

pemasaran ini. Aturan yang harus diikuti adalah:

2.4.2.1 TOWS bersifat subjektif. Strategi ini akan berjalan jika data yang

digunakan sesuai dengan model yang dimiliki;

2.4.2.2. Anda juga bisa menggunakan model strategi lain untuk mendukung

strategi yang dijalankan;

2.4.2.3 Strategi yang digunakan termasuk juga untuk pengembangan dan

pertumbuhan internal, penggabungan, akuisisi dan joint ventura;

2.4.2.4 Harus dilakukan secara spesifik dan hindari area yang bias;

2.4.2.5 Ikuti feeling dan intuisi. Jika dirasa tidak tepat, maka gunakan konsep atau

model lain yang cocok untuk bisnis yang dijalankan.

2.4.3 Tahap menentukan strategi yang dibangun melalui matrik TOWS

 14

Secara lebih jelas,berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan

strategi dibangun melalui TOWS matrik, tahapan yang dimaksud adalah:

2.4.3.1 Buat daftar peluang eksternal perusahaan;

2.4.3.2 Buat daftar ancaman eksternal perusahaan;

2.4.3.3 Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan;

2.3.4.4 Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan;

2.4.3.5 Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan

catat hasilnya dalam sel strategi SO;

2.4.3.6 Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal

dan catat hasilnya dalam sel strategi WO;

2.4.3.7 Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal

dan catat hasilnya dalam sel strategi ST;

2.4.3.8 Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal

dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.

2. 5 Bisnis Strategi (Strategy Business)

Setelah perusahaan melakukan analisis situasional, misalnya dengan

menggunakan SWOT analysis dalam formulasi strategi menurut fit model, maka

selanjutnya akan dilakukan proses pemilihan strategi. Berbagai alternatif strategi

akan dipilih oleh perusahaan di mana selanjutnya akan sangat bergantung pada

strategi apa yang akan dibuat oleh perusahaan. Untuk sebuah perusahaan

korporasi yang terdiri atas beberapa unit bisnis, maka alternatif strategi yang akan

dibuat mencakup: strategi korporat (corporate strategy), strategi di tingkat unit

bisnis (business strategy), dan strategi fungsional (functional strategy).

 15

2.5.1 Strategi Korporat

Hesterly (dalam Ismail Solihin 2012:188) menjelaskan bahwa strategi pada

tingkat korporat (corporate level strategy) adalah berbagai tindakan yang diambil

oleh perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif (competitive

advantage) dengan menjalankan usaha diberbagai pasar (multiple markets) atau

berbagai jenis industri secara simultan.

Jenis-jenis Strategi Korporat

2.5.1.1 Strategi Pertumbuhan

Di dalam strategi pertumbuhan, perusahaan mengembangkan aktivitas usaha

baik melalui konsentrasi di dalam industri yang sekarang ini dijalankan oleh

perusahaan maupun melakukan diversifikasi dengan memasuki industri baru di

luar industri yang selama ini menjadi domain bisnis perusahaan.

Pada saat perusahaan memilih strategi pertumbuhan melalui konsentrasi

bidang industri dimana perusahaan beroperasi selama ini, maka perusahaan dapat

menggunakan strategi integrasi vertikal (vertical integration) maupun strategi

integrasi horizontal (horizontal intregation).

Integrasi vertikal (vertical intregation) dapat dilakukan perusahaan dengan

cara memperluas cakupan usaha dengan cara menguasai rantai pasokan bahan

baku atau menguasai rantai distribusi produk perusahaan. Bila perusahaan

meluaskan cakupan usahanya untuk menguasai rantai pasokan bahan baku, maka

perusahaan dikatakan melakukan integrasi ke belakang (backward integration). Di

sisi lain, apabila perusahaan memperluas cakupan usahanya dengan menguasai

 16

rantai distribusi produk ke pasar maka perusahaan dikatakan melakukan integrasi

ke depan (forward integration). Perusahaan memilih strategi integrasi vertikal

dengan tujuan memaksimalkan nilai tambah (value added) di dalam wilayah

kegiatan perusahan.

𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 𝐴𝑑𝑑𝑒𝑑− (𝑛𝑒𝑡 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒+𝑖𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒 𝑡𝑎𝑥𝑒𝑠)

Vertical Integration =
𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠−(𝑛𝑒𝑡 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒+𝑖𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒 𝑡𝑎𝑥𝑒𝑠)

Dan untuk integrasi horizontal (horizontal integration) Wheelen dan Hunger

(dalam Ismail Solihin 2012:191) menyatakan bahwa integrasi horizontal dapat

diterapkan oleh perusahaan dengan cara memperluas pasar perusahaan ke area

geografis pemasaran yang baru atau dengan meningkatkan rentang lini produk

atau jasa yang ditawarkan kepada pasar yang saat ini dilayani oleh perusahaan.

Dalam integrasi horizontal, perusahaan memperluas kegiatannya ke samping,

tetapi masih berada dalam satu rantai nilai industri.

Integrasi horizontal dapat dilakukan baik dengan proses akuisisi maupun

merger. Proses akuisisi terjadi apabila suatu perusahaan menggunakan sumber

daya keuangan yang dimilikinya (baik berasal dari penjualan saham, utang

maupun dana tunai) untuk membeli perusahaan lain. Sedangkan yang dimaksud

dengan penggabungan usaha (merger) adalah kesepakatan antara dua perusahaan

atau lebih untuk menyatukan perusahaan mereka dan menciptakan suatu entitas

baru.

Strategi pertumbuhan lainnya yang dapat dilakukan oleh perusahan yaitu

melalui pemilihan strategi diversifikasi (diversification) yang merupakan suatu

 17

proses untuk menambah satu atau lebih bisnis baru ke dalam portofolio usaha

perusahaan yang berbeda dengan bidang usaha yang dijalankan perusahaan saat

ini. Dengan demikian perusahaan terdiversifikasi (diversified company)

merupakan perusahaan yang terdiri atas dua atau lebih bisnis yang berbeda.

Diversifikasi usaha dapat dilakukan dengan baik melalui internal new venturing.

Yakni memulai sebuah bisnis baru (start-up business) yang dikembangkan dari

awal di dalam perusahaan itu sendiri atau bisa juga dilakukan melalui proses

akuisisi dengan membeli usaha lain yang sudah berjalan. Tujuan yang ingin

dicapai dari berbagai penerapan strategi tersebut adalah terjadinya maksimalisasi

laba perusahaan dalam jangka panjang. Strategi diversifikasi terbagi menjadi dua,

yakni diversifikasi yang berkaitan dengan bisnis yang saat ini dijalankan oleh

perusahaan (concentric diversification) maupun diversifikasi yang tidak

berhubungan dengan bisnis yang saat ini dijalankan perusahaan (unrelated

diversification/conglomeration).

Integrasi horizontal (horizontal integration), Wheelen dan Hunger (dalam

Ismail Solihin 2012:193) menyatakan bahwa perusahaan dapat melakukan

diversifikasi berhubungan (concentric diversification) dengan melakukan

diversifiksi ke industri yang berhubungan dengan tujuan memperoleh sinergi dan

memperkuat posisi perusahaan di pasar.

Sedangkan konglomerasi (conglomeration) merupakan bentuk diversifikasi

yang dilakukan perusahaan dengan memasuki industri baru yang tidak

berhubungan dengan industri perusahaan saat ini (unrelated diversification).

 18

2.5.1.2 Strategi Stabilitas

Menurut Wheelen dan Hunger (dalam Ismail Solihin 2012:193) menyatakan

bahwa strategi stabilitas (stability strategy) ditandai oleh berlanjutnya operasi

perusahaan dengan aktivitasnya saat ini tanpa disertai dengan perubahan arah

yang signifikan dalam pengelolaan usaha perusahaan (tidak ada penambahan

produk baru maupun pasar baru).

Menurut Wheelen dan Hunger (dalam Ismail Solihin 2012:193)

menyebutkan beberapa strategi yang termasuk ke dalam kelompok strategi

stabilitas, ada dua jenis yaitu pause with caution strategy dan no change strategy.

Pada saat perusahaan memilih strategi pause with caution strategy, Menurut

Wheelen dan Hunger (dalam Ismail Solihin 2012:194) berpendapat bahwa

perusahaan memutuskan untuk berhenti meneruskan strategi pertumbuhannya

karena pertumbuhan usaha yang dialami perusahaan melebihi apa yang

diperkirakan sebelumnya. Hal ini mengakibatkan perusahaan tidak mampu lagi

mengelola perusahaan secara efektif.

Sedangkan untuk no change strategy Menurut Wheelen dan Hunger (dalam

Ismail Solihin 2012:194) menyatakan bahwa no change strategy merupakan suatu

keutusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru, atau dengan kata lain

perusahaan memilih untuk melanjutkan operasi dan kebijakan perusahaan saat ini

karena perubahan lingkungan eksternal di masa mendatang relative telah

diramalkan oleh perusahaan.

 19

2.5.1.3 Strategi Penciutan Usaha

Perusahaan boleh jadi mempertimbangkan untuk memilih strategi penciutan

usaha (retrenchment strategy) manakala perusahaan memiliki berbagai kelemahan

pada beberapa produk atau seluruh lini produk sehingga perusahaan tidak

memperoleh keunggulan kompetitif yang mengakibatkan kinerja perusahaan

menjadi buruk, yang tercermin dari penurunan penjualan dan laba secara terus

menerus.

Menurut Wheelen dan Hunger (dalam Ismail Solihin 2012:194) menyebutkan

bahwa ada beberapa strategi yang termasuk ke dalam strategi penciutan usaha

yaitu turnaround strategy, divestment strategy, dan bankruptcy/liquidation

strategy.

Pada saat perusahaan memilih turnaround strategy ini, perusahaan

menekankan untuk melakukan perbaikan terhadap efisiensi operasional yang

dirasakan sebagai masalah utama bagi perusahaan. Dalam hal ini perusahaan

berusaha untuk segera menghentikan “pendarahan” yang terjadi akibat tidak

efisiensinya operasi perusahaan sehingga produk perusahaan tidak bisa bersaing.

Menurut Wheelen dan Hunger (dalam Ismail Solihin 2012:195) menyatakan

bahwa tidak efisiensinya operasi perusahaan dapat terjadi akibat tingginya biaya

overhead yang berasal dari berbagai kegiatan yang tidak perlu maupun tingginya

biaya produksi.

Sedangkan untuk divestment strategy Menurut Wheelen dan Hunger (dalam

Ismail Solihin 2012:195) berpendapat bahwa strategi ini dilakukan dengan cara

menjual perusahaan ke perusahaan lain dengan tujuan memperoleh harga jual

 20

yang baik bagi para pemegang saham dan dengan harapan karyawan perusahaan

masih bisa bekerja di perusahaan setelah perusahaan terjual.

Bankcruptcy/liquidation strategy yaitu keadaan dimana perusahaan dinyatakn

pailit dan harus mengalami likuidasi pada saat perusahaan tidak bisa memenuhi

kewajibannya kepada para kreditor. Likuidasi dapat ditempuh perusahaan melalui

dua cara, yaitu likuidasi secara sukarela dan likuidasi yang ditentukan lewat

pengadilan.

2.5.2 Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis (business unit strategy) merupakan strategi yang dibuat

pada level unit bisnis, divisi atau pada level produk dan strateginya lebih

ditekankan untuk meningkatkan posisi bersaing produk atau jasa perusahaan di

dalam suatu industri atau segmen pasar tertentu.

Jenis-jenis strategi unit bisnis

2.5.2.1 Kepemimpinan biaya (cost leadership)

Strategi ini dipilih oleh perusahaan yang memiliki cakupan persaingan

(competitive scope) yang luas. Dalam strategi ini perusahaan berusaha untuk

mencapai biaya paling rendah dibandingkan dengan perusahaan lainnya yang

berada di dalam satu industri yang sama. Perusahaan akan memperoleh manfaat

yang sangat besar dengan adanya keunggulan biaya. Pertama, perusahaan dapat

menentukan harga jual yang rendah tapi masih memperoleh margin yang

memadai dibanding pesaing yang menetapkan harga sama tapi memiliki biaya
 21

yang lebih tinggi. Kedua, biaya yang rendah dapat menjadi hambatan masuk

(entry barrier) bagi pesaing potensial yang ingin memasuki industri yang sama.

2.5.2.2 Diferensiasi (differentiaton)

Strategi ini juga dipertimbangkan dan dipilih oleh perusahaan yang

memiliki cakupan persaingan (competitive scope) yang luas.bila perusahaan

memutuskan untuk memakai strategi ini, perusahaan harus berusaha untuk

memiliki keunikan pada dimensi tertentudari produk yang mereka hasilkan,

dimana keunikan tersebut dapat dinilai berharga oleh pelanggan atau konsumen.

Diferensiasi yang dilakukan oleh perusahaan dapat berasal dari produk itu

sendiri, sistem pengantaran makanan, pendekatan pemasaran yang dilakukan

ataupun hal lainnya. Dari manapun sumber diferensiasi yang dilakukan

perusahaan, apabila pelanggan menganggap diferensiasi yang dilakukan

perusahaan merupakan sesuatu yang berharga maka pelanggan akan bersedia

membayar produk perusahaan dengan harga yang lebih tinggi dibandingkan

dengan produk yang menjadi saingan.

2.5.2.3 Fokus (focus)

Apabila perusahaan memilih strategi ini, maka perusahaan akan memilih

salah satu atau beberapa kelompok segmen dalam suatu industri kemudian mereka

akan mengembangkan strategi yang sesuai untuk segmen tersebut yang tidak bisa

dilayani dengan baik oleh pesaing lain yang memiliki cakupan pasar lebih luas.

Porter (dalam Ismail Solihin 2012:198) kemudian membagi ke dalam

dua jenis strategi, yakni perusahan yang memiliki strategi focus pada biaya (cost

focus) dan perusahaan yang berfokus pada diferensiasi (differentiation focus).

 22

Perusahaan yang berfokus pada biaya akan berusaha untuk meraih pelanggan

yang memiliki kebutuhan akan produk dengan biaya lebih rendah dalam suatu

industri yang tidak dapat dilayani dengan baik oleh perusahaan lain yang memiliki

cakupan pasar lebih luas. Sedangkan perusahaan yang berfokus pada differensiasi

akan berusaha meraih pelanggan yang tidak terlayani dengan baik oleh

perusahaan lain dengan menawarkan produk atau layanan yang berbeda dengan

perusahan pesain.

2.5.3 Strategi Fungsional

Strategi fungsional (functional-level strategy) merupakan strategi yang

dibuat oleh masing-masing fungsi organisasi perusahaan (misalnya strategi

pemasaran, strategi keuangan, strategi produksi) dengan tujuan menciptakan

kompetensi yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing (distinctive

competencies), yang akrab meningkatkan keunggulan kompetitif. Strategi ini

berisi rencana tindakan yang akan dilakukan para manajer pada jenjang fungsional

yang akan menunjang pencapaian tujuan divisi dan korporasi.

Masalah utama dalam suatu perencanaan adalah masalah konsistensi

perencanaan pada ketiga jenjang organisasi. Dalam arti, tujuan dan strategi yang

dibuat pada level fungsional harus konsisten dengan tujuan dan strategi yang

dibuat pada level divisi. Sedangkan tujuan dan strategi yang dibuat pada level

divisi harus konsisten dengan tujuan dan strategi yang dibuat pada jenjang

korporasi.
 23

2.6 Implementasi strategi

Berdasarkan kajian literatur yang dilakukan oleh Li, Guohui, dan Eppler

(dalam Ismail Solihin 2012:202) menjelaskan bahwa dalam manajemen strategic

sejauh ini lebih banyak tertuju pada perencanaan dan formulasi strategi, tetapi

para ahli manajemen masih memiliki perhatian yang kurang terhadap isu

implementasi trategi, atau yang biasa disebut oleh beberapa ahli sebagai eksekusi

strategi (executing strategy). Eksekusi strategi merupakan faktor yang sangat

menentukan bagi keberhasilan suatu strategi. Meskipun strategi yang sudah

diformulasikan dengan baik, bisa jadi tidak akan mengakibatkan perbaikan kinerja

perusahaan apabila strategi tersebut dieksekusi dengan buruk.

Berdasarkan kajian literature yang dilakukan oleh Li, Guohui, dan Eppler

(dalam Ismail Solihin 2012:202) terdapat tiga perspektif dalam memandang

pengertian dari implementasi strategi, ketiga perspektif tersebut adalah :

1) Process perspective. Menurut cara pandang ini, implementasi strategi

merupakan serangkaian langkah berurutan yang sudah direncanakan dengan

sangat cermat (a sequence of carefully planned consecutive steps).

2) Behavior perspective, cara pandang ini menganggap implementasi strategi

sebagai suatu rangkaian tindakan dan menilai tindakan-tindakan yang

dilakukan oleh pihak-pihak yang melakukan eksekusi strategi dari sudut

pandang ilmu perilaku.

3) Hybrid perspective, sebagaimana tersirat dari namanya, pendekatan ini

memandang implementasi strategi sebagai suatu kombinasi antara proses

implementasi strategi dan perilaku pihak-pihak yang mengeksekusi strategi.

 24

2.6.1 Masalah-masalah umum yang dihadapi dalam implementasi strategi

Mengutip hasil survei yang dilakukan terhadap 93 perusahaan korporasi

yang termasuk ke dalam Fortune 500, Wheelen dan Hunger (dalam Ismail Solihin

2020:204), menyebutkan berbagai masalah yang umumnya dihadapi perusahaan

pada saat mereka melakukan implementasi strategi, sebagai berikut:

2.6.1.1 Implementasi strategi sering kali memerlukan waktu yang lebih lama

dibandingkan dengan waktu yang dibutuhkan untuk membuat

perencanaan.

2.6.1.2 Masalah-masalah besar yang sebelumnya tidak diantisipasi, muncul pada

tahap implementasi strategi

2.6.1.3 Berbagai kegiatan tidak terkoordinasi secara efektif

2.6.1.4 Berbagai kegiatan yang bersaing serta krisis yang terjadi, menyita

perhatian manajer dan mengakibatkan focus perhatian mereka tidak

tertuju pada persoalan implementasi strategi

2.6.1.5 Sumber daya manusia yang terlibat tidak memiliki kemampuan yang

memadai untuk melaksanaan pekerjaan yang dibebankan kepada mereka

2.6.1.6 Karyawan pada level organisasi yang rendah tidak dilatih dengan

memadai

2.6.1.7 Berbagai faktor lingkungan eksternal yang tidak bisa dikendalikan,

mengakibatkan munculnya berbagai masalah

2.6.1.8 Manajer yang mengepalai departemen tidak memberikan kepemimpinan

dan pengarahan yang memadai kepada para bawahannya

 25

2.6.1.9 Berbagai tugas dan kegiatan yang merupakan kunci bagi implementasi

strategi tidak dirumuskan dengan baik.

 BAB 3
IMPLEMENTASI MATERI

IMPLEMENTASI ANALISIS SITUASI DAN STRATEGI BISNIS PADA

“SEBLAK LADA HITAM TEH RINDU”

3.1 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan

3.1.1 Persaingan Antar Perusahaan Sejenis

Bidang usaha yang dijalankan oleh “Seblak Lada Hitam Teh Rindu” ini

termasuk ke dalam bidang kuliner, jika diklasifikasikan lebih khususnya yaitu

termasuk ke dalam bidang kuliner makanan pedas. Di dalam bidang usaha ini,

banyak sekali usaha lainnya yang bergerak di bidang yang sama. Terutama di

wilayah Kota Tasikmalaya ini. Dikarenakan lingkungan yang didominasi oleh

beberapa universitas, sehingga customer atau target pasar yang dituju oleh para

pelaku usaha memiliki target yang sama yaitu mahasiswa-mahasiswi yang berada

di lingkungan terdekat. Terlebih jajanan seblak ini sedang menjadi makanan yang

sedang banyak disukai oleh kalangan muda khususnya. Sehingga jika melihat

tingkat persaingan untuk bidang usaha ini, “Seblak Lada Hitam Teh Rindu” ini

memiliki banyak pesaing.

Yang diperkirakan menjadi pesaing untuk “Seblak Lada Hitam Teh Rindu”

ini ada beberapa kios, seperti “Seblak Teh Eni”, “Seblak Ceu Edah”, “Seblak

Gacor”, dan lainnya. Dikarenakan beberapa kios seblak yang telah disebutkan

sebelumnya sama-sama memiliki banyak pelanggan dan bisa disebut sebagai

beberapa kios seblak yang banyak digemari.

26
 27

Jika melihat hal seperti di atas, dapat kita lihat bahwa bidang usaha kuliner

seblak ini memiliki tingkat persaingan yang cukup tinggi. Sehingga “Seblak Lada

Hitam Teh Rindu” memiliki kesulitan untuk dapat bertahan dalam bidang usaha

ini. Dan dengan banyaknya pesaing di bidang yang sama, sehingga “Seblak Lada

Hitam Teh Rindu” ini harus memberikan harga dan kualitas yang lebih baik dari

para pesaing lainnya agar tetap bisa memiliki banyak pelanggan dan bia

mempertahankan serta mengembangkan usahanya.

3.1.2 Potensi Masuknya Pesaing Baru

Memiliki usaha dibidang yang sedang menjadi trend memiliki

kekhawatiwan yang lebih tinggi akan potensi masuknya para pesaing baru ke

dalam bidang yang sama. Hal itu dapat menjadi hambatan bagi “Seblak Lada

Hitam Teh Rindu” karena kemungkinan akan bertambahnya pesaing untuk

usahanya memiliki kemungkinan yang cukup tinggi.

Disituasi inilah, ada beberapa hal yang harus diperhatikan dan dijaga oleh

pemilik usaha. Seperti persaingan harga dan persaingan rasa makanan. Persaingan

harga menjadi hal utama dan tidak bisa dianggap sebagai hal kecil, karena harga

merupakan pertimbangan yang pertama bagi para pelanggan. Dan hal penting

lainnya yaitu persaingan rasa atau kualitas dari makanan yang disajikan. Karna

rasa dan kualitas dari makanan itu sendiri merupakan hal utama yang harus

diperhatikan bagi para pelaku usaha yang bergerak di bidang kuliner.

Namun, bagi “Seblak Lada Hitam Teh Rindu” hal tersebut bukan menjadi

hal besar, karena pemilik sudah mempertimbangkan hal-hal tersebut. Untuk

perihal harga, harga yang diberikan tidak terlalu murah dan juga terlalu mahal,
 28

hampir sama dengan pesaing yang lain danpastinya masih terjangkau bagi para

pelajar. Namun, untuk masalah rasa, pemilik memliki kepercayaan diri yang

bagus karena bumbu yang mereka gunakan memiliki ciri khas yang berbeda

dengan pesaing yang lainnya. Dan karena hal itu, “Seblak Lada Hitam Teh Rindu”

masih memiliki banyak pelanggan walaupun sudah banyak pesaing lain di bidang

usaha yang sama.

3.1.3 Potensi Pengembangan Produk Pengganti

Sudah diketahui bahwa jajanan seblak ini memiliki banyak pesaing dengan

jarak antar kios yang satu dan kios yang lainnya tidak terlalu jauh. Produk

pengganti bisa berupa seblak dari kios yang berbeda, ataupun makanan pedas

berkuah yang lainnya seperti bakso.

Produk pengganti tersebut dapat mempengaruhi tingkat penjualan pemilik

usaha. Karena dengan banyaknya produk pengganti bisa mengurangi tingkat

pemintaan pada “Seblak Lada Hitam Teh Rindu” dikarenakan banyaknya pilihan

lain, dan jika permintaan menurun maka akan mengakibatkan penurunan omset.

3.1.4 Daya Tawar Pemasok

“Seblak Lada Hitam Teh Rindu” ini tidak menyediakan bahan baku sendiri,

namun bekerja sama dengan beberapa pemasok. Dan pemilik “Seblak Lada Hitam

Teh Rindu” memiliki hubungan yang baik dengan para pemasok dan tidak

mengalami kesulitan dalam mencari pemasok. Hal tersebut dikarenakan pemilik

sudah menekuni usaha di bidang ini untuk waktu yang cukup lama, sehingga

sudah memiliki daftar pemasok tetap dan pemasok cadangan apabila ada hal-hal

yang tidak terduga seperti barang yang diminta sedang kosong atau habis di
 29

pemasok tetap, maka pemilik memiliki beberapa pemasok cadangan yang dapat

menyediakan barang yang memiliki kualitas yang sama dan haga yang tidak

terlalu mahal. Dan berkat hubungan baik itu, pemasok selalu memberikan price

list khusus yang pastinya lebih murah dari harga normal dan seringkali

memeberikan diskon-diskon lainnya.

Dikarenakan hubungan baik antara pemasok dan pemilik usaha maka

memberikan peluang yang bagus kepada pemilik usaha, karena pemasok sudah

memiliki kepercayaan dan dari itu pemasok bisa memberikan harga yang lebih

murah dari harga normalnya.

3.1.5 Daya Tawar Konsumen

Permintaan dari konsumen pastinya makanan yang dijual “Seblak Lada

Hitam Teh Rindu” dapat menyajikan makanan dengan rasa yang konsisten

enaknya dan selalu beroperasi pada jam operasi yang sudah ditentukan.

Dikarenakan produk yang dijual adalah makanan yang beberapa bahan baku nya

mudah kadaluarsa, hal itu harus mendapat perhatian yang tinggi dari pemilik

usaha, untuk selalu memastikan bahwa bahan-bahan yang akan diolah nantinya

dalam kondisi yang baik.

Daya tawar konsumen pada “Seblak Lada Hitam Teh Rindu” cukup besar,

hal itu dikarenakan harga yang ditawarkan cukup ramah bagi mahasiswa atau

anak muda, dan juga rasa yang ditawarkan sangat menjanjikan. Selain itu,

pemilihan lokasi kios yang berada di dekat pemberhentian lampu merah membuat

kios “Seblak Lada Hitam Teh Rindu” mendapat perhatian banyak orang dan

dengan aroma yang tercium dari kios membuat calon pelanggan penasaran akan
 30

kios “Seblak Lada Hitam Teh Rindu”, hal tersebut hal yang bagus karena bisa

dijadikan sebagai strategi untuk mengenalkan usaha kepada masyarakat.

3.2 Analisis Lingkungan Internal (Analisis Rantai Nilai Korporasi)

3.2.1 Pemasaran
Perusahaan memiliki cara yang berbeda dalam memasarkan produknya.
Sistem pemasaran yang dilakukan oleh Seblak Lada Hitam Teh Rindu yaitu
dengan menunggu konsumen datang ke lokasi kedai, bisa dimakan ditempat atau
dibungkus untuk di bawa pulang. Proses promosi ini yaitu melalui media sosial
seperti instagram, whatsapp, facebook dan yang lainnya, serta menggunakan
strategi pemasaran Word Of Mouth (dari mulut ke mulut). Word Of Mouth adalah
istilah yang umum dan sering dipergunakan oleh pelaku bisnis/pengusaha yaitu
berbagi pengalaman dari konsumen ke konsumen yang lain. Untuk
mengembangkan usahanya, pemilik kedai ini sering mengikuti berbagai event
kewirausahaan, sehingga usaha nya sekarang sudah cukup dikatakan sukses.
3.2.2 Keuangan
Seblak Lada Hitam Teh Rindu ini didirikan dengan modal sendiri, tidak
dibantu dengan pinjaman dari bank atau orang lain. Fungsi keuangan dijalankan
oleh pemilik itu sendiri. Pencatatan keuangan masih dilakukan secara manual,
karena menurut pemilik lebih efektif dan efisien jika pencatatan dilakukan secara
manual.
3.2.3 Fungsi operasional
Ada tahapan produksi dalam usaha Seblak Lada Hitam Teh Rindu ini,
karena merupakan usaha di bidang kuliner. Proses produksi dilakukan jika ada
konsumen yang memesan, baik secara online atau datang secara langsung ke
kedai. Adapun alat yang digunakan dalam produksi, seperti wajan, sepatula,
kompor gas, mesin blender,wadah, mangkok,pisau,sendok,dan lain-lain. Bahan-
bahan yang dibutuhkan yaitu kerupuk, telur, bakso, tulang, ceker, aneka mie,
sayuran, bumbu yang digunakan, kencur, jeruk dan beberapa toping yang lainnya.
 31

Proses pembuatan seblak:

1) Pertama-tama, masukan bahan-bahan bumbu halus resep Seblak Lada Hitam
Teh Rindu yakni bawang putih, bawang merah, cabai merah, dan kencur
kedalam blender dan haluskan semuanya.
2) Kedua, tuangkan minyak ke dalam wajan dan panaskan minyak.
3) Ketiga, masukkan bumbu halus ke dalam wajan tersebut dan tumis bumbu
halus hingga mengeluarkan aroma harum.
4) Setelah itu, tambahkan air ke dalam wajan dan bumbu tersebut lalu aduk
merata.
5) Kemudian, masukkan kerupuk dan beberapa toping lainnya sesuai selera
yang tersedia di menu pilihan, masak hingga air terlihat mendidih dan tekstur
kerupuk lembek.
6) Selanjutnya, masukkan juga sayuran dan daun jeruk ke dalam wajan dan
tambahkan saus, garam, kaldu bubuk, dan gula pasir untuk menambah
citarasa seblak.
7) Setelah semua bahan terasa empuk dan matang, maka matikan kompor. Lalu,
angkat seblak dan sajikan dalam mangkuk, sajikan dengan perasan jeruk.

Langkah-langkah dalam memsan seblak:

Pelanggan memasukki kios
Pelanggan membayar
Pesanan akan mulai
sejumlah menu yang
diproses/dimasak
dipesan

Jika take away, tunggu

Pesanan akan dihitung
Pelanggan mengambil sampai pesanan selesai,
berdasarkan menu atau
piring yang telah jika sudah selesai akan
apa saja yang kita ambil
disediakan dipanggil sesuai nama
sebelumnya
pemesan

Setelah selesai piring

Jika dine in, pesanan akan
Memilih menu atau bahan diserahkan kepada
langsung diantarkan
apa saja yang diinginkan pegawai/pemilik kios yang
setelah selesai
bertugas

Gambar 3.2.3 alur pemesanan seblak

 32

3.2.4 Fungsi sumber daya manusia

Dalam usaha Seblak Lada Hitam Teh Rindu terdapat 1 pemilik dan 7
karyawan. Kriteria karyawan yang dibutuhkan oleh kedai tersebut yaitu harus
menguasai semua proses produksi yang ada. Maka , untuk setiap karyawannya
tidak ada pembagian tugas secara khusus. Siatem ini ditetapkan untuk
menghindari ketidakefisienan ketika salah satu pegawai berhalangan hadir.
Dengan adanya sistem yang ditetapkan, maka tugas dari karyawan yang
berhalangan hadir mudah untuk di handle oleh karyawan yang lain. Dan khusus
untuk karyawan yang sedang bertugas memasak akan dikenakan 2 shift kerja
bergilir.
Untuk jam kerja nya yaitu sekitar 8 jam per hari. Karena walaupun kedai
rata-rata mulai buka pukul 10.00-22.00 namun untuk karyawan diharuskan datang
sekitar 30 menit sampai 1 jam lebih awal untuk persiapan. Para karyawan yang
bekerja di kedai ini merasa nyaman bekerja di sana. Karena pemilik yang baik,
gaji yang layak dan juga lingkungan yang bisa membuat para karyawan nyaman
bekerja di sana.
 33

3.3 Analisis SWOT

Tabel 3.3 Analisis SWOT

Internal

Eksternal
Kekuatan Kelemahan Peluang
Ancaman (Threats)
(Strength) (Weakness) (Opportunity)
1. Selalu menjaga 1. Pemasok yang 1. Memiliki rasa 1. Banyak pesaing di
kualitas baik tidak tetap. dengan ciri khas luar sana yang
dari segi rasa 2. Terlalu tersendiri, menjual seblak
dan bahan baku banyaknya berbeda dengan dengan rasa yang
yang pesaing yang rasa seblak lebih enak, harga
digunakan. menjual lainnya. lebih murah dan
2. Pelayanan yang produk serupa. 2. Membuat bahkan sudah
diberikan cukup 3. Harga yang produk frozen memiliki nama
memuaskan. cenderung supaya tahan brand dan
3. Sudah sedikit lebih lama dan dapat membuka
bekerjasama mahal dari dijual di beberapa cabang.
dengan layanan pesaing. marketplace. 2. Harga bahan baku
pesan antar. 4. Baru memiliki 3. Menyajikan yang kurang stabil
4. Lokasi usaha satu cabang, beberapa toping di pasar, bahkan
yang cukup itupun baru sehingga cenderung terus
strategis dekat berjarak tidak lebih menarik menaik dan
lampu merah jauh dari dan bervariasi. sulitnya bahan
dan berada di tempat kedai baku karena
lingkungan pusatnya. banyaknya
kampus. penjual seblak.
5. Mewajibkan 3. Kecanggihan
semua internet
karyawan untuk memudahkan
 34

bisa melakukan pesaing

setiap pekerjaan menemukan resep
yang ada. yang sama untuk
ditiru.

Strategi SO Strategi WO Strategi ST Strategi WT

1. Selalu terbuka 1. Menjaga 1. Melakukan 1. Memiliki
terhadap kualitas rasa perluasan usaha pemasok yang
mahasiswa yang dengan ciri dengan tetap sehingga
ingin khasnya membuka bisa selalu sedia
melakukan supaya tidak cabang-cabang ketika bahan
penelitian berubah. (W2, di tempat lain dibutuhkan dan
terhadap O1). dengan tentunya bisa
usahanya, 2. Membuka pertimbangan mendapatkan
dimana hal produk frozen lokasi yang harga yang lebih
tersebut juga dengan strategis. (S1, murah. (W1, W3,
sebagai ajang kualitas dan S2, S3, T1). T2).
promosi. (S1, rasa yang 2. Memanfaatkan
S2, S3, S4, O1, sama. (W2, media internet
O3). W4, O1, O2, untuk melakukan
O3). promosi dan
perluasan
jangkauan
konsumen. (W2,
W4, T3).
 35

3.4 Formulasi Strategi

Strategi yang digunakan oleh Seblak Lada Hitam Teh Rindu selama ini yaitu

dengan tetap menjaga kualitas pelayanan dan mengutamakan spesifikasi rasa yang

sesuai dengan permintaan pembeli, tetapi juga didukung dengan harga yang

kompetitif. Namun dengan hanya menggunakan strategi tersebut tidak akan dapat

membuat penjualan Seblak Lada Hitam Teh Rindu menjadi meningkat terus

menerus karena pasti akan membuat penjualan menurun sehingga perlu didukung

oleh strategi-strategi lain yang dapat meningkatkan penjualan.

Berdasarkan matriks SWOT, maka strategi alternatif yang bisa dihasilkan

adalah sebagai berikut:

3.4.1 Strategi SO (Strenght-Opportunity)

Merupakan strategi yang digunakan untuk memanfaatkan peluang. Strategi

yang bisa diterapkan pada Seblak Lada Hitam Teh Rindu guna meningkatkan

kekuatan bersaing usaha dalam menanggapi peluang-peluang yang ada, yaitu

dengan melakukan pengembangan pasar dalam dan luar kota dengan cara

membuat produk frozen dengan cara tersebut Seblak Lada Hitam Teh Rindu dapat

didistribusikan ke seluruh kota di Indonesia melalui e-commerce, selain itu

dengan adanya produk frozen produk dapat bertahan lebih lama. Perusahaan yang

sudah memiliki kekuatan dalam memanfaatkan teknologi pesan antar dapat

dimanfaatkan dan dikembangkan juga dengan cara menyajikan lebih banyak

toping untuk pesan antar tersebut. Lokasi Seblak Lada Hitam Teh Rindu yang
 36

cukup strategi dapat menjadi peluang untuk meningkatkan penjualan dengan

mempertahankan dan memeberikan harga promo di waktu waktu tertentu.

3.4.2 Strategi WO (Weakness-Opportunity)

Merupakan strategi yang digunakan untuk mengatasi kelemahan dengan

memanfaatkan peluang. Dengan strategi ini perusahaan dapat memperbaiki

kelemahan perusahaan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang

dapat digunakan perusahaan adalah sebagai berikut; perusahaan dapat mencari

supplier tetap agar memperlancar proses produksi, perusahaan memiliki saingan

yang cukup banyak di daerah sekitar maka sebaiknya perusahaan memiliki ciri

khas tersendiri untuk produknya tentu dengan tetap meningkatkan kualitas dan

cita rasa yang diberikan.

3.4.3 Strategi ST (Strenght-Threats)

Merupakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman.

Ancaman yang dihadapi perusahaan ini meliputi banyaknya pesaing yang

menawarkan produk serupa dengan harga yang lebih lebih terjangkau bahkan ada

yang sudah memiliki bran yang cukup terkenal, harga bahan baku yang kurang

stabil yang cenderung terus mengalami kenaikan, serta kecanggihan internet yang

memudahkan siapa saja untuk menemukan resep sama untuk ditiru. Strategi yang

dapat digunakan perusahan untuk menghadapi ancaman tersebut dengan

memanfaatkan kekuatan yang dimiliki meliputi; memberikan harga promo di

waktu atau tanggal tertentu, meningkatkan kualitas pelayanan dan cita rasa,

bekerja sama dan mencari pemasok bahan baku tetap, meskipun zaman sudah

canggih dan semua orang bisa mengakses internet untuk mendapatkan resep yang
 37

mirip namun tidak semua orang bisa meniru rasa yang sama persis dengan rasa

yang diberikan Seblak Lada Hitam Teh Rindu, oleh karena itu Seblak Lada Hitam

Teh Rindu harus memiliki rasa yang khas dan tetap disukai pelanggan.

3.4.4 Strategi WT (Weakness-Threats)

Merupakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk menghindari

ancaman. Strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan, sebagai berikut; mencari

pemasok tetap, meningkatkan kualitas pelayanan, meningkatkan dan menjaga cita

rasa, memberikan harga promo di hari hari tertentu.

3.5 Implikasi Manajerial

Melihat persaingan bisnis di bidang kuliner cukup ketat membuat setiap

pebisnis harus memilki strategi-strategi khusus untuk menghadapi persaingan

yang ada. Berdasarkan hasil analisis, kedai seblak Lada Hitam ini sedang berada

ditahap pengembangan dilihat dari mulai dibukanya satu cabang baru. Strategi

yang dilakukan oleh kedai seblak Lada Hitam sampai saat ini bisa dikatakan

sudah cukup baik. Namun disini karena usaha sedang pada masa pertumbuhan

maka strategi yang bisa digunakan yaitu strategi intensif, dimana strategi ini

digunakan untuk menghindari terjadinya penurunan usaha. Jenis strategi yang bisa

dilakukan dengan strategi intensif, yaitu:

3.5.1 Strategi Penetrasi Pasar

1) Harus selalu menjaga kualitas rasa dan pelayanan, sehingga konsumen tidak

mudah beralih ke pesaing lainnya.

2) Melakukan berbagai macam promosi terutama melalui media internet dan

lainnya untuk menarik konsumen.

 38

3) Membuat program khusus atau promo menarik dengan memberikan harga

khusus kepada konsumen, terutama bagi konsumen yang sudah berlangganan.

3.5.2 Strategi Pengembangan Pasar

1) Dengan melakukan perluasan usaha ke wilayah-wilayah yang cukup strategis

dengan pesaing yang tidak terlalu banyak.

2) Membuat produk frozen yang mana bisa dipasarkan di marketplace, sehingga

pendistribusian menjadi lebih jauh.

 BAB 4
KESIMPULAN DAN SARAN

4.1 Kesimpulan

Perusahaan dalam rangka mengembangkan usahanya memerlukan sebuah

strategi. Dalam perumusan strategi diperlukan sebuah analisis situasi, yang mana

pada tahap analisis situasi ini perusahaan dapat memahami lingkungan yang baik

untuk sekarang dan masa depan yang akan berdampak pada perusahaan baik dari

sisi eksternal maupun sisi internal. Untuk melakukan analisis situasi maka perlu

dilakukan dengan pendekatan Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats

(SWOT). Pendekatan SWOT sendiri memiliki berbagai macam kelemahan dan

keterbatasan karena cakupannya yang terlalu luas, dan terdapat beberapa faktor

yang mempengaruhi pendekatan ini seperti faktor eksternal dan internal. Namun,

pendekatan SWOT ini seringkali digunakan oleh perusahaan untuk merancang

strategi pengembangan karena cenderung sederhana dan mudah diterapkan.

Setelah melakukan analisis situasi menggunakan pendekatan SWOT untuk

merancang startegi yang bisa digunakan perusahaan bisa menggunakan matriks

SWOT yang terdiri dari Strategi SO (Strength-Opportunity), Strategi WO

(Weakness-Opportunity), Strategi ST (Strength-Threat), dan Strategi WT

(Weakness-Threat). Tidak hanya sampai penggunaan matriks SWOT, selanjutnya

untuk sebuah perusahaan korporasi yang terdiri dari beberapa unit bisnis, ada

alternatif strategi yang akan dibuat mencakup strategi korporat (corporate

39
 40

strategy), strategi di tingkat unit bisnis (business strategy), dan strategi fungsional

(functional strategy).

Eksekusi strategi merupakan faktor paling penting, dimana strategi yang telah

ditentukan melalui analisis situasi diterapkan sehingga akan mengakibatkan

perbaikan terhadap kinerja perusahaan atau tidak. Karena biasanya ketika

mengeksekusi sebuah strategi akan menemukan hambatan, misalnya ketika

pengimplementasian startegi memerlukan waktu yang lebih lama tidak sesuai

pada rencana, dan permasalahan lainnya.

Dilihat dari analisis situasi eksternal, kedai Lada Hitam memiliki persaingan

yang cukup ketat karena banyaknya produk serupa yang dijual di sekitaran

lingkungan tempat usaha dijalankan. Tidak menutup kemungkinan juga

kedepannya akan mengalami penurunan dalam penjualan. Juga dilihat dari

analisis internal, kedai Lada Hitam masih memiliki berbagai macam kekurangan

sehingga beberapa aspek perlu ditingkatkan. Dengan menggunakan pendekatan

SWOT dapat dilihat kekuatan dan peluang yang bisa digunakan oleh kedai Lada

Hitam untuk mengatasi kelemahan dan tantangan yang dimiliki, serta

memperkirakan strategi seperti apa yang cocok untuk perkembangan usaha

kedepannya dalam jangka panjang.

4.2 Saran

Berdasarkan hasil analisis SWOT dan kesimpulan yang telah dijelaskan, ada

beberapa saran untuk pengembangan usaha yang bisa dilakukan, yaitu:

 41

4.2.1 Kedai Lada Hitam mencari tempat yang strategis untuk membuka cabang,

dimana tempat tersebut persaingannya tidak terlalu ketat.

4.2.2 Kedai Lada Hitam bisa mempertimbangkan untuk membuat produk prozen,

sehingga dapat memperluas distribusi pemasaran.

4.2.3 Kedai Lada Hitam meningkatkan promosi penjualan melalui berbagai

macam media sosial dengan tampilan yang menarik konsumen.

 DAFTAR PUSTAKA

Anggraeni, T. F. (2021). Faktor-Faktor yang Mempengaruhi SWOT: Strategi

Pengembangan SDM, Strategi Bisnis, dan Strategi MSDM (suatu kajian
studi literatur manajemen sumber daya manusia). Jurnal Ekonomi
Manajemen Sistem Informasi. Volume 2. 619-629.

Chaffey, Dave (2011). E-Business and E-Commerce Management. England:

Person EducationLimited, h. 26-29.

Gunawan, Cinthya Elika Putri. (2017). Analisis Strategi Bisnis pada Pt. Omega
Internusa Sidoarjo. Jurnal Agora. [Online]. Vol. 5, No. 1. Halaman
tersedia di: https://media.neliti.com/media/publications/57198-ID-
none.pdf. (diakses pada 26 Agustus 2022).

Mbizmarket. (2021). Pengenalan Analisis TOWS Matrix dalam Kegiatan Bisnis.

[Online]. https://www.mbizmarket.co.id/news/pengenalan-analisis-tows-
matrix-dalam-kegiatan-bisnis/. (Diakses pada 26 Agustus 2022).

Pardzaki, Helmy Luthfi. (2021). Analisis Situasi dan Strategi Bisnis. [Online].
Halaman tersedia di: https://helmyluthfi.wordpress.com/analisis-situasi-
dan-strategi-bisnis/. (Diakses pada 26 Agustus 2022).

Pearce, John A. Robinson JR, Richard B, alih bahasa Yanivi Bachtiar dan
Christines. 2007. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi dan
Pengendalian. Buku Satu. Penerbit Salemba Empat. Jakarta.

Rudianto. (2013). Akuntansi Manajemen: Informasi untuk Pengambilan

Keputusan Strategis. Penerbit Erlangga, Jakarta Timur.

Solihin, Ismail (2012). Manajemen StratejikI. Penerbit Erlangga, Jakarta Timur.

42